tốt nhưng năng lực chủ yếu là kiến thức, kinh nghiệm chưa cao được coi là những chiến mã, và cũng rất cần để tích lũy thêm cho nhân viên đó các kiến thức chuyên môn sâu để đáp ứng với yê
Trang 1ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN – NHÌN TỪ GÓC ĐỘ NGƯỜI TRONG CUỘC
ThS Đỗ Vũ Phương Anh
Phó TGĐ Tập đoàn Doji
“Khung năng lực là một công cụ hữu hiệu giúp các nhà quản trị nhân
sự đánh giá nhân viên Từ kết quả đánh giá đó, các nhà quản trị nhân
sự có thể tham vấn cho lãnh đạo doanh nghiệp, trưởng các bộ phận dùng người đúng chỗ, giao đúng việc Khung năng lực cũng được xem là công cụ cần thiết cho việc quy hoạch nguồn nhân lực.”
Đánh giá nhân viên thế nào cho đúng?
Ai cũng nói rằng nhân lực là yếu tố quan trọng nhất và quyết định tới sự thành bại của doanh nghiệp Nguồn nhân lực ở đây không phải chỉ nhìn ở góc độ là số lượng người lao động nhiều hay ít, thời gian làm việc ngắn hay dài, mà nhìn đến tận cùng của yếu tố nhân lực trong một tổ chức thì đó chính là năng lực làm việc và kết quả làm việc của mỗi cá nhân đóng góp cho tổ chức đó Năng lực làm việc càng cao, kết quả làm việc có hiệu suất càng lớn thì chứng tỏ nguồn nhân lực của tổ chức đó càng mạnh và ngược lại Năng lực là yếu tố đầu vào, kết quả hay thành tích là yếu tố đầu
ra, hai chỉ số này có mối quan hệ biện chứng với nhau và đa phần
là theo chiều thuận Người có năng lực làm việc tốt hay còn gọi là năng lực hoàn thành công việc tốt thì thường cho kết quả công việc tốt và ngược lại Tuy nhiên cũng có ngoại lệ Theo lý thuyết cung phần tư với trục tung là năng lực và trục hoành là thành tích làm việc, những người vừa có năng lực tốt vừa có kết quả làm việc tốt (khoảng 10% trên tổng số nhân lực) được coi là những “ngôi sao” trong doanh nghiệp Ở phía đối nghịch, nhân viên có cả hai chỉ
số thấp được coi là “những thanh gỗ mục” vì không đóng góp được
gì cho tổ chức (cũng khoảng 10%) Còn lại, người có năng lực tốt nhưng kết quả chưa cao thì vẫn được coi là các học giả, cần đưa họ vào với thời cuộc nhiều hơn Cuối cùng là người có kết quả làm việc
QUẢN LÝ, ĐÀO TẠO
VÀ SỬ DỤNG NHÂN LỰC, NHÂN TÀI
Trang 2tốt nhưng năng lực (chủ yếu là kiến thức, kinh nghiệm)
chưa cao được coi là những chiến mã, và cũng rất
cần để tích lũy thêm cho nhân viên đó các kiến thức
chuyên môn sâu để đáp ứng với yêu cầu công việc và
sự phát triển bền vững của doanh nghiệp
Vậy, chính sách nguồn nhân lực, nếu đi từ bản chất
vấn đề, chính là một kế hoạch, phương pháp hay
cách thức tổng thể để có thể tuyển dụng, chiêu mộ,
duy trì, đào tạo, bồi dưỡng phát triển những năng lực
cá nhân cần thiết cho hiệu quả công việc ở đầu ra,
từ đó hình thành nên sức mạnh năng lực của doanh
nghiệp, tạo ra các kết quả, lợi ích, lợi nhuận cho
doanh nghiệp
Cổ nhân đã có câu: “Tìm người cho việc thì thuận, tìm
việc cho người thì loạn” Có nghĩa quy trình chuẩn sẽ
là: khi hình thành và trong quá trình phát triển, doanh
nghiệp vạch ra một hệ thống cơ cấu tổ chức với những
vị trí chức danh phù hợp, sau đó sẽ tìm người thích
hợp để đảm nhận các vị trí đó Đó là thuận Nhưng
trên thực tế, khi khởi đầu doanh nghiệp, đặc biệt là
các doanh nghiệp ngoài quốc doanh vốn đa phần là
doanh nghiệp vừa và nhỏ, yếu tố quen biết, thân tình
và quan hệ được đặt lên hàng đầu khi tuyển chọn
người ở các vị trí quan trọng Điều này dẫn đến tình
trạng khi doanh nghiệp bắt đầu lớn lên, phát triển,
mở rộng, yếu tố năng lực cá nhân đặt ra rất cấp thiết
thì doanh nghiệp vừa phải lo đi tìm người bù đắp, vừa
phải quy hoạch và giao việc lại cho những người đang
tồn tại và đang không thích ứng được với những đòi
hỏi gắt gao của thị trường, của thời cuộc Thường thì
bài toán sa thải chỉ là nước cờ cuối cùng cực chẳng đã,
nhất là với những nhân viên lâu năm và có quan hệ
quen biết với chủ doanh nghiệp thì việc “xóa cờ chơi
lại” là điều không tưởng Cho nên vấn đề đặt ra là làm
sao tìm được vị trí công việc thích hợp để bố trí, giao
việc lại cho những người đó, làm sao giúp họ phát
huy được những mặt mạnh, hạn chế mặt yếu và tụt
hậu của mình Điều này không dễ, nên hay dẫn đến
“loạn”, và làm những nhà quản trị nguồn nhân lực hay
phòng nhân sự của doanh nghiệp rất đau đầu bởi rất
khó để có thể đi theo 4 chữ “đúng người, đúng việc”
Một vấn đề cấp thiết đặt ra là cho dù tuyển dụng mới
hay bố trí, thuyên chuyển, giao việc lại cho những nhân
viên hiện thời thì tiêu chí nào để giúp cho việc tuyển
dụng, bố trí, hay thuyên chuyển đó là phù hợp, căn cứ
nào để xác nhận rằng đó là một bài toán nhân lực tốt
Đánh giá một con người đã là khó, đánh giá mức độ
phù hợp của anh ta đối với công việc anh ta được giao
còn khó hơn nếu không có tiêu chí, tiêu chuẩn cụ thể
Thường thì với những hiểu biết không quá sâu về chuyên môn, các nhà quản trị nhân lực thường rơi vào cái bẫy của “nhiễu thông tin”, có nghĩa là thông tin về khả năng làm việc của một nhân viên khi đến với phòng nhân sự có thể thiếu khách quan, hoặc mang tính chung chung, đại khái vì họ không có điều kiện hiểu biết sâu để đánh giá một ứng viên tuyển dụng cho chuẩn, hay đi vào ngóc ngách từng phòng ban, bộ phận để hiểu rõ một nhân viên hiện tại đang
làm việc ra sao Các cán bộ quản lý trực tiếp thì thường coi việc đánh giá nhân viên lại là của phòng nhân sự, chỉ tập trung vào sự vụ và công việc giải quyết hàng ngày cũng như đo lường khả năng của nhân viên dựa trên kết quả cụ thể trước mắt Còn cấp điều hành hay lãnh đạo thì lại có xu hướng đánh giá năng lực nhân viên qua kinh nghiệm và cảm tính cũng như cảm tình
cá nhân (dù họ không hề muốn thế), hay bị ảnh hưởng bởi những sự kiện gần nhất hơn là có cái nhìn toàn cục cho cả quá trình Hơn nữa, đánh giá dù có đúng,
có trúng thì việc chỉ ra và thuyết phục nhân viên đó là
“chúng tôi đánh giá anh đúng và anh nên ở vị trí công việc này là phù hợp” là điều khá khó, nhất là khi phải thay đổi một tập quán làm việc và vị trí làm việc của một số nhân viên “cây đa cây đề” lâu năm trong doanh nghiệp Do đó lại một lần nữa, việc tuyển dụng hay bố
trí nhân sự không “đúng người, đúng việc” là bài toán khó muôn thưở, làm lãng phí rất nhiều tiền bạc và công sức của doanh nghiệp để có thể có được hiệu quả và chất lượng lao động tốt nhất
Khi nhìn nhận và phân tích sâu tất cả các vấn đề trên, một số nhà quản trị nhân sự đã thấy được một điều, làm sao phải có một công cụ đánh giá chuẩn, một thước đo đúng, không chỉ đo đầu vào là năng lực, mà phải tương hợp giữa đầu vào năng lực và đầu ra kết quả để lên một khung tiêu chí chung cho một vị trí chức danh, đặc biệt là từ cấp trưởng nhóm Chẳng hạn ở vị trí này, với việc quản lý từng này nhân viên, yêu cầu một tuần/tháng/quý/năm cần phải cho ra bao nhiêu sản phẩm, hoàn thành được bao nhiêu
kế hoạch hay xử lý được bao nhiêu công việc thì cần những tiêu chuẩn gì, từ kiến thức, kinh nghiệm chuyên môn, từ kĩ năng tác nghiệp, tinh thần thái độ làm việc cho đến cả các yếu tố ngoại vi ảnh hưởng đến năng lực làm việc như nhân thân, hoàn cảnh cá nhân, tính cách, sở thích Ngoài ra, mỗi một tiêu chí lại được đặt các thứ tự ưu tiên khác nhau, chẳng hạn như ở vị trí này thì yếu tố cẩn thận và chuẩn chỉnh được đặt lên hàng đầu trong khi sự sáng tạo hay khả năng thích nghi lại là điều cần thiết cho một vị trí công việc khác
Trang 3Khác với các doanh nghiệp nước ngoài vốn không
xa lạ với những lý thuyết quản trị hiện đại, các doanh
nghiệp trong nước vẫn còn ngại ngần khi triển khai
công tác đánh giá bởi hai từ “đánh giá” vẫn còn được
hiểu khá nhạy cảm và thiên về ý nghĩa tiêu cực
Thường thì các chương trình đánh giá trong doanh
nghiệp chỉ được thực hiện cho có, khoảng 1 năm/
lần trên diện rộng và chỉ có ý nghĩa phục vụ cho việc
tăng lương, chia thưởng cuối năm chứ không nhằm
mục đích lâu dài là phát triển nhân viên và động viên
nhân viên Những người đóng vai “người đi đánh giá”
thì thiếu công cụ đo lường để đánh giá (ví dụ như
khung năng lực), thiếu thông tin để đánh giá, thiếu
cả mục tiêu cụ thể đặt ra ban đầu cho nhân viên để
sau đó đánh giá xem họ đã hoàn thành mục tiêu như
thế nào, thiếu tính khách quan và công bằng trong
đánh giá, và hơn hết cả là thiếu sự nhận thức về tầm
quan trọng của công tác đánh giá, cho rằng mình đã
rất hiểu nhân viên và đủ khả năng quản lý, lãnh đạo
họ Ngoài ra tâm lý ngại nhân viên có phản ứng tiêu
cực, muốn quan hệ giữa người “đi đánh giá” và người
“nhận đánh giá” cũng như “bệnh thành tích” đã dẫn
đến việc các nhà đánh giá có xu hướng đánh giá cao
nhân viên ở những kỳ đánh giá trên diện rộng, hoặc
là với nhân viên yếu kém thì cũng cố cho họ đạt điểm
chuẩn để đảm bảo không có sự thay đổi xáo trộn gì
về lương bổng, vị trí, chức danh của nhân viên đó sau
kỳ đánh giá Thế là “thi xong xuôi tất cả lại về”
Khung năng lực: công cụ không thể thiếu của các
nhà quản trị nhân sự
Khái quát về khung năng lực
Khái niệm năng lực (competency) đã không còn
xa lạ với những nhà nghiên cứu cũng như quản trị
nhân sự Cùng với “quản trị theo mục tiêu” và “quản
lý chất lượng toàn diện”, “quản trị năng lực” là một
“phát minh quan trọng” trong quản trị nguồn nhân
lực Horton (2002)1 thậm chí còn xem quản trị năng
lực là quản trị chiến lược trong nhân sự Khung năng
lực (hay còn còn là mô hình năng lực) vốn trước đây
chỉ được biết đến tại các doanh nghiệp thì nay đã trở
thành một “sổ tay quản trị nhân sự” phổ biến trong cả
khu vực tư và công
Theo Hoevemeyer (2004), năng lực được định nghĩa
là thái độ, kiến thức và kỹ năng cần có để hoàn thành
một công việc trong một hoàn cảnh cụ thể Các cá
nhân có năng lực khác nhau sẽ được giao thực thi các
1 Horton, 2002 ‘Competencies’ in S Pilbeam and M Corbridge
People Resourcing: HRM in Practice (London: Pitman)
công việc khác nhau Nói cách khác năng lực sẽ quyết định công việc và phần nào kết quả đầu ra Năng lực của một doanh nghiệp sẽ quyết định hướng đi, thị trường và các mục tiêu khả dĩ nhất của tổ chức đó (Boyatzis, 1982)
Mỗi năng lực gồm nhiều cấp độ (thường là 3 đến 5 cấp độ) Mỗi cấp độ sẽ được mô tả cụ thể dưới dạng một tập hợp các biểu hiện nhận biết phục vụ công tác đánh giá năng lực Cấp độ sau bao gồm các năng lực của cấp độ trước đó Thông thường, cấp độ 1 được hiểu là sơ cấp; cấp độ 2 được hiểu là cơ bản; cấp độ 3 được hiểu là đáp ứng yêu cầu; cấp độ 4 và 5 là chuyên sâu, chuyên gia (Bolden, 2004)
Khung năng lực (competency model hay competency framework) là tập hợp các năng lực gắn với một chức danh hay vị trí công việc để hoàn thành các công việc của chức danh hay vị trí công việc đó (Horton, 1996) Cụ thể, khung năng lực trả lời các câu hỏi sau:
vị trí chức danh công việc đòi hỏi người đảm nhận có những năng lực (phẩm chất, kỹ năng và kiến thức) gì? Từng năng lực được định nghĩa ra sao, ở cấp độ nào? Trong quản lý nguồn nhân lực hiện đại, khung năng lực được xem là nền tảng hỗ trợ tuyển dụng, lựa chọn, đào tạo, phát triển, đãi ngộ và bổ nhiệm nhân sự (Horton, 2000) Khung năng lực nếu gọi theo ngôn ngữ đời thường là từ điển năng lực Trong các doanh nghiệp, ứng dụng năng lực được xem là một phương pháp gắn kết “con người” với “mục tiêu” (cụ thể là gắn đầu vào là nguồn lực với đầu ra là chỉ tiêu công việc) Năng lực là một yếu tố giúp phân biệt những cá nhân có khả năng làm việc đạt hiệu suất cao và các cá nhân còn lại Khi một doanh nghiệp xây dựng khung năng lực, không chỉ doanh nghiệp và mỗi nhân viên đều có thể hưởng lợi Một nghiên cứu của Garavan (1995) thực hiện tại Anh cho thấy khung năng lực được sử dụng với các mục đích rất đa dạng Phổ biến nhất là: nâng cao hiệu quả hoạt động, hỗ trợ đào tạo, đổi mới văn hóa tổ chức và hỗ trợ tuyển dụng (Bảng 1)
Bảng 1: Các lý do sử dụng mô hình khung năng lực
(nguồn: Garavan, 1995)
Nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức 28%
Hỗ trợ công tác đào tạo, bồi dưỡng 21%
Hỗ trợ thay đổi văn hóa tổ chức 19%
Hỗ trợ công tác tuyển dụng 13% Làm tiêu chuẩn quy hoạch, đánh giá 8%
Trang 4Mỗi doanh nghiệp đều có đặc thù riêng Các các
doanh nghiệp xây dựng và sử dụng khung năng lực
cũng tương đối khác nhau Tuy nhiên, theo Garavan
và McGuire (2001) thì có một số nguyên tắc chung
cho việc xây dựng khung năng lực là:
+ Xây dựng khung năng lực dựa theo đúng yêu cầu
công việc (hiện tại hoặc tương lai) chứ không theo
năng lực của nhân viên hiện tại
+ Xây dựng trước nhóm các năng lực cốt lõi (core
competency) gắn với văn hóa và chức năng, nhiệm
vụ và chiến lược của doanh nghiệp Tiếp đó, tùy theo
mục đích và nhu cầu mà bổ sung thêm các năng lực
riêng (specific competency) (Cira và Benjamin, 1998)
+ Sử dụng khung năng lực gắn liền với đào tạo, bồi
dưỡng Cụ thể, qua đánh giá mức độ đáp ứng năng
lực (so với chuẩn năng lực), các doanh nghiệp hoặc
từng nhân viên xác định được nhu cầu đào tạo
Quy trình xây dựng khung năng lực
Dưới đây là mô phỏng quy trình xây dựng khung
năng lực cho một vị trí quản lý trong doanh nghiệp
Theo kinh nghiệm của tác giả, các bước cần thiết để
xây dựng khung năng lực cho một vị trí quản lý gồm:
Bước 1: Liệt kê các nhiệm vụ và công việc thường
xuyên của vị trí đó
Bước 2: Chỉ ra các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và
thái độ để hoàn thành các nhiệm vụ, công việc trên
Bước 3: Tham khảo khung năng lực của các tập
đoàn đa quốc gia nổi tiếng, ví dụ: AstraZeneca
Leadership Capabilities, BAE Performance Centred
Leadership, Federal Express Leadership Qualities,
Lufthansa Leadership Compass, Philips Leadership
Competencies, Shell Leadership Framework, Vodafone
Global Leadership Competencies.v.v
Bước 4: Thảo luận với những người lãnh đạo và quản
trị trực tiếp của vị trí trên để thống nhất các năng lực
cần thiết (trên cơ sở so sánh, tham khảo các khung
năng lực bên ngoài)
Bước 5: Mô tả lại các năng lực theo ngôn ngữ thông
thường trong doanh nghiệp để tạo sự gần gũi và dễ
hiểu cho nhân viên được bổ nhiệm và những người
liên quan
Bước 6: Thống nhất ban hành khung năng lực
Bước 7: Truyền thông khung năng lực trong tổ chức
Lãnh đạo doanh nghiệp cần giao phòng nhân sự (nên
có một lãnh đạo chịu trách nhiệm về khung năng lực) nhiệm vụ truyền thông khung năng lực Vì yêu cầu năng lực sẽ thay đổi theo hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nên phòng nhân sự cần thường xuyên
tổ chức cập nhật khung năng lực Ngoài ra, để tăng tính hiệu quả, khung năng lực nên được sử dụng gắn với các chính sách nhân sự
Kết luận
Như vậy, cái mà doanh nghiệp cần và các nhà quản trị nhân sự cần chính là một khung năng lực chung để đánh giá nhân sự, từ đó mới có thể có cơ sở mà thực hiện đánh giá và quản trị nhân sự “đúng người, đúng việc” cũng như thực hiện việc quy hoạch nguồn nhân lực hiệu quả Việc có khung năng lực để đánh giá nhân
sự sẽ giúp cho doanh nghiệp thực hiện các công tác quản trị nhân sự sau:
t Tuyển dụng: khung năng lực cho “tôi” biết phải cần một người như thế nào, tiêu chí đòi hỏi ra sao cho công việc trước khi test hay phỏng vấn một ai đó, xem họ có là “người cần” hay không
t Bố trí, giao việc, thuyên chuyển: trong một tập thể nhân viên, khung năng lực giúp “tôi” nhận ra người nào có thể làm việc nào là phù hợp
t Nâng chức, bổ nhiệm: khi một nhân viên có sự thăng tiến trong nấc thang năng lực của khung năng lực hiện tại cho vị trí đó, hay đã có sự tương thích với những năng lực của khung năng lực ở vị trí cao hơn, đó chính là lúc “tôi” cần cho họ một cơ hội được thăng tiến
t Đãi ngộ: khi có khung năng lực để đánh giá nhân viên, thì kết quả đánh giá này cùng với kết quả đầu ra chính là cơ sở để đưa ra các chính sách tiền lương, đãi ngộ cho phù hợp, tránh bốc thuốc, cảm tính, và hình thành tâm lý ấm ức, thấy bất bình đẳng của nhân viên khi người cao kẻ thấp mà không giải thích được nguyên nhân, hoặc tránh việc cào bằng làm giảm hiệu suất lao động và áp lực làm việc
t Chấm dứt công việc, sa thải: dù không muốn, nhưng khung năng lực cũng là một công cụ hữu hiệu để đến lúc “tôi” chỉ ra cho một cá nhân nào đó thấy là anh ta không phù hợp với vị trí công việc hiện tại cũng như không phù hợp với sự vận động phát triển của doanh nghiệp, từ đó có một “cuộc chia tay nhẹ nhàng”
t Quy hoạch cán bộ nguồn và các kế hoạch đào tạo,
Trang 5phát triển: khung năng lực không chỉ là một tiêu
chí cực đoan cứng nhắc Sự lệch khung không có
nghĩa là cá nhân đó phải rời bỏ vị trí công việc hiện
tại mà là một chỉ dẫn để cán bộ đào tạo có được
kế hoạch đào tạo, phát triển cho nhân viên đó
ở những kiến thức, kỹ năng nào đang thiếu hụt
Thậm chí khung năng lực cũng còn giúp cho nhân
viên đó hiểu ra lý do tại sao “tôi” chưa hoàn thành
được công việc theo mong muốn và yêu cầu của
tổ chức
t Quản trị mục tiêu: khung năng lực không phải là
xây dựng chung cho tất cả nhân viên cùng một
cấp trong tất cả các tổ chức Mỗi doanh nghiệp
có tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu khác nhau thì
khung năng lực cần thiết cho mỗi vị trí công việc
ở doanh nghiệp này cũng khác với doanh nghiệp
khác, dù nhìn trên bản đồ nhân sự thì họ cùng
một cấp bậc Khung năng lực cũng tránh cho việc
sử dụng nguồn nhân lực xa rời với mục tiêu của
doanh nghiệp
Tài liệu tham khảo
1 A.E Wiggam., “The Biology of Leadership”, Business
leadership, New York, Pitman, 1931
2 Ian Beardwell and Len Holden (1994), Human resource management: a contemporary approach;
Nhà xuất bản FT Prentice Hall
3 LW, R (2001) Human Resource Management
Boston: Irwin McGraw-Hill
4 Mansfield (1989) Competence and standards
Routledge.: Sussex
5 Peter Drucker (1973), Management: Tasks, responsibilities, practices; Nhà xuất bản Harper
Row
6 Rothwell (2004) Mapping your future: Putting
new competencies to work for you, Training and Development , 94-102.
