Nhân tố tạo động lực làm việc cho người lao động tại tổng công ty xây dựng và phát triển hạ tầng (LV thạc sĩ)

Nhân tố tạo động lực làm việc cho người lao động tại tổng công ty xây dựng và phát triển hạ tầng (LV thạc sĩ)Nhân tố tạo động lực làm việc cho người lao động tại tổng công ty xây dựng và phát triển hạ tầng (LV thạc sĩ)Nhân tố tạo động lực làm việc cho người lao động tại tổng công ty xây dựng và phát triển hạ tầng (LV thạc sĩ)Nhân tố tạo động lực làm việc cho người lao động tại tổng công ty xây dựng và phát triển hạ tầng (LV thạc sĩ)Nhân tố tạo động lực làm việc cho người lao động tại tổng công ty xây dựng và phát triển hạ tầng (LV thạc sĩ)Nhân tố tạo động lực làm việc cho người lao động tại tổng công ty xây dựng và phát triển hạ tầng (LV thạc sĩ)Nhân tố tạo động lực làm việc cho người lao động tại tổng công ty xây dựng và phát triển hạ tầng (LV thạc sĩ)Nhân tố tạo động lực làm việc cho người lao động tại tổng công ty xây dựng và phát triển hạ tầng (LV thạc sĩ)Nhân tố tạo động lực làm việc cho người lao động tại tổng công ty xây dựng và phát triển hạ tầng (LV thạc sĩ)Nhân tố tạo động lực làm việc cho người lao động tại tổng công ty xây dựng và phát triển hạ tầng (LV thạc sĩ)Nhân tố tạo động lực làm việc cho người lao động tại tổng công ty xây dựng và phát triển hạ tầng (LV thạc sĩ)Nhân tố tạo động lực làm việc cho người lao động tại tổng công ty xây dựng và phát triển hạ tầng (LV thạc sĩ)Nhân tố tạo động lực làm việc cho người lao động tại tổng công ty xây dựng và phát triển hạ tầng (LV thạc sĩ)Nhân tố tạo động lực làm việc cho người lao động tại tổng công ty xây dựng và phát triển hạ tầng (LV thạc sĩ)

NGUYỄN BẢO YẾN

NHÂN TỐ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY XÂY DỰNG VÀ

PHÁT TRIỂN HẠ TẦNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

(Theo định hướng ứng dụng)

HÀ NỘI – 2017

NGUYỄN BẢO YẾN

NHÂN TỐ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY XÂY DỰNG VÀ

Cuối cùng, tôi xin gửi lời cảm ơn đến các thày cô của Khoa Quốc tế và Sau đại học – Học viện Công nghệ bưu chính viễn thông đã giúp đỡ tôi trong quá trình học tập, truyền đạt các kiến thức mang tính thực tiễn cao trong suốt quá trình học tập tại Học viện

Học viên

Nguyễn Bảo Yến

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

MỤC LỤC ii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT iv

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH, SƠ ĐỒ v

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 6

1.1 Tổng quan về động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho người lao động 6

1.1.1 Khái niệm động lực làm việc và tạo động lực làm việc 6

1.1.2 Các học thuyết về tạo động lực làm việc cho người lao động 7

1.1.3 Mục đích, vai trò của tạo động lực làm việc cho người lao động 11

1.1.4 Vai trò của người quản lý trong nâng cao động lực cho người lao động 13

1.2 Những nhân tố tác động đến động lực làm việc của người lao động 14

1.2.1 Nhóm nhân tố thuộc về người lao động: 14

1.2.2 Nhóm nhân tố thuộc về công việc: 17

1.2.3 Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức: 17

1.3 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tạo động lực và các nhân tố tác động đến động lực làm việc của người lao động tại doanh nghiệp 19

1.4 Kinh nghiệm tạo động lực lao động của một số công ty cùng ngành 20

1.4.1 Kinh nghiệm tạo động lực của Công ty Cơ giới và Xây dựng Thăng Long 20

1.4.2 Kinh nghiệm tạo động lực của Tổng công ty 319 – Bộ Quốc phòng 21

1.4.3 Bài học kinh nghiệm cho Tổng công ty Xây dựng và phát triển hạ tầng LICOGI 22

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN HẠ TẦNG – LICOGI 23

2.1 Tổng quan về Tổng công ty Xây dựng và Phát triển Hạ tầng – LICOGI 23

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty LICOGI 23

2.1.2 Cơ cấu tổ chức, bộ máy 25

2.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong giai đoạn 2013 – 2016 27

2.1.4 Đặc điểm lao động của Tổng công ty LICOGI 28

2.2 Thực trạng nhân tố tác động đến động lực làm việc cho người lao động tại Tổng công ty Xây dựng và phát triển hạ tầng – LICOGI 31

2.2.1 Nhân tố thuộc về cá nhân người lao động 31

2.2.2 Nhóm nhân tố thuộc về công việc 35

2.2.3 Nhóm nhân tố thuộc về Tổng công ty 46

2.2.4 Các yếu tố khác thuộc về môi trường bên ngoài 50

2.3 Đánh giá chung nhân tố tác động đến động lực làm việc của người lao động tại Tổng công ty LICOGI 51

2.3.1 Những mặt đạt được 51

2.3.2 Những mặt hạn chế và nguyên nhân 52

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN HẠ TẦNG - LICOGI 55

3.1 Căn cứ đề xuất giải pháp 55

3.1.1 Phương hướng hoạt động của Tổng công ty………55

3.1.2 Quan điểm và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của Tổng công ty… … 56

3.2 Giải pháp hoàn thiện nhân tố tác động đến động lực làm việc của người lao động tại Tổng công ty LICOGI 57

3.2.1 Nhân tố thuộc về công việc 57

3.2.2 Nhóm nhân tố thuộc về doanh nghiệp 68

KẾT LUẬN 72

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 74

PHỤ LỤC 75

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH, SƠ ĐỒ BẢNG

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong 4 năm (2013 – 2016) 27

Bảng 2.2 Đội ngũ lao động của Tổng công ty giai đoạn 2013 – 2016 29

Bảng 2.3 Nhu cầu của người lao động tại Tổng công ty LICOGI 32

Bảng 2.4 Thực trạng bố trí lao động các phòng ban tại Tổng công ty LICOGI 37

Bảng 2.5 Đánh giá mức độ đáp ứng công việc với năng lực, sở trường của người lao động 37

Bảng 2.6 Tiêu chí đánh giá thực hiện công việc 38

Bảng 2.7 Hệ số thưởng tính theo thâm niên công tác 40

Bảng 2.8 Tiêu chuẩn thưởng cho các loại CSTĐ, LĐG, A, B, C 41

Bảng 2.9 Đánh giá của người lao động về công tác đánh giá thực hiện công việc 42

Bảng 2.10 Đánh giá về điều kiện làm việc và môi trường làm việc 44

Bảng 2.11 Điều kiện làm việc tại Tổng công ty LICOGI hiện nay 44

Bảng 2.13 Doanh thu và lợi nhuận của Tổng công ty trong giai đoạn 2013 - 2016 47

Bảng 2.14 Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi Tổng công ty LICOGI 48

Bảng 3.1 Bản mô tả công việc 59

Bảng 3.2 Bảng yêu cầu chuyên môn công việc 60

Bảng 3.3 Bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc 62

Bảng 3.4 Đánh giá quá trình làm việc và khả năng phát triển 65

HÌNH Hình 2.1: Biểu đồ thống kê tỷ lệ trình độ lao động của TCT giai đoạn 2013 – 2016 30

Hình 2.2: Số lượt vi phạm kỷ luật lao động trong giai đoạn 2013 - 2016 33

Hình 2.3: Tỷ lệ bỏ việc qua các năm 34

Hình 2.4 : Môi trường làm việc tại Tổng công ty 45

SƠ ĐỒ Sơ đồ 1.1: Hệ thống các nhu cầu của Maslow 8

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty LICOGI 25

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Mỗi người lao động đều có những tiềm năng nhất định tồn tại trong con người của họ, nhưng không phải ai cũng biết cách để phát huy tối đa nội lực của mình Chính vì thế thuyết quản trị nhân lực mới ra đời với mục đích đưa ra các nguyên lý, đặc biệt là hiểu tâm lý và mong muốn của người lao động trong tổ chức mình Từ những năm 50 của thế kỳ XX, các nhà nghiên cứu đã đưa ra các thuyết về tạo động lực cho người lao động, nhưng đến tận bây giờ vấn đề ấy vẫn chưa được quan tâm đúng mức, bởi mọi người vẫn chưa nhìn nhận thấy tầm quan trọng của nó đối với sự tồn tại của một tổ chức Con người – luôn là yếu tố quyết định đến sự thành bại của một tổ chức, cũng với ý nghĩa lớn lao như thế, việc làm thế nào để người lao động có thể phát huy được phẩm chất của mình để từ đó làm một tổ chức

có thể lớn mạnh hơn không phải là một điều dễ Đây có thể coi là một vấn đề phức tạp và trừu tượng, vì còn liên quan đến tâm lý học, mà đã là tâm lý học thì mỗi cá nhân khác nhau có những tâm lý khác nhau, do đó để có thể thống nhất các cá nhân khác nhau có phương pháp và cách thức thật khéo léo, tác động vào những nhu cầu

mà mình đặt ra cho bản thân và gia đình, vì thế đơn vị nào biết tác động vào những yếu tố đó thì đã thành công trong việc kích thích họ làm việc và cống hiến cho tổ chức, đây là mục đích cuối cùng và cũng là quan trọng nhất không chỉ của một cơ quan mà là của tất cả các cơ quan đang tồn tại và phát triển

Chính sách tạo động lực đang ngày càng được quan tâm nhiều hơn trong tất

cả các đơn vị hành chính sự nghiệp cũng như các doanh nghiệp nhà nước hiện nay

Tổ chức là một tập thể người lao động mà trong đó họ làm việc và cống hiến vì mục đích chung là làm cho tổ chức ngày càng phát triển và có thể vị thế trong xã hội Ngược lại, người lao động sẽ nhận được những phần thưởng về cả vật chất lẫn tinh thần từ tổ chức mang lại Như vậy, xét về thực chất chính sách tạo động lực cho người lao động là một hoạt động đầu tư mà cả hai bên cùng có lợi

Thực tế chính sách tạo động lực cho người lao động ngành xây dựng đã và đang thực hiện, nhưng vẫn chưa đạt được ktết quả như mong muốn và vẫn chưa

kích thích được người lao động làm việc hết mình cho tổ chức, tinh thần trách nhiệm mới chỉ dừng lại ở một bộ phận nhỏ người lao động, chất lượng công việc vẫn còn đạt ở mức trung bình Đó là những lý do khiến tác giả chọn đề tài luận văn

thạc sỹ: “Nhân tố tác động đến động lực làm việc của người lao động tại Tổng

công ty xây dựng và phát triển hạ tầng - LICOGI”

2 Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài

Hiện nay đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về vấn đề công tác tạo động lực lao động Cho thấy có nhiều các khác nhau về tạo động lực và nhiều nhân tố tác động đến động lực làm việc của người lao động

Trong cuốn sách: “Drive: The Surprising Truth About What Morivates Us”, xuất bản tháng 04/2011 của tác giả Daniel H.pink đã đưa ra những động lực thúc đẩy con người được thực hiện trong bốn thập kỷ, tác gải đưa ra sự khác biệt của lý thuyết và thực tế Tác giả chứng minh rằng, quan điểm về “Củ cà rốt và cây gậy” không còn phù hợp trong điều kiện hiện nay nữa

Trong cuốn “Giữ nhân viên bằng cách nào?”, của tác giả Vương Minh Kiệt, NXB Lao động xã họi năm 2005 đã đưa ra một số giải pháp giữ chân nhân viên và giúp cho nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp Cuốn “ Chiến lược cạnh tranh thời đại mới” của Tạ Ngọc Ái, NXB Thanh niên năm 2009 đã nêu một số chiến lược giúp doanh nghiệp tổn tại và đối phó với những đối thủ cạnh tranh trong môi trường kinh doanh ngày càng khốc liệt Một trong những chiến lược đó có đề cập đến các nhân tố tác động đến động lực làm việc của người lao động để họ gắn bó với doanh nghiệp và hăng say làm việc đạt hiệu quả cao

Tạo động lực làm việc là phần quan trọng nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên Vấn đề tạo động lực cho người lao động không những được các nhà quả

lý quan tâm mà còn thu hút rất nhiều tâm huyết của các nhà nghiên cứu Qua quá trình tìm hiểu thực tế các tài liệu liên quan và tra cứu trên các website, tác giả đã tìm thấy một số kết quả nghiên cứu về tạo động lực cho người lao động và các nhân tố tác động lên nó, cụ thể như sau:

Đề tài luận văn cao học đề cập đến công tác tạo động lực cho lao động:

Lê Ngọc Hưng (2012), Luận văn Thạc sỹ: “Tạo động lực cho người lao động tại công ty Điện toán và Truyền số liệu”

Trần Thị Thanh Huyền (2006), Luận văn thạc sỹ: “Xây dựng chính sách tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Công nghệ Viễn thông – Tin học”

Phạm Thị Thu Hiền (2011) “Biện pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty LG 2 Electronics Việt Nam”… Các đề tài đã đề cập đến cơ sở lý luận về động lực cho người lao động và chính sách tạo động lực, đồng thời đánh giá thực trạng các nhân tố tác động đến động lực làm việc tại các công ty Các tác giả cũng

đã đề xuất một số giải pháp xây tạo động lực, các nhân tố khuyến khích người lao động nói chung Tuy nhiên, các nhân tố đề cập đến trong các luận văn được nêu chủ yếu chỉ phù hợp với lao động chất lượng cao ở các công ty nói trên

Ngoài ra vấn đề tạo động lực cho người lao động cũng được sự quan tâm của rất nhiều chuyên gia về nhân sự và các nhà nghiên cứu Trong bài phát biểu của Tổng giám đốc Vietnamwork – Tạo động lực thúc đẩy nhân viên - ông Chris Harvey đã đặt ra câu hỏi: “Tại sao có những người sẵn sàng leo lên đỉnh núi, chấp nhận những khó khăn để chinh phục thử thách trong khi có những người lại chỉ ngồi yên một chỗ?” Như vậy để phát triển, thúc đẩy nhân viên nỗ lực làm việc và sáng tạo là vấn đề quan trọng, cần thiết của các nhà quản lý để nâng cao chất lượng làm việc Ông Chris Harvey trình bày 6 bước để xây dựng, tạo động lực cho nhân viên

Từ đó bài viết cũng chỉ ta 10 nhân tố có thể triệt tiêu động cơ làm việc của nhân viên và các nhân tố có thể tạo động cơ làm việc thật sự giúp nhân viên phát huy khả năng của họ

Từ các nội dung đã đề cập ở trên, chúng ta nhận thấy rằng, vấn đề tạo động lực trong lao động được rất nhiều tác giả quan tâm nghiên cứu Tuy nhiên, công tác tạo động lực và khai thác các nhân tố tác động đến động lực làm việc của người lao động tại các công ty tỏng lĩnh vực xây dựng hạ tầng nói chung và của ngành xây dựng nói chung vẫn chưa có nhiều công trình nghiên cứu chuyên sâu, cụ thể, xem xét các vấn đề chung và những nội dung đặc thù riêng để từ đó chỉ ra các nhân tố tác động đến động lực làm việc cho doanh nghiệp xây dựng đáp ứng các yêu cầu

phát triển, cạnh tranh, nâng cao chất lượng… nhằm giữ vững vai trò chủ lực, chủ

đạo trên thị trường

Tuy nhiên, tại Tổng công ty LICOGI hiện nay chưa có đề tài nào nghiên cứu

về vấn đề tạo động lực lao động Tổng công ty là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xây dựng nên lao động làm việc tại Tổng công ty cũng có những đặc điểm riêng

Vì vậy, tôi đã thực hiện đề tài: “ Nhân tố tạo động lực làm việc cho người lao động

tại Tổng công ty Xây dựng và phát triển Hạ tầng” nhằm tìm ra giải pháp tăng cường

động lực làm việc cho người lao động tại Tổng công ty Tác giả hy vọng luận văn se mang lại giá trị ứng dụng trong công tác quản trị nhân lực tại Tổng công ty

3 Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Mục đích nghiên cứu

Vận dụng lý luận vào đánh giá các nhân tố tác động đến động lực làm việc

và đề xuất giải pháp nhằm đẩy mạnh tạo động lực cho người lao động tại Tổng công

ty LICOGI đến năm 2020

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận chung về động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp

- Phân tích nhân tố tạo động lực làm việc cho người lao động tại Tổng công ty Xây dựng và Phát triển Hạ tầng – LICOGI

- Đề xuất giải pháp tạo động lực lao động tại Tổng công ty Xây dựng và Phát triển Hạ tầng – LICOGI

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Nhân tố tạo động lực làm việc cho người lao

động tại Tổng công ty Xây dựng và Phát triển hạ tầng – LICOGI

- Phạm vi nghiên cứu:

Về nội dung: Đề tài giới hạn nghiên cứu vấn đề động lực và các nhân tố tác

động đến động lực làm việc của người lao động trong khuôn khổ của khoa học quản trị nguồn nhân lực

Về thời gian: Số liệu sơ cấp để phục vụ đề tài được thực hiện trong thời gian

từ 01/01/2013 đến 31/12/2016

Về không gian: Các nghiên cứu được triển khai tại Tổng công ty Xây dựng

và Phát triển Hạ tầng – LICOGI

Về khách thể nghiên cứu: Chỉ nghiên cứu nhân tố tạo động cho người lao

động tại Văn phòng, các ban quản lý dự án, công trường của Tổng công ty Xây dựng và phát triển Hạ tầng – LICOGI (không nghiên cứu tại các xí nghiệp, chi nhánh, trung tâm trực thuộc)

5 Phương pháp nghiên cứu

- Nguồn dữ liệu:

+ Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các số liệu thống kê, báo cáo từ các phòng ban của Tổng công ty

+ Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp điều tra xã hội học,

sử dụng bảng hỏi đối với người lao động đang làm việc tại Tổng công ty – LICOGI Thời gian điều tra từ tháng 01/2016 đến tháng 03/2016 Số lượng phiếu điều tra là

250 phiếu Cụ thể:

Cán bộ quản lý: 50 phiếu

Công nhân viên: 200 phiếu

- Xử lý số liệu điều tra bằng phần mền Excel Sử dụng phương pháp phân tích hệ thống, so sánh, tổng hợp và phân tích tài liệu, số liệu sủ dụng cho nghiên cứu lý luận và phân tích nhân tố tạo động lực cho người lao động tại Tổng công ty LICOGI

6 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục các bảng biểu, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được kết cấu thành 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về động lực làm việc và nhân tố tác động đến động lực làm việc của người lao động trong doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng nhân tố tác động đến động lực làm việc cho người lao động tại Tổng công ty Xây dựng và Phát triển Hạ tầng – LICOGI

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện các nhân tố tác động đến động lực làm việc cho người lao động tại Tổng công ty Xây dựng và Phát triển Hạ tầng - LICOGI

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI

LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan về động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho người lao động

1.1.1 Khái niệm động lực làm việc và tạo động lực làm việc

Bất kỳ một tổ chức nào cũng mong muốn người lao động của mình hoàn thành công việc với hiệu quả cao để góp phần thực hiện thành công các mục tiêu của tổ chức Tuy nhiên, trong tập thể lao động luôn có những người lao động làm việc hăng say nhiệt tình, có kết quả thực hiện công việc cao nhưng cũng có những người lao động làm việc trong trạng thái uể oải, thiếu hứng thủ trong lao động, thờ

ơ với công việc, thậm chí bỏ việc, kết quả thực hiện công việc thấp

Có nhiều khái niệm về động lực lao động, mỗi khái niệm đều có những quan điểm khác nhau nhưng nhìn chung đều nói lên được bản chất của động lực lao động

Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức Động lực cá nhân

là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và trong môi trường sống và làm việc của con người Do đó, hành vi có động lực (hay hành

vi được thúc đẩy, được khuyến khích) trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết hợp tác động của nhiều yếu tố như văn hóa của tổ chức, kiểu lãnh đạo, cấu trúc của

tổ chức và các chính sách về nhân lực cũng như sự thực hiện các chính sách đó Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho chính họ, chẳng hạn: nhu cầu, mục đích, các quan niệm về giá trị…

Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất lao động và hiệu quả hoạt động cao khi có những người lao động làm việc tích cực và sáng tạo Do đó, các nhà quản

lý cần xác định được mục tiêu của người lao động, phân tích được những yếu tố nào có thể tạo nên động lực cho người lao động, từ đó đưa ra những phương án để thỏa mãn những nhu cầu của người lao động một cách hợp lý

Các nhà quản lý trong tổ chức muốn xây dựng doanh nghiệp, tổ chức mình vững mạnh thì phải dùng mọi biện pháp kích thích người lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong quá trình làm việc Đây là vấn đề tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp

Như vậy, “tạo động lực lao động được hiểu là tổng hợp các biện pháp và

cách ứng xử của tổ chức, của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của người lao động cố gắng phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức” [17,tr.145]

Các biện pháp được đặt ra có thể thiết lập nên những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với mục tiêu của người lao động vừa thỏa mãn được mục tiêu của doanh nghiệp, sử dụng các biện pháp kích thích về mặt vật chất lẫn tinh thần… , còn cách ứng xử của tổ chức được thể hiện ở việc tổ chức đó đổi xử với người lao động như thế nào Nhưng để đề ra được những mục tiêu phù hợp với nhu cầu của người lao động, tạo cho người lao động sự hăng say trong quá trình làm việc thì nhà quản lý phải biết được mục đích hướng tới của người lao động sẽ là gì Việc dự đoán và kiểm soát hành động của người lao động hoàn toàn có thể thực hiện được thông qua việc nhận biết động cơ và nhu cầu của họ

1.1.2 Các học thuyết về tạo động lực làm việc cho người lao động

1.1.2.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow (Abraham Maslow)

Có thể nói Maslow là người đầu tiên phát hiện ra con người là động vật có nhu cầu Ông cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau và đều muốn được thỏa mãn các nhu cầu đó Maslow đã chia các nhu cầu của con người thành năm loại và được sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao như sau:

- Nhu cầu sinh lý ( vật chất): Là những nhu cầu cơ bản để có thể duy trì bản

thân cuộc sống con người như ăn, mặc, ở, nước uống

- Nhu cầu về an toàn: Là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thể và

sự đe dọa mất việc làm, mất tài sản

- Nhu cầu xã hội ( về liên kết và chấp nhận): Là những nhu cầu được quan hệ

với những người khác để trao đổi và nhận tình cảm, sự quý mến, sự chăm sóc hay

sự hợp tác

- Nhu cầu được tôn trọng: Là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận

và tôn trọng và nhu cầu tự tôn trọng mình

- Nhu cầu tự hoàn thiện: Là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được

biến các khả năng, tiềm năng cảu mình thành hiện thực, hoặc là nhu cầu đạt các thành tích mới, nhu cầu sáng tạo

Học thuyết này cho rằng con người có xu hướng vươn tới những nhu cầu cao hơn, khi những nhu cầu cao hơn, khi những nhu cầu thấp hơn đã được thỏa mãn

Mà mặc dù không có một nhu cầu nào có thể được thỏa mãn một cách triệt đổ song nhu cầu được thỏa mãn một cách căn bản sẽ không tạo ra động lực nữa Chính vì vậy, người lãnh đạo hoặc quản lý có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận

Sơ đồ 1.1: Hệ thống các nhu cầu của Maslow

1.1.2.2 Học thuyết hai yếu tố của Fredrick Herzberg

Theo Herzberg, các yếu tố dẫn tới sự thỏa mãn công việc là riêng lẻ và không liên quan gì đến các yếu tố dẫn tới sự bất mãn trong công việc Ông chia các yếu tố này thành hai nhóm:

- Nhóm 1 bao gồm: sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trong của công việc, trách nhiệm lao động, sự thăng tiến Đây là các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong công việc

- Nhóm 2 bao gồm: các chính sách và chế độ quản trị của công ty, sự giám sát công việc, tiền lương, các quan hệ con người, các điều kiện làm việc Đây là các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức, có tác dụng duy trì, ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc Mặc dù vậy, nếu chỉ có riêng các yếu tố đó thì không đủ để tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong công việc

Từ đó, Herzberg cho rằng nếu chúng ta muốn tạo động lực cho mọi người trong công việc thì hãy nhấn mạnh đến thành tích, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm và sự thăng tiến Đây là đặc điểm mà người lao động cảm thấy có

“sự tin tưởng” bên trong

1.1.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Kỳ vọng chính là mong muốn nhận được cái gì sau khi hoàn thành một công việc hoặc một nhiệm vụ nào đó Nếu ra biết được mong muốn của con người lao động thì sẽ kích thích họ nỗ lực làm việc hơn từ đó sẽ tạo ra thành tích cao hơn Nếu kích thích đúng thì sẽ tạo ra lợi ích cho cả hai phía là người lao động và tổ chức

Nỗ lực của người lao động căn cứ vào phần thưởng sau khi thực hiện xong công việc mang lại cho họ Nếu phần thưởng mang lại mà tích cực như tiền lương cao, cơ hội thăng tiến…thì họ sẽ cố gắng, nỗ lực làm việc Nhưng nếu phần thưởng mang lại tiêu cực như mệt mỏi, nhàm chán, chịu áp lực cao…thì họ cũng có thể cố gắng nhưng đó không phải là động lực mà là sự ép buộc, nếu chịu áp lực quá nhiều

có thể họ sẽ rời bỏ tổ chức

Học thuyết này nhấn mạnh đến công tác trả công, trả thưởng cho người lao động Đây là một vấn đề rất nhạy cảm và có tác động lớn đối với người lao

động Người lao động muốn tối đa hóa độ thỏa mãn kỳ vọng của mình, còn nhà quản lý phải quan tâm đến mức tiền công, tiền thưởng để đảm bảo chi phí đó không vượt quá kết quả làm được của người lao động nhưng vẫn đảm bảo sực hấp dẫn đối với họ

Học thuyết này do Victor H Vroom, người gốc Canada đưa ra Học thuyết chỉ ra rằng các cá nhân sẽ có động lực nếu họ tin vào:

- Mối quan hệ xác thực giữa các cố gắng và thành tích đạt được

- Thành tích của người lao động sẽ mang lại cho người lao động phẩn thưởng xứng đáng

- Phần thưởng mà người lao động đạt được sẽ làm thỏa mãn những nhu cầu quan trọng của họ

- Sự mong muốn thỏa mãn các nhu cầu đủ mạnh để người lao động có những

cố gắng cần thiết

Lý thuyết này của Victor H.Vroom có thể được áp dụng trong quản lý nhân viên tại các cơ quan, doanh nghiệp, theo đó các nhà quản lý nên hoạch định các chính sách quản trị nhân lực sao cho các chính sách này phải thể hiện rõ mối quan

hệ giữa nỗ lực và thành tích, giữa thành tích – kết quả và phần thưởng, đồng thời tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả, phần thưởng đối với người lao động khi thực hiện những điều này, động lực lao động của người lao động sẽ tạo ra

1.1.2.4 Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams

Theo học thuyết này thì mỗi một người lao động đều mong muốn được đối

xử công bằng và họ luôn có xu hướng so sánh sự đóng góp và quyền lợi của họ với

sự đóng góp và quyền lợi của người khác nhận được trong công ty Điều đó có nghĩa là người lao động so sánh những gì họ bỏ vào công việc với những gì họ nhận được từ công việc đó và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của người khác Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với những người khác thì họ cho rằng công bằng

và ngược lại họ cho là bất công Họ sẽ cảm nhận được sự công bằng nếu:

Các quyền lợi của cá nhân

= Các quyền lợi của những người khác

Sự đóng góp của cá nhân Sự đóng góp của những người khác

Vì vậy để tạo ra được động lực người quản lý cần tạo ra và duy trì sự công bằng giữa đóng góp cá nhân và quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng thông qua lưu

ý một số vấn đề sau: phải biết rằng mọi cá nhân sẽ so sánh sự công bằng bất cứ khi nào những quyền lợi mà họ thấy rõ ( tiền lương, phúc lợi, sự thăng tiến) được phân chia; phải loại bỏ sự bất công thông qua trả lương thưởng dựa trên đóng góp; tạo cơ hội thăng tiến ngang nhau cho những người lao động có năng lực và thành tích ngang nhau

1.1.2.5 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner

Học thuyết này cho rằng những hành vi được hưởng thường có xu hướng được lặp lại, những hành vi không được thưởng hay bị phạt thường có xu hướng không lặp lại Và khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng điều chỉnh hành vi bấy nhiêu Mặc dù hình thức phạt có thể giúp con người quản lý loại trừ những hành vi ngoài ý muốn, tuy nhiên có thể phát sinh tình trạng chống đối của người lao động, đem lại ít hiệu quả hơn hình thức thưởng Chính vì vậy, để tạo động lực cho người lao động, các nhà quản lý cần phải xây dựng các công cụ thưởng phạt hữu hiệu, công bằng và cần quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó

Như vậy, có nhiều học thuyết tạo động lực và mỗi học thuyết đều có mặt

tích cực và những mặt hạn chế của nó Vì vậy, khi vận dụng các học thuyết trên vào thực tiễn ta không nên chỉ sử dụng một cách tổng hợp các học thuyết nhằm đưa ra được các biện pháp hiệu quả nhất để khuyến khích người lao động

1.1.3 Mục đích, vai trò của tạo động lực làm việc cho người lao động

Trước hết, mỗi doanh nghiệp khi lựa chọn các phương pháp tạo động lực cho nhân viên của mình thì cần phải xác định nhu cầu của người lao động Bởi vì, nghiên cứu nhu cầu của người lao động thì mới biết được họ mong muốn cái gì, từ

đó doanh nghiệp đưa ra các phương pháp tạo động lực phù hợp đáp ứng được nhu cầu của họ thì việc tạo động lực sẽ đem lại kết quả như mong muốn

Sự thấu hiểu người lao động có thể giúp doanh nghiệp xác định được và có hưởng giải quyết cho các vấn đề liên quan đến sự không hài lòng của nhân viên

Trong bất kỳ tổ chức thì không ai hiểu về văn hóa và môi trường làm việc tại tổ chức hơn chính những nhân viên đang làm việc hằng ngày ở đó Dó đó, lắng nghe

và thấu hiểu các đề xuất của họ, đáp ứng các nhu cầu của người lao động, mới kích thích được sự nhiệt tình hăng say công việc, sẽ là thông tin quý giá làm cơ sở cho doanh nghiệp đưa ra phương pháp tạo động lực phù hợp, đúng đắn đem lại sự hài lòng cho người lao động

Mục tiêu chung của việc nghiên cứu nhu cầu của người lao động là tìm hiểu mức độ hài lòng, sự khát khao, nguyện vọng của họ Nghiên cứu mức độ hài lòng của người lao động chính là một trong những cách thức hiệu quả nhất nhằm đo lường và phát triển các mối quan hệ trong doanh nghiệp Dữ liệu của cuộc khảo sát nhu cầu của người lao động giúp các nhà quản trị nắm bắt được thái độ và ý kiến của người lao động Từ đây, giúp họ đưa ra các quyết định điều hành hợp lý Sau đây là lợi ích đạt được khi nghiên cứu nhu cầu của người lao động Đây cũng chính

là lý do giải thích vì sao khi tạo động lực cho người lao động cần tiến hành tìm hiểu nhu cầu của người lao động

Theo học thuyết nhu cầu của Maslow đã chỉ ra, nhu cầu của con người được chia thành năm mức độ và tăng dần theo bậc thang Khi các nhu cầu tổi thiểu về sinh lý, an toàn, xã hội được đáp ứng người lao động sẽ có nhu cầu bậc cao được tôn trọng và khẳng định bản thân Vì vậy, nhà quản lý cần vận dụng học thuyết của Maslow thích hợp để đáp ứng đúng nhu cầu cảu người lao động, khuyến khích họ

nỗ lực làm việc đạt hiệu quả cao nhất Hiểu được nhu cầu của người lao động là nhân tố quan trọng giúp cho tổ chức chính sách gắn kết chặt chẽ với tâm tư, nguyện vọng của người lao động Khi nhu cầu của người lao động được thỏa mãn thì mức

độ hài lòng của họ với tổ chức và công việc sẽ tăng lên nhờ vậy họ sẽ tận tâm, gắn kết, nỗ lực nhiều hơn từ đó giúp cho việc tăng năng suất, doanh thu và hiệu quả kinh doanh của tổ chức

Ngày nay đời sống xã hội đã ngày càng được nâng cao và cải thiện nên vấn đề quan tâm của con người không chỉ có mỗi nhu cầu vật chất mà còn có cả nhu cầu tinh thần Sự kết hợp hài hòa giữa hai yếu tố này là chìa khóa thành công của doanh nghiệp

1.1.4 Vai trò của người quản lý trong nâng cao động lực cho người lao động

Đối với các doanh nghiệp, nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng quyết định đến sự tổn tại và phát triển của doanh nghiệp Họ được xem là tài sản quan trọng nhất của mỗi doanh nghiệp Họ được xem là tài sản quan trọng nhất của mỗi doanh nghiệp Chính vì vậy, các doanh nghiệp cần cải tạo điều kiện đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kiến thức, kỹ năng cho người lao động, xây dựng chương trình đào tạo có chất lượng cao , phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, bù đắp được những thiếu hụt về mặt kiến thức, kỹ năng của người lao động Đối với người lao động, việc được đào tạo và phát triển trong quá trình làm việc nhằm thỏa mãn nhu cầu học tập, nâng cao trình độ tay nghề và kỹ năng thực hiện công việc của

- Động lực trong lao động không phải là đặc điểm tính cách cá nhân Có nghĩa là không có người có động lực và người không có động lực Không có ai ngay

từ khi sinh ra đã có động lực lao động, mà động lực lao động chỉ có được do sự tác động của nhiều yếu tố Chính vì vậy, nó thường xuyên biến đổi, một cá nhân có thể

có động lực lao động chỉ có được do sự tác động của nhiều yếu tố Chính vì vậy, nó thường biến đổi, một cá nhân có thể có động lực lao động vào thời điểm này nhưng vào thời điểm khác chưa chắc đã có động lực lao động

- Động lực lao động sẽ dẫn tới tăng năng suất, hiệu quả công việc trong điều kiện các nhân tố khác không thay đổi Nó là nguồn gốc thúc đẩy người lao động làm việc nỗ lực, hăng say hơn Tuy nhiên, nếu cho rằng động lực lao động là yếu tố tất

yếu dẫn đến tăng năng suất và hiệu quả công việc là một quan niệm sai lầm Bởi vì,

sự thực hiện công việc không chỉ phụ thuộc vào động lực lao động mà còn phụ thuộc rất nhiều vào các yếu tố khác nhau: khả năng, trình độ của người lao động, các nguồn lực để thực hiện công việc…

- Người lao động nếu không có động lực thì vẫn có thể hoàn thành công việc của mình Bởi vì, họ có trình độ, tay nghề, có khả năng thực hiện công việc cho nên dù không có động lực họ vẫn có thể hoàn thành công việc của mình Tuy nhiên, nếu người lao động mất động lực hoặc suy giảm động lực thì kết quả làm việc của họ sẽ không phản ánh đúng khả năng thực sự của họ và họ thường có xu hướng ra khỏi tổ chức

1.2 Những nhân tố tác động đến động lực làm việc của người lao động

Động lực lao động chịu tác động và ảnh hưởng của nhiều nhân tố Có thể phân thành ba nhóm sau: nhóm nhân tố thuộc về người lao động, nhóm nhân tố thuộc về công việc và nhóm nhân tố thuộc về tổ chức

1.2.1 Nhóm nhân tố thuộc về người lao động:

Nhu cầu của cá nhân và mức độ thỏa mãn nhu cầu tác động đến động lực lao động Ở đây, nhu cầu có thể hiểu là những đòi hỏi, mong ước của con người xuất phát từ những nguyên nhân khác nhau về sinh lý, tâm lý, xã hội… nhằm đạt được mục đích nào đó của con người Nhu cầu thì rất đa dạng và thường xuyên biến đổi Con người ngoài những nhu cầu cơ bản để tổn tại thì còn rất nhiều những nhu cầu khác như: nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu giao tiếp, nhu cầu hoàn thiện… Tùy thuộc vào điều kiện và hoàn cảnh cụ thể mà nhu cầu của mỗi người là khác nhau Thỏa mãn nhu cầu là việc những nhu cầu của con người đáp ứng Tuy nhiên, giữa nhu cầu và thỏa mãn nhu cầu luôn luôn có khoảng cách vì nhu cầu của con người rất đa dạng và phong phú cho nên khi nhu cầu này được thỏa mãn Và chính khoảng cách này tạo ra động lực cho con người làm việc Nói một cách chung nhất, nhu cầu của con người đã tạo ra sự thúc đẩy họ tham gia vào nền sản xuất xã hội nhằm thỏa mãn hệ thống nhu cầu của bản thân và khi nhu cầu của người lao động càng cao thì động lực lao động của họ càng lớn Do vậy, một tổ chức, một doanh nghiệp muốn

phát triển thì cần phải chú ý tạo điều kiện cho người lao động thỏa mãn các nhu cầu của mình

Theo quan điểm của quản trị Marketing thì các nhà quản trị luôn tìm các biện pháp quản trị thích hợp để gợi mở những nhu cầu của người lao động, khuyến khích

họ nỗ lực làm việc tạo ra những sản phẩm thỏa mãn khách hàng Đó chính là bí quyết của sự thành công

Giá trị cá nhân

Giá trị cá nhân ở đây có thể hiểu là trình độ, hình ảnh của người đó trong tổ chức hay xã hội Tùy theo quan điểm giá trị khác nhau của mỗi cá nhân mà họ sẽ có những hành vi khác nhau, khi người lao động ở những vị trí khác nhau trong tổ chức thì thang bậc giá trị cá nhân của họ cũng thay đổi dù nhiều hay ít

Ví dụ khi nhà quản trị xem xét những người nhiều ý chí, giàu tham vọng và

có lòng tự trọng cao thì việc xây dựng cho mình một hình ảnh đẹp là rất quan trọng bởi vì họ luôn muốn khẳng định mình qua công việc

Đặc điểm tính cách

Tính cách con người là sự kết hợp các thuộc tính tâm lý cơ bản và bền vững của con người Nó được biểu thị thành thái độ, hành vi của con người đối với bản thân, gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và đối với cả xã hội nói chung

Như vậy tính cách không phải là do di truyền mà nó chính là hiệu quả tác động của sự giáo dục, rèn luyện của bản thân và sự tác động gián tiếp của môi trường mà người đó được sống và làm việc trong đó Các nhà quản trị khi biết được tính cách của mỗi người lao động trong doanh nghiệp mình thì nó sẽ là cơ sở để họ tìm ra cách đối xử và sử dụng tốt hơn

Tính cách gồm hai đặc điểm cơ bản là đạo đức và ý chí:

- Về đạo đức: Đó chính là tính đồng loại, lòng vị tha hay tính ích kỷ, tính trung thực hay dối trá, cẩn thận hay cẩu thả, chăm chỉ hay lười biếng,…

- Về ý chí: Đó là tính cương quyết hay nhu nhược, dám chịu trách nhiệm hay đùn đẩy trách nhiệm, có tính độc lập hay phụ thuộc,…

Tính cách con người cũng là yếu tố cơ bản tác động đến hành vi hay ứng xử của người nào đó Ví dụ, khi gặp khó khăn hay trở ngại trong công việc thì người có tính độc lập và dám chịu trách nhiệm sẽ xem đó là một động lực để quyết tâm làm việc tốt hơn còn nếu là người không dám đối diện với trách nhiệm, sống phụ thuộc vào người khác thì họ sẽ run sợ trước sự khó khăn này và họ có thể sẽ bỏ dở chừng công việc hoặc đi tìm một người dám đứng ra chịu trách nhiệm thay họ

Khả năng, năng lực của mỗi con người

Khả năng hay còn gọi là năng khiếu là những thuộc tính cá nhân giúp con người có thể lĩnh hội một công việc, một kỹ năng hay một loại kiến thức nào đó được dễ dàng và khi họ được hoạt động ở lĩnh vực đó thì khả năng của họ sẽ được phát huy tối đa, kết quả thu được sẽ cao hơn những người khác

Năng lực vừa là yếu tố di truyền vừa là kết quả của sự rèn luyện Năng lực là

cơ sở để tạo ra khả năng di truyền của con người Năng lực được thực hiện và trưởng thành chủ yếu trong thực tế Trong các loại năng lực của con người thì quan trọng nhất là năng lực tổ chức chuyên môn Người lao động có thể có một trình độ chuyên môn rất tốt nhưng nếu họ chỉ được sắp xếp để làm những công việc ngang bằng với trình độ hiện có thì năng lực của họ chưa được phát huy hết sức vì người lao động là con người mà con người thì họ luôn muốn tìm tòi, học hỏi để nâng cao tầm hiểu biết của mình lên Vì vậy trong thực tế quá trình lao động nhà quản trị luôn phải thiết kế công việc, bố trí nhân lực sao cho người lao động có điều kiện để duy trì và phát triển năng lực chuyên môn của mình Đồng thời trong quá trình làm việc, nếu có thể được thì nhà quản trị nên thiết lập nên một không gian cho người lao động để họ tự tổ chức nơi làm việc sao cho hợp lý với họ nhất

Đánh giá đúng năng lực nhân viên là cơ sở để nhà quản lý sử dụng tốt nhất nhân viên trong doanh nghiệp Một người lao động sẽ thoải mái hơn khi họ được giao những công việc phù hợp với khả năng và năng lực của họ vì họ biết được chắc chắn rằng họ hoàn thành được công việc đó ở mức tốt nhất

Ngược lại khi đảm nhân những công việc ngoài khả năng hoặc những công việc mà họ biết chắc chắn rằng nếu họ cố gắng cũng không thực hiện công việc ấy

được tốt nhất thì sẽ rất dễ gây nên tâm lý bất mãn của người lao động với tổ chức, doanh nghiệp

1.2.2 Nhóm nhân tố thuộc về công việc:

Những nhân tố này bao gồm đòi hỏi về kỹ năng nghề nghiệp, mức độ chuyên môn hóa của công việc, mức độ phức tạp của công việc, sự mạo hiểm và mức độ rủi

ro của công việc, mức độ hao phí về trí lực… Động lực lao động phụ thuộc rất nhiều vào bản thân công việc mà người lao động đảm nhận Một công việc hấp dẫn,

có tính thách thức sẽ tạo cho người lao động sự hứng thú trong công việc, cố gắng đấu để hoàn thành công việc được giao

1.2.3 Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức:

Chính sách quản lý của doanh nghiệp

Quản trị nhân lực vừa là một khoa học vừa là một nghệ thuật Tính khoa học thể hiện ở việc các nhà quản trị phải biết nắm vững những đặc điểm vốn có của con người để

có thể xây dựng nên các chính sách quản lý hợp lý dựa trên cơ sở vận dụng các quy luật khách quan Và nói quản trị nhân lực là một nghệ thuật vì các nhà quản lý phải biết chọn lựa và kết hợp các phương pháp quản lý khác nhau vì mỗi cá nhân con người đều có sự khác biệt lẫn nhau về nhu cầu, thái độ, nhận thức, đặc điểm tâm sinh lý

Như vậy chính sách quản lý của doanh nghiệp phải bao gồm nhiều biện pháp khác nhau vì một chính sách quản lý của doanh nghiệp tác động rất nhiều đến thái

độ, hành vi của người lao động.Ở một khía cạnh nào đó người lao động trong doanh nghiệp chịu ảnh hưởng rất nhiều bởi chính sách quản lý, cách cư xử của lãnh đạo trong doanh nghiệp

Việc quản trị sẽ có hiệu quả nhất khi các nhà quản trị biết kết hợp đúng đắn, nhuần nhuyễn và linh hoạt các phương pháp quản trị Đó chính là nghệ thuật trong quản trị hay nói rõ hơn nó chính là tài nghệ của chủ thể quản trị nói riêng và các nhà lãnh đạo nói chung

Hệ thống trả công trong doanh nghiệp

Vấn đề mình sẽ nhận được gì khi thực hiện những công việc, nhiệm vụ của mình được hầu hết mọi người lao động trong doanh nghiệp quan tâm Vì vậy các

nhà quản trị phải thấy rằng việc thực hiện nhiệm vụ và sự thỏa mãn của người lao động có thể hoàn thiện bằng việc xây dựng một chế độ trả lương hợp lý, trả thưởng hợp lý

Lương bổng và đãi ngộ là một trong những động lực kích thích con người hăng say làm việc hăng hái nhưng ngược lại nó cũng là một trong những nhân tố gây nên sự trì trệ, bất mãn hoặc cao hơn đó là sự rời bỏ công ty mà đi của người lao động Tất cả những điều này phụ thuộc vào năng lực quản lý và trình độ của các cấp quản trị

Điều kiện làm việc

Quá trình lao động bao giờ cũng được diễn ra trong một môi trường sản xuất nhất định Môi trường sản xuất khác nhau có các điều kiện khác nhau tác động đến người lao động Như vậy, điều kiện làm việc của mỗi người lao động rất phong phú,

đa dạng và mỗi một môi trường làm việc, một điều kiện làm việc đều tác động rất nhiều đến người lao động và nó tác động đến họ theo nhiều khía cạnh khác nhau

- Điều kiện tâm sinh lý lao động: Đó là các vấn đề về sức tập trung tinh thần, nhịp độ, tính đơn điệu của công việc Điều kiện này tác động đến sức khỏe và sự hứng thú của người lao động

- Điều kiện thẩm mỹ: Việc bố trí và trang trí không gian làm việc ảnh hưởng tới tâm lý thoải mái hay không thoải mái của người lao động

- Điều kiệm tâm lý xã hội: Điều kiện này liên quan đến bầu không khí của nhóm hay cả doanh nghiệp, không những thế nó còn tác động đến việc phát huy sáng kiến, các phong trào thi đua trong doanh nghiệp Tác phong lãnh đạo của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng nhiều đến điều kiện này

- Điều kiện về chế độ làm việc, nghỉ ngơi: Xây dựng tốt chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý sẽ đảm bảo cho việc tái sản xuất sức lao động, là điều kiện để giảm tai nạn lao động, tăng năng suất và chất lượng lao động

Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp được hiểu là những giá trị, những niềm tin, những quy phạm được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức và hướng dẫn hành vi của

người lao động theo hướng nào đó Bất kỳ một tổ chức nào cũng đều muốn tạo ra cho mình một văn hóa riêng, một bầu không khí vui vẻ, tinh thần đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau trong công việc sẽ tạo cho người lao động trạng thái tâm lý tốt gây hứng thú lôi cuốn mọi người lao việc

Phong cách lãnh đạo

Trong quá trình làm việc phong cách quản lý của người lãnh đạo sẽ ảnh hưởng rất lớn đến nhân viên của họ Một người lãnh đạo cởi mở, gần gũi, quan tâm đến nhân viên, biết động viên khuyến khích kịp thời sẽ giúp nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ từ đó giúp tổ chức đạt được mục tiêu đề ra và ngược lại

Động lực làm việc chịu tác động của rất nhiều yếu tố khác nhau Trong quá trình tạo động lực cho người lao động đòi hỏi nhà quản lý phải hiểu rõ từng nhân tố

và các hướng tác động của chúng từ đó kết hợp với điều kiện doanh nghiệp mình

mà tìm ra các biện pháp hợp lý để thúc đẩy người lao động làm việc nâng cao năng suất lao động cũng như đạt được mục tiêu của tổ chức

1.3 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tạo động lực và các nhân

tố tác động đến động lực làm việc của người lao động tại doanh nghiệp

Trong một tổ chức, một doanh nghiệp nguồn nhân lực luôn được coi là nguồn lực quan trọng nhất Bởi vì con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức Tuy nhiên, không phải bất cứ lúc nào, không phải ở bất cứ nơi đâu con người cũng hăng hái, tận tụy làm việc như

ta mong muốn Chính vì vậy, vấn đề tạo động lực và phát huy tối đa các nhân tố tác động đến động lực làm việc nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lao động, phát huy tính tích cực của con người luôn chiếm vị trí hàng đầu

Tạo động lực sẽ giúp người lao động làm việc hăng say hơn, làm tăng năng suất lao động và chất lượng công việc, tạo ra sự hứng thú với công việc từ đó các nhiệm vụ chung của đơn vị sẽ được giải quyết nhanh chóng, có hiệu quả, năng suất lao động sẽ cao hơn

Đối với Tổng công ty xây dựng và phát triển hạ tầng – LICOGI, hiệu quả sản xuất kinh doanh luôn được đặt lên vị trí hàng đầu Tuy nhiên, việc nâng cao hiệu

quả sản xuất kinh doanh chỉ có thể thực hiện được nếu có những đòn bẩy tạo động lực cho người lao động cống hiến hết mình cho sự phát triển của công ty Trong những năm qua, công ty đã sử dụng nhiều hình thức kích thích, khuyến khích người lao động hăng say làm việc, mang lại hiệu quả sản xuất kinh doanh lớn cho công ty Mặc dù vậy, công tác tạo động lực ở công ty hiện nay chưa thực sự hiệu quả Các hình thức khuyến khích được thực hiện chưa đủ mạnh Điều này khiến cho động lực tạo ra cho người lao động mới chỉ dừng lại ở một mức độ nhất định cho nên chưa thúc đẩy người lao động làm việc hiệu quả cao hơn

Như vậy, khai thác triệt để các nhân tố tạo động lực cho người lao động là một vấn đề cần phải được quan tâm đối với Tổng công ty LICOGI Nó sẽ giúp Tổng công ty nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, đưa Tổng công ty phát triển ngày càng vững mạnh

Tóm lược lại, trong phần này ta có thể thấy động lực lao động do nhiều yếu

tố trong lao động tác động đến con người Có nhiều học thuyết khác nhau về tạo động lực, mỗi học thuyết khác nhau về tạo động lực, mỗi học thuyết đều có những quan điểm riêng biệt, có cái nhìn khác nhau về vẫn đề này Từ những học thuyết đó, các nhà quản lý muốn tạo động lực cho người lao động thì nên hướng các hoạt động của mình vào các lĩnh vực chủ yếu quan trọng sau đây: xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên; tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ; kích thích lao động

1.4 Kinh nghiệm tạo động lực lao động của một số tổng công ty cùng ngành

1.4.1 Kinh nghiệm tạo động lực của Công ty Cơ giới và Xây dựng Thăng Long

Công ty Cơ giới và Xây dựng Thăng Long là đơn vị xây dựng cầu đường hàng đầu của Việt Nam

- Chính sách lương, thưởng: Chính sách lương thưởng của công ty Cơ giới

và Xây dựng Thăng Long được xây dựng nhằm đảm bảo tiêu chí: tương xứng với kết quả công việc, cạnh tranh theo thị trường, công bằng và minh bạch Công ty áp

dụng chế độ trả lương một phần theo sản phẩm của người lao động vì lợi ích vật chất mà quan tâm đến việc nâng cao năng suất lao động Đồng thời khuyến khích công nhân viên quan tâm đến nâng cao trình độ văn hóa, chuyên môn, khoa học kỹ thuật Đồng thời, có nhiều hình thức khác nhau, không những đáp ứng được nhu cầu của nhân viên về ổn định thu nhập mà còn kịp thời động viên kích thích họ làm việc hăng say, cống hiến hết mình vì doanh nghiệp

- Chính sách thăng tiến: Công ty luôn có chính sách tạo điều kiện về cơ hội, môi trường và các chế độ cho các nhân viên tiềm năng Trong đó có các chính sách: quy hoạch cán bộ nguồn, chính sách luân chuyển cán bộ, chính sách bổ nhiệm, miễn nhiệm công bằng và minh bạch Bên cạnh đó, Công ty luôn có chính sách thu hút, bồi dưỡng, trọng dụng và đãi ngộ xứng đáng đối với người có tài năng

- Chính sách đào tạo: Công ty khuyến khích và tạo điều kiện tốt nhất cho mọi nhân viên phát triển toàn diện về cả năng lực chuyên môn và kỹ năng mềm không chỉ thông qua công việc, mà còn qua đào tạo, tự đào tạo và trao đổi kiến thức

1.4.2 Kinh nghiệm tạo động lực của Tổng công ty 319 – Bộ Quốc phòng

Tổng công ty 319 – Bộ Quốc phòng, là doanh nghiệp có nhiều điểm tương đồng với Tổng công ty LICOGI

Các chính sách về tạo động lực vật chất:

Về tiền lương, thưởng: Tổng công ty 319 áp dụng Nghị định

205/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 của Chính phủ về quy định hệ thống thang lương, bảng lương

và chế độ phụ cấp lương trong các công ty nhà nước Việc áp dụng nghị định này đã đảm bảo được quyền lợi cho người lao động nhất là lao động trong các ngành nghề độc hại, nặng nhọc, nguy hiểm

Tổng công ty thực hiện chính sách thưởng theo hiệu quả công việc quý, chia lại lợi nhuận cuối năm, thưởng các cá nhân, tập thể có thành tích trong hoạt động sản xuất kinh doanh cuối năm; quỹ khen thưởng, quỹ phúc lợi luôn được thực hiện đầy đủ, kịp thời để động viên khích lệ tinh thần làm việc của người lao động

Các điều kiện khác: Tổng công ty đã tạo môi trường làm việc thuận lợi, thoải mái, tạo điều kiện làm việc tốt Tổng công ty thường xuyên củng cố và xây dựng

công tác Đảng, nâng cao tinh thần đoàn kết của tập thể cán bộ công nhân viên trong Tổng công ty Tổng công ty luôn tìm ra được những chủ trưởng, phương hướng công tác trước mắt và lâu dài đúng đắn, có bộ máy tổ chức hợp lý, cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, trang thiết bị đầy đủ trang phục quá trình sản xuất kinh doanh Tổng công

ty xây dựng các nội dung, quy chế là thước đo quy chuẩn cho người lao động Nó là công cụ giám sát các hoạt động của các phòng ban, các xí nghiệp đồng thời cũng là tấm gương phản chiếu hiệu quả sản xuất kinh doanh của từng cá nhân, tập thể mà nhờ đó Tổng công ty đi vào nề nếp, đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các phòng ban chức năng và các đơn vị trực thuộc

1.4.3 Bài học kinh nghiệm cho Tổng công ty Xây dựng và phát triển

và tạo ra năng suất cao nhất giúp cho tổ chức ngày càng phát triển

- Đa dạng hóa các chính sách phúc lợi tự nguyện như các phúc lợi bảo đảm

về thu nhập, về hưu trí; cách chế độ phúc lợi như phụ cấp tàu xe đi đường khi về thăm quê; quà khuyến học cho con em có thành tích tốt trong học tập, hay quà vào các dịp quốc tế thiếu nhi, rằm trung thu… nhằm khuyến khích động viên CBNV nỗ lực để tăng năng suất cao nhất giúp cho tổ chức ngày càng phát triển

- Tạo điều kiện cho các CBNV nữ, đặc biệt là đối với CBNV nữ mà sinh con, thì Tổng công ty nên đưa ra nhiều lợi ích cho họ như trợ cấp sinh con, giảm giờ làm việc, và nếu như họ mong muốn được nghỉ lâu dài để chăm sóc con trong vòng 3 năm thì tạo điều kiện cho họ và vẫn tiến hành cho họ được đào tạo để duy trì kỹ năng công việc và sẵn sàng đón nhận học quay trở lại làm việc

- Nhà quản lý luôn luôn lắng nghe, xem xét những thông tin phản hồi của người lao động từ đó đưa ra những cách giải quyết hợp lý, hiệu quả, thuyết phục

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY XÂY

DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN HẠ TẦNG – LICOGI

2.1 Tổng quan về Tổng công ty Xây dựng và Phát triển Hạ tầng – LICOGI

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty LICOGI

Tổng công ty Xây dựng và phát triển hạ tầng – LICOGI là một Tổng công ty chuyên ngành xây lắp, hoạt động theo mô hình Công ty Mẹ - Công ty Con, theo quyết định số 1635/QĐ-BXD, ngày 30/11/2006 của Bộ Xây dựng Tổng công ty có trụ sở tại G1 – Phường Thanh Xuân Nam – Quận Thanh Xuân – Hà Nội Từ khi thành lập năm đến nay, Tổng công ty LICOGI đã tham gia thi công nhiều công trình lớn có ý nghĩa quan trọng về chính trị, kinh tế, quốc phòng… của đất nước Chuyên nghiệp và năng động, LICOGI là nhà thầu có kinh nghiệm và uy tín cao trong việc thi công các công trình: Thủy điện, nhiệt điện, các công trình công nghiệp, dân dụng, giao thông,… Đặc biệt, LICOGI có đội ngũ chuyên sâu về lĩnh vực thi công nền móng, thi công các công trình hạ tầng, công trình ngầm đòi hỏi kỹ thuật cao Ngày nay, LICOGI được biết đến không chỉ là nhà thầu xây lắp, thi công nền móng,

hạ tầng có uy tín và kinh nghiệm, mà còn với tư cách mà một trong những Tổng thầu xây lắp hàng đầu Việt Nam

Trong quá trình hình thành và phát triển Tổng công ty LICOGI đã trải qua các giải đoạn lịch sử sau:

Ngày 08 tháng 8 năm 1960, Bộ Kiến trúc (sau này là Bộ Xây dựng) đã ra quyết định thành lập Công ty Thi công Cơ giới, trên cơ sở của Đoàn Thi công cơ giới thuộc Bộ Thủy lợi - Kiến trúc cũ Về cơ cấu tổ chức, Công ty Thi công Cơ giới bao gồm các Đội, các Công trường, tùy theo quy mô từng công trình như: Công trường cơ giới 10 Sơn Tây, 15 Thanh Hóa, các Đội cơ giới 7 Hà Bắc,…

Ngày 07/9/1979 Chính phủ có Quyết định số 308 CP và ngày 11/10/1979 Bộ Xây dựng quyết định chuyển Công ty Thi công cơ giới thành Liên hiệp các xí nghiệp Thi công cơ giới; bao gồm 11 doanh nghiệp thành viên hạch toán độc lập và

01 Trường đào tạo công nhân kỹ thuật; Tổng số cán bộ công nhân viên đến thời điểm tháng 6/1995 là 3.472 người trong đó có 418 cán bộ có trình độ đại học, 225 cán bộ có trình độ trung cấp và 2.340 công nhân kỹ thuật Tên gọi tắt LICOGI bắt đầu từ đây, là các chữ cái đầu tiên của Liên hiệp các xí nghiệp Thi công cơ giới Từ ngày đó LICOGI đã đảm nhận thi công các công trình trên khắp mọi miền đất nước

Có thể nói LICOGI là một trong những đơn vị chuyên ngành mạnh của Bộ Xây dựng, đã có mặt trên tất cả các công trình tọng điểm, các công trình mang ý nghĩa chính trị, kinh tế và quốc phòng lớn của đất nước Đội quân cơ đã từng san lấp, phá

đã nổ mìn, tại nền móng vững chắc cho hàng trăm công trình lớn nhỏ

Công ty Xây dựng số 18 với tiền thân là Công ty Kiến trúc Uông Bí được thành lập ngày 19/5/1961, trực thuộc Bộ Xây dựng Sau này được đổi tên là Công ty Xây dựng số 18 Công ty gồm 12 đơn vị trực thuộc, trong đó có 1 trường đào tạo công nhân kỹ thuật, với hơn 6.000 cán bộ công nhân viên, hoạt động trên địa bàn cả nước Lĩnh vực kinh doanh chủ yếu là xây lắp các công trình công nghiệp và dân dụng Công ty Xây dựng 18 là một trong những Công ty Xây dựng mạnh của Bộ Xây dựng, đã nổi tiếng trong ngành xây dựng với những công trình tên tuổi như: Nhà máy nhiệt điện Uông Bí; Nhà máy cơ khí trung tâm Cẩm Phả; Nhà máy than Cửa Ông; Nhà máy nhiệt điện Phả Lại,…

Ngày 20/11/1995 Tổng công ty Xây dựng và Phát triển Hạ tầng (gọi tắt là LICOGI) được thành lập theo Quyết định số 998/BXD-TCLĐ của Bộ trưởng Bộ Xây dựng trên cơ sở Liên hiệp các xí nghiệp Thi công cơ giới và Công ty Xây dựng

số 18 thành một lực lượng đồng bộ, tạo thế mạnh và phát triển Từ đây, Tổng công

ty LICOGI bước vào một thời kỳ mới, phát triển đa ngành nghề, có khả năng thi công trọn gói các công trình có quy mô lớn từ khâu thiết kế, thi công nền móng đến xây lắp, vận hành và nhất là vươn lên làm chủ thầu các dự án theo hướng sản xuất kinh doanh đa ngành nghề Bên cạnh lĩnh vực truyền thống là thi công cơ giới, xây lắp, Tổng công ty đã chú trọng phát triển sản xuất công nghiệp, vật liệu xây dựng, đầu tư kinh doanh bất động sản, khu công nghiệp,…

Sau 15 năm theo đuổi chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh đã ngành nghề, Tổng công ty LICOGI đã tạo dựng được một vị thế mới Tổng công ty hiện

hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con trong đó, Công ty mẹ là Tổng công ty và 14 công ty con, Công ty liên kết là đơn vị thành viên Tổng số cán bộ công nhân viên của Tổng công ty hơn 11.000 người Các năm gần đây, Tổng công

ty duy trì được tốc độ tăng trưởng cao, nhất là ở các chỉ tiêu về doanh thu, lợi nhuận, đầu tư và thu nhập của người lao động Thương hiệu LICOGI ngày càng được củng cố và phát triển, có uy tín trên thị trường trong và ngoài nước Năm

2009, Tổng công ty được Công ty cổ phần báo cáo đánh giá Việt Nam xếp thứ 102 trong 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam Tháng 01/2010, theo quyết định của Thủ tướng chính phủ, Tổng công ty trờ thành thành viên của Tập đoàn Công nghiệp Xây dựng Việt Nam Đây là cơ hội nhưng cũng sẽ là thách thức mới đối với Tổng công ty LICOGI

Ngành nghề kinh doanh của Tổng công ty

- Thi công cơ giới và xây lắp

- Thi công các công trình thủy điện, nhiệt điện, thủy lợi

- Thi công nền móng các công trình hạ tầng, công trình ngầm

- Sản xuất và cung cấp sản phẩm cơ khí, vật liệu xây dựng chất lượng cao

- Đầu tư và kinh doanh bất động sản, khu công nghiệp

- Tư vấn, tổng thầu xây lắp hàng đầu Việt Nam

2.1.2 Cơ cấu tổ chức, bộ máy

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty LICOGI

P KẾ HOẠCH KINH DOANH

BAN QUẢN

LÝ DỰ ÁN

- Thành viên hội đồng thành viên kiêm Tổng giám đốc: Đồng chí Hoàng Anh Tuấn: Là người đại diện theo pháp luật của Tổng công ty; chỉ huy, quản lý, điều

hành hoạt động sản xuất kinh doanh hàng ngày của Tổng Công ty, chịu trách nhiệm trước chủ sở hữu Tổng Công ty về thực hiện các quyền và nghĩa vụ của mình

- Phó Tổng giám đốc: (5 người): Phó Tổng giám đốc thuộc quyền Tổng

giám đốc, do cấp có thầm quyền bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức hoặc ký hợp đồng theo để nghị của Hội đồng thành viên

- Phòng Hành chính Tổng hợp: Là cơ quan tổng hợp, kiểm soát, tham mưu

để xuất, giúp Hội đồng thành viên, Tổng giám đốc nhất quán trong công tác quản lý

và tổ chức thực hiện sản xuất kinh doanh

- Phòng Tổ chức cán bộ: Là cơ quan tham mưu giúp Chủ tịch Hội đồng

thành viên, Tổng giám đốc xây dựng tổ chức – lực lượng; công tác chính sách, quân

số, hợp đồng lao động, lao động hợp đồng, tiền lương, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y

tế, bảo hiểm thất nghiệp đồng thời triển khai thực hiện đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ của Tổng công ty

- Phòng Chính trị: Là cơ quan đảm nhiệm công tác Đảng, công tác chính trị

trong toàn Tổng công ty, hoạt động đặt dưới sự lãnh đạo của Đảng ủy, sự chỉ huy của Chủ tịch Hội đồng thành viên, Tổng giám đốc

- Phòng Kế hoạch – Kinh doanh: Là cơ quan tham mưu giúp Hội đồng thành

viên, Tổng giám đốc về: xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn, trung hạn, ngắn hạn đảm bảo uy tín, bền vững và hiệu quả; triển khai, hướng dẫn, chỉ đạo nghiệp vụ kiểm tra, đôn đốc, đề xuất điều chỉnh các phát sinh để duy trò các hoạt động sản xuất kinh doanh và chỉ tiêu kinh tế của Tổng công

ty tăng trưởng năm sau cao hơn năm trước; tổ chức hệ thống quản lý kỹ thuật, ứng dụng công nghệ tiên tiến vào sản xuất; xây dựng và chỉ đạo nghiệp vụ

- Phòng Tài chính – Kế toán: Là bộ phận tham mưu, giúp việc cho Tổng

giám đốc tổ chức thực hiện toàn bộ công tác tài chính, kế toán, thống kê, thông tin kinh tế và hạch toán, thống kê, thông tin kinh tế và hạch toán kinh tế trong Tổng công ty theo đúng quy định của Nhà nước

2.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong giai đoạn 2013 – 2016

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong 4 năm (2013 – 2016)

(Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán)

Từ bảng tổng kết tình hình kinh doanh của trên ta có thể thấy doanh thu của Tổng công ty có biến động lớn qua các năm Doanh thu năm 2013 là 804.551 (triệu đồng), đến năm 2016 doanh thu đã tăng lên 1.155.693 (triệu đồng) tăng 43% so với năm 2013, tăng 7,4% so với năm 2015 Hệ số khả năng thanh toán nợ ngắn hạn của Tổng công ty cũng tăng dần, chỉ có năm 2014 thấp hơn do tác động của tình trạng suy thoái kinh tế chung Bởi lẽ, năm 2014 đối với nền kinh tế nói chung và Tổng công ty nói riêng đều gặp khó khăn, Tổng công ty đã nỗ lực mở rộng thị trường, ngành và lĩnh vực kinh doanh, có thêm các khách hàng tiềm năng và thân quen

Theo kết quả báo cáo của Phòng Tài chính – Kế toán, 6 tháng đầu năm 2016, doanh thu của Tổng công ty đạt 632.117 triệu đồng, bằng 54,7% doanh thu của cả năm 2015 Điều này hy vọng một năm phát triển của Tổng công ty Điều đáng quan

tâm đó là sự nỗ lực không ngừng nghỉ của tập thể cán bộ nhân viên trong cả quá trình phát triển của Tổng công ty

2.1.4 Đặc điểm lao động của Tổng công ty LICOGI

2.1.4.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Tổng công ty

Hiện nay Tổng công ty LICOGI ( chỉ tính số cán bộ nhân viên của tổng công

ty không tính đến các công ty con và các đơn vị liên kết) có 1.880 cán bộ côn nhân viên trong đó có 1.384 cán bộ công nhân sản xuất, 116 công nhân phục vụ và 380 cán bộ quản lý

Ở đây Tổng công ty đã áp dụng cơ cấu quản lý trực tiếp – chức năng: Ban giám đốc Tổng công ty là người đứng đầu, chỉ đạo trực tiếp từng phòng ban chức năng Tổ chức ra các bộ phận chức năng nhưng không trực tiếp ra quyết định đến xuống các bộ phận trực thuộc mà chủ yếu làm nhiệm vụ tham mưu cho người quản

lý cấp cao trong quá trình chuẩn bị ban hành và thực hiện các quyết định thuộc phạm vi chuyên môn của mình

Ưu điểm: Qua cơ cấu tổ chức của Tổng công ty ta thấy trong sơ đồ này các

bộ phận trong Tổng công ty đều có chức năng nhiệm vụ riêng của mình và thực hiện đầy đủ các mục tiêu của Tổng công ty đề ra, điều đó dẫn đến chất lượng công việc được đảm bảo hơn, tránh được sự thâu tóm quyền lực vào tay một nhóm người, hoạt động của công ty được rõ ràng minh bạch

Nhược điểm: Cơ cấu quản lý này khá phức tạp, nó đòi hỏi người lãnh đạo

phải có khả năng quản lý tốt, kết hợp các bộ phận phòng ban với nhau, các bộ phận chức năng phải hợp tác với nhau và trao đổi thông tin liên tục để cùng giải quyết những vấn đề phát sinh

Như vậy, với cơ cấu tổ chức trên đã phần nào đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Tuy nhiên, do đặc thù của ngành là phải bố trí các đơn vị trực thuộc ở nhiều nơi, nhiều vùng khác nhau, việc kiểm tra, giám sát, trao đổi thông tin với các đơn vị trực thuộc không thể tiến hành một các liên tục được chính vì vậy cơ chế của Tổng công ty để cho các đơn vị trực thuộc hoạt động độc lập theo từng ngành nghề và lĩnh vực kinh doanh của đơn vị đó nhưng vẫn thông

qua Ban lãnh đạo Tổng công ty Vì tiền thân của Tổng công ty là từ Liên hiệp các xí nghiệp Thi công Cơ giới và Công ty Xây dựng 18, vì thế khi chuyển sang mô hình quản lý mới – mô hình Công ty mẹ - Công ty con thì trình độ của một số bộ phận cán bộ, nhân viên chưa đáp ứng được nhu cầu sản xuất, quản lý chưa thực sự chủ động trong công việc hoặc thiếu những hiểu biết cần thiết về nhiệm vụ được giao… Điều đó dẫn đến sự thiếu năng động của cơ cấu tổ chức, ít nhiều ảnh hưởng đến kết quả sản xuất, gây ra những cản trở lớn cho người lao động thực hiện công việc, động lực làm việc của người lao động từ đó sẽ giảm sút

2.1.4.2 Đặc điểm về lực lượng lao động

Trong những năm qua, chất lượng cán bộ công nhân viên của Tổng công ty ngày càng tăng nhằm đáp ứng được nhu cầu lớn của xã hội và công việc đòi hỏi

Ta có bảng tổng hợp nhân viên và lao động của Tổng công ty qua các năm như sau:

Bảng 2.2 Đội ngũ lao động của Tổng công ty giai đoạn 2013 – 2016

Hình 2.1: Biểu đồ thống kê tỷ lệ trình độ lao động của TCT

Lao động phổ thông

( Nguồn: Tổng hợp báo cáo của Phòng Tổ chức cán bộ)

Tỷ lệ lao động có trình độ trên đại học và đại học chưa thực sự cao Số lượng lao động có trình độ cao đẳng và trung cấp có xu hướng giảm qua các năm gần đây Mặt khác tỷ lệ lao động trình độ phổ thông luôn chiếm một tỷ lệ lớn Điều này còn chứng tỏ Tổng công ty đã tạo ra cơ hội việc làm cho những người không có bằng cấp, lực lượng lao động mà nhu cầu việc làm đang rất là lớn

Mặc dù trong quá trình hoạt động Tổng công ty còn gặp nhiều khó khăn do trình độ quản lý cũng như tay nghề chuyên môn của một số bộ phận công nhân viên còn hạn chế và thiếu kinh nghiệm trong việc thi công các công trình lớn và đặc thù, nhưng nhìn chung cơ cấu nhân sự của Tổng công ty có sự chuyển biến rõ rệt về chất lượng, đưa yếu tố con người lên hàng đầu trong các vấn đề ưu tiên giải quyết Với một đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật càng cao như vậy đã có tác động không nhỏ đến công tác tạo động lực trong công ty Với họ, bên cạnh những nhu cầu vật chất sinh hoạt hàng ngày họ còn có những nhu cầu tinh thần khác như là được giao tiếp thân thiện với đồng nghiệp, nhận được sự công nhận của cấp trên hay

có cơ hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp… Những yếu tố đó có thể sẽ tạo ra động lực làm việc hết sức to lớn, đặc biệt đối với người lao động có trình độ chuyên môn cao Bởi vì, khi người lao động đã có “ thâm niên” trong công ty, có trình độ chuyên môn cao, tích lũy được nhiều kinh nghiệm, tiền lương đã được trả cao thì nhu cầu của họ sẽ phải đạt được vị trí, chức vụ trong doanh nghiệp hoặc tổ chức Việc đề bạt chức vụ công tác mới ở vị trí cao hơn hiện tại sẽ khiến người lao động làm việc hăng say và có hiệu quả hơn Chính vì vậy, các cấp quản lý cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của người lao động và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng

2.2 Thực trạng nhân tố tác động đến động lực làm việc cho người lao động tại Tổng công ty Xây dựng và phát triển hạ tầng – LICOGI

2.2.1 Nhân tố thuộc về cá nhân người lao động

2.2.1.1 Xác định nhu cầu của người lao động

Mỗi cá nhân khác nhau thì sẽ có những nhu cầu khác nhau về mặt vật chất và tinh thần Có người sẽ đặt yếu tố tiền lương – tiền thưởng là quan trọng nhất khi họ tham gia vào tổ chức, nhưng cũng có người lại cho rằng cơ hội để họ khẳng định mình mới là quan trọng… Vì vậy, mà động lực của mỗi cá nhân là khác nhau

Tổng công ty LICOGI hằng năm đều tiến hành xác định nhu cầu của người lao động Vào tháng 10 hằng năm, phòng chính trị - Tổng công ty yêu cầu mỗi người lao động làm báo cáo về công việc trong năm đó, đồng thời người lao động sẽ đưa ra những mong muốn cũng như nhu cầu của mình trong các năm tới

Tuy nhiên, do đội ngũ lao động trong Tổng công ty quá đông, hơn nữa, những nhu cầu của người lao động ghi trong bản báo cáo cuối năm chỉ mang tính chất chung chung, nên Tổng công ty cũng không có sự thống kê, tổng hợp, tìm hiểu

kỹ về nhu cầu của người lao động và cũng chưa thực sự quan tâm đến vấn đề này

Trong quá trình thực hiện để tài nghiên cứu, tác giả đã tiến hành khảo sát nhu cầu của cá nhân người lao động trong Tổng công ty LICOGI Kết quả khảo sát được thể hiện ở bảng sau:

Bảng 2.3 Nhu cầu của người lao động tại Tổng công ty LICOGI

( Mức độ đánh giá theo thứ tự từ 1 đến 9 (1 là quan trọng nhất)

Yếu tố

Mức độ quan trọng Lãnh đạo

Tổng công ty

Lãnh đạo và nhân viên văn phòng

Công nhân công trình

Thu nhập cao, chế độ đãi ngộ tốt 3 3 1

(Nguồn: Kết quả điều tra khảo sát của tác giả)

Qua bảng số liệu trên ta đã có thể biết được nhu cầu của người lao động khi làm việc tại Tổng công ty LICOGI Những người lao động ở những vị trí công việc khác nhau sẽ có những nhu cầu khác nhau Ví dụ như đội ngũ lãnh đạo và nhân viên văn phòng thì họ lại chú trọng sự thăng tiến trong công việc trong khi đội ngũ công nhân viên công trình lại coi trọng thu nhập và chế độ hơn cả Để có thể thỏa mãn các nhu cầu của mình, người lao động phải đặt ra những mục tiêu trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn Mục tiêu của người lao động hướng tới chủ yếu là có môi trường làm việc tốt, ổn định và có khả năng thăng tiến cao hơn

Chính vì vậy mà ban lãnh đạo và các cấp quản lý cần lưu ý các chính sách cụ thể, thực tế nhằm đáo ứng được nhu cầu của người lao động, góp phần cải thiện động lực lao động cho nhân viên từ đó đạt hiệu quả làm việc cao hơn

2.2.1.2 Thái độ làm việc của người lao động

Thái độ, quan điểm của người lao động trong công việc và đối với tổ chức cũng

là một yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động Nếu người lao động thực sự mong muốn gắn bó với tổ chức hay có sự thích thú và say mê công việc của mình thì động

lực làm việc của họ rất lớn Một người lao động thường xuyên đi muộn về sớm, không tập trung làm việc, thường xuyên vi phạm kỷ luật thì không thể là người có động lực tốt trong lao động Ý thức chấp hành kỷ luật là một biểu hiện dùng để đánh giá công tác tạo động lực ở Tổng công ty Nó được thể hiện qua số lượt vi phạm nội quy công

ty, nội quy lao động, tình hình chấp hành kỳ luật lao động Nó thể hiện qua biểu đồ thể hiện mức độ vi phạm qua từng năm tại Tổng công ty như sau:

Hình 2.2: Số lượt vi phạm kỷ luật lao động trong giai đoạn 2013 - 2016