Chi n l c c nh tranh nghi n c u t nh hu ng t i kh ch s n Guoman H n i

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KHÁCH SẠN, KINH DOANH KHÁCH SẠN, KHÁCH CỦA KHÁCH SẠN VÀ KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA KHÁCH SẠNTheo Khoa Du lịch trường KTQD định nghĩa: “Khách sạn là cơ sở cung cấp các dịch

http://luanvanpro.com/ và http://tailieupro.vn/ là website chia sẻ miễn phí luận văn, đồ

án, báo cáo tốt nghiệp, đề thi, giáo án… nhằm phục vụ học tập và nghiên cứu cho tất cảmọi người Nhưng số lượng tài liệu còn rất nhiều hạn chế, rất mong có sự đóng góp củaquý khách để kho tài liệu chia sẻ thêm phong phú, mọi sự đóng góp tài liệu xin quý kháchgửi về luanvanpro.com@gmail.com

Tài liệu này được tải miễn phí từ website http://luanvanpro.com/ và http://tailieupro.vn/Chiến lược cạnh tranh nghiên cứu tình huống tại khách sạn Guoman Hà nội

Loi mo dau

A LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Trong nền kinh tế mở, khi mà các doanh nghiệp được tự do kinh doanh các loại hình kinhdoanh hợp pháp, đã góp phần lớn vào sự phát triển của quốc gia nói riêng và thế giới nóichung Đứng cùng với sự phát triển lớn mạnh của nền kinh tế, ngành du lịch cũng vươnmình lên tầng cao mới, một sự phát triển vô cùng nhanh chóng từ những năm của thế kỷ

20 Bên cạnh đó, là sự phát triển không ngừng nghỉ của hàng loạt các loại hình cư trú, màđiển hình là khách sạn Sự mọc lên ồ ạt, sự cạnh tranh khốc liệt, những khách sạn đượcđứng trên bảng vinh quang, cũng có những khách sạn làm ăn thua lỗ phải phá sản Tại saolại có sự khác nhau đến vậy? Một câu trả lời đơn giản, đó là những khách sạn có khả năngcạnh tranh tốt, thu hút được nhiều khách sẽ thu được lợi nhuận tối đa và ngược lại, nếukhông có lợi thế cạnh tranh thì các khách sạn đó sẽ bị đối thủ cạnh tranh đè bẹp, dẫn đếnmất thị trường và phải tuyên bố phá sản

Nếu như một khách sạn có khả năng cạnh tranh tức là khách sạn đó có đủ điều kiện cầnthiết về vật chất kỹ thuật, về tài chính, về đội ngũ nhân viên nhiệt tình, sáng tạo và có kỹnăng,…cùng với chiến lược cạnh tranh phù hợp với thị trường mục tiêu và điều kiện kinhdoanh của khách sạn Lúc đó khách sạn này có đủ điều kiện, cơ hội để đánh bật các đối thủkhác, độc chiếm thị trường, thu hút số lượng khách lớn đến với khách sạn mình làm tănghiệu quả kinh doanh Vậy yếu tố nào giúp cho khách sạn thuận lợi trong việc kinh doanh?Yếu tố nào khách sạn cần tránh và cần khắc phục để nó không làm ảnh hưởng đến chiếnlược cạnh tranh của khách sạn? Nghiên cứu kỹ vấn đề này, các khách sạn sẽ có chiến lược

cụ thể trong từng giai đoạn nhằm tận dụng khả năng cạnh tranh của mình Do vậy, em

mạnh dạn chọn đề tài “Chiến lược cạnh tranh – nghiên cứu tình huống tại khách sạn Guoman Hà nội” với mong muốn tìm ra biện pháp giúp cho việc thực hiện chiến lược

cạnh tranh có hiệu quả khi phân tích các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến hoạt động kinhdoanh nhằm làm tăng hiệu quả kinh doanh của khách sạn Guoman Hà Nội

B PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Đề tài giới hạn phạm vi nghiên cứu: là các khách sạn- đối thủ cạnh tranh của khách sạnGuoman Hà Nội chỉ nằm trên địa bàn Hà Nội

C PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Đề tài này sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:

- Phương pháp thống kê mô tả; phương pháp phân tích

- Phương pháp quan sát thực nghiệm

D NỘI DUNG ĐỀ TÀI

Chuyên đề này được chia làm 3 chương:

Chương 1 Cơ sở lý luận về Khách sạn, kinh doanh khách sạn, khách của khách sạn và

khả năng cạnh tranh của khách sạn

Chương 2 Khả năng cạnh tranh của khách sạn Guoman hà nội

Chương 3 Một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của khách

sạn guoman hà nội

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KHÁCH SẠN, KINH DOANH KHÁCH SẠN, KHÁCH CỦA KHÁCH SẠN VÀ KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA KHÁCH SẠN

Theo Khoa Du lịch trường KTQD định nghĩa: “Khách sạn là cơ sở cung cấp các dịch vụlưu trú ( với đầy đủ tiện nghi),dịch vụ ăn uống, dịch vụ vui chơi giải trí và các dịch vụ cầnthiết khác cho khách lưu lại qua đêm và thường được xây dựng tại các điểm du lịch”.(QTKD Khách sạn, trang 43, năm 2004)

Như vậy, khách sạn là một loại hình cơ sở lưu trú mà ai cũng có thể trả tiền để thuê phòngqua đêm Nhưng để cơ sở lưu trú được coi là khách sạn thì nó nhất định phải có phòng ngủ(trong phòng ngủ phải có các thiết bị tối thiểu như: giường ngủ, bàn, ghế, điện thoại,tivi, ), phòng tắm và các dịch vụ bổ sung khác như: ăn, uống, dịch vụ giải trí, giặt là,…

Dựa vào 5 tiêu chí chủ yếu ta phân loại khách sạn, đó là:

 Theo vị trí địa lý: khách sạn có 5 loại

- Khách sạn ở trung tâm, thương mại thành phố- City center hotel

- Khách sạn nghỉ dưỡng- Resort hotel

- Khách sạn ngoại ô, ven đô- Suberban hotel; motel

- Khách sạn sân bay- Airport hotel

- Khách sạn ven trục đường cao tốc- Highway hotel

Ví dụ khách sạn Guoman Hà Nội là khách sạn nằm ở trung tâm thành phố

 Theo mức cung cấp dịch vụ: khách sạn có 4 loại

- Khách sạn Luxury (tương ứng với khách sạn 5* ở Việt Nam)

- Khách sạn Full-service (tương ứng với khách sạn 4* ở Việt Nam)

- Khách sạn Limited service (tương ứng với khách sạn 3* ở Việt Nam)

- Khách sạn Economy (tương ứng với khách sạn 1*-2* ở Việt Nam)

 Theo mức giá: theo mức đo 100 phần thì khách sạn có 5 loại:

-Khách sạn Luxury : Mức giá (P) nằm ở phần thứ 85 trở lên

-Khách sạn Upscale : Mức giá nằm trong khoảng 70<P<85

-Khách sạn Mid-price : Mức giá nằm trong khoảng 40<P<70

-Khách sạn Economy : Mức giá nằm trong khoảng 20<P<40

-Khách sạn Budget : Mức giá nằm trong khoảng P<20

Lưu ý: chỉ đúng khi xét theo dịch vụ lưu trú và theo vùng, địa bàn cụ thể

 Theo quy mô của khách sạn: khách sạn có 3 loại

- Nhóm quy mô lớn: Tổng số phòng của khách sạn >=500 phòng

- Nhóm quy mô vừa: 125<=Tổng số phòng của khách sạn <500 phòng

- Nhóm quy mô nhỏ: Tổng số phòng của khách sạn <125 phòng

 Theo hình thức sở hữu và quản lý: Khách sạn có 3 loại:

- Khách sạn tư nhân.( ví dụ: Khách sạn Melia, Deawoo …)

- Khách sạn liên doanh (ví dụ:khách sạn Guoman, khách sạn Sunway, )

- Khách sạn quốc doanh (ví dụ: khách sạn Hà Nội, Công Đoàn, )

Có nhiều người cho rằng khái niệm về kinh doanh khách sạn và khách sạn là giống nhau.Nhưng trên thực tế là khác nhau Theo định nghĩa chung nhất về kinh doanh khách sạn thì:

“ Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú,

dịch vụ ăn uống và các dịch vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng các nhu cầu ăn, nghỉ, giảitrí của họ tại các điểm du lịch nhằm mục đích có lãi” (QTKD Khách sạn, trang 15-16, năm2004)

Có 3 loại hình kinh doanh khách sạn:

- Kinh doanh dịch vụ lưu trú: Khách sạn bán phòng cho khách Ứng với mỗi loại phòng sẽ

có mức giá khác nhau, tuỳ thuộc vào nhu cầu của khách

- Kinh doanh dịch vụ ăn uống: Khách sạn có nhà hàng phục vụ khách thuê phòng haykhách qua đường muốn tiêu dùng dịch vụ ăn uống của khách sạn

- Kinh doanh dịch vụ bổ sung: Ngoài bán dịch vụ lưu trú, ăn uống khách sạn còn bán dịch

vụ bổ sung như: tennis, dịch vụ điện thoại, phòng hội nghị,…

Nhà quản lý khách sạn cần nắm rõ đặc điểm kinh doanh khách sạn để từ đó có cơ sở trongviệc xác định thị trường khách mục tiêu nhằm đưa ra chính sách giá cả và chính sách sản

phẩm phù hợp với thị trường Vậy kinh doanh khách sạn có đặc điểm gì? Kinh doanhkhách sạn có 4 đặc điểm sau:

 Kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch tại các điểm du lịch

Hoạt động kinh doanh khách sạn có hiệu quả chỉ ở những nơi có tài nguyên du lịch, bởi tàinguyên du lịch là yếu tố thúc đẩy con người đi du lịch, mà khách du lịch lại là đối tượngkhách quan trọng nhất của một khách sạn Mặt khác giá trị và sức hấp dẫn của tài nguyên

du lịch đối với nhóm khách hành mục tiêu và khách hàng tiềm năng là thông số quan trọng

mà các nhà đầu tư khi xây dựng khách sạn cần phải nắm rõ để quyết định quy mô, thứhạng khách sạn

 Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng vốn đầu tư lớn

Sự gia tăng của lượng khách tới tiêu dùng dịch vụ khách sạn càng lớn thì yêu cầu về chấtlượng dịch vụ của khách sạn càng đa dạng, ví như: trang thiết bị hiện đại, an toàn; nhânviên phục vụ nhiệt tình, hiểu biết; Và khi thứ hạng của khách sạn tăng lên kéo theo sựthay đổi về chất lượng dịch vụ Sự sang trọng của trang thiết bị bên trong khách sạn, cùngchi phí đầu tư ban đầu lớn về cơ sở vật chất kỹ thuật và đất đai là nguyên nhân đẩy chi phíđầu tư xây dựng khách sạn lên cao

 Kinh doanh khách sạn đòi hỏi số lượng lao động trực tiếp tương đối lớn

Sản phẩm của khách sạn chủ yếu mang tính chất phục vụ, trong khi sự phục vụ này khôngthể cơ giới hoá được, nó chỉ được phục vụ trực tiếp bởi những nhân viên Mặt khác thờigian lao động lại phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách, thường kéo dài 24/24 giờmỗi ngày và có tính chuyên môn hoá cao Do đó, cần phải có một số lượng lớn lao độngphục vụ trực tiếp trong khách sạn, có nghĩa nhà quản lý khách sạn sẽ phải chịu chi phí caotrong việc tuyển dụng nhân viên Tuy nhiên, nếu nhà đầu tư tuyển dụng được những nhânviên có năng lực, thường xuyên đào tạo họ, tạo cho họ nhiều cơ hội trong công việc sẽ làmột lợi thế cạnh tranh vô cùng lớn mà khách sạn có được so với những khách sạn khác.Bởi lực lượng nhân viên này chính là bộ mặt của khách sạn, là ấn tượng ban đầu của kháchtrước khi khách tiêu dùng dịch vụ khách sạn

 Kinh doanh khách sạn mang tính quy luật:

Kinh doanh khách sạn chịu sự chi phối của một số quy luật như: quy luật tự nhiên (thiêntai, bệnh dịch,…), quy luật kinh tế- xã hội, quy luật tâm lý con người, và nhất là kinhdoanh khách sạn mang tính thời vụ cao

Một ví dụ điển hình như dịch cúm gia cầm vừa trở lại nước ta vào cuối năm 2005, Vì lo sợ

sẽ bị nhiễm vi khuẩn cúm khiến việc đi du lịch của họ có thể bị hoãn lại Do vậy, dịch cúmgia cầm phần nào đã làm giảm đi lượng khách của khách sạn Hay là các khách sạn nằm ởcác điểm du lịch là vùng biển, vào mùa cao điểm (khoảng từ tháng 5-9 trong năm) khách đi

du lịch nhiều, các khách sạn ở những điểm đó thường chật kín chỗ, nhưng vào mùa khácnhư mùa đông, thì các khách sạn ở vùng biển lại ít khách, có khi không có khách nào Vấn

đề đặt ra cho khách sạn là nghiên cứu kỹ các quy luật và sự tác động của nó đến khách sạn,

từ đó chủ động tìm kiếm các biện pháp hữu hiệu để khắc phục những tác động bất lợi vàphát huy những tác động có lợi nhằm tăng hiệu quả kinh doanh

1.1.3 Sản phẩm của khách sạn

Bất kỳ doanh nghiệp nào khi hoạt động kinh doanh đều có sản phẩm riêng của mình phùhợp với thị trường mục tiêu và lĩnh vực kinh doanh Theo quan điểm Marketing hiện đại

thì sản phẩm của bất kỳ loại hình doanh nghiệp nào cũng được hiểu là: “Sản phẩm của một doanh nghiệp là tất cả mọi hàng hoá, dịch vụ có thể đem chào bán, có khả năng thoả

mãn một nhu cầu hay mong muốn của con người, gây sự chú ý, kích thích sự mua sắm haytiêu dùng của họ”.(QTKD Khách sạn, trang23, năm 2004)

Riêng với khách sạn, thì sản phẩm khách sạn được hiểu như sau:

“Sản phẩm của khách sạn là tất cả những dịch vụ và hàng hoá mà khách sạn cung cấpnhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng kể từ khi họ liên hệ với khách sạn lầ đầu để đăng

ký buồng cho tới khi tiêu dùng xong và rời khỏi khách sạn” (QTKD Khách sạn trang23,năm 2004)

Như vậy, sản phẩm của khách sạn là dịch vụ hàng hoá do con người tạo ra trong lĩnh vựckhách sạn nhằm mục đích thoả mãn nhu cầu của khách du lịch

Sản phẩm khách sạn còn gọi là sản phẩm dịch vụ, nên có những đặc tính sau:

 Sản phẩm dịch vụ của khách sạn mang tính vô hình:Sản phẩm khách sạn không tồn tạidưới dạng vật chất, có nghĩa trước khi bán và trước khi mua cả người cung cấp và tiêudùng không thể kiểm tra chất lượng của nó Hơn nữa, sản phẩm của khách sạn chỉ có thể

“xuất khẩu tại chỗ”, tức người tiêu dùng phải tự đến tiêu dùng sản phẩm của khách sạn.Điều này ảnh hưởng trực tiếp tới kênh phân phối sản phẩm của khách sạn

 Sản phẩm khách sạn là dịch vụ không thể lưu kho cất trữ được

Quá trình “sản xuất” và “tiêu dùng” các dịch vụ khách sạn gần như trùng nhau cả về khônggian và thời gian Ví như, mỗi đêm khách sạn có những buồng không có khách thuê, cónghĩa là khách sạn đã bị “ế” số lượng buồng trống đó, người ta không thể bán bù trongđêm khác được Vì thế, các nhà quản lý khách sạn phải tìm mọi biện pháp để làm tăng tối

đa số lượng phòng bán ra mỗi ngày có thể bằng biện pháp khuyến mại, khuyến mãi, haychính sách giá thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh nhằm mục đích thu hút được nhiều kháchhàng

 Sản phẩm khách sạn có tính cao cấp: Khách du lịch-khách có khả năng tri trả cao làkhách chủ yếu của khách sạn Do đó yêu cầu của họ về chất lượng dịch vụ mà họ bỏ tiền ramua là rất cao Khách sạn muốn thu hút được khách, muốn bán được nhiều sản phẩm dịch

vụ thì khách sạn phải đầu tư cho trang thiết bị, nhân viên phục vụ một cách triệt để nhằmcung ra chất lượng dịch vụ tốt nhất

 Sản phẩm khách sạn có tính tổng hợp cao: Muốn thu hút được khách thì khách sạnkhông chỉ kinh doanh dịch vụ lưu trú, dịch vụ ăn uống mà còn kinh doanh dịch vụ bổ sung

để thoả mãn nhu cầu ngày càng đa dạng của khách Tuy nhiên, các khách sạn cần phải có

nhiều chiến lược để phát triển các dịch vụ của mình sao cho nó có tính “khác biệt” so vớiđối thủ cạnh tranh, có như vậy mới nâng cao khả năng cạnh tranh của khách sạn mình

 Sản phẩm của khách sạn chỉ thực hiện được với sự tham gia trực tiếp của khách hàng:Sản phẩm của khách sạn chỉ có thể “xuất khẩu tại chỗ”, do đó nhà quản lý khách sạn muốn

“kéo“ khách đến với mình thì phải tìm hiểu kỹ nhu cầu và mong muốn của khách khi tiêudùng dịch vụ, mà cách tốt nhất đó là phải biết tự đặt mình vào vị trí của khách để tìm hiểuxem khách thích gì? muốn gì? và khách sạn của mình phải làm gì kể từ khâu thiết kế, chọn

vị trí xây dựng cho đến khâu lựa chọn sản phẩm cung cấp cùng với đội ngũ nhân viên nhưthế nào?

 Sản phẩm khách sạn chỉ được thực hiện trong điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật nhấtđịnh:để có đủ điều kiện kinh doanh, khách sạn cần phải có cơ sở vật chất kỹ thuật nhấtđịnh Tuỳ thuộc vào từng quốc gia, thứ hạng của khách sạn, thị trường mục tiêu,…màkhách sạn lựa chọn cơ sở vật chất phù hợp

1.2 Khách của khách sạn

1.2.1 Khái niệm khách của khách sạn

Tất cả những ai có nhu cầu tiêu dùng sảp phẩm của khách sạn và có khả năng thuê phòngqua đêm có thể coi là khách của khách sạn Do vậy khách của khách sạn có thể là khách dulịch (từ các nơi khác ngoài địa phương đến, họ đi với mục đích du lịch không đi với mụcđích kiếm tiền, và thời gian lưu trú trên 24 giờ) như: khách du lịch với mục đích thamquan, giải trí, khách công vụ,… (khách du lịch chiếm tỷ trọng lớn nhất trong tổng số kháchcủa khách sạn) Khách của khách sạn cũng có thể là người dân địa phương hay bất kỳ aitiêu dùng sản phẩm đơn lẻ của khách sạn như: sử dụng sân tennis, ăn trưa tại nhà hàng,…

Tóm lại, “khách của khách sạn là người tiêu dùng sản phẩm của khách sạn, không giới hạnbởi mục đích, thời gian và không gian tiêu dùng” (QTKD Khách sạn, trang19, năm 2004)

1.2.2 Phân loại khách của khách sạn

Dựa vào các tiêu thức phổ biến sau ta phân loại khách của khách sạn

 Căn cứ vào tính chất tiêu dùng và nguồn gốc của khách:

Theo tiêu thức phân loại này thì khách của khách sạn có 2 loại:

bổ sung như hội họp, giải trí là chủ yếu, còn dịch vụ lưu trú thì rất ít

phạm vi quốc gia (khách nội địa) và khách đến từ quốc gia khác (khách quốc tế) Loạikhách này tiêu dùng hầu hết các dịch vụ của khách sạn như: dịch vụ lưu trú, ăn uống, dịch

vụ bổ sung

 Căn cứ vào mục đích chuyến đi của khách

Loại khách này thường tiêu dùng hầu hết các dịch vụ của khách sạn, đặc biệt là dịch vụtắm hơi xoa bóp, các dịch vụ vui chơi giải trí, shopping

Yêu cầu của khách du lịch thuần tuý khi tiêu dùng dịch vụ của khách sạn là:

+ Chất lượng dịch vụ của khách sạn phải tốt, đạt tiêu chuẩn

+ Khách sạn phải có nhiều dịch vụ ăn nghỉ, giải trí, quay phim, hàng lưu niệm,

+ Họ sẽ sử dụng nhiều dịch vụ bổ sung của khách sạn đặc biệt là dịch vụ vận chuyển như:thuê xích lô, thuê xe máy, xe đạp,…

+ Loại khách này dễ tính, nhưng đòi hỏi cao về sự nhiệt tình của nhân viên

tìm đối tác,…Loại khách này chủ yếu tiêu dùng dịch vụ lưu trú, bổ sung của khách sạn

như: phòng họp, internet, điện thoại, tắm hơi xoa bóp,

Yêu cầu của loại khách này khi tiêu dùng dịch vụ của khách sạn là:

+ Phòng ngủ có chất lượng cao, trang bị ti vi kỹ thuật số, máy tính nối mạng,…

+Tính chính xác trong phục vụ: nhân viên phục vụ phải lịch sự và chu tất

+Khách sạn phải có đủ trang thiết bị tiện nghi phục vụ cho nơi hội họp, hệ thống thông tin,

in ấn, nơi để xe

 Mục đích chính là thăm thân, giải quyết các mối quan hệ gia đình xã hội Loại

khách này rất hiếm khi tiêu dùng các dịch vụ của khách sạn

học tập, nghiên cứu, tuần trăng mật,…

 Yêu cầu của khách đi với mục đích chữa bệnh khi dùng dịch vụ khách sạn

+ Thích được phục vụ ân cần chu đáo, thích được động viên an ủi

+ Có nhiều dịch vụ phục vụ cho việc chữa bệnh

+ Phòng ngủ phải tiện nghi, tránh xa đường phố, và thoáng mát

 Yêu cầu của loại khách đi với mục đích học tập nghiên cứu và khám phá khi tiêu dùngdịch vụ của khách sạn: Đây thường là loại khách tri trả cho các dịch vụ của khách sạn thấp,

do đó yêu cầu của họ về chất lượng dịch vụ của khách sạn là không cao Tuy lợi nhuận thu

từ việc tiêu dùng sản phẩm của khách này thấp nhưng họ sẽ là những nhà “truyền thông”tốt nhất cho thương hiệu của khách sạn Do vậy, khách sạn cần quan tâm đến họ tránhnhững sai sót khi phục vụ

 Yêu cầu của loại khách đi với mục đích tuần trăng mật khi tiêu dùng dịch vụ của kháchsạn là: Hầu hết là khách có khả năng tri trả cao, khi phục vụ khách này, phải lịch thiệp, chuđáo, các dịch vụ của khách sạn phải cung chính xác để đảm bảo chuyến đi của họ thànhcông

 Căn cứ hình thức tổ chức tiêu dùng của khách

Khách của khách sạn có 2 loại:

 Khách tiêu dùng sản phẩm của khách sạn thông qua sự giúp đỡ của các tổ chức trunggian Những khách này thường đăng ký đặt buồng qua đại lý, công ty Lữ hành Đây lànguồn khách chủ yếu của khách sạn Tuy thu nhập từ nguồn khách này không cao, nhưngđây là nguồn khách cố định, đảm bảo khả năng hoàn vốn của khách sạn Do đó, khách sạnphải chăm sóc nguồn khách này chu đáo, giữ được mối quan hệ với các đại lý, công ty LữHành nhằm thu hút được nguồn khách mà các đại lý, công ty Lữ Hành đó có được

 Khách tự tổ chức tiêu dùng sản phẩm của khách sạn Họ có thể là khách lẻ hay là khách

đi theo nhóm Những khách này thường là tự tìm hiểu về khách sạn, hoặc tình cờ ghé vàothuê phòng của khách sạn Họ thường yêu cầu chất lượng phòng cao, giá lại rẻ, Kháchsạn cần tạo được ấn tượng ban đầu đối với họ nhằm thu hút họ quay trở lại với khách sạn

của mình, hay nhờ vào ấn tượng ban đầu đó, họ sẽ giúp khách sạn quảng cáo thương hiệucủa mình.

 Ngoài ra họ còn phân loại khách theo một số tiêu chí khác như: độ tuổi, giới tính, độdài thời gian lưu trú, nghề nghiệp, phong tục tập quán,

Tóm lại, việc phân loại khách càng chi tiết không những là cơ sở tốt cho công tác dự báo

số lượng buồng cho thuê trong thời gian tiếp theo của khách sạn, giúp cho bộ phậnMarketing căn cứ vào kết quả phân tích khách có thể đề ra các mức giá khác nhau áp dụngcho từng loại khách Đồng thời nó sẽ giúp cho khách sạn dễ dàng trong việc lực chọn thịtrường khách mục tiêu của mình, từ đó, việc xây dựng chính sách sản phẩm bám sát vớimong muốn tiêu dùng của từng loại khách sẽ được thực hiện hiệu quả hơn, góp phần nângcao hiệu quả hoạt động thu hút khách, hiệu quả hoạt động kinh doanh của khách sạn, hiệuquả trong việc kiểm soát, đánh giá kết quả kinh doanh Điều này sẽ làm tăng khả năngcạnh tranh cho khách sạn trước những sức ép từ môi trường cạnh tranh khốc liệt

1.2.3 Mức độ thoả mãn của khách

Khách hàng với tư cách là một yếu tố tạo nên chất lượng dịch vụ sẽ cho ý kiến đánh giákhách quan đối với chất lượng sản phẩm của khách sạn Vì thế, chất lượng dịch vụ củakhách sạn có tốt hay không, điều này phụ thuộc vào mức độ thoả mãn của khách khi họtiêu dùng dịch vụ Vậy chất lượng dịch vụ là gì? Dựa trên tiêu chí nào để xác định đượcmức độ thoả mãn của khách?

Đứng theo quan điểm của người tiêu dùng dịch vụ thì:“Chất lượng dịch vụ là kết quả củamột quá trình đánh giá tích luỹ của khách hàng dựa trên sự so sánh giữa chất lượng mongđợi (hay dự đoán) và mức độ chất lượng khách hàng đã nhận được sau khi sử dụng dịchvụ”.(QTKD Khách sạn, trang230, năm 2004)

V y theo cách ti p c n c a ng ếp cận của người tiêu dùng thì chất lượng dịch vụ chính là mức ủa người tiêu dùng thì chất lượng dịch vụ chính là mức ười tiêu dùng thì chất lượng dịch vụ chính là mức i tiêu dùng thì ch t l ất lượng dịch vụ chính là mức ượng dịch vụ chính là mức ng d ch v chính l m c ịch vụ chính là mức ụ chính là mức à mức ức tho mãn c a khách h ng c a khách s n.

độ thoả mãn của khách hàng của khách sạn ả mãn của khách hàng của khách sạn ủa người tiêu dùng thì chất lượng dịch vụ chính là mức à mức ủa người tiêu dùng thì chất lượng dịch vụ chính là mức ạn.

Chất lượng dịch vụ khách sạn = Mức độ thoả mãn của khách hàng

Theo kết quả nghiên cứu của ông Donal M DavDoff (QTKD Khách sạn, trang230, năm 2004) đo bởi biểu thức tâm lý:

S = P - E

Trong đó: + S là satisfaction ( nghĩa là sự thoả mãn của khách hàng)

+ P là Perception (nghĩa là sự cảm nhận của khách hàng)

+ E là Expectation (nghĩa là sự mong chờ của khách hàng)

Sự mong chờ của khách hàng(E) được xem là đại lượng có trước và phụ thuộc nhiều vàoyếu tố chủ quan của khách hàng Như vậy, chất lượng dịch vụ của khách sạn phụ thuộcnhiều vào yếu tố chủ quan của khách

Theo công thức trên, nếu:

 S >0 tức là P >E Điều này có nghĩa, khách rất hài lòng về dịch vụ khách sạn Chứng tỏchất lượng dịch vụ của khách sạn rất tốt

 S =0 tức là P =E Điều này có nghĩa, khách hài lòng về dịch vụ khách sạn ở mức trungbình Chứng tỏ chất lượng dịch vụ của khách sạn chỉ bình thường

 S <0 tức P < E Điều này có nghĩa, khách không hài lòng về dịch vụ khách sạn Chứng

tỏ chất lượng dịch vụ của khách sạn rất kém

Vậy các khách sạn phải đạt được S>=0, hay S=0 điều này xảy ra khi P>E, hay P=E Muốn

có S >= 0 thì khách sạn phải tác động vào P, phải làm P tăng lên (bởi vì E của khách chỉ cóthể giữ nguyên hoặc tăng lên chứ không giảm được) Có nghĩa là để khách hàng đánh giátốt chất lượng dịch vụ của khách sạn thì khách sạn cần phải biết cách tác động một cáchchủ động và tích cực vào sự cảm nhận của khách hàng Để làm được điều này, thì nhà quản

lý và các nhân viên phục vụ trưc tiếp khách hàng đóng vai trò rất quan trọng

Thực tế hiện nay, vấn đề điều tra nhu cầu thoả mãn của khách hàng trong các khách sạnkhông còn nữa, mà khách sạn chỉ phát phiếu điều tra cho khách hàng rồi thu lại đem choTổng Giám Đốc xem chứ không có bộ phận thực hiện phân tích kết quả này Điều đó chothấy khách sạn vẫn còn lơ là trong việc phân tích mức độ thoả mãn của khách hàng đối vớichất lượng dịch vụ của khách sạn Trong tình hình kinh tế hiện nay, nếu khách sạn muốn

có chiến lược cạnh tranh hiệu quả để nâng cao khả năng cạnh tranh của mình, thì việc phântích kỹ mức độ thoả mãn của khách hàng sẽ là một lợi thế vô cùng lớn trong việc cung cấpsản phẩm đúng với mong ước của khách hàng, lúc đó khách hàng sẽ tự tìm đến tiêu dùngdịch vụ của khách sạn, điều này sẽ giúp khách sạn giảm thiểu chi phí cho hoạt động xúctiến quảng cáo

1.3 Cạnh tranh trong kinh doanh khách sạn

Trong cơ chế thị trường, các Doanh nghiệp nói chung và các khách sạn nói riêng muốnphát triển và giành được thị phần trên thị trường thì họ phải cạnh tranh Vậy “cạnh tranh”trong kinh doanh khách sạn có nghĩa là gì?

1.3.1 Khái niệm cạnh tranh trong kinh doanh khách sạn

 Theo từ điển kinh tế của NXB Sự thật Hà Nội năm 1979-trang 48 thì:

“Cạnh tranh là cuộc đấu tranh giữa người sản xuất hàng hoá tư nhân nhằm giành điều kiện

sản xuất có lợi hơn” hay “cạnh tranh là cuộc đấu tranh diễn ra nhằm giành thị trường tiêu

thụ, nguồn nhiên liệu, khu vực đầu tư có lợi nhằm giành địa vị thống trị trong một ngànhsản xuất nào đó, trong nền kinh tế đất nước trong hệ thống kinh tế thế giới”

Như vậy cạnh tranh là việc đưa ra những chiến thuật, chiến lược phù hợp với tiềm lực củaDoanh nghiệp, xử lý tốt các chiến lược, chiến thuật của đối thủ giành được lợi thế trongkinh doanh hàng hoá dịch vụ nhằm tối đa hoá lợi nhuận Khái niệm cạnh tranh trong kinhdoanh khách sạn có nằm ngoài định nghiã trên không? Ta cần biết rằng, kinh doanh kháchsạn cũng là một ngành thuộc hệ thống kinh doanh trong nền kinh tế, do đó cạnh tranh trongkinh doanh khách sạn cũng mang đặc điểm như trong các ngành khác, nhưng cụ thể hơnnhư sau:

“Cạnh tranh trong kinh doanh khách sạn là cạnh tranh giữa các khách sạn cùng cấp,

cùng một loại sản phẩm trên thị trường hay giữa các khách sạn có cùng thứ hạng cùng thịtrường mục tiêu và cùng trên một địa bàn”

khách sạn có một mũi nhọn hơn hẳn đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh màkhách sạn theo đuổi

tranh để giành được vị thế trên thị trường

Sự cạnh tranh trong kinh doanh khách sạn có thể bằng giá cả hay bằng sự “khác biệt” củasản phẩm khách sạn, nói chính xác hơn đó là cạnh tranh về chất lượng dịch vụ Nếu mộtkhách sạn có vị thế về giá cả (giá sản phẩm dịch vụ thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh) thìkhách sạn đó có lợi thế cạnh tranh Tuy nhiên, nếu một khách sạn có giá bán phòng caonhưng chất lượng dịch vụ tốt thì cũng thu hút được khách hàng tới mua sản phẩm dịch vụcủa mình Một yếu tố tạo nên thành công của các Doanh nghiệp trong cạnh tranh từ trước

tới nay đó là sự hiểu biết về đối thủ cạnh tranh của mình, chính vì thế mà ông cha ta

thường có câu “Biết người biết ta, trăm trận trăm thắng” Vậy, đối thủ cạnh tranh của

các khách sạn là những ai? Các khách sạn làm thế nào để nhận biết được họ?

1.3.2 Phân loại đối thủ cạnh tranh trong kinh doanh khách sạn

Dựa vào thị trường mục tiêu và sản phẩm của khách sạn thì khách sạn có

hai loại đối thủ cạnh tranh:

 Đối thủ cạnh tranh trực tiếp: Đối thủ này có cường độ cạnh tranh rất mạnh, đó là cáckhách sạn cùng thứ hạng, cùng chủng loại hàng hoá và có địa lý gần nhau Ví dụ, đối thủcạnh tranh trực tiếp của khách sạn Guoman (4*) , là những đối thủ có cùng thứ hạng nhưkhách sạn Bảo sơn (4*), khách sạn Sunway(4*),Ta nhận biết đối thủ này qua thứ hạng, vịtrí địa lý, và quy mô

 Đối thủ cạnh tranh gián tiếp: Cường độ cạnh tranh của các đôi thủ này không mạnh, họthường dùng chiến lược giá, và các sản phẩm thay thế nhằm cạnh tranh nhằm thu hútkhách Đối thủ này gồm các khách sạn có thị trường mục tiêu và chủng loại hàng hoátương đối gần giống với khách sạn mình Ta có thể nhận biết đối thủ này qua thứ hạng, vịtrí địa lý, và quy mô

Có thể nói đối thủ cạnh tranh của khách sạn rất đa dạng, vậy khách sạn có những chiếnlược nào để đánh bại đối thủ cạnh tranh độc chiếm thị trường?

1.3.3.Các chiến lược cạnh tranh của khách sạn

Khách sạn muốn cạnh tranh có hiệu quả thì phải có lợi thế cạnh tranh, vậy khách sạn cóchiến lược nào để tạo lợi thế cạnh tranh? Có 3 chiến lược chủ yếu:

Khách sạn có thể tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách hạ thấp chi phí so với các đối thủ cạnh

tranh bằng cách cung các sản phẩm trọn gói

 Những biện pháp chủ yếu của chiến lược hạ thấp chi phí:

Sơ đồ 1: Chiến lược hạ thấp chi phí theo mô hình phân tích chuỗi giá trị

Ưu tiên quan hệ với các nhàcung cấp có giá thấp

Phát triển hệ thống sản xuất

ở nơi có chi phí thấpNhững

mối quan

hệ lâudài chophép hạthấp chiphí

- Sử dụngquy mô tốiưu

- Áp dụngkinh nghiệmgiảm chi phí

Tối ưuhoá cáchoạtđộngvậnchuyển

- Quy mô

trong hoạtđộngquảng cáo

- Thu hútnhữngđoàn kháchlớn

- Loại trừtất cả saisót

- Sử dụngnhân viêntốt nhất

Cung ứng nội bộ

ứng bên ngoài

Marketing

và bán

Dịch vụ khách hàng

 Ưu điểm của chiến lược hạ thấp chi phí : Giữ mức giá thấp sẽ:

- Ngăn chặn đối thủ cạnh tranh lao vào cuộc chiến về giá

- Bảo vệ khách sạn khỏi sức ép về giá từ khách hay từ nhà cung cấp

 Nhược điểm của chiến lược hạ thấp chi phí: Giữ mức giá thấp sẽ:

- Giảm chi phí dẫn tới hạn chế về chất lượng, sự suy yếu của năng lực đổi mới, sángtạo của khách sạn

- Trong một số trường hợp nếu khách sạn không thể đưa ra mức giá thấp nhất thì mọi

cố gắng sẽ vô ích, vì khi cạnh tranh thì chỉ có một khách sạn chiến thắng

Thực hiện chiến lược này với mục đích tạo ra những sản phẩm dịch vụ độc đáo được ngườitiêu dùng đánh giá cao

 Những biện pháp chủ yếu của chiến lược phân biệt hoá

Sơ đồ 2: Chiến lược phân biệt hoá theo mô hình phân tích chuỗi giá trị

GIÁ

TRỊ

Các chương trình, chế độ nângcao chất lượng

Đào tạo đội ngũ nhân viên

Tạo ra những khác biệt so vớiđối thủ cạnh tranh

Phát minh sáng chế, pháttriển Công nghệ

Sử dụng tên hiệu của các nhàcung cấp có uy tín

Phối hợp quảng cáo trên cácphương tiện

Nâng caochất lượngdịch vụcủa cácnhà cungcấp bằngcách lựachọn…

- Hạn chếcác sai sót

- Tuân thủlịch trình,thiết kế

- Tăngkhả năngphục vụtheo nhucầu

- Hạn chếcác sai sót

- Quan hệ

và thôngtin nhanhvới cácđại lý bán

- Quảngcáo cóhiệu quả -Xâydựng hìnhảnh, ấnđịnh

- Thái độ

và phươngpháp sửachữa saisót

- Đền bùthoả đángkhi cầnthiết

Cung ứng nội bộ

bên ngoài

Marketi

ng và bán

Dịch vụ khách hàng

 Ưu điểm của chiến lược phân biệt hoá: Khách sạn có thể tạo ra sản phẩm khác biệt so

với đối thủ cạnh tranh mà không dẫn đến đối đầu trực diện

 Nhược điểm của chiến lược phân biệt hoá: Do nhu cầu thị trường đa dạng nên khó tạo

ra sản phẩm độc đáo hấp dẫn khách, hơn nữa nếu tất cả khách sạn áp dụng chiến lược nàythì sẽ không còn sự phân biệt giữa chúng

Chiến lược này kết hợp bởi 2 chiến lược trên

 Những biện pháp chủ yếu của chiến lược phản ứng nhanh:

Sơ đồ 2: Chiến lược phản ứng nhanh theo mô hình phân tích chuỗi giá trị

GIÁ

TRỊ

Các chương trình đào tạo đặc biệt đảm bảo hoạt động tốt ngay

từ ngày đầu tiênDịch vụ với công nghệ hiện đại và xử lýthông tin nhanh từ khách & nhà cung cấp

Các quy trình mớilàm giảm thời gianThoả thuận với các nhà cung cấp về việc áp dụng kỹ thuật, côngnghệ cao

Quan hệ với

nhà cung

TĂN G

-Quytrìnhhoạtđộnggiữa cácban-Quan hệlâu dàivới nhàcung cấp

- Sắp xếpcác bộ phậnhợp lý, cótính dâychuyền

- Dự trù cácphương ánthay đổi

chuyền sảnxuất mới

- Sẵn sàngthay đổi

để đápứng nhucầu củakhách

- Kịp thờithông tincho cácnhà cungcấp

- Nhânviên cókhả năngtrả lời tất

cả câu hỏicủa khách-Hệ thốngthông tincủa các đạidiện, chinhánh,

- Bộ phậnđặc biệthoạt động24h/ng ày

- Đáp ứngnhanhnhất cácnhu cầu

và xử lýtinh huống

Cung ứng nội bộ

 Ưu điểm của chiến lược phản ứng nhanh:Chiến lược này không loại trừ chiến lược

phân biệt hóa và chiến lược chi phí thấp, mà nó còn tạo điều kiện cho khách sạn thực hiệncác chiến lược trên một cách hiệu quả Đặc biệt, chiến lược này giúp chúng ta đáp ứngnhanh nhất, thuận tiện nhất và chính xác nhất nhu cầu của khách hàng bởi các sản phẩmmới đa dạng có thể được bán với mức giá cao

 Nhược điểm của chiến lược phản ứng nhanh: Để thực hiện chiến lược phản ứng nhanhhiệu quả thì khách sạn phải có điều kiện tốt về cơ sở vật chất, về nhân viên phục vụ, về tàichính,…Vì thế rất ít khách sạn có thể áp dụng chiến lược này thành công

Tóm lại muốn áp dụng các chiến lược này một cách thành công thì đòi hỏi các nhà quản lý,nhà Marketing phải phân tích và xác định rõ vị thế của khách sạn mình, khách sạn mình cónhững điểm mạnh và điểm yếu nào, những cơ hội và thách thức mà môi trường kinh doanhmang lại để tìm ra chiến lược phù hợp nhất mang lại hiệu quả kinh doanh

1.4 Phân tích SWOT để đưa ra chiến lược cạnh tranh cho khách sạn

Một khách sạn có khả năng cạnh tranh tức là khách sạn đó có đủ điều kiện cần thiết về vậtchất kỹ thuật, tài chính, đội ngũ nhân viên,…cùng với chiến lược cạnh tranh phù hợp vàhiệu quả Tuy nhiên, còn có các yếu tố làm ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng cạnh tranhcủa khách sạn làm cho khách sạn khi thực hiện chiến lược cạnh tranh có thể không hiệuquả Ta có thể phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình quyết định và thực hiện chiếnlược cạnh tranh như sau:

1.4.1 Các yếu tố bên trong khách sạn (môi trường vi mô)

Đây là các yếu tố mà khách sạn có thể kiểm soát được, do vậy, khách sạn muốn nâng caonăng lực cạnh tranh thì khách sạn phải tốt các yếu tố bên trong, biến chúng thành lợi thếcạnh tranh của mình

1.4.1.1 Yếu tố cơ sở vật chất kỹ thuật

Cơ sở vật chất kỹ thuật quyết định đến chiến lược sản phẩm và chiến lược giá của kháchsạn Do đó việc không ngừng nghỉ nâng cao vật chất kỹ thuật phù hợp với yêu cầu thịtrường sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho khách sạn trong việc thoả mãn nhu cầu tiêu dùng dịch

vụ của khách, tạo cho khách cảm giác an toàn, sang trọng và thoải mái khi ở khách sạn,điều này sẽ nâng cao hiệu quả cạnh tranh của khách sạn trước đối thủ cạnh tranh

1.4.1.2 Yếu tố tài chính

Kinh doanh khách sạn cần có lượng vốn đầu tư (hay nguồn tài chính) lớn Lượng vốn nàykhông chỉ dùng khi xây dựng khách sạn, mà nó còn dùng để chi trả cho các vấn đề bảodưỡng trang thiết bị, làm mới sản phẩm của khách sạn,…Nếu lượng vốn lớn các khách sạn

dễ dàng mở rộng quy mô, cung sản phẩm trên thị trường mới, hay nâng thứ hạng củakhách sạn Điều này giúp khách sạn dễ dàng trong việc thu hút khách, thu được lợi nhuậncao Còn ngược lại sẽ làm cho hoạt động kinh doanh của khách sạn trở nên khó khăn hơn.Thông thường để đánh giá về năng lực vốn của khách sạn cần căn cứ vào các chỉ tiêu:

 Chỉ số về khả năng thanh toán, chỉ số về nợ

 Lợi nhuận trên vốn lưu động, trên vốn cố định, trên tổng vốn

 Tốc độ tăng của doanh thu

Đối với các khách sạn, muốn có lượng vốn lớn, nguồn tài chính ổn định, thì họ phải biếttận dụng mọi lợi thế cạnh tranh để kinh doanh có hiệu quả, tạo uy tín đối với các nhà đầu

tư nhằm huy động vốn một cách kịp thời

1.4.1.3 Yếu tố quản lý

Người quản lý là người dẫn dắt khách sạn, đề ra chiến lược phát triển khách sạn trong từnggiai đoạn, từng môi trường cụ thể nhằm mục đích thu lợi nhuận cao cho khách sạn Nếuchiến lược phát triển cuả người quản lý phù hợp sẽ là ưu thế lớn cho khách sạn trong việcthu hút khách và ngược lại sẽ tự tụt dốc và phá sản Do đó, người quản lý đóng vai tròquyết đinh sự thành hay bại của khách sạn Nếu người quản lý có tầm nhìn chiến lược thì

khách sạn đó có lợi thế cạnh tranh lớn Còn ngược lại thì khách sạn đó không thể đứngvững trên thị trường.

1.4.1.4 Yếu tố nhân lực

Kinh doanh khách sạn cần lượng lớn đội ngũ nhân viên phục vụ trực tiếp Do đó, yếu tốnày ảnh hưởng sâu sắc đến khả năng cạnh tranh của khách sạn Một khách sạn có lợi thếcạnh tranh khi khách sạn đó có đội ngũ nhân viên tuyệt vời, đoàn kết, phục vụ khách hếtmình với lòng yêu nghề nồng nàn Để đánh giá đúng chất lượng của nguồn nhân lực ta dựavào một số chỉ tiêu:

 Trình độ, kiến thức chuyên môn về kinh doanh khách sạn và về xã hội

 Thái độ phục vụ cùng hình thức, độ tuổi của đội ngũ nhân viên

 Khả năng giao tiếp của nhân viên bằng ngoại ngữ và tiếng địa phương

Vậy, khách sạn muốn nâng cao khả năng cạnh tranh của mình thì khách sạn phải làm tốtcông tác tuyển chọn, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của mình bằng cách tạo môitrường cạnh tranh lành mạnh cho nhân viên với chế độ khen thưởng công bằng và côngkhai

1.4.1.5 Yếu tố sản phẩm, dịch vụ kinh doanh của khách sạn

Tạo một sản phẩm có tính khác biệt luôn là điều mong mỏi của các nhà quản lý khách sạn.Một khách sạn có lợi thế cạnh tranh khi khách sạn đó có sản phẩm đặc trưng mà khôngmột sản phẩm của một khách sạn hay doanh nghiệp khác có thể cạnh tranh hay thay thếđược Trong cuộc cạnh tranh khốc liệt, các khách sạn muốn có sức cạnh tranh tốt thì kháchsạn đó phải có chính sách sản phẩm hoàn hảo Vấn đề đặt ra ở đây là làm thế nào để cóchính sách hoàn hảo? Muốn vậy, các khách sạn phải chú ý đến các vấn đề sau:

 Sản phẩm mà khách sạn cung cấp phải độc đáo, và nó phải phù hợp với lĩnh vực kinhdoanh, thị trường mục tiêu của khách sạn

 Khả năng kết hợp trọn gói giữa các sản phẩm mà khách sạn cung cấp

1.4.1.6 Yếu tố vị trí địa lý

Khách sạn kinh doanh có thành công hay không điều đó phụ thuộc nhiều vào yếu tố vị tríđịa lý Do đặc điểm của kinh doanh khách sạn là bị chi phối nhiều bởi yếu tố tài nguyên dulịch, do đó, vị trí của khách sạn sẽ là chỉ tiêu quan trọng để đánh giá khả năng cạnh tranhcủa khách sạn so với đối thủ cạnh tranh Khi quyết định xây dựng khách sạn, nhà đầu tưnên phân tích kỹ đặc điểm của khu vực mình định xây, lựa chọn vị trí thích hợp (gần điểm

du lịch, trung tâm kinh tế, ) sao cho khách sạn sẽ là trung tâm chú ý, và là lựa chọn hàngđầu của khách.

1.4.2.7 Các yếu tố về hoạt động xúc tiến quảng cáo, chính sách giá cả,…

Chọn hình thức quảng cáo phù hợp mà không tốn kém sẽ giúp khách sạn quảng bá thươnghiệu của mình đến người tiêu dùng một cách nhanh nhất và hiệu quả Một vấn đề khó khăn

từ trước đến nay đối với các nhà kinh doanh khách sạn đó là làm thế nào để thuyết phụckhách mua sản phẩm của mình khi mà thông tin đến họ lại quá hạn chế? Một hình thứcquảng cáo hữu hiệu mà các khách sạn hay dùng để truyền tải được nhiều thông tin đếnngười tiêu dùng đó là làm Catalo, và phát tờ rơi tại các sân bay, nhà hàng, điểm du lịch,…hay là chính sách khuyến mãi khi mua dịch vụ trọn gói của khách sạn…Nếu khách sạn nào

có chính sách quảng cáo phù hợp khách sạn đó sẽ có nhiều ưu thế cạnh tranh hơn

Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, khi mà các khách sạn đều cung sản phẩm dịch vụ

có chất lượng và uy tín thì chính sách giá thấp sẽ hấp dẫn khách đến tiêu dùng sản phẩmcủa khách sạn mình hơn Tuy nhiên nếu quá lạm dụng chính sách này mà không nghĩ đếnchi phí cho việc hạ giá bán sẽ làm kinh doanh của khách sạn không hiệu quả Do đó muốntạo lợi thế cạnh tranh, các khách sạn khi áp dụng chính sách giá phải nghiên cứu kỹ tìnhhình tài chính, điều kiện thị trường, để từ đó tìm ra phương thức thực hiện chính sách giáhiệu quả nhất

1.4.2 Các yếu tố bên ngoài khách sạn(môi trường vĩ mô)

Các khách sạn không thể kiểm soát được môi trường này, tuy nhiên nếu người quản lýkhách sạn có chuyên môn cao họ sẽ tận dụng những yếu tố có lợi, khắc phục những yếu tốbất lợi mà môi trường vĩ mô mang lại góp phần thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanhcủa khách sạn đem lại lợi nhuận cao.

1.4.2.1 Yếu tố kinh tế

Các yếu tố cơ bản của yếu tố kinh tế bao gồm:

 Tổng sản phẩm Quốc nội (GDP-chỉ tiêu đo lường sự tăng trưởng kinh tế)

GDP tăng hay giảm đều ảnh hưởng tích cực hay tiêu cực đến khả năng tiêu dùng củakhách Nếu GDP tăng tức nền kinh tế tăng trưởng, thu nhập bình quân đầu người tăng, khi

đó việc thoả mãn những nhu cầu thứ yếu như đi du lịch, vui chơi giải trí, trở nên cấp thiết.Điều này tạo thuận lợi cho việc kinh doanh khách sạn Ngược lại nếu GDP giảm, tức thunhập bình quân đầu người giảm Lúc đó, người dân sẽ tiết kiệm chi tiêu, đặc biệt là việcchi cho nhu cầu thứ yếu nên số lượng khách của khách sạn càng giảm Trong tình hình nàykhách sạn nên sử dụng chiến lược giá thấp nhằm thu hút khách tránh tình trạng “phòngkhông”

 Tỉ giá hối đoái(TGHD)

Khách du lịch là lượng khách chủ yếu của khách sạn Và phần lớn các khách sạn thu đượcnhiều lợi nhuận là từ khách du lịch quốc tế- khách có khả năng tri trả cao (họ thường thanhtoán bằng tiền ngoại tệ) Nếu TGHD thay đổi sẽ là thách thức đối với kinh doanh kháchsạn Khi TGHD của USD so với VND tăng, tức một đô la mua được nhiều hàng hoá ở ViệtNam hơn Khi đó khách Quốc tế (Khách Inbound) sẽ ồ ạt vào Việt Nam với mục đích mua,tiêu dùng sản phẩm rẻ, có nghĩa lượng khách của khách sạn sẽ tăng Ngược lại thì kháchInbound của Việt Nam sẽ giảm, điều này làm giảm đáng kể lượng khách của khách sạn

 Chính sách thuế của Chính phủ

Các quy định mức thuế của Chính phủ có tác dụng kích thích hay hạn chế hoạt động kinhdoanh của các Doanh nghiệp Ở Việt Nam hiện nay, mức thuế áp dụng cho các khách sạnrất cao, gây ra nhiều hiện tượng các khách sạn khai mức lợi nhuận không đúng thực tếnhằm trốn thuế thu nhập Doanh nghiệp, bởi mức thuế cao làm cho khả năng hoàn vốn thấp,không có nhiều lãi để chi cho hoạt động bảo dưỡng thiết bị làm cho hoạt động khách sạncàng ngày càng không hiệu quả Khắc phục tình trạng này, nhiều nước trên thế giới hiện

đang áp dụng mức thuế rất thấp cho ngành kinh doanh khách sạn nhằm kích thích sự hănghái trong kinh doanh của các nhà đầu tư kinh doanh khách sạn trong và ngoài nước.

 Tính trạng lạm phát của nền kinh tế

Lạm phát cao hay thấp đều ảnh hưởng đến hoạt động đầu tư vào nền kinh tế, nhất là hoạtđộng kinh doanh khách sạn Khi lạm phát cao làm TGHD đồng ngoại tệ so với đồng ViệtNam tăng Điều này thúc đẩy khách Inbound, sẽ làm tăng lượng khách quốc tế của kháchsạn Ngược lại, khi lạm phát thấp, sẽ làm giảm khách Inbound, tăng khách nội địa Để ổnđịnh nền kinh tế, tạo môi trường kinh doanh hấp dẫn các quốc gia nên giữ mức lạm phátkhoảng từ 5%-10%

Ngoài những yếu tố trên, thì nền kinh tế còn có những nhân tố ảnh hưởng đến khả năngkinh doanh của khách sạn như: sự phát triển của ngành Giao thông Vận tải, công nghiệpchế biến lương thực thực phẩm hay ngành công nghiệp điện,…

1.4.2.2 Yếu tố Chính trị Luật pháp

Môi trường Chính trị luật pháp gồm: Đường lối, chính sách của Đảng và Nhà nước về pháttriển kinh tế, về văn hoá xã hội, ; hệ thống pháp luật hiện hành, những diễn biến chính trịtrong và ngoài nước Tất cả đều ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh khách sạn Ví như:Tình hình an ninh chính trị là nhân tố quyết định quan trọng nhất trong việc đi du lịch củakhách Nếu tình hình an ninh trong nước ổn định sẻ thúc đẩy nền kinh tế trong nước pháttriển đồng thời tạo điều kiện thuận lợi cho du khách trong việc đi du lịch, cũng như trongviệc thu hút vốn đầu tư của các Doanh nghiệp trong và ngoài nước

1.4.2.3 Yếu tố văn hoá, phong tục tập quán

Môi trường văn hoá xã hội bao gồm tính cách dân tộc, lối sống, phong tục tập quán, …Đây

là chỉ tiêu quan trọng để phân loại khách du lịch, vì thế, nếu khách sạn nắm rõ những đặcđiểm này của khách để có chính sách sản phẩm, cách phục vụ phù hợp sẽ tạo một lợi thếcạnh tranh lớn cho các khách sạn Ví dụ, khi bán phòng cho khách Nhật, không nên bánphòng có số phòng có số 4, bởi theo văn hoá của người Nhật thì số 4 có nghĩa là chết Khinắm được đặc điểm này cùng với các thói quen tiêu dùng của khách Nhật (như thích ăn gỏi

cá, uống trà Anh đào, ) tin chắc rằng khách Nhật sẽ rất hài lòng với cách phục vụ củakhách sạn

Ngoài những yếu tố kinh tế, văn hoá, chính trị luật pháp, thì yếu tố dân số, môi trườngcông nghệ,…đều ảnh hưởng tích cực hay tiêu cực đến hoạt động kinh doanh của kháchsạn.

1.4.2.4 Môi trường cạnh tranh trực tiếp của khách sạn.

Theo Micheal porter, có 5 thế lực cơ bản trong môi trường cạnh tranh trực tiếp của mộtkhách sạn, đó là :

Người mua sản phẩm của khách sạn có sức ép mạnh trong những điều kiện:

 Mua với số lượng lớn sản phẩm dịch vụ khách sạn

 Khách hàng có đầy đủ thông tin về nhu cầu, giá cả thực tế của các khách sạn trên thịtrường

 Sản phẩm của khách sạn không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm, dịch vụ củangười mua, hay sản phẩm của khách sạn không có sự phân biệt hoá

Khách sạn cần phải biết khi nào người mua sẽ ép giá để có chiến thuật phù hợp nhằmkhông cho họ ép gía quá thấp so với mức giá mà khách sạn đưa ra

Thể hiện ở số lượng các khách sạn hiện có và mới bắt đầu kinh doanh Đối thủ cạnh tranhcàng nhiều, nguy cơ mất thị trường càng cao, họ có thể giành thị trường của khách sạnbằng cách giảm giá để thu hút khách, nếu khách sạn muốn lấy lại thế cạnh tranh thì phảitốn nhiều chi phí cho việc quảng cáo, hay chi phí cho việc hạ giá bán dịch vụ Vì thế,khách sạn cần phải nghiên cứu kỹ các chiến thuật của đối thủ cạnh tranh, đối thủ nào có cơhội chiếm thị trường của khách sạn nhiều nhất? khi nào thì khách sạn chịu nhiều nguy cơcạnh tranh?

Đây là những khách sạn sẽ hay mới bắt đầu kinh doanh Để hạn chế áp lực này, khách sạncần tạo nhiều hàng rào ngăn sự thâm nhập mới, có thể là:

- Vốn đầu tư lớn: Để tham gia vào thị trường mới-nơi mà đối thủ cạnh tranh không cókhả năng đầu tư thì khách sạn cần phải có một lượng vốn đầu tư lớn nhằm tạo lợi thế cạnhtranh cho mình

- Tính dị biệt sản phẩm: Tạo cho sản phẩm của khách sạn có tính “khác biệt” so vớiđối thủ cạnh tranh, khiến cho nó trở thành tốt nhất và duy nhất trong con mắt của ngườitiêu dùng.

- Khả năng tiếp cận các kênh phân phối: Hệ thống kênh phân phối của khách sạncàng hạn chế, thì sự xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh càng khó khăn hơn, đồng thờikhách sạn dễ quản lý kênh của mình hơn

Đối với khách sạn, các nhà cung ứng là những nhà cung cấp các yếu tố đầu vào như: lươngthực thực phẩm, trang thiết bị, Họ có thể khẳng định quyền lực của họ đối với khách sạntrong những điều kiện, đó là:

- Chỉ có một số lượng hạn chế các nhà cung cấp hoặc

- Không có sản phẩm thay thế

- Khách sạn không được coi là khách quan trọng của nhà cung cấp

- Sản phẩm của các nhà cung cấp là loại vật tư quan trọng của khách sạn

- Trong tương lai, các nhà cung cấp có khả năng liên kết mạnh,…

Khách sạn phải phụ thuộc nhiều vào yếu tố đầu vào, do đó nếu các nhà cung cấp ép giáhoặc vì một lợi ích nào đó mà từ chối cung cấp sản phẩm cho khách sạn, điều này sẽ ảnhhưởng không nhỏ đến khả năng cạnh tranh của khách sạn

Các sản phẩm có khả năng thay thế sản phẩm của khách sạn sẽ ảnh hưởng tới mức giá, thịtrường của sản phẩm hiện có Các sản phẩm thay thế như:

- Dịch vụ thay thế buồng ngủ gồm: Lều trại, nhà nghỉ, Motel,

- Dịch vụ thay thế dịch vụ ăn uống gồm: các nhà hàng, quán cà phê,…

- Dịch vụ thay thế dịch vụ bổ sung gồm: các trung tâm giải trí, công viên, phòng tắmhơi, phòng hội họp ở các khách sạn, nhà nghỉ khác,…

Tuy nhiên, khách sạn không chịu ảnh hưởng nhiều của các sản phẩm thay thế bởi kháchsạn thường bán sản phẩm trọn gói cho khách khi khách mua phòng của khách sạn

1.4.2.5 Tài nguyên du lịch trong vùng

Như đã trình bày ở trên, kinh doanh khách sạn phụ thuộc nhiều vào tài nguyên thiên nhiên,chính vì thế yếu tố tài nguyên du lịch ảnh hưởng lớn đến khả năng cạnh tranh của kháchsạn Nếu một khách sạn được xây dựng tại trung tâm kinh tế-Văn hoá của vùng, hay tại

một địa điểm du lịch nổi tiếng thì khách sạn đó chắc chắn sẽ thu hút được nhiều khách vàngược lại, một khách sạn nằm ngoài vùng có tài nguyên du lịch sẽ không thể thu hút đượckhách.

1.4.2.6 Chính sách du lịch và lưu trú của Đảng và Nhà Nước

Chính sách của Đảng về du lịch và lưu trú có ảnh hưởng lớn đến hoạt động khách sạn củakhách sạn Ví như, nếu chính phủ hạn chế khách Quốc tế vào Việt Nam thì ắt hẳn cáckhách sạn sẽ mất đi một nguồn thu lớn từ việc giảm bới đi một lượng khách hàng Nhưngnếu, chính phủ ra quyết định xoá bỏ hàng rào thuế quan, hạn chế bớt các thủ tục xuất nhậpcảnh, đồng thời miễn thị thực cho một số nước sẽ giúp các khách sạn giảm được thời gian

và chi phí trong việc làm thủ tục nhập cảnh cho khách nước ngoài

Với mỗi yếu tố, khách sạn cần cân nhắc, lựa chọn chiến lược phù hợp nhằm tận dụngnhững điều kiện thuận lợi, và hạn chế những bất lợi mà các yếu tố đó mang lại nhằm đạthiệu quả kinh doanh tốt nhất

Ma trận SWOT

Điểm mạnh (Strength)

- Những ưu thế từ đặc điểm bên trong

khách sạn như: quy mô khách sạn có lớn

không? trang thiết bị có hiện đại? kiến

trúc khách sạn cùng vị trí khách sạn có

phù hợp? các chiến lược kinh doanh có

hiệu quả?…

Điểm yếu (Weaknesses)

- Những nhược điểm, bất lợi từ đặcđiểm bên trong khách sạn như: nhânlực, tài chính, cơ sở vật chất kỹ thuật,các hình thức quảng cáo và phân phối

có hiệu quả,…

Cơ hội (Opportunities)

- Những điều kiện thuận lợi mà môi

trường kinh doanh mang lại cho khách

sạn như các yếu tố: cung cầu du lịch,

chính sách du lịch và kinh tế của Đảng,

…(như đã phân tích ở trên)

Thách thức (Threats)

- Những bất lợi mà môi trường kinh

doanh mang lại cho khách sạn như: đốithủ cạnh tranh, sức ép từ phía kháchhàng, nhà cung cấp, hay các sản phẩmthay thế trên thị trường,…

(Marketing for tourism, trang 18, JC Hollway & R V Plant)

Dựa vào điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội và thách thức mà nhà quản lý và bộ phậnMarketing đưa ra chiến lược cạnh tranh cụ thể phù hợp với từng giai đoạn và điều kiện thị

trường nhằm thực thi chiến lược một cách hiệu quả Muốn làm được điều đó, khách sạncần phải có người quản lý giỏi, có đội ngũ nhân viên nhiệt tình và có khả năng, cùng với sự

hỗ trợ của Đảng và nhà nước trong việc tạo điều kiện thuận lợi cho họ hoạt động kinhdoanh khách sạn

Chương 2: CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA KHÁCH SẠN GUOMAN HÀ NỘI 2.1 Tổng quan về khách sạn Guoman- HLL-guoco Vietnam limited

Năm 1986- dấu mốc của sự phát triển kinh tế Việt nam nói chung và ngành du lịch việtnam nói riêng Đặc biệt là ngành du lịch đã được khẳng định là “con gà đẻ trứng vàng",nên ngày càng được sự quan tâm của nhà nước và các doanh nghiệp Cùng với sự pháttriển của ngành du lịch, hàng loạt các khách sạn cũng được xây dựng để phù hợp với xuthế đó Với mong muốn gia tăng sự phát triển của ngành du lịch và thu được nhiều lợinhuận nên khách sạn Guoman Hà nội được thành lập và chính thức hoạt động từ31/10/1997

Khách sạn Guoman Hà nội trực thuộc công ty TNHH HLL-GUOCO Việt Nam GUOCO Investment Limitted Company) Đây là công ty liên doanh giữa tập đoàn

(HLL-HONGLEONG Property của Malaysia (chuyên buôn bán về bất động sản, ngân hàng,Yamaha moto, đầu tư, ) trụ sở ở 17 Bond Street, Channel Island, Malaysia và Công ty Vật

tư kỹ thuật Vận tải và xây dựng công trình thuộc Bộ giao thông vận tải(Tranco inVietnam), trụ sở tại 83A Lý Thường Kiệt, Hà Nội Hợp đồng giữa hai bên được ký kết vàongày 03/07/1993 Thời hạn hoạt động là 30 năm kể từ ngày được cấp phép (20/07/1993),giấy phép số 638/GP

* Về quyền hạn: Khách sạn có nghĩa vụ nộp cho nhà nước Việt Nam, thuế lợi tức là 25%lợi nhuận và các loại thuế khác theo qui định hiện hành tại thời điểm nộp thuế hàng năm.Sau khi thực hiện mọi nghĩa vụ tài chính với nhà nước và trích lập các quỹ công ty, lợinhuận còn lại của công ty được chia cho 2 bên theo tỷ lệ vốn góp ban đầu (Vốn của tậpđoàn HONGLEONG Property Malaysia chiếm 75.1% còn Vietnam Tranco chiếm 24.9%)

- Từ năm thứ nhất đến năm thứ 22 : Bên Việt Nam : 24.9%

Bên nước ngoài : 75.1%

- Từ năm thứ 23 đến 26 : Bên Việt Nam : 40%

Bên nước ngoài : 60%

- Từ năm thứ 27 đến 30 : Bên Việt Nam : 49%

Bên nước ngoài : 51%

- Sau 30 năm toàn bộ giá trị tài sản của công ty liên doanh được chia cho 2 bên theo tỷ lệ: Bên Việt Nam : 60%

Bên nước ngoài : 40%

Guoman được xây dựng với tổng số vốn đầu tư là 18,000,000 USD Khách sạn được thiết

kế và xây dựng theo tiêu chuẩn 4 sao, nhưng chính thức được Tổng cục du lịch Việt Namcông nhận hạng là vào ngày 01/02/2000

* Về chức năng và nhiệm vụ của khách sạn: Khách sạn hoạt động kinh doanh một mặt vì

mục đích lợi nhuận, muốn mở rộng mạng lưới kinh doanh của công ty TNHH GUOCO Việt Nam , một mặt muốn củng cố uy tín góp phần sức trong công cuộc đổi mới

HLL-nền du lịch Việt nam

Với gần 3 năm kể từ năm bắt đầu hoạt động, khách sạn đã sớm thu hút được sự chú ý củakhách hàng trong và ngoài nước bởi không những khách sạn nằm ở vị trí thuận tiện cho cảviệc du lịch, thư giãn và làm việc mà còn nhờ vào uy tín của tập đoàn GUOMANINTERNATIONAL đã được khách hàng tin cậy cả về độ an toàn và chất lượng phục vụ.Khách sạn đã tự khẳng định được mình đồng thời cũng tích luỹ được những kinh nghiệmquản lý đặc sắc Tuy nhiên khách sạn Guoman Hà nội ra đời vào đúng những năm mà mức

độ cạnh tranh trên thị trường diễn ra hết sức gay gắt do tình hình kinh doanh khách sạn dulịch gần đây ở Hà Nội nói riêng và khắp cả nước nói chung có nhiều giảm sút, đồng thờicùng với những biến động mạnh của nền kinh tế thị trường đòi hỏi khách sạn phải cóđường lối chiến lược kinh doanh hết sức đúng đắn thì mới có thể duy trì và phát triển hoạtđộng kinh doanh có hiệu quả trên thương trường

2.1.2.1.Mô hình tổ chức bộ máy của khách sạn GUOMAN (sơ đồ 1)

Nhìn vào sơ đồ ta thấy, mô hình bộ máy quản lý được tổ chức theo mô hình chức năng.Tổng giám đốc khách sạn- đại diện cho bên Malaixia, là người đứng đầu trong bộ máyquản lý của khách sạn và chịu trách nhiệm trước tập đoàn Có 2 phó giám đốc, họ đại diệncho Việt Nam, khi thông qua việc gì phải được sự nhất trí của họ để bảo đảm công bằnggiữa 2 bên.

Trong cơ cấu tổ chức lao động, khách sạn Guoman bố trí vị trí theo cấp bậc để tiện choviệc phân quyền, thống nhất quản lý và tính lương, tăng lương Tổng giám đốc kiểm tracác bộ phận từ giám đốc bộ phận tới nhân viên, giám đốc bộ phận kiểm tra các trưởngnhóm, trưởng ca, nhân viên dưới quyền của mình, nhiệm vụ được quán triệt xuống dướitheo từng cấp Cuối năm, khách sạn áp dụng chế độ tăng giảm về chức vị trong bộ phận

đối với các cấp quản lý và nhân viên tuỳ theo mức độ hoàn thành công việc hay thành tíchchuyên môn.

Có thể nói, cơ cấu tổ chức lao động của khách sạn Guoman Hà nội đã phát huy được các

ưu điểm của mô hình cơ cấu tổ chức theo chức năng Đó là tính ưu việt của chuyên mônhoá trong dây chuyền sản xuất sản phẩm dịch vụ, sử dụng có hiệu quả năng lực quản lý vàtính sáng tạo của doanh nghiệp Tuy nhiên, mô hình này cũng không tránh khỏi nhữngnhược điểm mà đặc biệt ở đây là sự khó khăn trong việc phối hợp giữa các bộ phận, quantrọng nhất là sự phối hợp giữa bộ phận bếp và bộ phận bàn, bộ phận lễ tân và bộ phậnbuồng,… Nhất là trong tình hình hiện nay khách sạn đang thực hiện việc cắt giảm người,

vì thế tình trạng thiếu nhân lực ở một số bộ phận đang là vấn đề bức thiết

2 2.1.2.2 Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận trong khách sạn Guoman.

*Bộ phận quản trị (điều hành)- Excutive Office

Bộ phận gồm 2 người: Tổng Giám Đốc (TGĐ) là người Australia và 1 thư ký TGĐ là

người do tập đoàn HLL-Guoco tuyển chọn, đại diện đứng ra lãnh đạo và chịu trách nhiệmtoàn bộ về hoạt động kinh doanh của khách sạn như:

+ Quản trị tài chính, nhân sự, chất lượng dịch vụ,…

+ Công tác Marketing; Tổ chức, kế hoạch, chiến lược kinh doanh

+ Thiết lập mối quan hệ với khách hàng trong và ngoài nước.,

* Phó giám đốc (PGĐ) : có 2 PGĐ, 2 người này đại diện cho phía Việt Nam Quyền hạn

của họ chỉ dưới giám đốc của khách sạn

* Bộ phận nhân sự (Human Resources Office)

Bộ phận gồm 2 người: Giám đốc bộ phận và thư ký của giám đốc bộ phận

Nhiệm vụ: Giám đốc bộ phận có chức năng quản lý, phân tích tình hình lao động để tuyểnthêm người, trả lương, tính công cho nhân viên (thông qua số ngày lao động để cùng vớiphòng tài chính trả lương) nhằm bảo đảm chất lượng cũng như số lượng nhân viên sao chokhách sạn được hoạt động liên tục, nhịp nhàng *Bộ phận tài chính (Finance Office)

Bộ phận gồm 15 người: nhân viên thu ngân ở lễ tân, nhà hàng; kế toán chi; kiểm toán đêm;kiểm toán thu nhập; thủ kho; kế toán nhận hàng; kế toán phụ trách vấn đề mua sắm vật tư

và thực phẩm; và thư kí của kế toán trưởng

Nhiệm vụ: quản lý vốn, tài chính, theo dõi hoạt dộng kinh doanh của khách sạn, quản lýhoá đơn,…một cách chi tiết, chặt chẽ, tránh không để ra sai sót trong chứng từ,…phải sángtạo cách quản lý luồng tiền (vốn) ra, vào một cách phù hợp.

*Bộ phận kinh doanh (Business Development Office)

Bộ phận này bao gồm: 4 người, giám đốc bộ phận là người Việt Nam, có một thư ký chogiám đốc, nhân viên bán phòng, nhân viên marketing

Nhiệm vụ: tìm hiểu, phân tích thị trường,…sau đó đưa ra những phương thức kinh doanh,quảng cáo phù hợp đem lại nguồn khách phong phú cho khách sạn

*Bộ phận phục vụ thức ăn và đồ uống (Food and Beverage)

Bộ phận có 20 người: giám đốc bộ phận này do chuyên gia người Malaixia; trợ lý; một nhânviên bán hàng và nhận đặt phòng tiệc; nhân viên phục vụ bàn, bar,

Nhiệm vụ: Bộ phận này sẽ kết hợp với các bộ phận lễ tân, bếp, bộ phận bán hàng để tìm hiểunhu cầu của khách về thức ăn và đồ uống nhằm đưa ra kế hoạch chiến lược thu hút khách vàphục vụ khách một cách tốt nhất

*Bộ phận lễ tân

Bộ phận gồm 21 người: 2 trợ lý giám đốc (1 trợ lý giặt là và tiền sảnh), 10 nhân viên lễ tân,

5 nhân viên hành lý và mở cửa, 4 nhân viên kinh doanh

Nhiệm vụ: đăng kí đặt phòng, thanh toán cho khách, đồng thời thường xuyên kết nối vớicác bộ phận khác để kiểm tra tình trạng phòng, hồ sơ đặt phòng của khách, và giải quyếtmọi yêu cầu của khách hàng về sản phẩm dịch vụ hay thông tin mà khách yêu cầu,… Do

đó, chất lượng phục vụ của đội ngũ lao động ở bộ phận này có ảnh hưởng rất lớn đến uy tíncuả khách sạn Có lẽ vì thế mà khách sạn không bao giờ chấp nhận cho nhân viên học việchay thực tập ở bộ phận này

*Bộ phận buồng

Bộ phận gồm: 21 người

Nhiệm vụ: Vệ sinh phòng khách nhanh và đạt tiêu chuẩn trong một thời gian nhất định(thường một ngày mỗi nhân viên vệ sinh được 20 phòng, mỗi phòng thực hiện trung bình

40 phút); Kiểm tra đồ trong phòng khi khách trả phòng xem khách dùng những gì, hay bỏquên gì để kịp thời thông báo cho bộ phận lễ tân liên lạc với khách; Vệ sinh nơi làm việc,nơi công cộng,…

 Bộ phận bảo dưỡng (Engineering)

Bộ phận gồm 5 người Việt Nam tốt nghiệp đại học kỹ thuật chuyên ngành máy móc, điện

tử và một quản lý Nhân viên bộ phận này có tay nghề cao để sửa chữa trang thiết bị trongkhách sạn (nếu hỏng hóc) một cách nhanh chóng *Bộ phận bảo vệ (Security)

Bộ phận gồm: 12 người, ngoài trưởng bộ phận và trợ lý tốt nghiệp lớp trung cấp an ninh,

số nhân viên còn lại được tuyển theo yêu cầu của khách sạn nhờ sức khoẻ, võ thuật và trình

độ ngoại ngữ với nhiệm vụ giám sát toàn bộ hoạt động của khách sạn và bảo vệ sự an toàncho khách

2.1.3 Đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn

Bảng1: Báo cáo hoạt động kinh doanh của các bộ phận trong GUOMAN

Năm kết thúc ngày 30/6/2004

Năm kết thúc ngày 30/6/2005

1 Doanh thu lưu trú 1,087,478.3 1,341,756.3 1,772,212.7

B Phí dịch vụ 86,958.30 103,793.60 135,389.20

Số liệu lấy từ Trịnh Văn Mười-Accountant chef of GUOMAN hotel

Nhận xét:Từ bảng trên ta thấy tổng doanh thu của khách sạn trong 3 năm tăng khá nhanh.Năm 2003 là 1,739,165 USD; năm 2004 là 2,075,872 USD tăng 336,706 USD (hay tăng19.36 %) so với năm 2003; năm 2005 là 2,707,783 USD, tăng 631,912 USD (hay tăng30.44%) so với năm 2004, tăng 968,618 USD (hay tăng 55.7%) so với năm 2003 Trong

đó, doanh thu từ kinh doanh lưu trú chiếm tỷ trọng lớn nhất, trong 3 năm kinh doanh lưutrú đều chiếm trên 65% tổng doanh thu; năm 2005 tăng 684,734.35 USD so với năm 2003,

và tăng 430,456.40 USD so với năm 2004) Sau đó là kinh doanh ăn uống (chiếm tỷ trọngtrên 22% Tổng doanh thu) cụ thể như: năm 2005 tăng 157,520.45 USD so với năm 2004,

và 192,328.45 USD so với năm 2003,…Ngoài ra việc kinh doanh dịch vụ khác như điệnthoại, dịch vụ bổ sung cũng mang lại doanh thu cho khách sạn

Như vậy, trong 3 năm khách sạn đều làm ăn đạt hiệu quả kinh doanh, điều đó có nghĩakhách sạn đã biết tận dụng những ưu điểm cùng với những cơ hội mà môi trường kinhdoanh mang lại, đồng thời việc đứng vững trên thị trường giành được vị thế trên thị trườngkhách sạn cũng chứng tỏ khả năng cạnh tranh của Guoman là rất lớn Tuy nhiên, bên cạnhnhững thành tựu mà Guoman đạt được, còn có rất nhiều khó khăn mà Guoman phải “đốimặt” như: nguy cơ tăng giá tiêu dùng, giá nguyên vật liệu, giá điện nước, song nguy cơbất cập hơn đó là sự đánh thuế thu nhập doanh nghiệp quá cao dẫn tới việc làm giảm lợinhuận của khách sạn, do đó sẽ làm giảm đi nguồn tài chính cho các hoạt động kinh doanhkhách sạn như hoạt động bảo dưỡng trang thiết bị, hoạt động đào tạo phát triển nhân lực,…

Để đối phó với vấn đề trên không chỉ riêng Guoman mà các Doanh nghiệp khác cũng khaibáo doanh thu “giả” nhằm mục đích không phải đóng thuế thu nhập Doanh nghiệp bằngbiện pháp nâng cao chi phí, giảm doanh thu kinh doanh để chứng tỏ Doanh nghiệp củamình làm ăn không có lãi(Vì theo luật doanh nghiệp Việt Nam thì khi các doanh nghiệplàm ăn thua lỗ, thì sẽ không phải nộp thuế thu nhập) Điều này thể hiện rõ ở Bảng 2 dướiđây

Bảng2: Báo cáo tình hình hoạt động kinh doanh chung của KS GUOMAN

Mục

Đơn vị tính

Năm kết thúc ngày 30/6/2005

Năm kết thúc ngày 30/6/2004

Năm kết thúc ngày 30/6/2003

Nhận xét: Trong Bảng 2: Ngoài thu nhập từ hoạt động kinh doanh lưu trú, kinhdoanh ăn uống, kinh doanh dịch vụ bổ sung thì khách sạn còn có thêm thu nhập từtiền lãi do gửi tiết kiệm, tiền do bán vật liệu phế thải, nguyên vật liệu, thiết bị cũ,…

ví như: năm 2003 được 8,440 USD, năm 2004 là 9,004 USD, năm 2005 là 14,209USD Hơn nữa chi phí cho các nguyên vật liệu và hàng bán cũng tăng nhanh: tổngchi phí năm Năm 2004 tăng 211,705 USD (6.9%) so với năm 2003; năm 2005 tăng748,009 USD (22.8%) so với năm 2004, tăng31.35% so với năm 2003

Nhìn vào tổng doanh thu và tổng chi phí ta thấy, tổng chi phí lớn hơn nhiều so vớitổng doanh thu, có nghĩa là trong 3 năm liền khách sạn đã không có lời trong việcbán dịch vụ Liệu có phải khách sạn luôn làm ăn thua lỗ? Điều này đối với mộtkhách sạn liên doanh nước ngoài là rất đáng lo ngại Bởi mục đích của họ là lợinhuận cơ mà? Theo phân tích, em biết được rằng, trên thực tế khách sạn làm ăn rất

có lãi, hàng năm thu lại lợi nhuận tương đối cao, nhưng do muốn tránh không phảinộp thuế thu nhập mà khách sạn đã khai báo giả Nếu theo tình hình chung của cácdoanh nghiệp trên thị trường hiện nay thì việc kê khai tài chính sai là phổ biến, do

đó khi đứng về khía cạnh của một doanh nghiệp thi điều này là có lợi, còn nếu đứng

về phía nhà nước ta thì điều này lại bất lợi vì hàng năm nhà nước ta đã thất thu hàngchục nghìn, có khi lên đến hàng triệu USD

2.1.4 Phân tích SWOT đưa ra chiến lược cạnh tranh cho khách sạn Guoman

Khách sạn Guoman kể từ khi thành lập và bắt đầu hoạt động cho đến nay đã đạtđược nhiều thành tích Nhờ sự hăng say làm việc, sự đoàn kết một lòng của cácnhân viên trong khách sạn, cùng với sự lãnh đạo tài tình của giám đốc khách sạn,

họ cố gắng tận dụng mọi cơ hội, khắc phục khó khăn thách thức từ môi trườngkinh doanh, họ đã làm cho Guoman trở thành khách sạn nổi tiếng cung cấp cácdịch vụ tốt nhất cho khách Vì thế Guoman ngày càng trở thành đối thủ mạnh củacác khách sạn khác Để chiến thắng đối thủ, để vươn tới mục tiêu trở thành kháchsạn có quy mô lớn, có thứ hạng cao và nhất là có uy tín đối với khách, khách sạnGuoman đã không ngừng nâng cao vật chất kỹ thuật, đào tạo nguồn nhân lực, vàtăng cường hoạt động nghiên cứu thị trường, phân tích các yếu tố ảnh hưởng đếnkhả năng cạnh tranh của khách sạn nhằm có thể tận dụng tối đa những ưu điểm,hạn chế những nhược điểm cùng với điều kiện thị trường cho phép để đưa ra chiếnlược cạnh tranh hợp lý nâng cao khả năng cạnh tranh, nhằm đạt hiệu quả kinh

doanh tối ưu.

2.1.4.1 Các yếu tố bên trong khách sạn

2.1.4.1.1 Yếu tố cơ sở vật chất kỹ thuật

Để tạo được một sản phẩm thì nhất thiết phải có 2 nhân tố chính là con người, và

vật chất kỹ thuật Vật chất kỹ thuật của khách sạn mà hiện đại, an toàn sẽ góp

phần nâng cao năng suất lao động của khách sạn và ngược lại Điều này thể hiện

rõ ở chỗ, điều kiện về cơ sở vật chất kỹ thuật chính là tiêu chuẩn xếp hạng và thể

hiện mức độ của chất lượng dịch vụ của khách sạn do Tổng cục du lịch đề ra

Guoman là khách sạn mới được xây dựng và liên doanh với nước ngoài nên trang

thiết bị của toàn khách sạn đều rất hiện đại, có khả năng làm giảm tối đa sức lao

động của con người, tối thiểu hoá số lượng lao động để tiết kiệm chi phí

Khách sạn Guoman có 12 tầng, diện tích khoảng trên 2.950 m2, đằng sau là bãi đỗ xe cósức chứa 30 xe ô tô (sức chứa đạt tiêu chuẩn của khách sạn 4 sao)

a) Cơ sở vật chất kỹ thuật trong khâu đón tiếp (Front office)

Quầy lễ tân túc trực 24/24h, được trang bị 4 điện thoại, 3 máy tính, thiết bị thanh toán tiềnbằng thẻ tín dụng, máy fax để phục vụ khách

Phòng khách (Living room) có 35 chỗ ngồi, với cách bài trí tranh, ảnh, cây cảnh,… đầy ấntượng và trang nhã tạo cho khách cảm giác ấm cúng và hoà bình

Phòng bán đồ lưu niệm (The litte shop):có nhiều loại độc đáo, chất lượng, một số đồ cònmang biểu tượng Guoman như áo phông, quần, mũ, móc khoá…làm quà tặng cho kháchmỗi khi khách tiêu dùng sản phẩm, dịch vụ của khách sạn

b) Cơ sở vật chất trong bộ phận buồng

Khách sạn Guoman Hà nội có 151 phòng, trong đó 149 phòng được sử dụng lưu trú, 2phòng dành cho người của tập đoàn Các phòng đều đầy đủ tiện nghi đạt tiêu chuẩn củakhách sạn 4* như: giường, đèn ngủ, tivi kỹ thuật số, điều hoà, đèn bàn làm việc, ghế bành,khoá có mã, thiết bị báo cháy, két đựng tiền, đồ vật quí,…đảm bảo an toàn cho khách Đốivới các phòng đặc biệt thì có thêm máy fax, đầu máy video, diện tích phòng lớn hơn,giường rộng hơn

Bảng3: Bảng mô tả các loại phòng khách sạn Guoman Hà nội

Premium 136*203cm 33.44m2 112 (phòng)

Nguồn từ Ngọc Linh-Booking&sales of Food&Beverage in GUOMAN

Bảng 4: Tình hình thực hiện phòng của Guoman qua 2 năm 2004&2005

số

Đơn vị tính

Năm 2004

6 tháng đầu Năm 2005 Tổng số ngày buồng đã sử dụng

trong năm/6 tháng (Tính công dồn

các ngày có sử dụng buồng trong

Công suất sử dụng buồng

Nguồn từ Ngọc Linh-Booking&sales of Food&Beverage in GUOMAN

Có thể kết luận rằng nhờ số lượng khách tăng lên mà công suất sử dụng phòng tăng lên 6tháng đầu năm 2005 công suất sử dụng phòng là 70% tăng so với năm 2004( công suất là58.67%) là 11.33% Như vậy, nếu so với các khách sạn cùng sao (4* ) như Bảo sơn (côngsuất sử dụng phòng là: 75%), Sunway(công suất sử dụng phòng luôn lớn hơn 70%), thìkhách sạn GUOMAN mới chỉ đứng thứ 3 Tuy nhiên, công suất sử dụng phòng trong năm

2005 cũng đã đạt chỉ tiêu mà khách sạn đề ra

c) Cơ sở vật chất trong bộ phận ăn uống

* Cơ sở vật chất kỹ thuật trong bộ phận bàn, bar(helmsman)

Nhà hàng Cà phê paradise có 64 chỗ ngồi được chia làm 2 khu vực Khu vực không hútthuốc có 12 chỗ ngồi, khu vực hút thuốc có 52 chỗ Nhà hàng mở cửa phục vụ khách từ 6hsáng đến 11 giờ đêm (Khách lưu trú trong khách sạn có nhu cầu sau 22h đến 6h thì sẽ đượcphục vụ tại phòng) chủ yếu trong 3 bữa chính: bữa sáng, bữa trưa, bữa tối

Điểm độc đáo nhất của Cà phê Paradise cũng chính là phòng tranh (The Gallery)- nơitrưng bày rất nhiều tác phẩm nghệ thuật của các hoạ sỹ nổi tiếng Đây là nét khác biệt ởnhà hàng của Khách sạn Guoman mà hầu hết các khách sạn ở Hà Nội chưa có Quầy thu

ngân ở gần lối đi được trang bị 1 máy vi tính, 1 máy thanh toán tiền, 1 thiết bị thanh toánthẻ tín dụng trợ giúp cho việc thanh toán được nhanh chóng và chính xác Nhờ vậy màtrong một ca chỉ cần một nhân viên thu ngân cũng đạt hiệu quả.

Quầy bar Helmsman có 55 chỗ ngồi trong đó 25 chỗ ngồi ngoài trời, 30 chỗ ngồi đượctrang bị hệ thống âm thanh hiện đại, tranh ảnh, cây cảnh, một đàn Piano, 4 máy điện tử, 2

tủ lạnh, dàn Catssette điều khiển âm thanh,… được sắp xếp rất thuận tiện trong việc ănuống và giải trí của khách

* Cơ sở vật chất kỹ thuật trong bộ phận bếp

Bếp được chia ra làm 5 khu vực:

Trang thiết bị bếp lạnh gồm: tủ lạnh, một máy làm đá, máy xay đá, sinh tố , máy thái thức

ăn, tủ đựng đồ uống, 2 máy cà phê tự động và nước nóng

Trang thiết bị bếp nóng gồm: hệ thống bếp ga, tủ lạnh, lò nướng, lò vi sóng, hệ thống nướcnóng giữ nhiệt cho đồ ăn, máy thái thức ăn,…

Trang thiết bị bếp bánh: lò nướng bánh, dụng cụ làm bánh, máy nhào bột, đánh trứng, đánhkem, tủ lạnh, tủ chứa nguyên liệu

d) Cơ sở vật chất ký thuật của khâu dịch vụ bổ sung.

Trung tâm thương mại (Business Center) của khách sạn ở tầng 2 cung cấp các dịch vụ vềinternet, gửi fax, email Khách sạn còn có nhân viên máy tính (EDP Butler) cung cấp cácdịch vụ sửa chữa, giải quyết mọi thắc mắc cho khách khi có yêu cầu Đây có thể coi là dịch

vụ đặc biệt ở khách sạn Guoman Hà nội

Trung tâm thể dục thể thao (Fitness center) được bố trí ở tầng 3 với các thiết bị hiện đạiphục vụ cho nhu cầu thể dục, thể hình, thẩm mỹ, massage, tắm hơi, đặc biệt là phòng tắmnước nóng Yukata làm cho khách nghỉ có cảm giác thoải mái tự nhiên như ở nhà (có cảphòng tắm đơn, đôi, phòng nam, phòng nữ riêng)

Khách sạn có phòng họp (Meeting room) vừa có thể phục vụ cho các buổi họp vừa có thểnhận đặt tiệc ở đây Khách sạn cung cấp các thiết bị dịch vụ phục vụ cho hội nghị như dịchthuật, máy quay, máy chiếu, tivi, đầu video

Phòng họp 2 52.5 30 40 25

Nguồn từ Ngọc Linh-Booking&sales of Food&Beverage in GUOMAN

Có thể nói với một khách sạn lớn thì sức chứa của phòng họp như vậy là nhỏ Ví dụ trườnghợp khách đặt tiệc cưới là thương nhân có quan hệ rộng, số lượng khách mời lên tới hàngtrăm người, thì đây là một thiệt thòi lớn cho khách sạn Guoman Hà nội khi đành phải bótay Chính điều này đã làm giảm khả năng cạnh tranh của khách trên thị trường khách dulịch công vụ Liệu khách sạn có mở rộng phòng họp để nâng cao khả năng cạnh tranh củamình? Nếu giải quyết được vấn đề này tin rằng Guoman sẽ là địa điểm lý tưởng của kháchvới bất cứ mục đích tiêu dùng sản phẩm dịch vụ nào

Bộ phận giặt là: có riêng phòng để trao và nhận đồ, đổi khăn và có phòng riêng cho giặt là.Khách sạn có phòng y tế riêng để phục vụ khách

Cũng như các khách sạn đạt tiêu chuẩn quốc tế khác khách sạn Guoman Hà nội trang bị hệthống điện, nước, báo cháy hoạt động 24/24h, bộ phận bảo vệ có hệ thống máy quay, mànhình theo dõi những nơi cần thiết như ở hành lang, nơi để xe, nhằm kịp thời xử lý các tìnhhuống bất thường có thể xảy ra

Có thể nói, trang thiết bị hiện đại chính là yếu tố tạo khả năng cạnh tranh cho khách sạnGuoman, biết được yêu cầu cao của khách về trang thiết bị, Guoman thường xuyên bảodưỡng, làm mới thiết bị nhằm tạo cho sản phẩm khách sạn một sự khác biệt so với đối thủcạnh tranh Chính vì thế, mà từ trước cho tới nay, mọi khách hàng đều cảm thấy hài lòngkhi đến với Guoman Hà Nội.Cụ thể như:

- Tháng 7/2005, khách sạn nâng cấp xong 2 thang máy dành cho khách

- Tháng 8/2005, khách sạn đã đại tu hệ thông điều hoà

- Tháng 9/2005, khách sạn lắp mới được máy chủ cho hệ thống máy vi tính

- Tháng 11/2005, cải tạo xong 2 phòng tắm hơi tại khu tập thể hình

- Đầu năm 2006, khách sạn cải tạo quầy bar Helsman, và nhà hàng Gallery

Trong tháng đầu tiên mở cửa tại nhà hàng, số lượng khách tới ăn tối đã tăng từ 14 kháchlên 20 khách tương đương 43%

- Hiện khách sạn đang cải tạo tất cả các phòng khách từ tầng 10 đến tầng 12 thành 3phòng dành cho các phòng hạng sang

- Khách sạn sẽ tiến hành xây dựng bể bơi bên trên nó phòng tập thể hình và mua thiết bịmới cho phòng tập thể hình.

Để có sản phẩm khách sạn có chất lượng, khách sạn Guoman luôn phải trích một khoảntiền lớn để bảo dưỡng trang thiết bị Đây cũng là nguyên nhân chủ yếu làm giảm doanh thucủa khách sạn

2.1.4.1.2 Yếu tố tài chính

Vốn pháp định là 6.748.923 USD trong đó phía Việt Nam góp 1.747 971 USD (chiếm24.9% vốn pháp định) bằng quyền sử dụng 2950 m2 đất trong thời gian là 30 năm (trị giá1.414 000 USD) và tiền mặt Phía đối tác góp 5.000.592 USD (chiếm 75.1% vốn phápđịnh ) bằng thiết bị, vật tư, phương tiện vận chuyển và ngoại tệ

Kê khai tài chính bắt đầu từ 30/6 đến 1/ 7 hàng năm

Bảng 6: Bảng kê khai nguồn vốn của khách sạn Guoman hà nội

ã

Thực hiện trong tháng 12 năm 2005

Cộng dồn từ đầu năm trong tháng báo cáo