Lựa chọn một DN, phân tích chiến lược marketing của 2 đối thủ cạnh tranh

CHỦ ĐỀ: Lựa chọn một DN, phân tích chiến lược marketing của 2 đối thủ cạnh tranh mạnh nhất trong ngành hoặc cạnh tranh trực tiếp với DN BÀI LÀM Vai trò của Marketing trong hoạt động doan

CHỦ ĐỀ:

Lựa chọn một DN, phân tích chiến lược marketing của 2 đối thủ cạnh tranh

(mạnh nhất trong ngành hoặc cạnh tranh trực tiếp với DN)

BÀI LÀM

Vai trò của Marketing trong hoạt động doanh nghiệp ngày càng được khẳng định rõ, nhất là đối với các công ty có sản phẩm mới cũng như các doanh nghiệp muốn giữ vững và phát triển thị phần, tăng sức cạnh tranh của mình Khái niệm Marketing hiện nay không còn xa lạ với các doanh nghiệp Việt Nam cho dù thời gian trước kia không được biết đến Song hiểu được khái niệm Marketing là một chuyện, việc thực hiện hoạt động Marketing một cách chuyên nghiệp, bài bản lại

là một vấn đề khác Hoạt động Marketing của doanh nghiệp là một trong những nội dung cơ bản của hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp: tối đa hoá lợi nhuận, tối đa hoá giá trị doanh nghiệp hay mục tiêu tăng trưởng, phát triển Quản trị marketing có mối quan hệ chặt chẽ với quản trị kinh doanh và giữ vị trí quan trọng hàng đầu trong quản trị doanh nghiệp

Căn cứ vào mục tiêu của chủ đề, sau khi khảo sát và đánh giá sơ bộ các công ty trong lĩnh vực sản xuất thép, Em đã lựa chọn chiến lược marketing của Công ty CP Thép Việt Ý – VIS được đánh giá là tiêu biểu trong lĩnh vực sản xuất thép hiện nay tại Việt Nam để tiến hành phân tích và có so sánh với chiến lược của Công ty thép Tôn Hoa sen và Công ty thép Nam Đô và làm nội dung báo cáo

I- Tổng quan về Công ty CP Thép Việt Ý – VIS.

Công ty CP Thép Việt-Ý được thành lập theo Quyết định số 1748/QĐ-BXD ngày 26/12/2003 của Bộ Xây Dựng về việc chuyển Nhà máy thép Việt Ý thuộc Công

ty Sông Đà 12

*Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 050300000036 do Sở kế hoạch đầu tư Tỉnh Hưng Yên cấp lần đầu ngày 20/02/2004, thay đổi lần thứ 9 ngày 01/03/2008 Với vốn điều lệ là 150.000.000.000 đồng mệnh giá cổ phần là 10.000 đồng

*Tên tiếng Anh: Vietnam-Italy Steel Joint Stock Company

*Tên viết tắt: VISCO

*Địa chỉ: Khu Công Nghiệp Phố Nối A, Xã Giai Phạm, Huyện Yên Mỹ, Tỉnh Hưng Yên; Website: www.vis.com.vn

* Các đơn vị trực thuộc Công ty đến thời điểm ngày 31/12/2010 bao gồm:

-Văn phòng đại diện Công ty Cổ phần thép Việt ý tại Hà Nội;

- Chi nhánh Tây Bắc- Cổ phần thép Việt ý

- Chi nhánh Cổ phần thép Việt ý tại Đà Nẵng

* Nguồn nhân lực: Theo báo cáo thường niên năm 2009, tổng số cán bộ nhân viên của Công ty tại ngày 31/12/2010 là 399 người với trình độ như sau:

* Hội đồng quản trị và ban Giám đốc đã điều hành công ty trong năm và đến ngày lập báo cáo gồm:

- Các thành viên HĐQT:

+ Ông Trần Văn Thạch Uỷ viên

+ Ông Nguyễn Ngọc Thịnh Uỷ Viên

+ Ông Nguyễn Đức Dân Uỷ Viên

- Ban Giám đốc:

+ Ông Trần Văn Thạch Tổng Giám đốc

+ Ông Ngô Xuân Toàn Phó Tổng Giám đốc

+ Ông Phạm Mạnh Cường Phó Tổng Giám đốc

+ Ông Trần Ngọc Anh Phó Tổng Giám đốc

+ Ông Phạm Quang Vinh Phó Tổng Giám đốc

*Lĩnh vực kinh doanh: Với lĩnh vực kinh doanh chủ yếu là sản xuất và kinh doanh các sản phẩm thép xây dựng, xuất nhập khẩu nguyên liệu, thiết bị phụ tùng phục

vụ cho ngành thép, kinh doanh dịch vụ vận tải hàng hoá

* Cơ cấu sở hữu:

- Sở hữu nhà nước:44,97%;

-Sở hữu NĐT nước ngoài:4,5%;

-Sở hữu khác: 50,53%

Mô hình sở hữu được minh hoạ như sau:

*Sản phẩm và thị Trường sản phẩm:

- Sản phẩm thép của VISCO chủ yếu là các sản phẩm thép xây dựng Thép thanh vằn kích cỡ sản phẩm từ ø10 – ø40, thép cuộn kích cỡ sản phẩm từ ø5.5 – ø8, các sản phẩm khác như thép vuông, thép lưới, dây mạ kẽm, đinh;

- Thị trường của sản phẩm thép VISCO là thị trường trong nước Thép VIS có mặt hầu hết tại các tỉnh phía Bắc và các tỉnh miền Trung, đã thâm nhập vào thị trường miền Nam

- Từ năm 2005 – 2010, VIS luôn giữ được thị phần xấp xỉ 10% tổng sản lượng tiêu thụ tại thị trường miền Bắc

II- Đánh giá chung về công ty thép Việt Ý.

Qua đánh đánh giá tình hình và tìm hiêủ các tài liệu có liên quan cho thấy trong năm 2009-2010 là năm hoạt động sản xuất kinh doanh của VIS có sự tăng trưởng đột biến

Để có được kết quả đó bên cạnh những sự lỗ lực của Công ty thì trong giai đoạn cuối năm 2008 và năm 2010 VIS đã biết phát huy những điểm mạnh đúng thời điểm và tận dụng được những cơ hội do cơ chế chính sách mang lại.Tuy nhiên để bứt phá và hoàn thành đựơc mục tiêu năm 2011và những năm tiếp theo thì VIS còn phải phát huy những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu cụ thể như sau:

a- Điểm mạnh

- Hơn 32% vốn cổ phần của VIS được nắm giữ bởi Tổng công ty Sông Đà, nhờ vậy, VIS có sự hỗ trợ từ phía Tổng Công ty về vốn, công nghệ và có cơ hội cung cấp sản phẩm cho nhiều dự án, công trình của Tổng công ty – do vậy sản lượng đầu ra tương đối ổn định

- VIS hiện sở hữu dây chuyền công nghệ hiện đại bậc nhất, do tập đoàn Danieli (Ý) chuyển giao Hàng năm, VIS có khả năng cung cấp ra thị trường 250.000 tấn các sản phẩm thép phong phú về chủng loại và đảm bảo về tiêu chuẩn kỹ thuật;

- Sản phẩm của VIS đã khăng định được vị trí của mình trên thị trường

b-Điểm yếu:

-Hiện tại VIS vẫn phụ thuộc thị trường thế giới về nguồn phôi thép nhập khẩu

Do vậy, giá phôi thép biến động sẽ ảnh hưởng tới kết quả hoạt động của VIS

Đồng thời, việc thanh toán cho phôi thép bằng USD trong khi doanh thu của VIS

là từ VNĐ có thể dẫn tới rủi ro tỷ giá

- Việc kiểm soát giá trên thị trường chưa thật sự chặt chẽ, dẫn đ ến việc cạnh tranh ngay trong chính các nhà phân phối, đại lý của Công ty

- Việc xúc tiến các mối quan hệ với chủ đầu tư nhằm tìm kiếm thông tin dự án và

cơ hội kinh doanh còn chưa được đẩy mạnh

c- Cơ hội

- Nhiều tín hiệu tích cực cho thấy nền kinh tế Việt Nam đã có dấu hiệu thoát đáy

và dự cuối năm, nền kinh tế có dấu hiệu phục hồi, nhu cầu đầu tư cơ sở hạ tầng tăng, lại là cao điểm của mùa xây dựng, đây sẽ là điều kiện thuận lợi cho ngành thép nói chung và lĩnh vực thép xây dựng nói riêng tăng trưởng;

- Kể từ ngày 20/4/2009, theo thông tư 75/2009 của Bộ Tài chính, thuế suất thuế nhập khẩu thép xây dựng lên 10%, giảm áp lực cạnh tranh sản phẩm trong nước với các sản phẩm nước ngoài

- Quá trình đô thị hóa và công nghiệp hóa đang diễn ra với tốc độ cao Do đó, nhu cầu thép xây dựng trong những năm tới tiếp tục tăng

d- Thách thức

- Nhiều doanh nghiệp sản xuất thép hoạt động chưa hết công suất do công suất thiết kế vượt quá nhu cầu của thị trường hiện nay Từ năm 2011, nhiều dự án thép lớn sẽ đi vào hoạt động tạo ra nguồn cung thép lớn cho thị trường, do đó, áp lực cạnh tranh là rất lớn;

- Trước xu thế hội nhập, mở cửa, các rào cản thương mại sẽ dần được dỡ bỏ, sự cạnh tranh sẽ gay gắt hơn do có sự tham gia giành thị phần của các doanh nghiệp nước ngoài như từ Trung Quốc, Ấn Độ

- Giá nguyên vật liệu đầu vào như phôi thép, xăng dầu biến động, doanh nghiệp

sẽ gặp khó khăn trong việc chủ động nguồn nguyên vật liệu cho hoạt động sản xuất;

- Mặc dù nền kinh tế nước ta đạt được tỷ lệ tăng trưởng dương nhưng vẫn còn tiềm ẩn những bất ổn trong thời gian tới do vậy nhu cầu thép có thể sẽ bị ảnh hưởng

III- Chiến lược Marketing của các đối thủ cạnh tranh.

Căn cứ vào mục tiêu của đề bài ta đi tìm hiểu, phân tích chiến lược của các đối thủ cạnh tranh

1. Chiến lược Marketing của Hoa Sen Group :

Tập trung nguồn lực xây dựng năng lực cạnh tranh bền vững để tạo lợi thế cạnh tranh vượt trội với :

Sản phẩm tốt nhất - Chi phí thấp nhất - Giá cạnh tranh nhất - Triển khai đồng thời

04 chương trình đầu tư chiến lược : khép kín quy trình sản xuất kinh doanh, phát triển hệ thống chi nhánh phân phối - bán lẻ đến tận tay người tiêu dùng, xây dựng thương hiệu mạnh

1.1 Sản phẩm :

Mục tiêu chiến lược: Sản phẩm tốt nhất.

a Sản phẩm :

Hoa Sen Group đang hướng đến mục tiêu trở thành Tập đoàn kinh tế đa ngành, hoạt động chủ yếu trên các lĩnh vực: tôn thép, vật liệu xây dựng, bất động sản, đầu tư tài chính, cảng biển và logistics, trong đó lĩnh vực: tôn thép và vật liệu xây dựng đóng vai trò nền tảng vững chắc cho tiến trình phát triển bền vững của Tập đoàn Hoa Sen

b Đặc trưng của sản phẩm :

Đối với nhóm sản phẩm từ nguyên liệu thép thì nguyên liệu chính là thép cán nóng, kẽm, sơn Nhưng riêng sản phẩm tôn của Hoa Sen được sản xuất từ nguyên liệu chính là thép cán nguội Thép cán nguội được sản xuất từ thép cán nóng cán lại nhập khẩu (thuộc dòng sản phẩm thép dẹt) nhập khẩu Nhưng sản phẩm của Hoa sen group sử dụng thép được mạ, qua 2 công đoạn, hơi khác biệt với sản phẩm khác, đây là vấn đề tạo nên đặc trưng trong sản phẩm của tập đoàn

1.2 Giá :

Mục tiêu chiến lược : Giá thấp nhất.

Chi phí nguyên vật liệu bình quân cho các nhóm sản phẩm chiếm từ 75% đến 80% giá thành sản phẩm Cho nên, để hạn chế tác động của giá nguyên vật liệu đến sản xuất kinh doanh, Hoa Sen đã gia tăng dự trữ nguyên vật liệu, đảm bảo khả năng sản xuất liên tục từ 4-6 tháng nhằm thực hiện chiến lược bình ổn giá khi mà giá nguyên vật liệu trên thị trường tăng vọt

Với lợi thế khép kín đầu vào từ khâu nguyên liệu đến khâu thành phẩm, HSG có thể điều tiết nhu cầu thị trường trong nước trên các góc độ: sản lượng, chủng loại sản phẩm, lượng hàng tồn kho cho đến giá cả trên thị trường

Việc sở hữu các chi nhánh bán lẻ cũng giúp HSG tiết kiệm chi phí thuê mặt bằng, không phải lệ thuộc hệ thống phân phối bên ngoài

1.3 Phân Phối :

Cấu trúc hệ thống phân phối Hoa Sen Group: Sản phẩm của Hoa Sen được tiêu thụ chủ yếu qua 3 kênh phân phối chính: hệ thống kênh bán lẻ bao gồm các chi nhánh; hệ thống kênh bán xỉ bao gồm bán hàng cho xưởng cán và công trình

và các đại lý

1.4 Xúc tiến:

Mở rộng thị trường tiêu thụ ra phạm vi cả nước, tiến hành xây dựng thêm

hệ thống chi nhánh tại các thị trường có tiềm năng nhưng vẫn chưa được khai thác để giới thiệu và tiêu thụ sản phẩm của Hoasen Group Đồng thời, Hoasen Group cũng tiến hành nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu về chủng loại, chất

lượng sản phẩm để hướng tới xõy dựng nhà mỏy sản xuất sản phẩm tại cỏc khu vực này

Đẩy mạnh tham gia đấu thầu cỏc Cụng trỡnh nhằm hướng tới tăng sản lượng tiờu thụ thụng qua kờnh phõn phối này

2 Chiến lợc marketing Cty TNHH thép Nam Đô.

2.1 Chính sách sản phẩm.

Phát triển sản phẩm thép có đặc tính chịu lực cao, đàn hồi và mềm dẻo đáp

đợc sử dụng hầu hết ở trong các chơng trình xây dựng

Bảng: Tính chất cơ giới hoá của cac sản phẩm

Chủng loại Ký hiệu mác Giới hạn chảy Độ bền dẻo Tiêu chuẩn

Thép cuộn BCT 31-BG42 ≥ 240 372 : 480 TCVN-1650-85

JI S-G 3112-87

Thép vằn CT5 SD 295A 295 Min 440 : 600 TCVN-1651-85

JI S-G 3112-87

JI S-G 3112-87 Với mục tiêu chất lợng là trên hết, công ty đã xây dựng hệ thống quản lý chất lợng ISO 9001:2000

Bên cạnh việc nỗ lực nâng cao chất lợng sản phẩm, công ty TNHH Thép Nam Đô đã xây dựng chiến lợc thơng hiệu của mình thông qua yếu tố nhãn hiệu của sản phẩm Nhãn hiệu là yếu tố quan trọng làm tiền đề tạo ra sự khác biệt đặc trng của sản phẩm chính bởi vậy việc gắn nhãn hiệu cho sản phẩm là hết sức cần thiết Do đặc trng của sản phẩm thép là loại sản phẩm nặng không thể đóng gói bao bì nên tên sản phẩm viết tắt đợc in nổi ở trên sản phẩm (cây thép)

Chiến lợc sản phẩm mang tính dài hạn trong những năm tới là tập trung vào sản xuất sản xuất loại sản phẩm có kích cỡ lớn hơn nh các loại thép cây  30

- 40 hạn chế sản xuất các loại thép phi nhỏ

2.2 Chính sách giá.

Chiến lợc: Giá luôn thấp hơn đối thủ cạnh tranh

Một yếu tố vô cùng quan trọng và là yếu tố duy nhất tạo ra doanh thu thực

tế của mỗi doanh nghiệp là giá Với chiến lợc tập chung vào sản xuất thép có kích

cỡ lớn sẽ đảm bảo đợc giá luôn thấp hơn giá bán của các công ty khác từ 50đ/kg -300đ/kg

Bên cạnh chiến lợc giá cho khách hàng, công ty còn thực hiện chiến lợc giá cho các đại lý phân phối của mình Giá bán của sản phẩm cho khách hàng đợc công ty quy định rõ ràng trong các bảng niêm yết giá và mức giá bán cho ngời tiêu dùng cuối cùng giống nh mức giá mà công ty bán cho các trung gian, song khoản lợi nhuận mà các đại lý phân phối đợc hởng là các khoản hoa hồng, chiết khấu Những khách hàng là đại lý bao tiêu sản phẩm của công ty sẽ có phần chiết khấu cao hơn so với những khách hàng là đại lý hợp đồng mua bán vì họ tiêu thị sản phẩm với khối lợng lớn và ổn định hơn

2.3 Chính sách kênh phân phối.

Tổ chức kênh Marketing của doanh nghiệp trên thị trờng là một việc quan trọng và phức tạp một kênh phân phối đợc tổ chức và phân bổ hợp lý sẽ giúp doanh nghiệp giảm bớt các khâu trung gian không cần thiết, tăng lợi nhuận, đảm bảo đa hàng đến tận tay ngời tiêu dùng một cách nhanh nhất Với định hớng nh vậy chiến lợc kênh phân phối của Công ty này đợc tổ chức theo mô hình sau:

Qua mô hình trên ta thấy công ty sử dụng phơng thức phân phối trực tiếp và gián tiếp Với kiểu kênh phân phối này cho phép công ty có thể cung cấp sản phẩm trên thị trờng với mức độ rộng rãi nhất

2.4 Chính sách xúc tiến hàng hoá.

Mở rộng thị trờng tiêu thụ với thông điệp “Cốt cách của các công trình”

Công ty TNHH thép Nam Đô đã xây dựng chiến lợc xúc tiến bán cho các đối tợng

là các trung gian và các khách hàng thông qua các chiến lợc Quảng cáo trên các phơng tiện thông tin đại chúng để khẳng định thơng hiệu

Đối vơí hoạt động xúc tiến bán, Công ty TNHH thép Nam Đô đã đa ra chiến lợc xúc tiến thơng mại và xúc tiến khách hàng để tạo ra sự khác biệt, nổi trội và nâng cao giá trị hàng hoá so với đối thủ cạnh tranh

Công ty

TNHH

thép

Nam

Đô

Khách hàng

Đại lý tại MB

& MT Công ty TM & các đại lý nhỏ

Chi nhánh tiêu thụ của Cty tại MB

IV- So sách chiến lược của Cty Việt Ý so với Nam đô và Hoa sen sau khi đã phân tích chiến lược marketing của hai đối thủ.

Qua phân tích chiến lược marketing của hai đối thủ cạnh tranh và so sánh với chiến lược marketing của Công ty thép Việt ý ( VIS) cho thấy về cơ bản chiến lược marketing của các doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay là tương đối giống nhau chỉ có một số sự khác biệt cụ thể như sau:

- Về chiến lược sản phẩm: Trong khi Công ty tôn Hoa Sen và Nam Đô có

thiên hướng hạn chế sự đa dạng sản phẩm để tiết kiệm chi phí tập trung vào các sản phẩm của Công ty có thế mạnh thì Công Ty cổ phần thép Việt Ý lại ngược lại

đó là sản xuất đã dạng hoá chủng loại sản phẩm để đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng và đi vào một số sản phẩm có tính chất đặc thù như sản phẩm thép vuông, thép lưới, dây mạ kẽm…

- Về chính sách giá: Đối với các sản phẩm không có sự khác biệt so với

các đối thủ cạnh tranh thì Việt Ý cũng áp dụng chính sách giá thấp nhất như Tôn Hoa sen và Nam đô Tuy nhiên do có lợi thế đầu trước xây dựng nhà máy phôi thép tại Hải phòng đảm bảo chủ động cho nguồn nguyên liệu đầu vào và một dây chuyền hiện đại của Ý thì Việt Ý lại có chiến lược định giá cao cho sản phẩm đặc thù nhằm nhanh chóng thu hồi vốn đầu tư ví dụ sản phẩm thép vuông, thép hình…

- Về hệ thông kênh phân phối: Chiến lược xây dựng hệ thống kênh phân

phối của thép Việt ý tường đối giống như của Công ty Tôn Hoa sen với 3 kênh phân phối chính: hệ thống kênh bán lẻ bao gồm các chi nhánh; hệ thống kênh bán

xỉ bao gồm bán hàng cho xưởng cán và công trình và các đại lý và cùng một chiến lược hỗ trợ tối đa cho các đại lý

Tuy nhiên so với hai đối thủ cạnh tranh này thì do đã mở rộng được mạng lưới phân phối và sản phẩm trên cả nước và thương hiệu đã được khẳng định thông qua các Công trình của Tổng công ty Sông đà trên thị trường Lào và Camphuchia vì vậy ngoài thị trường trong nước hệ thống kênh phân phối của Công ty này đã được mở rộng sang cả thị trường nước ngoài