Nâng cao năng lực cạnh tranh của tổng công ty tân cảng sài gòn trong điều kiện hình thành cộng đồng chung ASEAN và hội nhập TPP giai đoạn 2016 2020

Lưu thông hàng hóa giữa các quốc gia trong TPP và Việt Nam sẽ tang mạnh, mức đánh giá tốc độ tăng trưởng của ngành logistics khá cao, ở mức 20%/năm và được dự báo sẽ duy trì được trong 5

BỘ GIAO THÔNG VẬN TẢI BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC HÀNG HẢI VIỆT NAM

KS: TRỊNH DOÃN TRƯỜNG GIANG

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG TY TÂN CẢNG SÀI GÒN TRONG ĐIỀU KIỆN HÌNH THÀNH CỘNG ĐỒNG CHUNG ASEAN

VÀ HỘI NHẬP TPP GIAI ĐOẠN 2016-2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

BỘ GIAO THÔNG VẬN TẢI BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC HÀNG HẢI VIỆT NAM

TRỊNH DOÃN TRƯỜNG GIANG

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG TY TÂN CẢNG SÀI GÒN TRONG ĐIỀU KIỆN HÌNH THÀNH CỘNG ĐỒNG CHUNG ASEAN

VÀ HỘI NHẬP TPP GIAI ĐOẠN 2016-2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUÁN LÝ KINH TẾ

CHUYÊN NGÀNH : QUẢN LÝ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Đan Đức Hiệp

HẢI PHÒNG – 2016

LỜI CAM ĐOAN

Em xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng em Các tài liệu, trích dẫn, kết quả nêu trong luận văn đều có nguồn gốc rõ ràng và trung thực, xuất phát từ tình hình thực tế của Tổng công ty Tân Cảng Sài Gòn Các thông tin trích dẫn trong luận văn đều đã được chỉ rõ nguồn gốc

Hải Phòng, ngày 12 tháng 09 năm 2016

Người cam đoan

LỜI CÁM ƠN

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới PGS.TS Đan Đức Hiệp, mặc dù rất bận với công tác chuyên môn của mình, nhưng đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn

Tôi xin được gửi lời cám ơn chân thành tới Trường Đại học Hàng Hải, Khoa Sau Đại học cùng toàn thể các thầy cô giáo trong Trường Đại học Hàng Hải đã trang bị những kiến thức, giúp đỡ và tạo điều kiện để tôi hoàn thành khóa học này

Tôi cũng xin gửi lời cám ơn tới Phòng kế hoạch kinh doanh Tổng công ty Tân Cảng Sài Gòn đã cung cấp cho tôi những tài liệu và thông tin hữu ích liên quan đến đề tài

Tôi xin chân thành cám ơn gia đình, bạn bè, đồng nghiệp đã nhiệt tình giúp

đỡ và tạo điều kiện về thời gian cũng như vật chất để tôi tập trung nghiên cứu và hoàn thành khóa luận của mình

Tuy nhiên, do thời gian nghiên cứu ngắn, khả năng cá nhân còn nhiều hạn chế, trong khi đó phạm vi đề tài rộng, lĩnh vực nghiên cứu còn khá mới mẻ, vì vậy, khóa luận sẽ không tránh khỏi những thiếu sót Tôi rất mong được sự đồng cảm và góp ý của các nhà khoa học, các thầy cô giáo, đồng nghiệp cũng như đông đảo bạn đọc, giúp cho khóa luận được hoàn thiện hơn

Hải Phòng, ngày 12 tháng 09 năm 2016

Tác giả

Trịnh Doãn Trường Giang

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CÁM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC BẢNG BIỂU viii

DANH MỤC BIỂU ĐỒ ix

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH, NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP LOGISTIC 4

1.1 LÝ LUẬN CHUNG VỀ CẠNH TRANH, NĂNG LỰC CẠNH TRANH 4

1.1.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 4

1.1.2 Các yếu tố cấu thành và Tiêu chí do lường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dịch vụ 5

1.1.3 Các yếu tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 8

1.2 TỔNG QUAN VỀ DỊCH VỤ LOGISTICS 14

1.2.1 Khái quát về dịch vụ logistics 14

1.2.2 Phân loại dịch vụ logistics 15

1.2.3 Vai trò của dịch vụ logistics 16

1.2.4 Nhà cung cấp dịch vụ logistics 17

1.2.5 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Logistics tại Việt Nam 22

1.2.6 Các nhân tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Logistic trong điều kiện hội nhập TPP và hình thành AEC 24

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG TY TÂN CẢNG SÀI GÒN GIAI ĐOẠN 2011-2015 27

2.1 TỔNG QUAN VỀ THÀNH TỰU VÀ THỊ PHẦN CỦA TỔNG CÔNG TY TÂN CẢNG SÀI GÒN 27

2.2.THỰC TRẠNG DỊCH VỤ LOGISTICS CỦA TỔNG CÔNG TY TÂN CẢNG SÀI GÒN 28

2.2.1 Dịch vụ xếp dỡ Container tại cảng 30

2.2.2 Dịch vụ kho - bãi - depot 36

2.2.3 Dịch vụ vận tải 41

2.2.4 Dịch vụ Logistics bên thứ 3 (3PL) 43

2.3 THỰC TRẠNG CÁC ĐIỀU KIỆN ĐỂ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH DỊCH VỤ LOGISTICS TẠI TÂN CẢNG SÀI GÒN 44

2.3.1 Các nhân tố bên trong doanh nghiệp 44

2.3.2 Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp 51

2.4.ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG DỊCH VỤ LOGISTICS TẠI TÂN CẢNG

SÀI GÒN 54

2.4.l Thành tựu 54

2.4.2 Hạn chế 55

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG HOẠT ĐỘNG LOGISTICS TẠI TỔNG CÔNG TY TÂN CẢNG SÀI GÒN TRONG ĐIỀU KIỆN HỘI NHẬP TPP VÀ HÌNH THÀNH CỘNG ĐỒNG CHUNG ASEAN GIAI ĐOẠN 2016-2020 57

3.1 SƠ LƯỢC VỀ TPP 57

3.2 SƠ LƯỢC VỀ AEC 58

3.3 MỤC TIÊU, ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ LOGISTICS CỦA TỔNG CÔNG TY TÂN CẢNG SÀI GÒN 59

3.3.1 Mục tiêu 59

3.3.2 Định hướng chiến lược 59

3.4 CƠ HỘI VÀ THÁCH THỨC ĐỐI VỚI DỊCH VỤ LOGISTICS TẠI TỔNG CÔNG TY TÂN CẢNG SÀI GÒN TRONG ĐIỀU KIỆN HỘI NHẬP TPP VÀ HÌNH THÀNH AEC 62

3.4.1 Cơ hội 62

3.4.2 Thách thức 64

3.5 GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DỊCH VỤ LOGISTICS TẠI TỔNG CÔNG TY TÂN CẢNG SÀI GÒN TRONG ĐIỀU KIỆN HỘI NHẬP TPP VÀ HÌNH THÀNH CỘNG ĐỒNG CHUNG AEC 67

3.5.1 Phát triển và nâng cao cốt lõi các sản phẩm dịch vụ logistics 67

3.5.2 Tiết kiệm chi phí, giảm giá thành dịch vụ: 72

3.5.3 Nâng cao chất lượng thời gian: 74

3.5.4 Phát triển thị trường Quốc tế, mở rộng đối tượng khách hàng 74

3.5.5 Cải thiện dịch vụ chăm sóc khách hàng và hậu mãi: 76

3.5.6 Ứng dụng công nghệ thông tin vào quản lý và vận hành doanh nghiệp 77

3.5.7 Nâng cao chất lượng thương hiệu 79

3.5.8 Xây dựng nền văn hoá doanh nghiệp 80

3.5.9 Tăng cường công tác marketing: 81

3.5.10 Giải quyết vấn đề nguồn nhân lực 82

3.5.11 Mở rộng quy mô, liên kết với các đơn vị Logistics trong nước và quốc tế 83

3.5.12 Cần cơ chế điều phối logistics quốc gia 85

KẾT LUẬN 87

TÀI LIỆU THAM KHẢO 1

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

Từ viết tắt Tiếng Việt

Từ viết tắt Tiếng Anh

1 2PL 2th Party Logistics Logistics bên thứ 2

2 3PL 3rd Party Logistics Logistics bên thứ 3

3 4PL 4th Party Logistics Logistics bên thứ 4

4 ASEAN Association of Southeast

6 CRM Customer Relationship

Management

Hệ thống phần mềm quản

lý khách hàng

7 DWT Deadweight Tonnage Đơn vị Tân trọng tải

8 EDI Electronic Data Interchange Trao đổi dữ liệu điện tử

9 GDP Gross Domestic Product Tổng sản phẩm nội địa

10 ICD Inland-Clearance Depot Điểm thông quan nội địa

11 ODA Official Development

Assistant

Hỗ trợ phát triển chính thức

12 SPCT Saigon Premier Container

Terminal

Cảng Container Trung Tâm Sài Gòn

13 TEU Twenty - foot Equivalent

15 TOPX Terminal Operation Package

17 VLA Vietnam Logistics

Hiệp định đối tác kinh tế xuyên Thái Bình Dương

DANH MỤC BẢNG BIỂU

BẢNG 1.1 Lợi ích từ hoạt động thuê ngoài 16 BẢNG 2.1 Sản lƣợng xếp dỡ Tổng công ty Tân Cảng sài Gòn từ năm 2006 - 2015 (TEU) 27 BẢNG 2.2 Thực trạng hoạt động dịch vụ Logistics của Tân

BẢNG 2.3 Tình hình sản lƣợng Container xuất nhập thông qua các cảng của Việt Nam từ năm 2014 - 2015 31 BẢNG 2.4 Tình hình kết quả kinh doanh dịch vụ xếp dỡ Container tại cảng Cát Lái từ năm 2013 - 2015 32 BẢNG 2.5 Sản Lƣợng 15 hãng tàu lớn nhất thông qua cảng Cát

Tình hình kết quả kinh doanh dịch vụ xếp dỡ Container tại cảng Tân cảng Cái Mép từ năm 2013 -

2015

37

BẢNG 2.11 Một số khách hàng chủ yếu sử dụng dịch vụ kho tại Tân cảng - Cát Lái năm 2015 38 BẢNG 2.12 Năng lực và đặc điểm Tân cảng - Cát Lái và các đối thủ cạnh tranh 39 BẢNG 2.13

Tình hình kết quả kinh doanh dịch vụ kho - bãi - Depot tại ICD Tân cảng Sóng Thần từ năm 2013 -

2015

39

BẢNG 2.14 Năng lực và đặc điểm ICD Tân cảng - Sóng Thần và các đối thủ cạnh tranh 40

HÌNH 1.2 Tình hình kết quả kinh doanh dịch vụ 3PL từ năm

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

HÌNH 1.1 Mô hình kim cương của M.Porter, 1990 9

HÌNH 2.1 Sản lượng xếp dỡ Tổng công ty Tân Cảng sài Gòn

HÌNH 2.2 Thị phần Container XNK cả nước năm 2015 28 HÌNH 2.3 Tỷ trọng doanh thu dịch vụ Logistics năm 2015 30

HÌNH 2.4 Sản lượng Container xuất nhập thông qua các cảng

HÌNH 3.1 Kim ngạch xuất khẩu của các thành viên TPP Tính

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, dịch vụ logistics ngày càng chứng

tỏ là một thị trường tiềm năng trị giá lên tới 35 tỷ USD mỗi năm và hứa hẹn tăng trưởng mạnh trong thời gian tới Tuy nhiên, thị trường này gần như đang “bỏ ngỏ” cho các công ty nước ngoài và tập đoàn đa quốc gia Các doanh nghiệp trong nước, do quy mô nhỏ lẻ, thiếu vốn, nhân lực và công nghệ đang phải cạnh tranh gay gắt với nhau để chia sẻ 20% thị phần ít ỏi Vì vậy, làm sao để nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp giao nhận vận tải tận dụng lợi thế cạnh tranh để khai thác mảng thị trường hấp dẫn này

Việt Nam đã chính thức gia nhập TPP, điều này sẽ làm ngành Logistics đứng trước những cơ hội và thách thức lớn Lưu thông hàng hóa giữa các quốc gia trong TPP và Việt Nam sẽ tang mạnh, mức đánh giá tốc độ tăng trưởng của ngành logistics khá cao, ở mức 20%/năm và được dự báo sẽ duy trì được trong 5-10 năm tiếp theo, sẽ có làn sóng đầu tư nước ngoài đổ vào lĩnh vực logistics

Vì vậy, các doanh nghiệp giao nhận vận tải Việt Nam cần có một sự chuẩn bị vững chắc, nâng cao năng lực cạnh tranh của mình trước sự tham gia ồ ạt của các doanh nghiệp nước ngoài và thị trường Logistics trong nước ngay khi chúng

ta ra nhập sân chơi chung

Là nhà khai thác cảng Container số một tại Việt Nam, Tổng công ty Tân cảng Sài Gòncó doanh thu các dịch vụ logistics chiếm 94% tổng doanh thu Tổng công ty Vì vậy việc đánh giá lại năng lực cạnh tranh cũng như đưa ra các phương án nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng công ty Tân cảng Sài Gòn trước điều kiện hình thành cộng đồng chung ACE và Việt Nam hội nhập TPP đang trở lên cấp thiết

Xuất phát từ thực tiễn trên, em chọn đề tài: “Nâng cao năng lực cạnh

tranh của Tổng Công ty Tân cảng Sài Gòn trong điều kiện hình thành cộng đồng chung ASEAN và Hội nhập TPP Giai đoạn 2016-2020” làm đề tài

nghiên cứu

2 Tình hình nghiên cứu

Tại Việt Nam cũng đã có rất nhiều đề tài nghiên cứu, bài viết và hội thảo liên quan đến logistics Tuy nhiên các nghiên cứu này còn chung chung, chưa đi sâu vào phân tích thực tế cũng như những yếu tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh dịch vụ logistics trong các doanh nghiệp giao nhận vận tải Việt Nam và chưa có tác giả nào chọn đề tài này để nghiên cứu Do đó, cần tiếp tục nghiên cứu nhằm phân tích thực trạng cũng như đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ logistics của các doanh nghiệp giao nhận vận tải Việt Nam trong bối cảnh Việt Nam hội nhập TPP và hình thành cộng đồng chung ASEAN - AEC và đang phải thực hiện cam kết của mình

3 Mục đích nghiên cứu

- Hệ thống hóa lý thuyết về năng lực cạnh tranh và dịch vụ

- Phân tích năng lực cạnh tranh dịch vụ logistics của Tổng công ty Tân Cảng Sài Gòn

- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ logistics của Tổng công ty Tân cảng Sài Gòn

4 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Về lý luận: Phân tích rõ vai trò của dịch vụ logistics và nâng cao năng lựccạnh tranh dịch vụ logistics của Tổng công ty Tân cảng Sài Gòn

- Về thực tế: Đưa ra thực trạng năng lực cạnh tranh dịch vụ logistics của Tổng

công ty Tân cảng Sài Gòn và từ đó đề ra giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh

tranh dịch vụ logistics của Tổng công ty Tân cảng Sài Gòn

5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh dịch vụ logistics của Tổng công ty Tân Cảng Sài Gòn

- Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu việc triển khai và ứng dụng dịch vụ

logisticscủa Tổng công ty Tân cảng Sài Gòn trong những năm gần đây

6 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng nhiều phương pháp nghiên cứu như: Phương pháp duy vật biện chứng, phương pháp duy vật lịch sử kết hợp với các phương pháp thống

kê, tổng hợp, phân tích, so sánh,…

7 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần lời mục lục, lời mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, và phụ lục luận văn được kết cấu thành gồm 3 chương:

CHƯƠNG 1:

MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH, NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH ĐỐI CỦA CÁC DOANH NGHIỆP LOGISTIC

Sau đây là nội dung của Luận văn

CHƯƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH, NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP

LOGISTIC 1.1 LÝ LUẬN CHUNG VỀ CẠNH TRANH, NĂNG LỰC CẠNH TRANH 1.1.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Khái niệm năng lực cạnh tranh được đề cập đầu tiên ở Mỹ vào đầu những năm 1980 Theo Aldington Report (1985): “Doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh là doanh nghiệp có thể sản xuất sản phẩm và dịch vụ với chất lượng vượt trội và giá cả thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong nước và quốc tế Khả năng cạnh tranh đồng nghĩa với việc đạt được những lợi ích lâu dài của doanh nghiệp

và khả năng bảo đảm thu nhập cho người lao động và chủ doanh nghiệp”

Định nghĩa này cũng được nhắc lại trong Sách trắng về năng lực cạnh tranh của Vương quốc Anh (1994) Năm 1998, Bộ Thương mại và Công nghiệp (Anh)

đưa ra định nghĩa: “Đối với doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh là khả năng sản xuất đúng sản phẩm, xác định đúng giá cả và vào đúng thời điểm Điều đó có nghĩa là đáp ứng nhu cầu khách hàng với hiệu suất và hiểu quả hơn các doanh nghiệp khác”

Cho đến nay, khái niệm năng lực cạnh tranh vẫn chưa được hiểu một cách thống nhất Đặc biệt là trong điều kiện nền kinh tế Việt Nam hiện nay, với trình

độ phát triển kinh tế còn thấp, nhưng lại đặt trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế - cạnh tranh gay gắt, thì việc đưa khái niệm năng lực cạnh tranh cho phù hợp với bối cảnh hiện nay là không đơn giản Tuy nhiên, có thể định nghĩa như sau:

“Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế cao và bền vững”

1.1.2 Các yếu tố cấu thành và Tiêu chí do lường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dịch vụ

Các yếu tố cấu thành và các tiêu chí đo lường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dịch vụ phải thể hiện được bản chất của năng lực cạnh tranh doanh nghiệp và thể hiện được mức độ cạnh tranh trong việc chiếm lĩnh thị trường tiêu thụ sản phẩm đầu ra, thu hút yếu tố đầu vào trong ngắn hạn và trong dài hạn Theo đó, các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dịch vụ bao gồm:

1.1.2.1 Khả năng mở rộng và duy trì thị phần của doanh nghiệp dịch vụ

Đây là chỉ tiêu phản ánh năng lực cạnh tranh theo kết quả đầu ra của doanh nghiệp, cho dù đó là cạnh tranh trong nước hay cạnh tranh quốc tế

Tiêu chí này thường được đo bằng:“Tỷ lệ doanh thu hay số lượng sản phẩm tiêu thụ của doanh nghiệp trong một giai đoạn nhất định so với tổng số doanh thu hay sản lượng tiêu thụ trên thị trường”.theo Công thức (1.1):

tp i : Thị phần của doanh nghiệp i;

D i : Doanh thu hoặc doanh số tiêu thụ của doanh nghiệp i;

D: Tổng doanh thu hoặc doanh số tiêu thụ trên thị trường

Công thức này phản ánh rõ vị thế cạnh tranh tiêu thụ dịch vụ của doanh nghiệp tại một thời điểm nào đó Tuy nhiên, chỉ tiêu này không phải lúc nào cũng tính được, đặc biệt là trong trường hợp doanh nghiệp có thị phần quá bé hoặc các doanh nghiệp xuất khẩu dịch vụ rất khó tính toán thị phần của mình trên thị trường nước ngoài

1.1.2.2 Năng lực cạnh tranh của sản phẩm

Là tiêu chí phản ánh kết quả hoạt động của doanh nghiệp Năng lực cạnh tranh của sản phẩm doanh nghiệp dựa trên các yếu tố cơ bản là: Chất lượng dịch

- Chất lượng dịch vụ là một chỉ tiêu định tính, có tính khái quát cao, và khó đánh giá hơn so với chất lượng hàng hóa do tính chất vô hình của nó Mỗi loại dịch vụ lại sử dụng những chỉ tiêu khác nhau để đánh giá chất lượng, do vậy có một phương pháp để tiếp cận hơn đó là xem xét phản ứng của người tiêu dùng dịch vụ Tuy nhiên một ngành dịch vụ có thể có rất nhiều loại sản phẩm, do vậy việc đánh giá chỉ có thể dành cho một số những dịch vụ chủ yếu hoặc đặc thù của ngành

- Giá cả cũng là một trong các chỉ tiêu định lượng để đánh giá năng lực cạnh tranh Trong cơ chế cạnh tranh trên thị trường thế giới hiện nay, giá cao không đồng nghĩa với năng lực cạnh tranh thấp Giá cao thể hiện sản phẩm được người tiêu dung ưa thích và họ sẵn sàng trả giá cao cho sản phẩm đó

- Khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng: Đây là chỉ tiêu biểu hiện việc cung cấp cho khách hàng đúng loại hàng hóa, tại đúng thời điểm với mức giả cả hợp lý.Đây là một chỉ tiêu định tính nó phản ánh uy tín, khả năng kinh doanh của doanh nghiệp.Chỉ tiêu này thường được xác định qua việc điều tra khách hàng

1.1.2.3 Năng lực duy trì và nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp dịch vụ

Tiêu chí này được thể hiện qua tỷ suất lợi nhuận.“Tỷ suất lợi nhuận của doanh nghiệp dịch vụ là một chỉ tiêu tổng hợp, được tính bằng trị số tuyệt đối

(bao nhiêu đồng lợi nhuận trên một đơn vị đầu vào) hoặc số tương đối (tỷ suất lợi nhuận của doanh nghiệp so với tỷ suất lợi nhuận trung bình của ngành hoặc thị trường)”

Đây là tiêu chí thể hiện mức độ đạt được mục tiêu hoạt động, phản ánh mặt chất lượng của năng lực cạnh tranh Tiêu chí này được đo bằng công thức (1.2) Tiêu chí này lớn hơn đơn vị (1) bao nhiêu thì hiệu quả của doanh nghiệp càng cao bấy nhiêu và do đó năng lực càng cao

p i =

Pi

(1.2)

PN

Trong đó:

p i: Tỷ số suất lợi nhuận của doanh nghiệp dịch vụ i;

P i: Tỷ suất lợi nhuận của doanh nghiệp i - được đo bằng lợi nhuận trước thuế trên vốn kinh doanh;

P N : Tỷ Suất lợi nhuận trung bình của ngành hoặc thị trường

1.1.2.4 Khả năng thích ứng và đổi mới của doanh nghiệp dịch vụ

Đây là một trong những chỉ tiêu quan trọng nhất tạo ra lợi thế cạnh tranh và

là chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh “động” của doanh nghiệp trong điều kiện hiện nay Doanh nghiệp phải thích ứng với sự thay đổi của thị trường trong nước cũng như quốc tế (xu hướng, yêu cầu, chất lượng, giá cả, …) và sự thay đổi trong chính môi trường kinh doanh như: sự thay đổi của các đối tác kinh doanh, đối thủ cạnh tranh, chính sách của nhà nước… Điều đó đòi hỏi doanh nghiệp phải phản ứng kịp thời, điều chỉnh linh hoạt và hiệu quả

1.1.2.5 Khả năng đảm bảo đáp ứng nguồn nhân lực

Khả năng đảm bảo đáp ứng nguồn nhân lực không chỉ nhằm đảm bảo việc kinh doanh của doanh nghiệp dịch vụ được tiến hành một cách bình thường mà còn thể hiện năng lực cạnh tranh trong việc thu hút nhân lực của doanh nghiệp Nhờ việc thu hút các nhân lực có trình độ, kinh nghiệm, công nghệ cao, … mà doanh nghiệp có thể nâng cao chất lượng dịch vụ và hiệu quả kinh doanh

1.1.2.6 Khả năng liên kết và hợp tác của các doanh nghiệp dịch vụ

Trong điều kiện của nền kinh tế Việt Nam, các doanh nghiệp dịch vụ chủ yếu có quy mô nhỏ và vừa thì việc liên kết, hợp tác có ý nghĩa lớn để tồn tại và phát triển kinh doanh và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Tiêu chí này thể hiện qua số lượng và chất lượng các mối quan hệ của doanh nghiệp với các đối tác, các liên doanh, hệ thống mạng lưới kinh doanh,

1.1.2.7 Chỉ tiêu tổng hợp về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dịch vụ

Để so sánh năng lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, người ta thường tính chỉ tiêu tổng hợp năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Theo đó, chỉ số năng lực cạnh tranh tổng hợp được tính theo công thức (1.3):

n

C A =∑(k i xM i) (1.3)

i=1

Trong đó:

C A : Chỉ số năng lực cạnh tranh tổng hợp của doanh nghiệp A;

M i : Điểm đánh giá cho chỉ tiêu thành phần thứ i;

k i : Trọng số của chỉ tiêu

Ngoài ra, Diễn đàn Kinh tế Thế giới (WEF) và một số tổ chức quốc tế đưa chỉ tiêu tổng hợp dưới dạng “năng lực cạnh tranh” - là một nhóm chỉ tiêu thành phần trong chỉ số năng lực cạnh tranh của quốc gia

1.1.3 Các yếu tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp chịu tác động của rất nhiều nhân tố khác nhau, bao gồm cả các yếu tố bên trong doanh nghiệp và các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp Các yếu tố này có thể tạo ra và làm tăng thêm lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp nhưng cũng có thể làm giảm hoặc triệt tiêu lợi thế cạnh tranh hiện có của doanh nghiệp

Lý thuyết về lợi thế cạnh tranh do Michael Porter đưa vào những năm 1990 được xây dựng dựa trên cơ sở lập luận rằng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp được thể hiện tập trung ở khả năng sáng tạo và đổi mới của doanh nghiệp

đó Theo lý thuyết này thì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp được thể hiện ở

sự liên kết của 4 nhóm yếu tố Mối liên kết của 4 nhóm yếu tố này hình thành

nên 4 đỉnh của mô hình kim cương (Hình 1.1) là: (1) Các điều kiện yếu tố (con người, các yếu tố vật chất và tri thức); (2) Các điều kiện về cầu (quy mô, cơ cấu

và sự tinh tế của thị trường nội địa); (3) Các ngành cung cấp và ngành có liên quan (sự hiện diện có hay không có sự cạnh tranh quốc tế đối với ngành kinh doanh hoặc các ngành liên quan); (4) Ngữ cảnh doanh nghiệp (chiến lược phát

triển, cơ cấu doanh nghiệp và khả năng cạnh tranh trong nước) Bốn yếu tố này tác động qua lại lẫn nhau và hình thành nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Ngoài ra, còn có 2 yếu tố khác là Chính phủ và Cơ hội, 2 yếu tố có thể tác động đến 4 yếu tố cơ bản kể trên

Hình 1.1: Mô hình kim cương của M.Porter, 1990 Nguồn: Nguyễn Hữu Thắng (2008), “Nâng cao năng lực cạnh tranhcủa các

doanh nghiệp Việt Nam trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay”

1.1.3.1 Các nhân tố bên trong của doanh nghiệp

Diễn đàn Kinh tế Thế giới (WEF) đang sử dụng các chỉ tiêu thuộc 5 nhóm yếu tố bên trong doanh nghiệp trong việc xác định năng lực cạnh tranh gồm:

Nănglực quản lý (triết lý kinh doanh, sự tin tưởng vào quản lý nghiệp vụ, sự hiện diệnchuỗi giá trị), chất lượng nhân lực (mở rộng đào tạo nhân viên), năng lực marketing (định hướng khách hàng, đổi mới mẫu mã, tăng cường tiếp thị,

mở rộng thị trường quốc tế, kiểm soát hoạt động phân phối ở nước ngoài, mở

rộng mạng lưới bán lẻ),khả năng đổi mới, và năng lực nghiên cứu và phát triển

(chỉ tiêu cho nghiên cứu vàphát triển) Dưới đây là một số yếu tố chủ yếu tác động tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp:

• Trình độ và năng lực tổ chức, quản lý doanh nghiệp

Trình độ và năng lực tổ chức, quản lý doanh nghiệp được thể hiện trên các mặt:

- Trình độ của đội ngũ của cán bộ, quản lý

- Trình độ tổ chức, quản lý doanh nghiệp

- Khả năng hoạch định chiến lược kinh doanh, lên kế hoạch, điều hành doanh nghiệp

• Trình độ thiết bị, công nghệ

Thiết bị, công nghệ sản xuất ảnh hưởng rất lớn đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Công nghệ phù hợp giúp rút ngắn thời gian sản xuất, tăng năng suất , giảm mức tiêu hao, nâng cao chất lượng hạ giá thành sản phẩm, tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Đồng thời, doanh nghiệp cần đào tạo nâng cao trình độ tay nghề để sử dụng có hiệu quả công nghệ hiện đại

• Trình độ lao động trong doanh nghiệp

Trong doanh nghiệp, lao động là lực lượng trực tiếp sử dụng các phương tiện, thiết bị để sản xuất ra sản phẩm hàng hóa và dịch vụ Trình độ của lao động tác động rất lớn đến chất lượng dịch vụ và chi phí của doanh nghiệp Đây là yếu

tố tác động trực tiếp tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

• Năng lực tài chính của doanh nghiệp

“Năng lực tài chính của doanh nghiệp được thể hiện ở quy mô vốn, khả năng huy động và sử dụng nguồn vốn có hiệu quả, năng lực quản lý tài chính… trong doanh nghiệp.Năng lực tài chính phản ánh sức mạnh kinh tế của doanh nghiệp, là yêu cầu đầu tiên, bắt buộc phải có nếu muốn doanh nghiệp thành công trong kinh doanh và nâng cao năng lực cạnh tranh”

• Năng lực marketing của doanh nghiệp

“Là khả năng nắm bắt nhu cầu của thị trường, khả năng thực hiện chiến lược 4P (Product, Place, Price, and Promotion) trong hoạt động marketing, và trình độ nguồn nhân lực marketing” Khả năng marketing tác động trực tiếp tới sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, đáp ứng nhu cầu của khách hàng, góp phần làm tăng doanh thu, tăng thị phần tiêu thụ sản phẩm, và nâng cao vị thế của doanh nghiệp Đây là nhóm nhân tố rất quan trọng tác động tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

• Năng lực nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp

“Là yếu tố tổng hợp gồm nhiều yếu tố cấu thành như nhân lực nghiên cứu, thiết bị, tài chính cho hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D), và khả năng

đổi mới sản phẩm của doanh nghiệp.Năng lực nghiên cứu và phát triển có vai trò quan trọng trong cải tiến công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm, thay đổi mẫu mã, nâng cao năng suất, và hợp lý hóa sản xuất” Do vậy, năng lực nghiên cứu và phát triển của doanh nghiệp là yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Ngoài ra, các yếu tố khác như vị trí địa lý, quy mô của doanh nghiệp… có ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.1.3.2 Các nhân tố bên ngoài của doanh nghiệp

Dựa trên Mô hình kim cương của M.Porter (xem hình 1.1) để đưa ra các

yếu tố bên ngoài tác động tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gồm có:

- Các điều kiện yếu tố đầu vào, gồm 5 phân nhóm: kết cấu hạ tầng vật chất -

kỹthuật, hạ tầng hành chính, nguồn nhân lực, hạ tầng công nghệ, thị trường tài

chính

- Các điều kiện về cầu: sở thích người mua, tình hình pháp luật về tiêu dùng, vềCông nghệ thông tin, …

- Các ngành cung ứng và ngành liên quan: chất lượng và số lượng các

nhàcung cấp địa phương, khả năng tại chỗ về nghiên cứu chuyên biệt và dịch vụ đào tạo, mức độ hợp tác giữa các khu vực kinh tế, khả năng cung cấp tại chỗ các

chi tiết và phụ kiện máy móc

- Bối cảnh đối với chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp, gồm hai

phânnhóm là động lực và cạnh tranh (các rào cản vô hình, sự cạnh tranh của các

nhà sản xuất địa phương, hiệu quả của việc chống độc quyền)

Sau đây là một số yếu tố chủ yếu bên ngoài doanh nghiệp tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp:

• Thị trường

Thị trường là nơi tiêu thụ hàng hóa, tìm kiếm các đầu vào thông qua hoạt động mua bán hàng hóa dịch vụ đầu ra và các yếu tố đầu vào.Thị trường còn là công cụ định hướng, hướng dẫn hoạt động của doanh nghiệp, thông qua mức cầu, giá cả, lợi nhuận… để định hướng chiến lược, kế hoạch kinh doanh Như

vậy, sự ổn định của thị trường có ý nghĩa rất quan trọng đối với hoạt động của doanh nghiệp nói chung và nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp nói riêng

• Thể chế, chính sách

Thể chế, chính sách là tiền đề quan trọng cho hoạt động của doanh nghiệp Nội dung của thể chế, chính sách bao gồm các quy định pháp luật, các biện pháp hạn chế hay khuyến khích đầu tư hay kinh doanh đối với hàng hóa, dịch vụ, ngành nghề, địa bàn… Thể chế, chính sách bao gồm pháp luật, chính sách về đầu tư, tài chính, tiền tệ, đất đai, công nghệ, thị trường… nghĩa là các biện pháp điều tiết cả đầu vào và đầu ra cũng như toàn bộ quá trình hoạt động của doanh nghiệp

• Các ngành công nghiệp, dịch vụ hỗ trợ

Trong nền sản xuất hiện đại, cùng với sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt thì

sự liên kết, hợp tác cũng phát triển mạnh mẽ.Thực tế chỉ ra rằng, khi trình độ sản xuất càng hiện đại thì sự phụ thuộc lẫn nhau càng lớn.Các ngành công nghiệp hỗ trợ không những tác động đến thời gian sản xuất, năng suất, chất lượng mà còn ảnh hưởng đến giá thành sản phẩm của nhiều doanh nghiệp

• Trình độ nguồn nhân lực

“Trình độ và các điều kiện về nguồn nhân lực thể hiện ở kỹ năng của nguồn nhân lực, mức lương, hệ thống lương, điều kiện làm việc, sức khỏe và an toàn, đầu tư cho đào tạo, và vai trò của Công đoàn” Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thì cần phải chú trọng đến giáo dục và đào tạo, tạo mọi điều kiện để các

cơ sở đào tạo, các hoạt động đào tạo phát triển thông qua cơ chế, chính sách và các biện pháp khác của nhà nước

• Vai trò của Chính phủ

Chính phủ có thể tác động tới lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp trong một ngành thông qua việc tác động đến cả 4 nhóm nhân tố xác định lợi thế cạnh tranh là các điều kiện yếu tố, các điều kiện nhu cầu, các ngành cung ứng và các ngành liên quan, chiến lược, cơ cấu và môi trường cạnh tranh ngành Vai trò điều hành của Chính phủ được xác định trên các mặt sau đây:

Thứ nhất là “định hướng phát triển thông qua xây dựng chiến lược, quy

hoạch,kế hoạch, chính sách phát triển kinh tế” Định hướng phát triển phải đóng vai trò như là một kim chỉ nam hướng dẫn các quyết định, hành động và quan niệm của tất cả các đối tượng trong nền kinh tế

Thứ hai là “tạo môi trường pháp lý và kinh tế cho các chủ thể kinh tế hoạt

độngvà cạnh tranh lành mạnh”

Thứ ba là “điều tiết hoạt động và phân phối lợi ích một cách công bằng

thôngqua việc sử dụng các công cụ ngân sách, thuế, tín dụng, …” Tăng trưởng kinh tế không phải là mục đích tự thân, mà là phương tiện mang lại một cuộc sống tốt đẹp hơn Do vậy sự điều hành của Chính phủ còn phải chú trọng vào các giá trị như công bằng xã hội, bình đẳng và cơ hội ngang bằng cho mọi người

Thứ tư là “kiểm tra, kiểm soát các hoạt động kinh tế theo đúng pháp luật

vàchính sách đề ra”

• Vai trò của cơ hội

“Cơ hội là những sự kiện xảy ra ít liên quan đến tình trạng hiện tại của quốc gia và thường nằm ngoài phạm vi ảnh hưởng của các công ty (và thường cả của Chính phủ)” Những cơ hội đặc biệt quan trọng ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh như sự thay đổi bất ngờ về công nghệ (như công nghệ sinh học, công nghệ vi điện tử); thay đổi về chi phí đầu vào như tăng giá đột ngột dầu mỏ; thay đổi đáng kể trên thị trường chứng khoán thế giới, tỷ giá hối đoái; tăng mạnh của cầu

1.2 TỔNG QUAN VỀ DỊCH VỤ LOGISTICS

1.2.1 Khái quát về dịch vụ logistics

Thuật ngữ logistics trên thế giới đã khá phát triển nhưng tại Việt Nam thuật ngữ này còn tương đối mới mẻ.Nhiều người chỉ hiểu logistics là một hoạt động tương đối đặc thù có liên quan chặt chẽ với việc vận tải và giao nhận hàng hóa XNK Nhưng trên thực tế, khái niệm này còn rộng hơn rất nhiều, logistics được

sử dụng trong rất nhiều lĩnh vực khác nhau như kinh tế, xã hội, quân sự…

Theo Hội đồng Quản lý Logistics của Mỹ (The Council of Logistics Management - CLM): “Logistics là một phần của quá trình cung ứng dây chuyền bao gồm: lập kế hoạch, tổ chức thực hiện, kiểm soát hiệu quả, lưu thông hiệu quả và lưu giữ các loại hàng hóa và dịch vụ và có liên quan đến thông tin từ điểm cung cấp cơ bản đến các địa điểm tiêu thụ một cách hiệu năng, hiệu quả để đáp ứng các nhu cầu của khách hàng”

Khác với thuật ngữ “logistics”, thuật ngữ “dịch vụ logistics” chưa được đề cập nhiều đến trong các tài liệu trên thế giới Ngược lại, ở Việt Nam, khái niệm logistics lại không được bàn tới, Luật Thương mại 2005 (Điều 233) chỉ đưa ra

định nghĩa về dịch vụ logistics: “Dịch vụ logistics là hoạt động thương mại, theo đó thương nhântổ chức thực hiện một hoặc nhiều công việc bao gồm nhận hàng, vận chuyển, lưu kho, lưu bãi, làm thủ tục hải quan, các thủ tục giấy tờ khác, tư vấn khách hàng, đóng gói bao bì, ghi ký mã hiệu, giao hàng hoặc các dịch vụ khác có liên quan đến hàng hóa theo thỏa thuận với khách hàng để hưởng thù lao”

Dịch vụ logistics ở đây phải được hiểu là một dịch vụ liên hoàn của nhiều dịch vụ, các dịch vụ này thuộc các giai đoạn từ tiền sản xuất cho tới khi hàng hóa đến tay người tiêu dùng cuối cùng Theo đó, dịch vụ logistics gắn liền với cả giai đoạn nhập nguyên, nhiên vật liệu đầu vào cho quá trình sản xuất, sản xuất ra hàng hóa và đưa vào các kênh lưu thông và phân phối

1.2.2 Phân loại dịch vụ logistics

Theo Hiệp định Thương mại chung về lĩnh vực dịch vụ (GATS-The General Agreement on Trade in Services) của Tổ chức Thương mại Thế giới WTO thì dịch vụ logistics được chia thành 3 nhóm như sau:

• Các dịch vụ logistics lõi (Core freight logistics services)

Dịch vụ logistics chủ yếu bao gồm:

- Dịch vụ bốc xếp hàng hóa

- Dịch vụ kho bãi và lưu giữ hàng hóa

- Dịch vụ đại lý vận tải

- Dịch vụ hỗ trợ khác

• Các dịch vụ logistics liên quan đến vận tải (Related freight logistics services)

Dịch vụ logistics có liên quan tới vận tải: Các dịch vụ có liên quan tới cung cấp có hiệu quả dịch vụ logistics tích hợp cũng như cung cấp môi trường thuận lợi cho hoạt động của dịch vụ logistics bên thứ 3 phát triển gồm có:

1.2.3 Vai trò của dịch vụ logistics

-“ Dịch vụ logistics là công cụ liên kết các hoạt động trong chuỗi giá trị toàn cầu (GVC-Global Value Chain) như cung cấp, sản xuất, lưu thông phân phối, mở rộng thị trường cho các hoạt động kinh tế”

- “Dịch vụ logistics có vai trò quan trọng trong việc tối ưu hóa chu trình lưu chuyển của sản xuất kinh doanh từ khâu đầu vào nguyên vật liệu, phụ kiện,… tới sản phẩm cuối cùng đến tay khách hàng sử dụng”

- “Dịch vụ logistics hỗ trợ nhà quản lý ra quyết định chính xác trong hoạt động sản xuất kinh doanh”

- “Dịch vụ logistics đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo yếu tố đúng thời gian, và địa điểm (Just – in – Time)”

- “Dịch vụ logistics góp phần nâng cao hiệu quả quản lý, giảm thiểu chi phí trong quá trình sản xuất, tăng cường sức cạnh tranh cho các doanh nghiệp”

- “Dịch vụ logistics có tác dụng tiết kiệm và giảm chi phí trong hoạt động lưu thông phân phối”

Qua Bảng 1.1 ta thấy, việc thuê ngoài dịch vụ logistics đã đem lại những lợi ích không nhỏ cho tất cả các công ty, dù công ty đó ở nước phát triển hay kém phát triển.Chẳng hạn, ở khu vực Châu Mỹ La Tinh, doanh nghiệp thuê ngoài dịch vụ logistics trung bình đã giảm được 16% chi phí logistics so với việc

doanh nghiệp không thuê ngoài dịch vụ logistics.Nếu thuê ngoài logistics, doanh nghiệp cũng giảm được 25% chi phí cố định đầu tư cho hoạt động logistics so với việc không thuê ngoài dịch vụ Về thời gian, chu kỳ trung bình của một đơn hàng là 10.2 ngày Nhưng nếu doanh nghiệp thuê ngoài dịch vụ logistic, chu kỳ giảm xuống còn 6.8 ngày, rút ngắn được 3 - 4 ngày Tương tự như vậy với khu vực khác

- “Dịch vụ logistics góp phần gia tăng giá trị kinh doanh của các doanh nghiệp vận tải giao nhận”

- “Dịch vụ logistics phát triển góp phần mở rộng thị trường trong buôn bán quốc tế”

- “Dịch vụ logistics phát triển góp phần giảm chi phí, hoàn thiện và tiêu chuẩn hóa chứng từ trong kinh doanh quốc tế”

1.2.4 Nhà cung cấp dịch vụ logistics

1.2.4.1 Khái niệm nhà cung cấp dịch vụ logistics

Hiện nay trên thế giới có nhiều khái niệm về nhà cung cấp dịch vụ logistics nhưng tựu chung đều coi nhà cung cấp dịch vụ logistics (Logistics Service Provider-LSP) là các công ty độc lập tự thiết kế, thực hiện và quản lý những nhu cầu logistics trong chuỗi cung cấp của khách hàng

Luật Thương mại 2005 (Điều 234) đưa ra khái niệm về nhà cung cấp dịch

vụ logistics như sau: “Thương nhân kinh doanh dịch vụ logistics là doanh nghiệp có đủđiều kiện kinh doanh dịch vụ logistics theo quy định của pháp luật”

Các điều kiện kinh doanh dịch vụ logistics được nêu lên trong Nghị định 140/2007/NĐ-CP, đây là quy định chi tiết Luật Thương mại 2005 về điều kiện kinh doanh dịch vụ logistics và giới hạn trách nhiệm đối với thương nhân kinh doanh dịch vụ logistics Với vai trò là tài liệu bổ sung hướng dẫn thi hành Luật Thương mại 2005, Nghị định 140/2007/NĐ-CP đã chia người kinh doanh dịch

vụ logistics thành hai đối tượng đó là thương nhân kinh doanh dịch vụ logistics nói chung và thương nhân nước ngoài kinh doanh dịch vụ logistics:

“Thương nhân kinh doanh dịch vụ logistics là thương nhân tổ chức thực hiện dịch vụ logistics cho khách hàng bằng cách tự mình thực hiện hoặc thuê lại thương nhân khác thực hiện một hoặc nhiều công đoạn của dịch vụ đó”

“Thương nhân nước ngoài kinh doanh dịch vụ logistics là thương nhân thuộc các nước, vùng lãnh thổ mà Việt Nam có cam kết trong các điều ước quốc

tế về mở cửa thị trường kinh doanh dịch vụ logistics”

Theo cách phân biệt này thì các điều kiện đối với những đối tượng kinh doanh dịch vụ logistics khác nhau là khác nhau Các thương nhân nước ngoài kinh doanh dịch vụ logistics ngoài việc phải đáp ứng các điều kiện của một thương nhân kinh doanh dịch vụ logistics nói chung còn phải đáp ứng các điều kiện về tỷ lệ vốn góp tối đa của nhà đầu tư nước ngoài và không được thực hiện dịch vụ vận tải đường ống

1.2.4.2 Một số loại hình nhà cung cấp dịch vụ logistics

Căn cứ vào phân công lao động và tính chuyên nghiệp của các doanh nghiệp có các mô hình nhà cung cấp dịch vụ logistics (LSP – Logistics Service Provider) như sau:

- Logistics bên thứ nhất (1PL - First Party Logistics):

Người chủ sở hữu hàng hóa tự mình tổ chức các hoạt động logistics để đáp ứng nhu cầu của bản thân Chủ hàng phải đầu tư vào mua sắm phương tiện vận tải, tự xây dựng hoặc thuê kho chứa hàng, đầu tư hệ thống thông tin, nhân công

để quản lý và vận hành hoạt động logistics

- Logistics bên thứ hai (2PL - Second Party Logistics):

“Nhà cung cấp dịch vụ logistics bên thứ hai là người cung cấp dịch vụ cho một hoạt động đơn lẻ trong chuỗi các hoạt động logistics (vận tải, kho bãi, thủ tục hải quan, thanh toán…) để đáp ứng nhu cầu của chủ hàng” Điều đáng lưu ý

là 2PL không cung cấp dịch vụ logistics trọn gói mà chỉ là những hoạt động đơn

lẻ, chưa có sự tích hợp hoạt động logistics Loại hình này bao gồm các hãng vận tải đường biển, đường bộ, đường hàng không, các công ty trung gian thanh toán, khai thuê hải quan, kinh doanh kho bãi…

- Logistics bên thứ ba (3PL - Third Part Logistics):

Dịch vụ logistics bên thứ ba là việc thuê ngoài các hoạt động logistics của một công ty.Theo như Website Supply Chain Vision, “nhà cung cấp dịch vụ logistics bên thứ ba là một công ty cung cấp các dịch vụ logistics mang tính chiến thuật đa chiều cho khách hàng” Các dịch vụ mang tính chiến thuật này thường cơ bản gồm vận tải, dịch vụ kho bãi, gom hàng nhanh (Cross - Docking), quản lý tồn kho, đóng gói hay GNVT So với 2PL thì dịch vụ logistics do 3PL cung cấp gồm nhiều hoạt động và có sự tích hợp vào chuỗi cung ứng của khách hàng

- Logistics bên thứ tư(4PL - Forth Party Logistics):

Người tích hợp (Integrator) - người hợp nhất, gắn kết các nguồn lực, tiềm năng và cơ sở vật chất khoa học kỹ thuật của mình với các tổ chức khác để thiết

kế, xây dựng và vận hành các giải pháp chuỗi logistics 4PL chịu trách nhiệm quản lý dòng lưu chuyển logistics, cung cấp giải pháp dây chuyền cung ứng, hoạch định, tư vấn logistics, quản trị vận tải.… 4PL hướng đến quản trị cả quá trình logistics, như nhận hàng từ nơi sản xuất, làm thủ tục xuất, nhập khẩu, đưa hàng đến nơi tiêu thụ cuối cùng

Gần đây, cùng với sự phát triển của thương mại điện tử, người ta đã nói đến khái niệm dịch vụ logistics bên thứ năm (5PL - Fifth Party Logistics) 5PL phát triển nhằm phục vụ cho thương mại điện tử, các nhà cung cấp dịch vụ 5PL là các nhà cung cấp dịch vụ 3PL và 4PL, đứng ra quản lý toàn bộ chuỗi cung ứng trên nền tảng thương mại điện tử

1.2.4.3 Dịch vụ logistics do các LSP cung cấp

Các dịch vụ do các LSP cung cấp ngày càng đa dạng và phát triển theo hướng thỏa mãn tốt nhất mọi yêu cầu của khách hàng Ngoài các dịch vụ cơ bản của logistics, các LSP còn cạnh tranh gay gắt đưa ra ngày càng nhiều loại hình dịch vụ độc đáo, mang tính chuyên nghiệp cao, được thiết kế dành riêng cho từng loại khách hàng (specialized hay tailor - made) Có thể liệt kê dịch vụ logistics do các LSP cung cấp thành các nhóm dịch vụ chủ yếu sau:

• Nhóm dịch vụ thiết kế và hoạch định chiến lược logistics cho các

Dựa trên thực trạng tổ chức sản xuất của khách hàng, LSP sẽ xây dựng cho khách hàng một chuỗi cung ứng phù hợp, quy trình sản xuất hợp lý nhằm đảm bảo giảm thiểu tối đa thời gian và tiết kiệm chi phí

• Nhóm dịch vụ logistics đầu vào (Inbound logistics):

- “Kitting: Quản lý công đoạn lựa chọn, đóng gói và chuyên chở các bộ phận, linh kiện chưa lắp ráp tới dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp”

- “Quality control / Quality assuarance: Tiến hành kiểm tra chất lượng tại kho và loại bỏ các sản phẩm không đạt tiêu chuẩn, chuyên chở ngược lại cho nhà sản xuất để thay thế các linh kiện không đảm bảo chất lượng”

- “Sequencing: Sắp xếp các bộ phận, vật tư cho một dây chuyền sản xuất theo thứ tự cụ thể để tiện sản xuất và đóng gói”

- “Milk runs: Tối ưu hóa dòng vận chuyển hàng hóa bằng cách gom hàng

và giao hàng cho nhiều khách hàng trong cùng một ngành”

- “VIM (Vendor Inventory Management): Tiến hành gom hàng từ nhiều nhà cung cấp nhỏ lẻ những mặt hàng hay vật tư cần thiết cho quá trình sản xuất

và kinh doanh của khách hàng, lưu kho, và phân phối tới khách hàng”

• Nhóm dịch vụ hỗ trợ sản xuất (Manufacturing Support):

- Sub-assembly: áp dụng đối với các ngành điện tử, ô tô, hàng tiêu dùng nhanh Công ty logistics sẽ đảm nhận luôn công việc lắp ráp các bộ phận cơ bản của sản phẩm từ các linh kiện đơn lẻ

- Inventory planning: Lên kế hoạch và kiểm soát quá trình lưu kho với các

hệ thống quản lý kho hiện đại nhất đảm bảo tối ưu lượng dự trữ và giảm thiểu chi phí

- JIT, kitting, sequencing…

- Packing/Labelling: Đóng gói và dán nhãn hàng hóa

• Nhóm dịch vụ logistics đầu ra (Outbound Logistics / Warehousing andDistribution):

Với hệ thống kho hiện đại và quy mô lớn, các công ty logistics có thể đảm nhiệm lưu kho thành phẩm và phân phối tới tay người tiêu dùng với chi phí thấp

Ngoài ra, theo yêu cầu của khách hàng các công ty này còn cung cấp một số dịch vụ kho đặc biệt như:

- Contract warehousing (kho thuê hợp đồng)

- Dedicated warehousing (kho thuê chuyên dụng)

- Multi - user warehousing (kho công cộng)

- Bonded warehousing (kho ngoại quan)

- Automated warehousing (kho tự động)

- Cross - docking (kho đa năng)…

• Nhóm dịch vụ giao nhận vận tải và gom hàng liên quan đến toàn bộ dòng lưuchuyển của vật tư và hàng hóa:

- “Ocean/Air freight (vận tải đường biển, đường hàng không), FCL/ LCL”

- “Dedicated contract carriage (chuyên chở theo hợp đồng chuyên dụng)”

- “Intermodal services (vận chuyển đường bộ bằng xe tải và đường sắt)”

- “Merge – in – Transit”: áp dụng cho các công ty nhập bộ phận hoàn chỉnh

từ nhiều nhà cung cấp, công ty logistics sẽ kết hợp đầu vào và đầu ra của dây chuyền cung ứng một cách ăn khớp và hiệu quả, tiến hành lắp ráp thành sản phẩm cuối cùng và giao trực tiếp cho khách hàng

- “Customer services (dịch vụ khai hải quan)”

• Nhóm dịch vụ sau bán hàng (Aftermarket Logistics):

Các LSP có thể giúp khách hàng quản lý các yếu tố phát sinh sau giao dịch, bao gồm:

- “Returns logistics: Quản lý quá trình thu hồi các hàng phế phẩm, tái chế hoặc hủy bỏ giúp khách hàng”

- “Repair: Tiếp nhận và sửa chữa thành phẩm hoặc bộ phận”

- “Reverse logistics: Thiết kế và quản lý dòng vật liệu hoặc thiết bị không

sử dụng ngược trở lại dây chuyền cung ứng”

- “Call centres: Tiếp nhận đơn hàng và đăng ký giao hàng giúp khách hàng”

• Dịch vụ logistics hàng đầu (Lead logistics provider):

Thay mặt khách hàng quản lý toàn bộ chuỗi cung ứng hoặc khi cần thiết thuê lại dịch vụ của một số công ty logistics, khách hàng chỉ phải giao dịch với một nhà cung cấp dịch vụ duy nhất

1.2.5 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp

Logistics tại Việt Nam

Năng lực cạnh tranh dịch vụ logistics là một chỉ tiêu cơ bản của năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Logistics Năng lực cạnh tranh của dịch vụ logistics thể hiện qua giá cả, năng lực quản lý logistics nội địa, khả năng “track and trace”, thời gian vận chuyển, dịch vụ chăm sóc khách hàng và hậu mãi… Thực tế, năng lực cạnh tranh dịch vụ logistics của các doanh nghiệp Logistics Việt Nam trong những năm gần đây đã được cải thiện nhiều

1.2.5.1 Về giá cả:

Một số doanh nghiệp Logistics Việt Nam có khả năng cạnh tranh về giá với các công ty nước ngoài trong việc cung cấp các dịch vụ có lợi thế như cho thuê kho bãi, vận tải nội địa, khai thuê hải quan, gom hàng.… Tuy nhiên, các dịch vụ logistics có giá trị gia tăng cao như quản lý chuỗi cung ứng, dịch vụ hàng không kết hợp sea-air, air-sea, dịch vụ container treo đối với hàng may mặc cao cấp… thì lại do các công ty nước ngoài đảm nhiệm Do các dịch vụ này đòi hỏi phải có kinh nghiệm, vốn đầu tư lớn, trình độ quản lý cao, khả năng ứng dụng công nghệ thong tin hiện đại… Đổi lại những dịch vụ này mang lại lợi nhuận rất lớn

1.2.5.2 Năng lực quản lý logistics nội địa:

Năng lực quản lý logistics nội địa của các doanh nghiệp Logistics Việt Nam còn rất yếu Tình trạng mất cắp, rút ruột container vẫn xảy ra thường xuyên, gây tổn thất rất lớn cho khách hàng mất uy tín với đối tác làm ăn và thiệt hại kinh tế Hàng năm, thiệt hại ước tính lên tới vài chục tỷ đồng Hầu hết các vụ mất cắp là do đối tác nước ngoài phản ánh hoặc bắt đền Tuy nhiên, tất cả trường hợp đều cho thấy container vẫn còn nguyên niêm phong, dấu seal (niêm cửa), hàng xuất FOB nên phía Việt Nam từ chối trách nhiệm.Qua điều tra, các cơ quan mới phát hiện tình trạng bị mất cắp có thể trong quá trình vận chuyển hàng

từ kho đến cảng chờ xuất đi Để giữ mối quan hệ làm ăn lâu dài, phía Việt Nam

cũng chấp nhận chia sẻ một phần rủi ro với đối tác nước ngoài Việc này cũng ảnh hưởng đến chất lượng và uy tín của các công ty Logistics Việt Nam cung cấp dịch vụ vận chuyển nội địa

1.2.5.3 Khả năng track and trace:

Các doanh nghiệp Việt Nam không có khả năng track and trace (theo dõi hàng hóa trong hệ thống logistics) Do nguồn vốn hạn hẹp, các doanh nghiệp Logistics Việt Nam không đầu tư nhiều vào máy móc, trang thiết bị hiện đại, không ứng dụng các phần mềm quản lý thông tin hiện đại EDI cho phép theo dõi các đơn hàng (PO) trực tiếp Họ thường sử dụng dịch vụ “track and trace” của các hãng tàu biển và các hãng hàng không để cung cấp thông tin hàng hóa vận chuyển quốc tế cho khách hàng Việc này dẫn đến không chủ động trong việc theo dõi lịch trình, nhiều khi hàng đã đến nơi rồi mà các công ty giao nhận cũng không biết để thông báo cho khách hàng, gây ra sự chậm chễ, phát sinh chi phí lưu kho, lưu bãi, và ảnh hưởng tới uy tín của khách hàng Hơn nữa, hầu hết các doanh nghiệp Logistics Việt Nam chưa áp dụng các phương pháp quản trị kho hiện đại như WMS (Warehouse Management System), việc sử dụng mã vạch để quản lý hàng nhập xuất kho còn hạn chế nên việc theo dõi và kiểm kê hàng hóa tại kho bãi của các công ty Việt Nam phải làm theo cách thủ công, gây mất thời gian và chi phí nhân công rất lớn

1.2.5.4 Thời gian vận chuyển:

Thời gian vận chuyển là một trong nhân tố quan trọng nhất của dịch vụ logistics Với kinh nghiệm và nguồn vốn lớn, các công ty logistics nước ngoài không ngừng đầu tư vào trang thiết bị, máy móc hiện đại và hoàn thiện hệ thống cung cấp logistics trọn gói với mục đích thỏa mãn tất cả các nhu cầu của khách hàng với chi phí hợp lý trong thời gian ngắn nhất Phần lớn các doanh nghiệp nước ngoài đều có các chi nhánh trên toàn cầu / khu vực nên thực hiện dịch vụ vận chuyển đa phương thức rất thuận tiện, thời gian vận chuyển rút ngắn đi rất nhiều Trong khi đó, hầu hết các doanh nghiệp logistics Việt Nam chưa có văn phòng đại diện tại nước ngoài nên phải ký hợp đồng đại lý với các công ty giao

vận chuyển hàng hóa quốc tế phụ thuộc rất nhiều vào đại lý tại nước ngoài.Các doanh nghiệp Việt Nam không chủ động về thời gian vận chuyển hàng

1.2.5.5 Dịch vụ chăm sóc khách hàng và hậu mãi:

Phần lớn các doanh nghiệp logistics Việt Nam mới chỉ quan tâm nhiều đến việc chào giá cho khách hàng mà hầu như chưa coi trọng dịch vụ chăm sóc khách hàng và hậu mãi Bên cạnh giá cả và chất lượng dịch vụ tốt, khách hàng cũng lựa chọn những công ty logistics có chính sách hậu mãi tốt như chế độ hoa hồng

Năng lực cạnh tranh dịch vụ logistics của các doanh nghiệp GNVT Việt Nam chưa cao là do nhiều nguyên nhân trong đó có thiếu vốn, nhân lực thiếu cả

về số lượng và chất lượng, cơ sở hạ tầng kém… Các doanh nghiệp Việt Nam gần như trở thành người làm thuê cho các hãng nước ngoài và tất nhiên sẽ không thể là đối thủ cạnh tranh bình đẳng của họ trên thị trường

1.2.6 Các nhân tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Logistic trong điều kiện hội nhập TPP và hình thành AEC

1.2.6.1 Quy mô và tổ chức doanh nghiệp

Như đã nói ở trên, về cơ cấu thành phần kinh tế “các doanh nghiệp tư nhân chiếm khoảng 80% trong tổng số các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ logistics hiện nay ở Việt Nam” Các doanh nghiệp này thường có lượng vốn nhỏ, có doanh nghiệp số vốn đăng ký ở mức chỉ từ 300 đến 500 triệu đồng (tương đương

từ 18.750 đến 31.250 đô la Mỹ)

Quy mô doanh nghiệp còn thể hiện ở số nhân viên của từng công ty.Nhiều doanh nghiệp chỉ có từ 3 đến 5 nhân viên, kể cả người phụ trách.Có thể nói, với quy mô như vậy doanh nghiệp đó chỉ đáp ứng được những nhu cầu đơn giản của một vài khách hàng

Do vốn và nhân lực ít nên việc tổ chức bộ máy của các doanh nghiệp này rất sơ sài Tính chuyên sâu của các doanh nghiệp hầu như không có Một số doanh nghiệp hầu như không có khái niệm gì hoặc còn coi nhẹ hoạt động của phòng giao dịch đối ngoại, phòng pháp chế,…

Hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay chưa có đại diện của chính công ty mình đặt tại nước ngoài Các thông tin từ nước ngoài, công việc phải giải quyết ở nước ngoài của một số công ty lớn hơn đều do hệ thống đại lý thực hiện và cung cấp

1.2.6.2 Ứng dụng công nghệ thông tin

Hạ tầng thông tin là một điểm yếu của các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực logistics nói riêng Mặc dù những năm gần đây, hoạt động Công nghệ thông tin gần như đã trở thành chủ điểm chính trong các hội thảo, các chiến lược phát triển…, thu hút được sự quan tâm đặc biệt của các cấp, các ngành và được áp dụng rộng rãi tại các doanh nghiệp của Việt Nam nhưng hiệu quả thực sự thì chưa cao, vẫn còn kém xa các công ty logistics nước ngoài Chỉ có một số ít các website của các doanh nghiệp Việt Nam là có hoạt động và hoạt động có hiệu quả còn phần lớn chỉ là xây dựng cho có, chạy theo phong trào Nhìn vào nội dung của những website này thì thấy nội dung hết sực nghèo nàn, đơn thuần chỉ giới thiệu về doanh nghiệp, thiếu hẳn những tiện ích như E - Booking, theo dõi đơn hàng (track and trace), lịch tàu… mà đây mới là nội dung quan trọng trong việc ứng dụng thương mại điện tử vào hoạt động logistics Nhìn chung ứng dụng Công nghệ thông tin trong các doanh nghiệp Giao nhận vận tải của Việt Nam mới chỉ dừng ở những giao dịch thông thường, chưa vươn tới những giao dịch phức tạp như quản lý, kiểm tra, kiểm soát mọi hoạt động của doanh nghiệp và ngoài doanh nghiệp, trong nước và ở nước ngoài

Trong lĩnh vực logistics, công nghệ thông tin được ứng dụng vào rất nhiều các hoạt động khác nhau để thực hiện quản lý và kiểm tra, kiểm soát toàn bộ chuỗi cung ứng một cách hệ thống như: POS (điểm bán hàng), hệ thống thông quan tự động, hệ thống phân và theo dõi luồng hàng, hệ thống EDI, hệ thống quản trị vận tải TMS (Transport Management System) hoặc quản trị kho bãi WMS (Warehouse Management Systems)… là những hệ thống giúp doanh nghiệp giảm chi phí, nâng cao năng suất hơn rất nhiều ở Việt Nam những hệ

dịch vụ logistics nhưng vẫn chỉ trong một số công ty logistics nước ngoài và một

số công ty lớn hoạt động trong lĩnh vực GNVT của Việt Nam như Liên doanh phát triển tiếp vận số 1, Cảng VICT…

1.2.6.3 Nguồn nhân lực

Có thể nói nguồn nhân lực phù hợp với hiện nay là một vấn nạn của nhiều ngành kinh tế nói chung và ngành dịch vụ logistics nói riêng: vừa thiếu nguồn cung và đặc biệt là vừa thiếu sự đào tạo chuyên sâu về ngành này

Từ xuất phát điểm với quy mô nhỏ và manh mún, việc đào tạo nguồn nhân lực cho chính bản thân doanh nghiệp đang càng trở thành vấn đề nan giải trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp Hơn thế nữa, tại Việt Nam hiện nay chưa

có một trường lớp nào chuyên đào tạo về logistics như một ngành kinh doanh hoàn chỉnh Kiến thức mà cán bộ nhân viên tại các doanh nghiệp tham gia thị trường cung cấp dịch vụ logistics có được là do học từ kinh nghiệm và thực tế nước ngoài, tiếp thu từ lý thuyết sách vở hoặc một phần chương trình đào tạo từ các trường như: Đại học Ngoại Thương, Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh, Đại học Hàng hải, Đại học Giao thông vận tải, Hải quan hoặc từ một số chương trình đào tạo ngắn hạn do Tổ chức Kinh tế Xã hội Châu á - Thái Bình Dương của Liệp Hiệp Quốc tài trợ (UN - ESCAP) hoặc các khóa tập huấn ngắn hạn do các hiệp hội ngành nghề trong nước như VIFFAS, VISABA tổ chức Tuy nhiên, trong các dự án chính thức này, đối tượng đào tạo chủ yếu dành cho các công chức nhà nước, số còn lại mới dành cho các doanh nghiệp Hiện tại trong các nước ASEAN chỉ còn lại 4 nước chưa có trường chuyên ngành về logistics,

đó là Việt Nam, Lào, Campuchia và Myanma

Một bất cập nữa là trình độ ngoại ngữ của đội ngũ nhân viên trong các doanh nghiệp Kinh doanh dịch vụ logistics như ngành hàng hải, ngoại thương luôn gắn kết với việc sử dụng ngoại ngữ (tiếng Anh) như một thứ chìa khóa đề thực hiện công việc và xử lý tài liệu, văn bản Trình độ giao tiếp nói và viết tiếng Anh hàng ngày một cách hiệu quả của đội ngũ nhân viên trong các doanh nghiệp là rất thấp, chưa nói đến tiếng Anh chuyên ngành phục vụ cho chính

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG TY TÂN

CẢNG SÀI GÒN GIAI ĐOẠN 2011-2015 2.1 TỔNG QUAN VỀ THÀNH TỰU VÀ THỊ PHẦN CỦA TỔNG CÔNG

TY TÂN CẢNG SÀI GÒN

Tổng công ty Tân cảng Sài Gòn sở hữu hệ thống các cảng lớn nằm tại các

vị trí chiến lược, thuận lợi cho lưu thông hàng hóa như: Cảng Cát Lái, Tân Cảng Hiệp Phước và khu cảng Cái Mép Thị Vải Năm 2015, sản lượng hàng hóa container thông qua Tân Cảng Sài Gòn đạt 5,370 nghìn TEU, chiếm 45.9% lượng hàng hóa container thông qua cả nước Trong giai đoạn 2003 – 2015, mức tăng trưởng hàng hóa container thông qua bình quân của công ty đạt 24.27%/năm, cao hơn mức tăng trưởng 19.24%/năm của cả nước

Nguồn: Phòng kế hoạch kinh doanh

Với 85% thị phần container xuất nhập khẩu khu vực TP Hồ Chí Minh, trên 82% thị phần container XNK tại khu vực cảng nước sâu Cái Mép - Thị Vải, tương ứng với gần 50% thị phần container XNK cả nước, Tân Cảng Sài Gòn hiện đang giữ vị thế là nhà khai thác cảng, container số 1 tại Việt Nam

2.2.THỰC TRẠNG DỊCH VỤ LOGISTICS CỦA TỔNG CÔNG TY TÂN CẢNG SÀI GÒN

Là nhà khai thác cảng Container số một tại Việt Nam, Tổng công ty Tân

cảng Sài Gòn chủ yếu khai thác các dịch vụ liên quan đến hoạt động logistics

Từ năm 2011 - 2015, doanh thu các dịch vụ logistics chiếm 94% tổng doanh thu,

cụ thể như sau:

Sản lượng Container thông qua Teu 3,876,144 4,728,896 5,367,297

Tổng doanh thu Tỷ Đồng 7,825 9,547 10,835 100%

Doanh thu dịch vụ xếp dỡ Container

Doanh thu dịch vụ Logistics bên thứ

Bảng 2.2: Thực trạng hoạt động dịch vụ Logistics của Tân Cảng Sài gòn

Tỷ trọng doanh thu năm 2015

(Nguồn: Phòng kế hoạch kinh doanh Tân Cảng Sài Gòn)

Bảng số liệu 2.2trên cho thấy có sự tăng trưởng sản lượng và doanh thu vững chắc trong thị trường dịch vụ logistics xếp dỡ Container tại cảng biển Dịch vụ xếp dỡ Container tại cảng cũng là dịch vụ chủ yếu, cốt lõi và đóng góp 66% tổng doanh thu Dịch vụ logistics kho bãi và vận tải vẫn tăng trưởng quạ các năm và đóng góp 27% tổng doanh thu Dịch vụ logistics bên thứ 3 còn mới

mẻ, chỉ đóng góp 1% tổng doanh thu nhưng có tốc độ tăng trưởng doanh thu trên 100%

Trong hìnhtrên, doanh thu các dịch vụ logistics 2PL của TCSG chiếm 93% tổng doanh thu, trong khi đó, doanh thu dịch vụ 3PL chỉ chiếm l% tổng doanh thu.Thách thức đối với TCSG là phải tiếp tục duy trì sự tăng trưởng các dịch vụ 2PL đang cung cấp, đồng thời tăng tỷ lệ đóng góp doanh thu dịch vụ logistics 3PL từ l% lên trên 20% trong vòng 5 năm tới

2.2.1 Dịch vụ xếp dỡ Container tại cảng

Là sản phẩm chủ lực, quan trọng nhất hiện nay, dịch vụ xếp dỡ Container tại cảng luôn được tập trung nghiên cứu, đầu tư và mở rộng liên tục Dịch vụ xếp dỡ Container được định nghĩa là dây chuyền gồm nhiều hoạt động Hiện nay, năng lực xếp dỡ Containertại cảng biển của Tổng công ty Tân cảng Sài Gòn được tập trung tại 2 khu vực chính: Cát Lái - TP.HCM và Cái Mép - Bà Rịa Vũng Tàu Ngoài ra còn có một vài cảng nhỏ hơn tại Hải Phòng (Tân Cảng - 189) và tại Quy Nhơn (Tân Cảng - Miền Trung)

Trong bảng dưới đây về tình hình sản lượng Container xuất nhập*thông qua các cảng tại Việt Nam từ 2012-2013, Tân Cảng Sài Gòn - với đóng góp chính của Tân Cảng - Cát Lái và Tân Cảng - Cái Mép - đã liên tục chiếm gần 50% thị phần sản lượng Container toànquốc, đóngvai trò làđơn vị đi đầu cả nước

vệ khai thác cảng Container