Hoạch định chiến lược phát triển công ty cổ phần 3 2 hồng bàng

Nhận biết được tính cấp thiết của vấn đề trên, tôi đã lựa chọn đề tài: “Hoạch định chiến lược phát triển Công ty Cổ phần 3-2 Hồng Bàng đến năm 2020” làm đề tài nghiên cứu của mình với

LỜI CAM ĐOAN

Tên tôi là : Nguyễn Thọ Dương

Mã học viên : CH13219

Chuyên ngành : Quản lý kinh tế

Lớp : QLKT2013 Nhóm 2

Tôi đã nghiên cứu và thực hiện luận văn tốt nghiệp với đề tài: “Hoạch định

chiến lược phát triển Công ty cổ phần 3-2 Hồng Bàng” dưới sự hướng dẫn khoa

học của TS Mai Khắc Thành

Tôi xin cam đoan đây là luận văn được nghiên cứu độc lập của riêng tôi Các

số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực đáng tin cậy và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào kác

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về luận văn này

Hải Phòng, ngày tháng năm 2015

Người cam đoan

LỜI CÁM ƠN

Trong thời gian nghiên cứu hoàn thành luận văn “Hoạch định chiến lược

phát triển Công ty cổ phần 3-2 Hồng Bàng” tôi xin bày tỏ lời cảm ơn sâu sắc tới

thầy giáo -Tiến sĩ Mai Khắc Thành - người thầy đã luôn tận tâm và tận tình giúp

đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu đề tài tốt nghiệp của mình

Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy giáo, các cô giáo trường Đại học Hàng Hải Việt Nam, đặc biệt là các thầy cô giáo Khoa kinh tế - đã dạy dỗ, hướng dẫn tôi trong những năm tháng học tập tại trường

Tôi xin chân trọng cảm ơn đồng chí Giám đốc Công ty, các cán bộ Phòng Kế hoạch - Kỹ thuật, Phòng Kế toán- Tài chính, Các đội xây dựng, Cửa hàng vật liệu của Công ty cổ phần 3-2 Hồng Bàng đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong việc cung cấp những thông tin tài chính, nhân sự và các tài liệu liên quan đến hoạt động của công ty, cũng như góp ý kiến, tạo điều kiện cho tôi hoàn thành luận văn này./

MỤC LỤC

Trang

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CÁM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU v

DANH MỤC CÁC BẢNG vi

DANH MỤC CÁC HÌNH vii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH .4

1.2 Phân loại các cấp chiến lược kinh doanh 5

1.3 Quá trình quản trị chiến lược 10

1.4 Hoạch định chiến lược 11

1.5 Vai trò của chiến lược kinh doanh trong một doanh nghiệp .23

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN 3-2 HỒNG BÀNG GIAI ĐOẠN 2010-2014 24

2.1 Giới thiệu chung về công ty cổ phần 3-2 Hồng Bàng 24

2.2 Thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần 3-2 Hồng Bàng giai đoạn 2010-2014 31

2.3 Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài của Công ty cổ phẩn 3-2 Hồng Bàng 32

2.4 Phân tích môi trường bên trong của Công ty cổ phần 3-2 Hồng Bàng 45

CHƯƠNG 3 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ PHẦN 3-2 HỒNG BÀNG ĐẾN NĂM 2020 .55

3.1 Tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu phát triển Công ty giai đoạn 2015-2020 55

3.2 Xây dựng chiến lược phát triển Công ty cổ phần 3-2 Hồng Bàng giai đoạn 2015-2020 57

3.3 Lựa chọn chiến lƣợc phát triển Công ty cổ phần 3-2 Hồng Bàng giai đoạn 2015-2020 58 3.4 Đề xuất các biện pháp nhằm triển khai việc thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của công ty 63 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 70 TÀI LIỆU THAM KHẢO 72 Phụ lục 1/PL1 Phụ lục 1 Máy móc thiết bị của Công ty cổ phần 3-2 Hồng Bàng 1/PL1 Phụ lục 2 Các dụng cụ dùng để thí nghiệm 1/PL2 Phụ lục 3 Tình hình cơ cấu tài sản và nguồn vốn của Công ty giai đoạn 2010 –

2014 1/PL3

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU

QSPM (Quantitative strategic planning matrix) hay còn gọi là ma trận

hoạch định chiến lược

AS Xác định số điểm hấp dẫn (Attractiveness Score)

TAS Tổng số điểm hấp dẫn ( Total Attractiveness Score)

ĐTCT Đấu thầu công trình

EFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (External Factors

Enviroment Matrix) MIS Hệ thống thông tin quản lý (Management Information System) SIS Hệ thống thông tin chiến lược ( strategic information system )

IFE Ma trận đánh giá yếu tố nội bộ (Internal Factor Evaluation

Matrix)

SWOT Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu),Opportunities

(cơ hội) và Threats (nguy cơ)

ODA Hỗ trợ phát triển chính thức (Official Development Assistance) FDI Đầu tư trực tiếp nước ngoài (Foreign Direct Investment )

GDP Tổng sản phẩm quốc nội (Gross Domestic Product)

DANH MỤC CÁC BẢNG

2.3 Tình hình thực hiện các chỉ tiêu cơ bản từ 2010 đến 2014 29

2.6 Các chỉ tiêu đánh giá khả năng thanh toán của Công ty 49

2.8 Ma trận đánh giá yếu tố nội bộ Công ty CP 3-2 Hồng Bàng 51

DANH MỤC CÁC HÌNH

2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần 3-2 Hồng Bàng 25

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Từ khi nền kinh tế nước ta chuyển từ cơ chế bao cấp sang hoạt động theo cơ chế thị trường, các doanh nghiệp phải đối diện với sự biến động phức tạp, cạnh tranh gay gắt và chấp nhận nhiều rủi ro của môi trường kinh doanh Để đứng vững trên thị trường và mở rộng kinh doanh, đảm bảo sự ổn định và phát triển không ngừng của doanh nghiệp thì doanh nghiệp cần xây dựng kế hoạch kinh doanh cho phù hợp với sự biến động của thị trường và nội lực của doanh nghiệp Đây là một việc làm hết sức cần thiết của các doanh nghiệp ở Việt Nam nói chung và Công ty

Cổ phần 3 – 2 Hồng Bàng nói riêng

Vận dụng những kiến thức lý luận tích lũy được trong thời gian học tập, qua tìm hiểu hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần 3 – 2 Hồng Bàng nơi tôi công tác, tôi nhận thấy công tác hoạch định chiến lược của Công ty còn mang tính chủ quan, chủ yếu dựa vào kinh nghiệm là chính, tính hệ thống và cơ sở khoa học chưa

cao Nhận biết được tính cấp thiết của vấn đề trên, tôi đã lựa chọn đề tài: “Hoạch

định chiến lược phát triển Công ty Cổ phần 3-2 Hồng Bàng đến năm 2020”

làm đề tài nghiên cứu của mình với mục tiêu phân tích sự biến động của môi trường kinh doanh, với đề tài này chúng ta sẽ thấy được tầm quan trọng của công tác phân tích hiệu quả, hoạch định chiến lược tại Công ty; chỉ ra những cơ hội cần nắm bắt, những rủi ro mà doanh nghiệp cần đối phó; phát huy những điểm mạnh

và khắc phục những điểm yếu của Công ty để Công ty xây dựng một chiến lược kinh doanh thích hợp trong tương lai thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu của luận văn là nghiên cứu và hoạch định chiến lược phát triển công ty Cổ phần 3-2 Hồng Bàng trong giai đoạn 2015-2020

Để thực hiện nhiệm vụ này, nhiệm vụ quan trọng đầu tiên của luận văn là phải xây dựng và lựa chọn được mô hình quản trị chiến lược chuẩn để phân tích

Trên cơ sở mô hình này, luận văn sẽ đánh giá những mặt được và chưa được trong quá trình hoạch định chiến lược của công ty cổ phần 3-2 Hồng Bàng giai đoạn

2010 – 2014 Cuối cùng, luận văn đưa ra đề nghị chiến lược phát triển dài hạn cho công ty Cổ phần 3-2 Hồng Bàng giai đoạn tiếp theo 2015 – 2020

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Các nhân tố môi trường kinh doanh ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phẩn 3-2 Hồng Bàng Từ đó hoạch định chiến lược phát triển cho Công

ty cổ phần 3-2 Hồng Bàng đến năm 2020

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Về không gian: Luận văn nghiên cứu về các hoạt động kinh doanh của Công

ty cổ phần 3-2 Hồng Bàng tại Hải Phòng

- Về thời gian: Luận văn phân tích, đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại

của Công ty cổ phần 3-2 Hồng Bàng từ năm 2010 đến 2014 và hoạch định chiến lược phát triển cho Công ty cổ phần 3-2 Hồng Bàng đến năm 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:

- Phương pháp hệ thống: Sử dụng phương pháp này luận văn đánh giá toàn bộ

các yếu tố có thể ảnh hưởng đến chiến lược của công ty bao gồm cả môi trường bên trong và bên ngoài công ty

- Phương pháp điều tra: Được sử dụng để thu thập các thông tin về môi

trường kinh doanh ảnh hưởng tới chiến lược của công ty trong những năm trước và trong tương lai

- Phương pháp định lượng: sử dụng một số ma trận EFE, IFE, SWOT, QSPM

trong quá trình nghiên cứu và xây dựng chiến lược

- Phương pháp chuyên gia: Phương pháp này được sử dụng bằng các phiếu

xin ý kiến chuyên gia ( Là lãnh đạo các phòng ban, các đội, cửa hàng của Công ty)

để dự đoán các xu hướng phát triển ngành xây dựng Việt Nam trong những năm kế tiếp

5 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, luận văn được kết cấu thành ba chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh

Chương 2: Thực trạng công tác hoạch định chiến lược tại công ty cổ phần 3-2 Hồng Bàng giai đoạn 2010-2014

Chương 3: Hoạch định chiến lược phát triển Công ty cổ phần 3-2 Hồng Bàng đến năm 2020

6 Ý nghĩa thực tiễn và hạn chế của đề tài

- Ý nghĩa khoa học : Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạch định

chiến lược cho doanh nghiệp trong lĩnh vực xây dựng Ngoài ra luận văn bổ sung thêm vào nguồn tư liệu khoa học về các chủ đề quản trị xây dựng và quản trị chiến lược

- Ý nghĩa thực tiễn: Đề xuất được chiến lược kinh doanh cho Công ty 3-2

Hồng Bàng giai đoạn 2015-2020

- Hạn chế của đề tài : Luận văn chỉ đưa ra mô hình, giải pháp đề nghị cho

chiến lược phát triển công ty Điều này không hàm ý rằng việc thực hiện theo chiến lược đề nghị sẽ dẫn đến thành công chắc chắn của công ty Vì thế chiến lược

đề nghị nên cần có thời gian để tiến hành, nhận thông tin phản hồi và điều chỉnh Ngoài ra các ma trận đánh giá định lượng thể hiện ý chí chủ quan của tác giả vì cách cho điểm là dựa trên kinh nghiệm của tác giả và ý kiến của chuyên gia

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh

Khái niệm chiến lược:

Trước khi đi vào khái niệm quản trị chiến lược kinh doanh, chúng ta cần phải làm rõ chiến lược kinh doanh là gì? Có rất nhiều cách diễn đạt khác nhau về chiến lược kinh doanh theo từng thời kỳ, giai đoạn như:

Chiến lược là sự xác định những mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn phương thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được các mục tiêu đó

Chiến lược kinh doanh là tập hợp các quyết định và phương châm hành động

để đạt được mục tiêu căn bản và dài hạn, giúp cho tổ chức phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu, đón nhận những cơ hội và vượt qua các nguy cơ bên ngoài một cách tốt nhất

Nhìn chung, chiến lược kinh doanh giống như một sơ đồ mang tính tổng quát định hướng sự phát triển vào tạo lập các lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Khái niệm Hoạch định chiến lược:

Hoạch định chiến lược là quá trình xây dựng chiến lược với đặc điểm:

+ Hoạch định chiến lược là quá trình có hệ thống

+ Là đưa ra các hướng dẫn và phân tích có xu hướng dài hạn

+ Mục tiêu của hoạch định là nhằm đảm bảo cho việc hoàn thành mục tiêu dài hạn của công ty

Đặc điểm của doanh nghiệp xây dựng là sản phẩm của Công ty xây dựng có nhiều khác biệt so với các loại hình, ngành nghề khác sản phẩm của công ty xây dựng thường có vốn đầu tư lớn, quá trình sản xuất diễn ra trong thời gian dài, giá thành sản phẩm phụ thuộc rất nhiều nguyên vật liệu đầu vào và trình độ quản lý của bộ máy cán bộ thi công, công nhân, quy trình công nghệ khá phức tạp

Đặc tính nổi bật của công ty xây dựng là nhạy cảm với chu kỳ kinh doanh của nền kinh tế vĩ mô Khi nền kinh tế tăng trưởng, doanh số và lợi nhuận của công ty

xây dựng sẽ tăng do nhu cầu xây dựng được mở rộng Và Ngược lại, doanh số và lợi nhuận của công ty xây dựng sẽ giảm khi nền kinh tế suy thoái, các công trình xây dựng sẽ dừng thi công vì người dân không còn bỏ nhiều tiền ra để xây dựng nhà cửa, Ngân sách chính phủ không đầu tư hoặc đầu tư nhỏ dọt vào các công trình

cơ sở hạ tầng như cầu cống, sân bay, bến cảng, trường học, bệnh viện.vv Dẫn đến làm cho doanh số, lợi nhuận của công ty xây dựng sụt giảm

1.2 Phân loại các cấp chiến lược kinh doanh

Có 3 cấp chiến lược cơ bản bao gồm:

1.2.1 Chiến lược cấp công ty

Là chiến lược bao trùm toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp nhằm rà soát các lĩnh vực kinh doanh chiến lược của doanh nghiệp, từ đó đưa ra các chính sách ưu tiên đầu tư nguồn lực cho các lĩnh vực hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Phân loại chiến lược cấp công ty

1.2.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung

Còn gọi là chiến lược chuyên sâu nghĩa là đặt trọng tâm vào việc kinh doanh một số sản phẩm, dịch vụ hiện có trên cơ sở tăng cường hoạt động Marketing hoặc cải tiến sản phẩm hiện có Chiến lược này giúp doanh nghiệp tập trung đầy đủ nguồn lực và khả năng của mình để cạnh tranh trên thị trường mục tiêu đã xác định Do đó, doanh nghiệp sẽ tránh được đa dạng hóa vào lĩnh vực mà mình ít hiểu biết Tuy nhiên, chiến lược này cũng có hạn chế là doanh nghiệp sẽ phải giới hạn

về lĩnh vực kinh doanh, thị trường và lợi nhuận Chiến lược này thường được áp dụng cho những doanh nghiệp có quy mô nhỏ

Có 3 phương án đế thực hiện chiến lược tăng trưởng tập trung bao gồm:

+ Chiến lược thâm nhập thị trường: Là chiến lược làm tăng thị phần cho các

sản phẩm hiện có bằng các nỗ lực Marketing Trường hợp áp dụng khi tốc độ tiêu dùng sản phẩm có thể tăng cao, khi thị trường hiện tại chưa bị bão hòa với sản phẩm hiện có của doanh nghiệp, thị phần của đối thủ cạnh tranh giảm nhưng doanh

số toàn ngành đang tăng, tốc độ tăng doanh số của doanh nghiệp cao hơn tốc độ tăng của chi phí Marketing

+ Chiến lược phát triển thị trường: Là chiến lược khai thác các thị trường mới

để tiêu thụ sản phẩm mà doanh nghiệp hiện đang sản xuất Chiến lược này áp dụng khi kênh phân phối thị trường mới đã được chuẩn bị sẵn, có độ tin cậy, chi phí thấp, cho phép tăng doanh thu; khi thị trường mới chưa bão hòa với sản phẩm của doanh nghiệp; khi doanh nghiệp đã có kinh nghiệm và thành công trong chiến lược phát triển; khi doanh nghiệp còn thừa khả năng sản xuất sản phẩm hiện có; khi doanh nghiệp có đủ vốn, nguồn lực để quản lý các hoạt động trên thị trường mới

+ Chiến lược phát triển sản phẩm: Là việc cải tiến các sản phẩm, dịch vụ hiện

có của doanh nghiệp, tìm kiếm các loại vật liệu xây dựng có tính mỹ thuật cao giá thành hạ để tiêu thụ ngay trên thị trường hiện tại Chiến lược này giúp doanh nghiệp có thể tập trung vào các sản phẩm riêng biệt hoặc một nhóm sản phẩm Doanh nghiệp có thể cải tiến tính năng, chất lượng, kiểu dáng, mỹ thuật của sản phẩm hoặc phát triển cơ cấu mặt hàng đối với một nhóm sản phẩm Chiến lược này

áp dụng khi sản phẩm của doanh nghiệp đang ở giai đoạn bão hòa và doanh nghiệp

đã thành công trong việc cải tiến sản phẩm; khi doanh nghiệp hoạt động trong ngành có sự phát triển công nghệ về thi công nhanh chóng; khi đối thủ cạnh tranh đưa ra những sản phẩm có chất lượng tốt hơn với giá cạnh tranh; khi hoạt động R&D của doanh nghiệp thực sự mạnh

1.2.1.2 Chiến lược hội nhập

Là chiến lược doanh nghiệp liên kết với nhà cung cấp nguyên vật liệu, các yếu

tố đầu vào hoặc các nhà phân phối thiết bị nội thất, khi có đủ điều kiện thì hội nhập bằng cách mua lại hoặc sáp nhập thành một doanh nghiệp thành viên để chủ động

từ khâu đầu vào đến khâu tiêu thụ Chiến lược này thích hợp với các doanh nghiệp lớn mạnh Chiến lược này có ưu điểm là tiết kiệm chi phí sản xuất, giảm thiểu chi phí thị trường, quản trị chất lượng tốt hơn, bảo vệ quyền sở hữu công nghiệp Tuy nhiên, chiến lược này cũng có hạn chế là lung túng khi có sự thay đổi trong kỹ thuật công nghệ, bất lợi về chi phí tiềm tàng Có 3 phương án để thực hiện chiến lược hội nhập đó là:

+ Hội nhập về phía trước: Là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách

mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng kiểm soát đối với hệ thống phân phối sản phẩm của doanh nghiệp Chiến lược này áp dụng khi chi phí tiêu thụ sản phẩm cho các nhà phân phối cao; ngành kinh doanh còn khả năng phát triển trong tương lai; doanh nghiệp có đủ nguồn lực để quản lý hệ thống phân phối; ổn định sản xuất

+ Hội nhập theo chiều ngang: Là chiến lược hợp nhất, mua lại và chiếm lĩnh

quyền kiểm soát các đối thủ cạnh tranh, áp dụng khi hoạt động doanh nghiệp mang tính độc quyền; ngành hoạt động đang phát triển mạnh; tăng lợi thế cạnh tranh do tăng quy mô sản xuất lớn; có đủ nguồn lực để quản lý tổ chức mở rộng; khi đối thủ cạnh tranh thiếu nguồn lực chủ chốt mà doanh nghiệp lại đang có sẵn

1.2.1.3 Chiến lược đa dạng hóa

Là việc kinh doanh nhiều chủng loại sản phẩm trên thị trường khác nhau để tăng doanh thu, lợi nhuận và tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh Chiến lược này áp dụng với những doanh nghiệp có vốn lớn hoặc đang dư vốn Các phương án thực hiện chiến lược đa dạng hóa bao gồm:

+ Đa dạng hóa đồng tâm: Đó là tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách đưa thêm

vào những sản phẩm hay dịch vụ mới trên thị trường nhưng có liên hệ mật thiết về công nghệ sản xuất và hoạt động marketing hiện có của doanh nghiệp Trường hợp

áp dụng: Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong ngành có tốc độ phát triển chậm hoặc không phát triển; sản phẩm hiện có của doanh nghiệp đang ở giai đoạn suy thoái; khi việc đưa thêm sản phẩm mới sẽ làm tăng doanh số sản phẩm hiện tại; khi sản phẩm kinh doanh có tính thời vụ

+ Đa dạng hóa chiều ngang: Là đưa thêm vào những sản phẩm, dịch vụ mới,

không liên hệ gì với sản phẩm cũ nhưng phục vụ cho khách hàng hiện tại Chiến lược này áp dụng khi doanh thu của sản phẩm hiện có tăng lên nếu đưa thêm vào sản phẩm mới; ngành có tính cạnh tranh cao hoặc không tăng trưởng; kênh phân phối hiện tại có thể phân phối sản phẩm mới hoặc sản phẩm mới không cạnh tranh với sản phẩm hiện có

+ Đa dạng hóa hỗn hợp: Là đưa những sản phẩm, dịch vụ mới ra thị trường

mới, áp dụng cho ngành kinh doanh đang trong giai đoạn giảm sút về doanh số và

lợi nhuận; sản phẩm của doanh nghiệp bão hòa trên thị trường, doanh nghiệp có đủ nguồn lực khi cạnh tranh trong ngành mới

1.2.1.4 Chiến lược suy giảm

Bao gồm các chiến lược sau: chiến lược cắt giảm chi phí; chiến lược thu hồi lại vốn đầu tư; chiến lược thu hoạch; chiến lược giả thể Sử dụng chiến lược suy giảm khi hoạt động quản lý của doanh nghiệp yếu kém, mất kiểm soát về tài chính, không dự đoán được sự thay đổi về nhu cầu, chi phí cao, cạnh tranh mới rất mạnh

1.2.1.5 Các chiến lược hướng ngoại

Bao gồm các chiến lược như sáp nhập, mua lại, liên doanh

1.2.2 Chiến lược cấp kinh doanh

Là những chiến nhằm tập trung vào cải thiện vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh Các chiến lược cấp kinh doanh gồm có:

1.2.2.1 Chiến lược tối thiểu hóa chi phí

Tức là tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản xuất ra sản phẩm, dịch vụ có chất lượng bằng hoặc cao hơn đối thủ cạnh tranh với chi phí thấp Chiến lược này thích hợp với những doanh nghiệp có quy mô lớn, có khả năng giảm chi phí trong quá trình hoạt động, cho phép doanh nghiệp qua mặt các đối thủ cạnh tranh bằng cách sản xuất sản phẩm, dịch vụ với giá thành thấp hơn

Để tối thiểu hóa chi phí, doanh nghiệp có thể dùng các cách sau: Cung cấp sản phẩm, dịch vụ đơn giản, thiết kế sản phẩm, hoạt động sản xuất tác nghiệp, tiết kiệm do qui mô, đường cong kinh nghiệm

Ưu điểm của chiến lược này là: Khi chi phí thấp hơn, doanh nghiệp có thể định giá bán thấp hơn đối thủ cạnh tranh mà lợi nhuận/ sản phẩm, dịch vụ vẫn ngang bằng đối thủ cạnh tranh Hơn nữa, doanh thu sẽ tăng do giá thấp hút người tiêu dùng, do đó tăng lợi nhuận Khi cạnh tranh trong ngành tăng lên thì doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ cạnh tranh tốt hơn doanh nghiệp khác, ngay cả khi có áp lực về giá từ phía nhà cung cấp hay người tiêu dùng

Nhược điểm của chiến lược này là doanh nghiệp có thể không đáp ứng kịp nhu cầu thay đổi của thị trường hoặc không theo kịp tiến bộ công nghệ dẫn đến lạc hậu,

khả năng cạnh tranh giảm

1.2.2.2 Chiến lược tạo sự khác biệt

Là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra một sản phẩm độc đáo và duy nhất thỏa mãn nhu cầu khách hàng Doanh nghiệp có thể tạo sự khác biệt bằng cách: Thêm giá trị vào khâu nguyên liệu đầu vào, gia tăng them giá trị cho sản phẩm, phối hợp nhiều sản phẩm, tạo ra nhiều tính năng độc đáo, xây dựng danh tiếng cho doanh nghiệp, quan hệ khách hàng và dịch vụ hoàn hảo, mạng lưới phân phối rộng lớn, nhanh chóng, dẫn đầu về công nghệ, xây dựng hình ảnh được mong đợi

Ưu điểm của chiến lược này là: cho phép doanh nghiệp định giá vượt trội cho sản phẩm, tăng doanh thu và đạt tỷ suất lợi nhuận cao; nguy cơ cạnh tranh ít đi do tạo được sự khác biệt; tạo được rào cản xâm nhập Tuy nhiên, chiến lược này cũng

có nhược điểm là theo thời gian, đối thủ cạnh tranh có thể bắt chước; sự khác biệt

về giá làm giảm sự trung thành của khách hàng; sản phẩm ngày càng nâng cao thì

sự khác biệt càng giảm

1.2.2.3 Chiến lược tập trung

Là chiến lược tập trung vào một phân đoạn thị trường hẹp, doanh nghiệp tạo được lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp hoặc khác biệt hóa sản phẩm

Với chiến lược này, do chỉ tập trung vào một thị trường hẹp nên mức độ thỏa mãn khách hàng sẽ cao hơn đối thủ và doanh nghiệp có thể định giá cao hơn đồng thời cũng xây dựng được rào cản xâm nhập đối với đối thủ tiềm năng, tạo sự trung thành với một nhóm khách hàng nào đó, phát huy được năng lực của doanh nghiệp Nhược điểm của chiến lược này là doanh nghiệp sẽ mất thị trường khi có sự thay đổi về công nghệ hoặc thị hiếu khách hàng thay đổi; doanh nghiệp có thể bị phụ thuộc vào một thị trường duy nhất

1.2.3 Chiến lược cấp chức năng

Tập trung vào việc quản lý và sử dụng có hiệu quả nguồn lực của doanh nghiệp và mỗi đơn vị thành viên Chiến lược này phát triển nhằm thực hiện thành công các chiến lược trên

1.3 Quá trình quản trị chiến lược

Quá trình quản trị chiến lược có thể được chia làm 3 giai đoạn sau: Hoạch định chiến lược, thực hiện chiến lược và kiểm soát chiến lược

Hình 1.1 Quá trình quản trị chiến lươc kinh doanh

Xác định tầm nhìn và sứ mệnh của tổ chức

Phân tích môi

trường bên

ngoài

Phân tích môi trường bên trong

Xác định mục tiêu chiến lược

Hình thành chiến lươc

Xây dựng chính sách

Cấu trúc

tổ chức Văn hóa

công ty

Kiểm soát, đánh giá và điều chỉnh chiến lược

1.4 Hoạch định chiến lược

Là quá trình xây dựng nhiệm vụ kinh doanh và nghiên cứu môi trường kinh doanh để xác định những khó khăn và thuận lợi từ bên ngoài và những điểm mạnh, điểm yếu từ bên trong, đề ra mục tiêu chiến lược và lựa chọn giải pháp tối ưu để thực hiện các mục tiêu chiến lược

Hoạch định chiến lược là một giai đoạn vô cùng quan trọng, có thể nói là quan trọng nhất trong quá trình quản trị chiến lược Hoạch định chiến lược nhằm

đề ra mục tiêu để đạt mục đích kinh doanh Nó đòi hỏi nhà lãnh đạo phải có tầm nhìn

Ở đây, tác giả đi sâu vào phân tích nội dung hoạch định chiến lược để làm

cơ sở lý luận xuyên suốt luận văn của mình

1.4.1 Xác định tầm nhìn và sứ mệnh cho doanh nghiệp

Tầm nhìn chiến lược là những định hướng lâu dài mà các nhà quản trị vạch

ra về tương lai của doanh nghiệp dựa trên những dự báo về sự biến động của môi trường kinh doanh Tầm nhìn mô tả cái đích mà bạn muốn vươn tới Nó xác định hướng đi cho doanh nghiệp Tầm nhìn có hiệu quả tức là phải truyền tải được cảm hứng tới nhân viên, rõ ràng và thể hiện một viễn cảnh tốt đẹp Tầm nhìn là một thông điệp ngắn gọn và xuyên suốt định hướng hoạt động của doanh nghiệp

Sứ mệnh là tập hợp những định hướng về những công việc, những mong muốn và những phương pháp mà các thành viên trong doanh nghiệp cần thực hiện với nỗ lực tối đa nhằm đạt được những lợi ích khác Sứ mệnh được coi là bản tuyên ngôn của doanh nghiệp, thể hiện lý do, ý nghĩa tồn tại và các hoạt động của doanh nghiệp Một bản sứ mệnh có thể đề cập tới ngành kinh doanh, mục tiêu kinh doanh hoặc tư tưởng chủ đạo

Tầm nhìn và sứ mệnh mang tính chất dài hạn, là xương sống cho mọi hoạt động của doanh nghiệp cần phải truyền đạt, phổ biến tới toàn bộ nhân viên trong doanh nghiệp hiểu và dốc sức vì sự phát triển chung của công ty đồng thời cũng phát triển bản thân

Nếu sứ mệnh là mục đích lâu dài của doanh nghiệp thì mục tiêu là sự cụ thể

hóa nội dung Mục tiêu được hoạch định phụ thuộc vào từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp và thống nhất với bản tuyên bố về sứ mệnh Mục tiêu cần được định lượng rõ và có thời gian hoàn thành cụ thể Việc xác định cụ thể các mục tiêu trong từng giai đoạn của doanh nghiệp sẽ giúp các nhà quản trị nhận dạng được các

ưu tiên và phân bổ nguồn lực hợp lý Mục tiêu đóng vai trò là tiêu chuẩn cho việc thực hiện, là cơ sở cho việc thực hiện các kế hoạch hoạt động, tổ chức thực hiện, kiểm tra và đánh giá các hoạt động

Giá trị cốt lõi là yếu tố cần thiết và là niềm tin lâu dài của doanh nghiệp Nó định hướng việc làm, hành vi, các quan hệ và các quy định trong tổ chức Giá trị cốt lõi được sử dụng để khẳng định cách thức của nhà quản trị, điều khiển hành vi trong tổ chức, là nền tảng văn hóa của tổ chức và dẫn dắt các lợi thế cạnh tranh Giá trị cốt lõi là cái mà doanh nghiệp theo đuổi ngay cả khi môi trường bên ngoài thay đổi Đây là yếu tố xác định tính chất lâu bền của một tổ chức, được coi là các nguyên tắc, nguyên lý nền tảng và bền vững của doanh nghiệp

1.4.2 Nghiên cứu môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

1.4.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Việc phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp nhằm xác định những cơ hội và nguy cơ có thể xuất hiện trong thời kỳ kinh doanh chiến lược Việc xác định

cơ hội và nguy cơ có chuẩn xác hay không sẽ là một trong những nhân tố ảnh hưởng rất lớn đến bước lựa chọn chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Môi trường bên ngoài doanh nghiệp bao gồm môi trường vi mô và môi trường vĩ mô

(1) Môi trường vĩ mô

* Môi trường kinh tế

Các yếu tố kinh tế có thể ảnh hưởng vô cùng to lớn đến kết quả và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp Các yếu tố kinh tế bao gồm một phạm vi rất rộng từ các yếu tố tác động đến sức mua của khách hàng, đến nhu cầu tiêu dung hàng hóa

và các yếu tố có liên quan đến sử dụng nguồn lực của kinh doanh

Các yếu tố kinh tế cần phải quan tâm bao gồm: Tốc độ tăng trưởng GDP, lãi xuất tiền vay, tiền gửi ngân hàng; tỷ lệ lạm phát; tỷ giá hối đoái; mức độ thất

nghiệp; cán cân thanh toán; chính sách tài chính, tín dụng; kiểm soát về giá cả, tiền lương tối thiểu; các giai đoạn trong chu kỳ kinh doanh, cơ cấu kinh tế, tiềm năng phát triển và gia tăng đầu tư; thu nhập bình quân của dân cư…

Để xác định các yếu tố kinh tế chủ yếu ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, người ta thường chú ý đến các dự báo kinh tế Dự báo kinh tế là

cơ sở để dự báo ngành kinh doanh và dự báo hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

* Môi trường chính trị và luật pháp

Để thành công trong kinh doanh, các doanh nghiệp cần phải nghiên cứu, phân tích, dự báo về chính trị và pháp luật cùng với xu hướng vận động của nó bao gồm:

- Sự ổn định về chính trị

- Hệ thống pháp luật, chính sách, sự hoàn thiện, minh bạch và hiệu lực thi hành chúng

- Các luật thuế, luật bảo vệ môi trường

- Các chiến lược quy hoạch, kế hoạch phát triển thương mại của Nhà nước, địa phương

- Sự điều tiết và khuynh hướng can thiệp của Chính phủ vào đời sống kinh tế

xã hội

Sự thay đổi và sự biến động về chính trị luật pháp đều có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ cho doanh nghiệp

* Môi trường văn hóa- xã hội và dân số

Những thay đổi về yếu tố văn hóa cũng tạo nên những nguy cơ hoặc cơ hội cho các doanh nghiệp kinh doanh xuất nhập khẩu, đặc biệt là các doanh nghiệp cung ứng các mặt hàng có liên quan tới nghề nghiệp, phong tục, tập quán, tôn giáo,

lễ tết…

Yếu tố văn hóa bao gồm:

- Đạo đức, quan niệm về thiện, ác, tốt, xấu, vinh dự, thấp hèn

- Dân số, xu hướng vận động của dân số, phong cách sống, tỷ lệ tăng dân số

- Sự di chuyển của dân cư

- Thu nhập của các tầng lớp dân cư, xu hướng vận động, phân bổ thu nhập giữa các nhóm người và các vùng địa lý

- Dân tộc, tôn giáo, phong tục tập quán và đặc điểm tâm lý

* Môi trường tự nhiên

Cơ sở hạ tầng bao gồm hệ thống giao thông vận tải , hệ thống thông tin, hệ thống bến cảng, nhà kho, cửa hàng cung ứng xăng dầu, điện nước, khách sạn, nhà hàng… Những nước có nền kinh tế phát triển thường có hệ thống cơ sở hạ tầng tốt,

đó là một điều kiện thuận lợi cho hoạt động sản xuất kinh doanh Ở những nước nghèo, kém phát triển, cơ sở hạ tầng còn thấp kém, hoạt động sản xuất kinh doanh

sẽ gặp khó khăn, một số yếu tố có thể gây ra chi phí cao hoặc rủi ro

Điều kiện tự nhiên là một yếu tố cần quan tâm từ khi doanh nghiệp bắt đầu

đi vào hoạt động Những biến động của tự nhiên như nắng, mưa, bão, lụt, hạn hán, dịch bệnh…Đặc biệt là địa chất nền đất yếu khu vực Hải phòng ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng, giá thành của các công trình xây dựng được doanh nghiệp chú

ý theo kinh nghiệm để phòng ngừa

* Môi trường công nghệ

Đối với doanh nghiệp xây dựng, việc cung ứng những sản phẩm mới, tiện nghi, tiên tiến, phù hợp với xu thế tiện nghi, hiện đại là chiều hướng tiêu dùng ngày càng tăng và là một đòi hỏi cấp thiết của xã hội Việc ứng dụng những tiến

bộ mới của khoa học công nghệ trong hoạt động thi công xây dựng cũng làm thay đổi phương thức và cung cách phục vụ khách hàng như tiến độ thi công nhanh, an toàn, đảm bảo kỹ mỹ thuật cho công trình…

Các yếu tố khoa học công nghệ chủ yếu bao gồm:

- Chi phí cho công tác nghiên cứu và phát triển

- Đào tạo cán bộ công nhân viên nghiệp vụ, kỹ thuật của doanh nghiệp

- Trang bị các phương tiện kỹ thuật mới, hiện đại trong hoạt động kinh doanh

- Áp dụng các biện pháp thi công tiên tiến hiện đại

Hình 1.2 Mô hình 5 tác lực của Michael Porter

- Đối thủ cạnh tranh: Là toàn bộ các doanh nghiệp đang kinhd oanh cùng

ngành, cùng khu vực thị trường với doanh nghiệp Khi phân tích đối thủ cạnh tranh, ta quan tâm tới các yếu tố như: Số lượng đối thủ cạnh tranh, quy mô của đối thủ cạnh tranh, tốc độ tăng trưởng của ngành, năng lực sản xuất, chi phí cố định và lưu kho, khả năng khác biệt hóa sản phẩm, các rào cản rút lui khỏi ngành Từ đó đánh giá mức độ canh tranh của ngành như thế nào?

Nguy cơ từ đối thủ cạnh tranh mới

Khả năng Khả năng

thương lượng thương lượng của người của người cung cấp mua

Nguy cơ từ sản phẩm và dịch vụ thay thế

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sự ganh đua giữa các doanh nghiệp hiện có trong ngành

Nhà

cung cấp

Các đối thủ tiềm ẩn

Người mua

Sản phẩm thay thế

- Đối thủ tiềm ẩn: Là các doanh nghiệp chưa xuất hiện trong ngành kinh

doanh, nhưng có thể ảnh hưởng đến ngành trong tương lai Để dự đoán đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, ta thường dựa vào: Những doanh nghiệp không ở trong ngành nhưng có thể dễ dàng vượt qua các rào cản xâm nhập, những doanh nghiệp thấy được lợi ích lớn khi tham gia vào ngành này, những doanh nghiệp sử dụng chiến lược mở rộng sang ngành doanh nghiệp đang kinh doanh, số lượng khách hang và nhà cung ứng lớn

- Khách hàng: Là nhân tố cơ bản quyết định đến khả năng sinh lợi tiềm tàng

của một ngành kinh doanh Họ có khả năng làm giảm lợi nhuận của người bán bằng cách ép giá, đòi hỏi nâng cao chất lượng dịch vụ, làm các đối thủ cạnh tranh chống lại nhau Điều này chỉ xảy ra khi số lượng khách hàng ít song lại có nhiều nhà cung cấp, khách hàng mua với số lượng lớn, các sản phẩm không có sự khác biệt, khách hàng tự cung cấp sản phẩm cho mình hoặc khách hàng có đầy đủ thông tin cần thiết

- Nhà cung cấp: Nhà cung cấp chính là người bán nguyên vật liệu, máy

móc, thiết bị, cung cấp tài chính, nhân lực Họ có thể gây áp lực bằng cách tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung ứng, giao hàng chậm tiến độ Áp lực này xuất hiện khi chỉ có một số ít các nhà cung cấp, ít sản phẩm thay thế, khi doanh nghiệp mua với số lượng nhỏ, doanh nghiệp không có khả năng tự cung cấp hoặc khi nhà cung cấp tham gia vào ngành để cạnh tranh trực tiếp với doanh nghiệp

- Sản phẩm thay thế: Là sản phẩm có khả năng thỏa mãn cùng một loại nhu

cầu của khách hàng nhưng xuất hiện từ ngành khác Khi giá sản phẩm chính tăng thì người mua có thể chuyển sang dùng sản phẩm thay thế hoặc ngược lại Điều này ảnh hưởng trực tiếp tới lợi nhuận của doanh nghiệp

1.4.2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE (External Factors Enviroment Matrix)

Để đánh giá sự tác động của môi trường bên ngoài người ta sử dụng ma trận EFE Ma trận này được tiến hành qua 5 bước:

Bước 1: Liệt kê danh mục yếu tố có quyết định đến sự thành công đã được

phân tích trong môi trường bên ngoài Danh mục này từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm

cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến doanh nghiệp

Bước 2: Cho điểm mức quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất

quan trọng) cho từng yếu tố nhưng tổng mức quan trọng phải bằng 1

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố để thấy cách thức mà chiến lược

hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố này

Bước 4: Nhân mức quan trọng của từng biến số với mức phân loại để xác

định số điểm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng điểm quan trọng để xác định tổng số điểm quan trọng

cho tổ chức Tổng điểm quan trọng cao nhất là 4,0; trung bình là 2,5; thấp nhất là 1,0

1.4.2.3 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp

Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp hay môi trường nội bộ doanh nghiệp nhằm tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, từ đó xác định các năng lực phân biệt và các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

- Hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D): Mục đích của hoạt động này

là tạo ra hoặc phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh; nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát giá thành hay cải tiến quy trình sản xuất nhằm giảm chi phí

Các doanh nghiệp có thể tự mình thực hiện hoạt động nghiên R&D hoặc thuê các tổ chức bên ngoài thực hiện nghiên cứu theo hợp đồng

Trong trường hợp doanh nghiệp tự mình thực hiện hoạt động nghiên cứu và phát triển thì bộ phận R&D phải thường xuyên theo dõi điều kiện môi trường, công nghệ mới liên quan tới quy trình sản xuất sản phẩm, nguyên vật liệu

- Hoạt động sản xuất: Là tập hợp tất cả những hoạt động, dịch vụ có liên

quan trực tiếp đến việc hình thành sản phẩm và dịch vụ nhằm cung ứng cho khách hàng Trong hoạt động sản xuất, đối với các doanh nghiệp cùng hoạt động trong một ngành, tiềm năng tạo ra giá trị sản phẩm, lợi nhuận của doanh nghiệp phụ

thuộc vào:

+ Trình độ tiên tiến của máy móc, thiết bị

+ Công nghệ sản xuất sản phẩm và cung cấp dịch vụ sử dụng trong doanh nghiệp

+ Quy mô sản xuất lớn hay nhỏ

+ Sự hoàn thiện quá trình quản lý tác nghiệp quá trình sản xuất đó

Qua đó, doanh nghiệp có thể tạo ra ưu thế về chất lượng sản phẩm và giá thành

- Hoạt động Marketing: Marketing là hoạt động không chỉ phát hiện mà còn

tạo ra nhu cầu cho khách hàng nhằm đáp ứng nhu cầu đó một cách kịp thời để tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp Người ta thường sử dụng công cụ Marketing mix bao gồm: Chiến lược về sản phẩm, giá cả, phân phối, xúc tiến kết hợp nhằm tăng thị phần của doanh nghiệp

- Hoạt động dịch vụ khách hàng bao gồm: Lắp đặt, sửa chữa, huấn luyện

khách hàng, cung cấp các linh kiện, điều chỉnh sản phẩm, phục vụ nhanh chóng đáp ứng yêu cầu khách hàng Dịch vụ khách hàng tốt có thể tạo ra rào cản xâm nhập ngành

- Hoạt động quản trị: gồm các chức năng: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo,

kiểm tra nhằm dự báo, thiết lập mục tiêu, đề ra chính sách kinh doanh, phân bổ nguồn lực hợp lý, thực hiện mục tiêu đề ra và kiểm soát các hoạt động tài chính, bán hàng… theo đúng kế hoạch, từ đó có những điều chỉnh kịp thời

- Nguồn nhân lực: Đây là nhân tố đóng vai trò thành bại trong một doanh

nghiệp Các chức năng chính của quản trị nhân lực là thu hút nguồn nhân lực, đào tạo phát triển và duy trì nguồn nhân lực

+ Trình độ tay nghề, chuyên môn

+ Hệ thống tuyển dụng

+ Chính sách thu hút nguồn nhân lực

+ Đào tạo và phát triển

+ Hệ thống đánh giá khen thưởng

+ Chính sách bố trí và luân chuyển nhân sự

- Hệ thống thông tin: Đây là nguồn chiến lược quan trọng của doanh nghiệp

vì nó tiếp nhận dữ liệu từ môi trường bên ngoài và bên trong tổ chức, giúp theo dõi những thay đổi của môi trường hỗ trợ việc thực hiện đánh giá và kiểm soát chiến lược Hệ thống thông tin bao gồm:

+ Hệ thống thông tin quản lý (MIS): Quản lý dữ liệu bên trong tổ chức như: Sản xuất, nhân sự, tài chính, thương mại…

+ Hệ thống thông tin chiến lược (SIS): Hệ thống này kết hợp dữ liệu bên trong và bên ngoài doanh nghiệp nhằm đạt ưu thế cạnh tranh trên thị trường

1.4.2.4 Ma trận đánh giá yếu tố nội bộ - IFE Matrix

Để đánh giá sự tác động của môi trường bên trong người ta sử dụng ma trận IFE Ma trận này được tiến hành qua 5 bước:

Bước 1: Liệt kê danh mục yếu tố có quyết định đến sự thành công đã được

phân tích trong môi trường nội bộ Danh mục này từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm điểm mạnh và điểm yếu

Bước 2: Cho điểm mức quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất

quan trọng) cho từng yếu tố nhưng tổng mức quan trọng phải bằng 1

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố để thấy cách thức mà chiến lược

hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố này

Bước 4: Nhân mức quan trọng của từng biến số với mức phân loại để xác

định số điểm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng điểm quan trọng để xác định tổng số điểm quan trọng

cho tổ chức Tổng điểm quan trọng cao nhất là 4,0; trung bình là 2,5; thấp nhất là 1,0

Ngoài ra, người ta còn sử dụng Ma trận đánh giá khả năng cạnh tranh để nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng với những ưu nhược điểm của

họ Cách xây dựng ma trận đánh giá khả năng cạnh tranh tương tự như cách xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Phân loại

Điểm quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

1.4.3 Xây dựng chiến lược

Có nhiều công cụ để xây dựng chiến lược kinh doanh cho một doanh nghiệp, tác giả sẽ sử dụng ma trận SWOT làm cơ sở hoạch định chiến lược cho công ty cổ phần 2-3 Hồng Bàng

Ma trận SWOT: Là ma trận dùng để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp và ước lượng những cơ hội, thách thức của môi trường kinh doanh bên ngoài để từ đó doanh nghiệp có thể nắm bắt kịp thời những cơ hội phù hợp với nguồn lực của doanh nghiệp

Điểm mạnh (S): Là năng lực vượt trội của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh

Điểm yếu (W): Là những gì yếu kém của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh

Cơ hội (O): Là những sự kiện do môi trường bên ngoài mang tới có lợi cho doanh nghiệp

Nguy cơ (T): Là những sự kiện do môi trường bên ngoài mang tới gây bất lợi cho doanh nghiệp

1.4.4 Lựa chọn chiến lược

Để lựa chọn chiến lược kinh doanh thích hợp, người ta sử dụng ma trận QSPM hay còn gọi là ma trận hoạch định chiến lược

Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ phân tích môi trường bên trong, môi trường bên ngoài và kết quả kết hợp từ việc xây dựng chiến lược nhằm đánh giá, xếp hạng các phương án chiến lược, từ đó làm căn cứ lựa chọn chiến lược tốt nhất

Cách xây dựng ma trận QSPM gồm 6 bước:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội, nguy cơ đe dọa bên ngoài và điểm yếu, điểm

mạnh bên trong doanh nghiệp Ma trận gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công bên ngoài và 10 yếu tố thành công bên trong

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công bên trong và bên ngoài

Bước 3: Liệt kê các phương án chiến lược mà doanh nghiệp xem xét thực

hiện

Bước 4: Xác định điểm số hấp dẫn (AS) của mỗi chiến lược Chí có những

chiến lược trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau Điểm số hấp dẫn được phân loại như sau:

Bước 6: Tính tổng điểm hấp dẫn (TAS) cho từng chiến lược, số điểm càng

cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn

Việc sử dụng ma trận QSPM có ưu điểm là dễ dàng so sánh và lựa chọn các chiến lược tốt song luôn đòi hỏi người lãnh đạo phải có trực giác và kinh nghiệm đồng thời cũng phụ thuộc vào thông tin đầu vào

Các yếu tố quan trọng Phân

1.5 Vai trò của chiến lược kinh doanh trong một doanh nghiệp

Trong môi trường kinh doanh luôn biến động như hiện nay, mỗi doanh nghiệp hoặc thay đổi để tồn tại và phát triển hoặc bị đối thủ cạnh tranh lấy mất thị phần, bị đẩy lùi phía sau dẫn đến sự sụp đổ Lịch sử đã cho thấy sự sụp đổ của nhiều tập đoàn, đế chế, người khổng lồ, rõ nét nhất là trong các lĩnh vực công nghệ, ngân hàng như: Lehman Brothers, General Motors, WorldCom, Enron … Sự sụp đổ của những đế chế này phần lớn do không linh động, không sáng tạo, không chủ động đón nhận cơ hội và thách thức dẫn đến sự thụt lùi so với đối thủ cạnh tranh và một số bị chính đối thủ cạnh tranh của mình nuốt chửng Toàn cầu hóa kèm theo đó là sự cạnh tranh quyết liệt, gay gắt không chỉ đối thủ cạnh tranh trong nước mà còn phải đối phó với đối thủ cạnh tranh quốc tế đòi hỏi mỗi doanh nghiệp cần thiết phải có tầm nhìn, mục tiêu rõ ràng và đề ra chiến lược, thực hiện, kiểm tra, đánh giá kết quả đạt được để có những phương án điều chỉnh phù hợp với từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp Do đó, quản trị chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng trong doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh đề ra nhưng không có sự quản trị hay nói cách khác không có sự thực hiện, kiểm soát, đánh giá

và điều chỉnh thích hợp thì chỉ là chiến lược kinh doanh trên trang giấy và vô giá trị đối với doanh nghiệp

Như vậy chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận thức rõ được các cơ hội và thách thức trong tương lai ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, từ đó đưa ra các chính sách, chương trình nhằm tận dụng những cơ hội khi

nó xuất hiện, hạn chế giảm thiểu sự tác động xấu của các mối đe dọa từ môi trường đối với sự phát triển của doanh nghiệp, nâng cao ưu thế cạnh tranh; giúp doanh nghiệp chủ động trước sự biến đổi của môi trường; phân phối và sử dụng một cách

có hiệu quả các nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp cho các lĩnh vực kinh doanh khác nhau; nhận thức rõ mục tiêu, hướng đi của mình trong tương lai, xây dựng niềm tin, tính sáng tạo cho mỗi nhân viên cùng phát triển

Xí nghiệp 3 – 2 Hồng Bàng được thành lập theo Quyết định số

34/QĐ-UBND quận Hồng Bàng ngày 30 tháng 01 năm 1990 là Xí nghiệp hạch toán kinh

tế độc lập có tư cách pháp nhân và con dấu riêng Theo quyết định số

1284/QĐ-UBND ngày 29 tháng 7 năm 1995 quyết định thành lập Xí nghiệp 3 – 2 trực thuộc

Ban Tài Chính – Kinh Tế Thành uỷ Hải Phòng

Theo quyết định số 653/QĐ-UBND ngày 21 tháng 4 năm 2000 của UBND

Thành phố Hải phòng: Xí nghiệp 3 – 2 được đổi tên thành Công ty 3-2 Hồng Bàng

là doanh nghiệp trực thuộc Văn phòng Thành uỷ Hải phòng

Ngày 05/6/2003 UBND thành phố quyết định số 1241/QĐ-UBND: Sắp xếp,

đổi mới doanh nghiệp nhà nước thuộc văn phòng Thành uỷ đến năm 2005 đối với

Công ty 3-2 Hồng Bàng”

Đến ngày 02/03/2006 UBND Thành phố có Quyết định số 446/QĐ-UBND:

Công ty chính thức đổi tên thành Công ty cổ phần 3 – 2 Hồng Bàng

Trụ sở chính: Số 01 Sở Dầu, Phường Sở Dầu, Quận Hồng Bàng, Tp Hải

Phòng

Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0203002219 ngày 28 tháng 4 năm

2006 của Sở Kế hoạch và Đầu tư Hải Phòng với các ngành nghề kinh doanh:

- Xây dựng công trình công nghiệp, thuỷ lợi, dân dụng, hạ tầng kỹ thuật, cơ

khí, kỹ thuật công nghiệp-dân dụng, cấp thoát nước và san lấp mặt bằng

- Tư vấn lập dự án xây dựng

- Tư vấn thiết kế công trình xây dựng dân dụng và công nghiệp

- Thi công xây lắp công trình giao thông đường bộ đến nhóm B

- Xây dựng nhà ở và kinh doanh nhà

- Lắp đặt cáp và mạng thông tin, cáp điện lực

Với 26 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực xây dựng các công trình giao thông,

dân dựng, công nghiệp và 15 năm kinh nghiệm đối với các công trình thủy lợi, san

lấp mặt bằng, Công ty Cổ phần 3-2 Hồng Bàng có đủ năng lực, lực lượng và các

phương tiện mỏy múc thiết bị chủ yếu để đảm bảo thi cụng cỏc cụng trỡnh xõy dựng cú giỏ trị đến hàng chục tỷ đồng

Hiện nay Cụng ty đó và đang thi cụng nhiều hạng mục cụng trỡnh lớn tại Hải Phũng và cỏc tỉnh ngoài Cỏc cụng trỡnh Cụng ty đó và đang thi cụng đều đạt chất lượng tốt về mặt kỹ thuật, mỹ thuật, đảm bảo thi cụng đỳng tiến độ

2.1.2 Cơ cấu tổ chức và bộ mỏy cụng ty

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Cụng ty cổ phần 3-2 Hồng Bàng

Cụng ty tổ chức hoạt động theo mụ hỡnh trực tuyến – chức năng với đặc điểm là: Lónh đạo cỏc phũng chức năng làm nhiệm vụ tham mưu, giỳp việc, theo dừi, đề xuất, kiểm tra, tư vấn cho thủ trưởng nhưng khụng cú quyền ra quyết định

hành

Phó giám đốc

Kỹ thuật

Phó giám đốc Nội chính

Phòng kế toán

Tài vụ

Phòng kế hoạch - KT

Sở Dầu

X-ởn

g sản xuất INOX

48

Đào

Đài

Cửa hàng kinh doan

h 94 Phan Bội Châu

Đội trang trí nội thất

Đội xây dựng công trình

CN

Đội xây dựng công trình dân dụng

Đội thợ

điện n-ớc sửa chữa lắp máy

Cửa hàng

KD VLXD

228 Phan Bội Châu

Đội công trình giao thông thuỷ lợi

cho các bộ phận, đơn vị sản xuất, ý kiến của lãnh đạo các phòng chức năng đối với các đơn vị sản xuất chỉ có tính chất tư vấn về mặt nghiệp vụ, các đơn vị nhận mệnh lệnh trực tiếp từ thủ trưởng đơn vị, quyền quyết định thuộc về thủ trưởng đơn vị sau khi đã tham khảo ý kiến các phòng chức năng

Ưu điểm: Thực hiện được chế độ thủ trưởng, tận dụng được các chuyên gia Nhược điểm: số lượng người tham mưu cho giám đốc sẽ nhiều, gây lãng phí nếu các phòng không được tổ chức hợp lý, phải giải quyết mâu thuẫn rất trái ngược nhau của các bộ phận chức năng nên phải họp nhiều

Ta có thể thấy rõ nét qua bảng sau:

Bảng 2.1 Cơ cấu lao động gián tiếp tại Công ty năm 2014

Tỷ trọng (%)

Số lượng

Thâm niên công tác

> 5 năm

> 10 năm

> 20 năm

Bảng 2.2 Cơ cấu lao động trực tiếp tại Công ty năm 2014

trọng

Số lượng Bậc 4/7 Bậc 5/7

Bậc 6/7 Bậc 7/7

Nguồn: Tài liệu nội bộ Công ty

Nhận xét về tình hình nhân sự của công ty như sau: Số cán bộ có trình độ Đại học là 33 người trên tổng số 53 người, chiếm 62.26%, trình độ Trung cấp là 20 người trên tổng số 53 người, chiếm 37.73% Công nhân nghề các loại bậc 4/7 theo thâm niên công tác >5 năm là 49 người trên tổng số 137 người chiếm 70,07% Công nhân nghề các loại bậc 5/7 theo thâm niên công tác >10 năm là 21 người trên tổng số 137 người chiếm 15,32% Công nhân nghề các loại bậc 6/7 theo thâm niên công tác >20 năm là 14 người trên tổng số 137 người chiếm 10,22% Công nhân nghề các loại bậc 7/7 theo thâm niên công tác >20 năm là 6 người trên tổng số 137 người chiếm 4,37% Tuy nhiên, số lượng nhân sự cấp cao sẽ có biến động trong thời gian tới do cán bộ và các công nhân có tay nghề bậc cao về hưu trí Hiện tại, Công ty vẫn đang lập kế hoạch chiêu mộ nhân tài.Qua bảng thống kê ta thấy đội ngũ cán bộ công nhân viên của công ty đã được đào tạo cơ bản, nhất là đội ngũ công nhân kỷ thuật có tay nghề cao, đáp ứng được yêu cầu công việc hiện tại của đơn vị Tuy nhiên, điều đáng lo ngại nhất là đội ngũ lao động có trình độ Đại học,

có nghiệp vụ chuyên môn cao và kinh nghiệm quản lý giỏi tại đơn vị còn rất thấp

và đang có xu hướng giảm; đặc biệt năm 2015 số lượng lao động có trình Đại học

giảm đáng kể, từ 33 người xuồng còn 29 người ( do về hưu) và số lượng trình độ cao đẳng, trung cấp cũng giảm ( do chuyển công tác) Số lao động và công nhân kỹ thuật là 137 người, chiếm 72,1%; còn lại lao động phổ thông chưa qua đào tạo là

53 người, chiếm 27,89%

2.1.3 Cơ sở vật chất – kỹ thuật của công ty

Hiện nay, Công ty đang có 1 trụ sở và 3 xưởng sản xuất vật liệu trên địa bàn quận Hồng Bàng Cơ sở vật chất hiện đại, các phương tiện lao động, máy móc thiết

bị được trang bị đầy đủ Chi tiết các loại máy móc thiết bị của công ty (xem phụ lục)

2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty từ 2010-2014

Qua bảng 2.3 ta thấy sản lượng thực hiện qua các năm liên tục sụt giảm so với kế hoạch, sản lượng năm sau giảm so với năm trước

Doanh thu năm sau tăng so với năm trước, cụ thể: Năm 2011 tăng 16,44%

so với năm 2010, năm 2012 tăng 9,07% so với năm 2011, năm 2014 tăng với mức tăng không đáng kể 3,57% Tuy nhiên, doanh thu năm 2013 sụt giảm so với năm

2012 là 9,11% Sự tăng giảm về doanh thu cũng kèm theo đó là sự tăng giảm về chi phí Mức tăng chi phí ở đây còn cao hơn mức tăng doanh thu: Năm 2011 tăng 16,88% so với năm 2010, năm 2012 tăng 9,23% so với năm 2013, năm 2014 tăng 3,34% so với năm 2013 Như vậy, những biện pháp phát triển mà Công ty đưa ra hoàn toàn không đạt hiểu quả cao Chúng ta có thể thấy rõ nét qua sự tăng giảm lợi nhuận, trong đó năm 2011, sự gia tăng chi phí không kèm theo sự gia tăng doanh thu khiến công ty lỗ liên tục Đến năm 2014 tình hình kinh doanh của Công ty có khả quan hơn với lợi nhuận đạt 54,544,985đ tức tăng 47,56% so với năm 2013, nộp ngân sách nhà nước 13.636.246đ song vẫn ở mức thấp Với mức lợi nhuận sau thuế đạt được năm 2010 là 25.428.075đ, năm 2014 là 40.908.739 đ hoàn toàn không đáp ứng được kỳ vọng của các cổ đông Giai đoạn 2011, 2012, 2013 hoạt

động kinh doanh của công ty ở mức báo động

Bảng 2.3 Tình hình thực hiện các chỉ tiêu cơ bản từ 2010 đến 2014

Có nhiều nguyên nhân dẫn đến kết quả trên như cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới diễn ra từ năm 2008 kéo theo nền kinh tế toàn cầu rơi vào suy thoái kéo theo nền kinh tế nước ta cũng bị ảnh hưởng Xây dựng là một trong số những ngành được đánh giá là bị ảnh hưởng nặng nề nhất do bất động sản xuống dốc trầm trọng, các dự án xây dựng dang dở do chủ đầu tư e dè trong việc rót vốn… Công ty

cổ phần 3-2 Hồng Bàng cũng nằm trong tầm ảnh hưởng đó với kết quả kinh doanh không mấy khả quan Chỉ đến năm 2014 khi nền kinh tế bắt đầu phục hồi, thì lợi nhuận công ty mới đạt 54.544.985đ nhưng vẫn ở con số thấp Mặc dù cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu đã diễn ra từ năm 2008, tức trước giai đoạn 2010-2014 song công ty vẫn không có chính sách gì để đối phó với dư âm của cuộc khủng hoảng Những chiến lược chỉ mang tính chất theo sau, chưa trọng tâm Những nhận định

về điểm mạnh, điểm yếu bị sai lệch do yếu tố cảm tính xen vào

Công ty cũng đã đề xuất phòng dự án đảm nhiệm việc nghiên cứu môi trường kinh doanh nhưng đến nay vẫn chưa có kết quả khả quan Ngoài ra công tác huy động vốn không đạt mục tiêu cũng làm hạn chế nguồn vốn kinh doanh Do đó với những công trình lớn có vốn đầu tư hàng chục, trăm tỷ khiến Công ty không

đủ năng lực để đấu thầu Hiện công ty còn nhiều phương tiện, trang thiết bị máy móc cũ, lạc hậu, chưa được cải tiến, đổi mới dẫn đến tiến độ thi công công trình còn chậm Việc phát triển thị trường chưa được chú trọng nên các công trình thi công chỉ nằm trên địa bàn thành phố Hải Phòng

Các công trình công ty đã thi công bao gồm: 353 Cầu Rào Đồ Sơn, Chợ Tam Bạc, trụ sở Thành ủy Hải Phòng, đường Nam sông Cấm, hồ điều hòa Thượng Lý…đều là những công trình trực thuộc thành phố Hải Phòng với số vốn đầu tư vẫn còn nhỏ, thị trường bị bó hẹp, lợi nhuận thấp Có thể thấy hoạt động kinh doanh của công ty vẫn chưa có bước đột phá mặc dù xuất phát điểm là một doanh nghiệp trực thuộc nhà nước song việc cổ phần hóa đã thực hiện kể từ ngày 02/03/2006, rõ ràng công ty vẫn chưa có phương án chiến lược thích nghi được với nền kinh tế thị trường

2.2 Thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần 3-2 Hồng Bàng giai đoạn 2010-2014

Chiến lược kinh doanh hiện nay của công ty vẫn dựa trên các định hướng chung của Nhà nước, cụ thể của Thành ủy Hải Phòng do công ty là đơn vị trực thuộc Văn phòng Thành ủy Hải Phòng Một số chính sách có ảnh hưởng tới chiến lược kinh doanh hiện nay là: Các định hướng quan trọng về Xây dựng của Việt Nam đến năm 2010 và 2020 đã được sửa đổi, bổ sung và hoàn chỉnh trên cơ sở Quyết định số 10/1998/QĐ-TTg ngày 23 tháng 01 năm 1998 của Thủ tướng Chính phủ

Trên cơ sở đó Công ty cũng đã chú trọng tới những lĩnh vực trọng tâm như: xây dựng công trình dân dụng, công nghiệp, cơ sở hạ tầng khu đô thị quanh thành phố Hải Phòng với vốn đầu tư trên dưới 20 tỷ đồng; xây dựng các công trình thủy lợi và san lấp mặt bằng; đảm bảo chất lượng công trình thực hiện về độ an toàn, kỹ

mỹ thuật đáp ứng nhu cầu của khách hàng

Công ty đã và đang khai thác những khách hàng chính là: các cơ quan chủ quản, địa phương được nhà nước đầu tư xây dựng công trình

Giai đoạn 2010 – 2014 là giai đoạn hoạt động kinh doanh của công ty gặp nhiều khó khăn do công tác hoạch định chiến lược còn yếu Vì vậy kết quả kinh doanh đạt được còn thấp như nội dung phân tích trên Tuy nhiên công ty cũng đạt được kết quả khả quan là được khách hàng đánh giá là doanh nghiệp có uy tín thương hiệu Qua hơn 25 năm hoạt động, đối với Công ty CP 3-2 Hồng Bàng, chất lượng luôn là yếu tố được đặt lên hàng đầu Tên tuổi của Công ty gắn liền với những công trình, sản phẩm, dịch vụ chất lượng cao Từ những công trình: tuyến đường 353 Cầu Rào Đồ Sơn, Khu công nghiệp Nam Sông cấm, khu đô thị mới Sở Dầu, Trung tâm chính trị quận Hồng Bàng, Trung tâm Giáo dục thường xuyên Hồng Bàng Hồ điều Hòa Thượng Lý Chợ Tam Bạc…đến các sản phẩm: Cửa nhôm kính, Thiết bị Inoc…đã minh chứng cho chất lượng mà Công ty cam kết và được các tổ chức uy tín chứng nhận Hiện nay công ty đang hướng tới thực hiện chiến lược kinh doanh đa ngành nghề dựa trên những thế mạnh vốn có của doanh

nghiệp, không đầu tư dàn trải theo chiều rộng mà tập trung đầu tư vào chiều sâu Qua đó từng bước nâng cao chất lượng sản phẩm để giữ uy tín thương hiệu trên thị trường nhằm tối đa hoá lợi nhuận, mức chi trả cổ tức hàng năm tăng ổn định, đóng góp nhiều cho ngân sách Nhà nước và tạo công ăn việc làm ổn định cho cán bộ công nhân viên với thu nhập không ngừng nâng cao

Tuy nhiên để xây dựng định hướng phát triển trong thời gian tới, công ty cần hoàn thiện công tác xây dựng chiến lược một cách bài bản Muốn vậy phải bắt đầu

từ việc đánh giá các tác động của môi trưởng kinh doanh hiện nay

2.3 Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài của Công ty cổ phẩn 3 -2 Hồng Bàng

2.3.1 Phân tích ảnh hưởng của môi trường vĩ mô

* Môi trường kinh tế:

Trong năm qua, nhu cầu xây dựng các công trình có nguồn vốn từ ngân sách Nhà nước, các công trình xây dựng nông thôn mới tăng hơn những năm trước; các doanh nghiệp tiếp cận được vốn vay ngân hàng với lãi suất ưu đãi, nhu cầu xây dựng nhà và các công trình phục vụ sản xuất kinh doanh ở khu vực dân cư có xu hướng tăng; giá cả vật tư, vật liệu xây dựng tương đối ổn định và đa dạng về chủng loại mẫu mã …Ngoài ra, thị trường bất động sản đang ấm dần với nhiều dự án phát triển nhà ở được hoàn thành và bàn giao trong năm 2014, thị trường vật liệu xây dựng trong năm không có biến động lớn đã góp phần giảm bớt khó khăn cho hoạt động của các doanh nghiệp xây dựng

Hoạt động xây dựng trong năm qua vẫn phải đối mặt với nhiều khó khăn, thách thức Thị trường bất động sản tuy có dấu hiệu tích cực song sự phục hồi chậm Tình trạng nợ đọng từ những năm trước của các doanh nghiệp xây dựng chưa có hướng giải quyết triệt để Bên cạnh đó, mặc dù lãi suất cho vay gần đây đã được điều chỉnh giảm nhưng nhiều doanh nghiệp vẫn gặp khó khăn trong tiếp cận vốn nên sản xuất kinh doanh chưa thực sự phát triển mạnh, nhất là các doanh nghiệp nhỏ và vừa Ba nguyên nhân chính giải thích cho sự tăng trưởng của ngành xây dựng là: sự tập trung đầu tư hạ tầng của Chính phủ; BĐS phục hồi; dòng vốn FDI tiếp tục tăng ở mức tích cực

Ngành xây dựng được dự báo vẫn tăng trưởng khá, với mức dự báo tăng khoảng 6,5% trong năm 2015 Giai đoạn từ năm 2008 - 2012, cùng với sự sụt giảm của BĐS đã tác động mạnh đến ngành xây dựng Đến giữa năm 2013, ngành xây dựng đã có những dấu hiệu hồi phục với tốc độ chậm nhờ vào những hỗ trợ từ lãi suất, các gói tín dụng cho thị trường BĐS, chính sách cho việt kiều và người nước ngoài mua nhà ở Việt Nam Dòng vốn FDI tăng mạnh do chính sách thu hút vốn đầu tư Các dự án của Trung ương và của địa phương đã và đang hoàn thành đưa vào khai thác sử dụng như: Đường cao tốc Hà Nội Lào Cai; Đường cao tốc Cầu giẽ Ninh bình cầu Nhật Tân , Đường nối đến sân bay Nội Bài; cầu Đông Trù và đường 5 kéo dài; nhà ga T2 Nội Bài; đường cao tốc Hà Nội - Hải Phòng và hàng loạt dự án được đẩy nhanh tiến độ thi công và bổ sung nguồn vốn

* Môi trường chính trị và luật pháp:

Một số cải tiến trong chính sách của Nhà nước có tác động tích cực đến ngành xây dựng Luật ĐT 2013 và NĐ 63/2014/NĐ-CP quy định, nhà thầu Nước ngoài phải liên doanh hoặc ký hợp đồng với nhà thầu phụ Việt Nam không thấp hơn 30% giá trị gói thầu về tư vấn, xây dựng và hỗn hợp Điều này hứa hẹn cải thiện khả năng cạnh tranh trong đấu thầu các công trình của nhà thầu trong nước cũng như tăng tính minh bạch trong đấu thầu dự án Các công ty xây dựng trong nước có nhiều cơ hội tham gia vào các dự án do Nhà nước đầu tư

Bên cạnh đó, Luật ĐT công số 49/2014/QH13 sẽ nâng cao hiệu quả vốn đầu

tư, khắc phục tình trạng nợ đọng và tăng tính minh bạch trong phân bổ nguồn lực Nhà nước Vốn được huy động từ nguồn vốn vay và trái phiếu Chính phủ tập trung cho các công trình quan trọng và cấp thiết, để các công trình trọng điểm sớm hoàn thành đưa vào sử dụng, khắc phụ tình trạng đầu tư dàn trải Ngày 14/2/2015, NĐ 15/2015/NĐ-CP về đầu tư theo hình thức đối tác công tư (PPP) chính thức được ban hành, nhiều doanh nghiệp xây dựng hạ tầng hồ hởi đón nhận Trong năm 2014, tổng mức đầu tư cho các dự án huy động vốn ngoài ngân sách Nhà nước đạt 178.165 tỷ đồng với 65 dự án được đầu tư, trong đó Bộ Giao thông Vận tải đã huy động được 39.077 tỷ đồng cho 19 dự án theo hình thức BOT, vượt 22% kế hoạch năm