Biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong vận chuyển hàng hóa bằng đường bộ của công ty vận tải quốc tế nhật việt

Theo Aldington Report 1985: “Doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh là doanh nghiệp có thể sản xuất sản phẩm và dịch vụ với chất lượng vượt trội và giá cả thấp hơn các đối thủ khác trong nư

L LỜI CẢM ƠN

Sau hai năm nghiên cứu và học tập tại lớp cao học chuyên ngành Tổ chức và quản lý vận tải của Viện đào tạo sau đại học – Trường Đại học Hàng hải Việt Nam, tôi được giao đề tài luận văn tốt nghiệp: “Biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong vận chuyển hàng hóa bằng đường bộ của Công ty Vận tải quốc tế Nhật Việt” Đến nay, luận văn tốt nghiệp đã hoàn thành

Trước tiên, tôi xin cảm ơn sự giảng dạy nhiệt tình của các giáo sư, tiến sỹ là giảng viên thuộc chuyên ngành Tổ chức và Quản lý vận tải của Viện đào tạo sau đại học – Trường Đại học Hàng hải Việt Nam đã giúp tôi bổ sung và nâng cao kiến thức của mình Bên cạnh đó, tôi cũng xin cảm ơn các cán bộ của Viện đào tạo sau đại học – Trường Đại học Hàng hải Việt Nam luôn tạo điều kiện cho tôi trong quá trình học tập, nghiên cứu

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến PGS TS Nguyễn Hồng Vân, là người hướng dẫn khoa học đã dành nhiều thời gian tận tình hướng dẫn và tạo điều kiện tốt nhất để tôi có thêm kiến thức trong quá trình hoàn thiện luận văn Tôi cũng xin bày tỏ

lòng cám ơn đến Ban lãnh đạo, đội ngũ nhân viên của Công ty TNHH Vận tải quốc tế

Nhật Việt đã tạo điều kiện về thời gian và cung cấp đầy đủ tài liệu giúp tôi hoàn thành

luận văn của mình

Mặc dù đã có nhiều cố gắng trong quá trình nghiên cứu nhưng bài luận văn vẫn không tránh khỏi những tồn tại, hạn chế cần tiếp tục nghiên cứu Kính mong nhận được sự chỉ bảo và góp ý của các thầy cô và các độc giả quan tâm

Xin chân thành cảm ơn!

Tác giả luận văn

Phạm Anh Đức

ỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn có đề tài : “Biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong vận chuyển hàng hóa bằng đường bộ của Công ty Vận tải quốc tế Nhật Việt”

là công trình nghiên cứu của riêng tôi, không sao chép của bất kỳ ai Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là hoàn toàn trung thực và chính xác, chưa được công bố ở bất

kỳ công trình nghiên cứu nào khác

Tôi xin cam đoan các thông tin trích dẫn trong luận văn đều đã được ghi rõ nguồn gốc

Tác giả luận văn

Phạm Anh Đức

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

LỜI CAM ĐOAN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU vi

DANH MỤC CÁC BẢNG vii

DANH MỤC CÁC HÌNH viii

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG VCHH 3

1.1 Khái niệm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh 3

1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh 3

1.1.2 Khái niệm năng lực cạnh tranh 5

1.1.3 Năng lực cạnh tranh trong VCHH 9

1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh trong VCHH 10

1.2.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô 10

1.2.2 Các yếu tố môi trường vi mô 13

1.3 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh trong VCHH 14

1.3.1 Năng lực nguồn vốn 14

1.3.2 Năng lực phương tiện vận tải của công ty 15

1.3.3 Năng lực về lao động 17

1.3.4 Năng lực vềchất lượng dịch vụ và giá cả 18

1.3.5 Thương hiệu 19

1.3.6 Hoạt động Marketing của doanh nghiệp 25

1.3.7 Thị phần thị trường 26

CHƯƠNG 2 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH VCHH BẰNG ĐƯỜNG BỘ CỦA VIJACO 29

2.1 Giới thiệu chung về Công ty TNHH vận tải quốc tế Nhật Việt (VIJACO) 29

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, tiêu chí, phương châm, lĩnh vực hoạt động 31

2.1.3 Sơ đồ cơ cấu tổ chức 31

2.1.4 Mạng lưới hoạt động của VIJACO 32

2.1.5 Cơ sở vật chất kỹ thuật của công ty đến tháng 12/2014 33

2.2 Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh trong VCHH bằng đường bộ của VIJACO 35

2.2.1 Đánh giá thực trạng năng lực nguồn vốn 35

2.2.2 Đánh giá thực trạng năng lực vận tải của VIJACO 37

2.2.3 Đánh giá thực trạng nguồn lực lao động phục vụ hoạt động sản xuất của VIJACO 41

2.2.4 Chỉ tiêu chất lượng và giá cả 42

2.2.5 Thương hiệu 46

2.2.6 Đánh giá hoạt động MARKETING 46

2.2.7 Đánh giá thị phần thị trường của VIJACO giai đoạn 2010-2014 48

2.2.8 Đánh giá hiệu quả sản suất kinh doanh của VIJACO từ năm 2010-2014 53

2.3 Những khó khăn và bất cập và nguyên nhân của những khó khăn bất cập ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh trong VCHH bằng đường bộ của VIJACO 56

2.3.1 Những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức trong cạnh tranh VCHH bằng đường bộ của VIJACO 56

2.3.2 Những nguyên nhân của khó khăn bất cập ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh trong VCHH bằng đường bộ của Vijaco 59

CHƯƠNG 3 CÁC BIỆN PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG VCHH BẰNG ĐƯỜNG BỘ CỦA CÔNG TY VIJACO 60

3.1 Định hướng và chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh trong VCHH của VIJACO giai đoạn 2015 – 2020 60

3.2 Mục tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh trong VCHH của VIJACO giai đoạn 2015 – 2020 60

3.3 Biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong VCHH bằng đường bộ của VIJACO 60

3.3.1 Biện pháp về nâng cao năng lực sử dụng nguồn vốn 60

3.3.2 Biện pháp về nâng cao năng lực vận chuyển hàng hóa 63

3.3.3 Biện pháp về đào tạo nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty 66

3.3.4 Biện pháp tăng cường hoạt động Marketing 67

3.3.5 Biện pháp nâng cao năng lực dịch vụ phụ trợ khác 69

3.3.6 Biện phát huy hệ thống đối tác, đại lý, liên doanh trong và ngoài nước 73

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 75

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 77

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU

DANH MỤC CÁC BẢNG

1.1 Phiếu điều tra đánh giá chất lượng dịch vụ 21 1.2 Đánh giá hoạt động Marketing 4P của doanh nghiệp 27

2.4 Tình hình thực hiện chỉ tiêu lượng luân chuyển hàng hóa

2.5 Tình hình thực chỉ tiêu ngày xe tốt, ngày xe vận doanh, hệ số

ngày xe vận doanh VIJACO giai đoạn 2010-2014 38

2.6 Tình hình thực chỉ tiêu hệ số sử dụng quãng đường VIJACO giai

2.8 Năng suất lao động của VIJACO giai đoạn 2010-2014 42

2.10 So sánh giá cả dịch vụ VIJACO với công ty Yusen 44 2.11 So sánh giá cả dịch vụ VIJACO với công ty Maerk Logistics 44 2.12 So sánh giá cả dịch vụ VIJACO với công ty SITC Logistics 45 2.13 So sánh giá cả dịch vụ VIJACO với công ty Logitem VN 45 2.14 Đánh giá năng lực thương hiệu của VIJACO năm 2014 47 2.15 Đánh giá chiến lược Marketing 4P của VIJACO năm 2014 49

2.16 Kết quả thực hiện chỉ tiêu tốc độ tăng trưởng thị phần từ năm

2.17 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của VIJACO từ

DANH MỤC CÁC HÌNH

LỜI MỞ ĐẦU 1.Tính cấp thiết của đề tài

Việt Nam nằm trên tuyến đường giao thông biển huyết mạch nối liền Thái Bình Dương - Ấn Độ Dương, Châu Âu - Châu Á, Trung Đông - Châu Á Năm trong số mười tuyến đường biển thông thương lớn nhất trên thế giới với gần 3200

km đường biển cộng với vị trí địa lý rất quan trọng trong khu vực Đông Nam Á đây là điều kiện thuận lợi để phát triển đường biển, tạo điều kiện thuận lợi cho ngành dịch vụ vận tải nói chung và vận tải bằng đường bộ nói riêng

Dịch vụ vận tải hàng hóa bằng đường bộ có vai trò hết sức quan trọng trong nền kinh tế, đóng vai trò là cầu nối giữa người tiêu thụ và người sản xuất, giữa người nhập khẩu và người xuất khẩu, giữa người trong nước và người ngoài nước

Do đó nhà nước Việt Nam đã có những chính sách để hỗ trợ tạo điều kiện cho dịch

vụ này phát triển

Công ty TNHH Vận tải quốc tế Nhật Việt (VIJACO) hoạt động trên 20 năm trong ngành vận tải và là một trong những liên doanh đầu tiên giữa các đối tác của Việt Nam và Nhật bản, là viên gạch đầu tiên cho nền móng hợp tác đầu tư của Việt

Nam và Nhật Bản mạnh mẽ đến ngày hôm nay Chính vì vậy mà đề tài “Biện pháp

nâng cao năng lực cạnh tranh trong vận chuyển hàng hóa bằng đường bộ của Công ty vận tải quốc tế Nhật Việt” được chọn để nghiên cứu

2 Mục tiêu nghiên cứu

Hệ thống hóa cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh trong VCHH bằng đường bộ của Công ty Vận tải quốc tế Nhật Việt, qua đó tìm ra những khó khăn bất cập, nguyên nhân ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh trong VCHH bằng đường bộ của công ty trên cơ sở đó đề xuất các biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty trong tương lai

3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh trong VCHH bằng đường bộ của Công ty Vận tải quốc tế Nhật Việt

Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu năng lực cạnh tranh trong VCHH của Công ty Vận tải quốc tế Nhật Việt giai đoạn 2010-2014

4 Phương pháp nghiên cứu

Dựa trên tài liệu tham khảo và số liệu của công ty luận văn sử dụng phương pháp thống kê, phương pháp so sánh và dự báo từ đó phân tích, tổng hợp để đưa ra các biện pháp nâng cao năng lực vận chuyển của công ty

5 Ý nghĩa khoa học và ý nghĩa thực tiễn

Ý nghĩa khoa học: Hệ thống hóa cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh trong VCHH

Ý nghĩa thực tiễn: Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh trong VCHH bằng đường bộ của Công ty Vận tải quốc tế Nhật Việt để tìm ra các biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty giai đoạn 2015-2020

6 Nội dung nghiên cứu

Ngoài các mở đầu, kết luận, kiến nghị và tài liệu tham khảo, luận văn gồm

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH

TRANH TRONG VCHH

1.1 Khái niệm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh

1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh

“Cạnh tranh” là một phạm trù kinh tế cơ bản Điểm lại các lý thuyết cạnh tranh trong lịch sử có thể thấy hai trường phái tiêu biểu: Trường phái cổ điển và trường phái hiện đại Trường phái cổ điển với các đại biểu tiêu biểu như Adam Smith, John Stuart Mill, Darwin và C.Mác đã có những đóng góp nhất định trong

lý thuyết cạnh tranh sau này Trường phái hiện đại với hệ thống lý thuyết đồ sộ với

3 quan điểm tiếp cận: tiếp cận theo tổ chức ngành với đại diện là trường phái Chicago và Harvard; tiếp cận tâm lý với đại diện là Meuger, Mises, Chumpeter, Hayek thuộc học phái Viên; tiếp cận “cạnh tranh hoàn hảo” phát triển lý thuyết của Tân cổ điển Như vậy, cạnh tranh là một khái niệm được sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau và có nhiều cách quan niệm khác nhau dưới các góc độ khác nhau:

i) Theo một định nghĩa được A Lobe đưa ra từ gần một thế kỷ nay có thể hiểu cạnh tranh là sự cố gắng của hai hay nhiều người thông qua những hành vi và khả năng nhất định để cùng đạt được một mục đích [1, tr.15]

ii) Khi bàn về cạnh tranh, Adam Smith cho rằng “nếu tự do cạnh tranh, các

cá nhân chèn ép nhau thì cạnh tranh buộc mỗi cá nhân phải cố gắng làm công việc của mình một cách chính xác Ngược lại, chỉ có mục đích lớn lao nhưng lại không

có động cơ thúc đẩy thực hiện mục đích ấy thì rất ít có khả năng tạo ra được bất kỳ

sự cố gắng lớn nào” Như vậy, có thể hiểu rằng cạnh tranh khơi dậy sự nỗ lực chủ quan của con người, góp phần làm tăng của cải của nền kinh tế

iii) Khi nghiên cứu về cạnh tranh, K Marx cho rằng “Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hóa để thu lợi nhận siêu ngạch" [2, tr.20]

iv) Kinh tế học của P Samuelson định nghĩa: “Cạnh tranh là sự tranh giành thị trường để tiêu thụ sản phẩm giữa các nhà doanh nghiệp" [3, tr.35]

v) Từ điển rút gọn về kinh doanh định nghĩa: “Cạnh tranh là sự ganh đua, kình địch giữa các nhà kinh doanh trên thị trường nhằm giành cùng một loại tài nguyên sản xuất hoặc cùng một loại khách hàng về phía mình" [4, tr.66], tức là nâng cao vị thế của người này và làm giảm vị thế của người khác

vi) Theo Từ điển Bách khoa của Việt Nam thì “Cạnh tranh (trong kinh doanh) là hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu, nhằm dành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị trường có lợi nhất" [13, tr 215]

vii) Theo các tác giả của cuốn Các vấn đề pháp lý về thể chế, về chính sách cạnh tranh và kiểm soát độc quyền kinh doanh thì: “Cạnh tranh có thể được hiểu là

sự ganh đua giữa các doanh nghiệp trong việc giành một số nhân tố sản xuất hoặc khách hàng nhằm nâng cao vị thế của mình trên thị trường, để đạt được mục tiêu kinh doanh cụ thể " [5, tr.22]

Ở Việt Nam, khi đề cập đến “cạnh tranh” người ta thường là vấn đề giành lợi thế về giá cả hàng hóa, dịch vụ mua bán và đó là phương thức để giành lợi nhuận cao cho các chủ thể kinh tế Trên quy mô toàn xã hội, cạnh tranh là phương thức phân bổ các nguồn lực một cách tối ưu, do đó nó trở thành động lực bên trong thúc đẩy nền kinh tế phát triển Mặt khác, với mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận của các chủ thể kinh doanh, cạnh tranh cũng dẫn đến yếu tố thúc đẩy quá trình tích lũy và tập trung tư bản không đồng đều ở các doanh nghiệp

Mặc dù còn có thể dẫn ra nhiều cách diễn đạt khác nhau về khái niệm cạnh tranh, song qua các định nghĩa trên có thể rút ra những nét chung về cạnh tranh như sau:

Thứ nhất, khi nói đến cạnh tranh là nói đến sự ganh đua giữa một hoặc một nhóm người nhằm giành lấy phần thắng của nhiều chủ thể cùng tham dự Cạnh tranh nâng cao vị thế của người này và làm giảm vị thế của những người còn lại

Thứ hai, mục đích trực tiếp của cạnh tranh là một đối tượng cụ thể nào đó

mà các bên đều muốn giành giật (như một cơ hội, một sản phẩm dịch vụ, một dự

án hay một thị trường, một khách hàng ) với mục đích cuối cùng là kiếm được lợi nhuận cao

Thứ ba, cạnh tranh diễn ra trong một môi trường cụ thể, có các ràng buộc chung mà các bên tham gia phải tuân thủ như: đặc điểm sản phẩm, thị trường, các điều kiện pháp lý, các thông lệ kinh doanh

Thứ tư, trong quá trình cạnh tranh, các chủ thể tham gia cạnh tranh có thể sử dụng nhiều công cụ khác nhau: cạnh tranh bằng đặc tính và chất lượng sản phẩm dịch vụ, cạnh tranh bằng giá bán sản phẩm dịch vụ, cạnh tranh bằng nghệ thuật tiêu thụ sản phẩm (tổ chức các kênh tiêu thụ), cạnh tranh nhờ dịch vụ bán hàng tốt,

cạnh tranh thông qua hình thức thanh toán

Trong luận văn này tác giả sử dụng khái niệm cạnh tranh của P Samuelson

định nghĩa: “Cạnh tranh là sự tranh giành thị trường để tiêu thụ sản phẩm giữa

các nhà doanh nghiệp”, từ đó đi sâu phân tích tình hình cạnh tranh và năng lực

cạnh tranh của Công ty TNHH Vận tải quốc tế Nhật Việt

1.1.2 Khái niệm năng lực cạnh tranh

Khái niệm năng lực cạnh tranh được đề cập đầu tiên ở Mỹ vào đầu những năm 1990 Theo Aldington Report (1985): “Doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh

là doanh nghiệp có thể sản xuất sản phẩm và dịch vụ với chất lượng vượt trội và giá cả thấp hơn các đối thủ khác trong nước và quốc tế Khả năng cạnh tranh đồng nghĩa với việc đạt được lợi ích lâu dài của doanh nghiệp và khả năng bảo đảm thu nhập cho người lao động và chủ doanh nghiệp” Định nghĩa này cũng được nhắc lại trong “Sách trắng về năng lực cạnh tranh của Vương quốc Anh” (1994) Năm

1998, Bộ thương mại và Công nghiệp Anh đưa ra định nghĩa: “Đối với doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh là khả năng sản xuất đúng sản phẩm, xác định đúng giá cả và vào đúng thời điểm Điều đó có nghĩa là đáp ứng nhu cầu khách hàng với hiệu suất và hiệu quả hơn các doanh nghiệp khác”

Tuy nhiên, khái niệm năng lực cạnh tranh đến nay vẫn chưa được hiểu một cách thống nhất Theo Buckley (1988), năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần được gắn kết với việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp với 3 yếu tố: các giá trị

chủ yếu của doanh nghiệp, mục đích chính của doanh nghiệp và các mục tiêu giúp các doanh nghiệp thực hiện chức năng của mình

Điểm lại các tài liệu trong và ngoài nước, có nhiều cách quan niệm về năng lực cạnh tranh doanh nghiệp Dưới đây là một số cách quan niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đáng chú ý

Một là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp Đây là cách quan niệm khá phổ biến hiện nay, theo đó năng lực cạnh tranh là khả năng tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ

so với các đối thủ và khả năng “thu lợi” của các doanh nghiệp

Hai là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng chống chịu trước

sự tấn công của doanh nghiệp khác Chẳng hạn, Hội đồng Chính sách năng lực cạnh tranh của Mỹ đưa ra định nghĩa: năng lực cạnh tranh là năng lực kinh tế về hàng hóa và dịch vụ trên thị trường thế giới Ủy ban Quốc gia về hợp tác kinh tế

có trích dẫn khái niệm năng lực cạnh tranh theo Từ điển Thuật Ngữ chính sách thương mại (1997), theo đó, năng lực cạnh tranh là năng lực của một doanh nghiệp

“không bị doanh nghiệp khác đánh bại về năng lực kinh tế” Quan niệm về năng lực cạnh tranh như vậy mang tính chất định tính, khó có thể định lượng

Ba là, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với năng suất lao động Theo Tổ chức Hợp tác và Phát triển kinh tế (OECD), năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sức sản xuất ra thu nhập tương đối cao trên cơ sở sử dụng các yếu tố sản xuất có hiệu quả làm cho các doanh nghiệp phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh quốc

tế Theo M Porter (1990), năng suất lao động là thước đo duy nhất về năng lực cạnh tranh Tuy nhiên, các quan niệm này chưa gắn với việc thực hiện các mục tiêu

và nhiệm vụ của doanh nghiệp

Bốn là, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh Chẳng hạn, tác giả Vũ Trọng Lâm (2006) cho rằng, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, tác giả Trần Sửu (2005) cũng có ý kiến tương tự:

“Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh, có

khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững”

Theo tác giả Lê Đăng Doanh trong tác phẩm Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thời hội nhập: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được đo bằng khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận cho doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh trong nước và ngoài nước”

Theo tác giả Tôn Thất Nguyễn Thiêm trong tác phẩm Thị trường, chiến lược, cơ cấu nêu lên tầm quan trọng của việc gia tăng giá trị nội sinh và ngoại sinh của doanh nghiệp, đây chính là năng lực cạnh tranh mà mỗi doanh nghiệp cố gắng đạt được, là cơ sở để doanh nghiệp thực hiện các chiến lược kinh doanh của mình

Ngoài ra, không ít ý kiến đồng nhất năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp với năng lực kinh doanh

Như vậy, cho đến nay quan niệm về năng lực cạnh tranh vẫn chưa được hiểu thống nhất Để có thể đưa ra quan niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phù hợp, cần lưu ý những đặc thù khái niệm này như Henricsson và các cộng sự (2004) chỉ ra: đó là tính đa nghĩa (có nhiều định nghĩa), đa trị (có nhiều cách đo lường), đa cấp (với các cấp độ khác nhau), phụ thuộc, có tính quan hệ qua lại, tính chất động

và là một quá trình Ngoài ra, khi đưa ra khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, cần lưu ý thêm một số vấn đề sau đây:

Một là, quan niệm năng lực cạnh tranh cần phù hợp với điều kiện, bối cảnh

và trình độ phát triển trong từng thời kỳ Chẳng hạn, trong nền kinh tế thị trường tự

do trước đây, cạnh tranh chủ yếu trong lĩnh vực bán hàng và năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với việc bán được nhiều hàng hóa hơn đối thủ cạnh tranh Trong điều kiện thị trường cạnh tranh hoàn hảo, cạnh tranh trên cơ sở tối đa hóa số lượng hàng hóa nên năng lực cạnh tranh thể hiện ở thị phần Còn trong điều kiện kinh tế tri thức hiện nay, cạnh tranh đồng nghĩa với mở rộng “không gian sinh tồn”, doanh nghiệp phải cạnh tranh không gian, cạnh tranh thị trường, cạnh tranh tư bản và do vậy quan niệm về năng lực cạnh tranh cũng phải phù hợp với điều kiện mới

Đối với Việt Nam hiện nay, với trình độ phát triển kinh tế còn thấp, nhưng lại đặt trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và cạnh tranh gay gắt, việc đưa ra khái niệm năng lực cạnh tranh cho phù hợp với bối cảnh hiện nay là không đơn giản

Hai là, năng lực cạnh tranh cần thể hiện khả năng đua tranh, tranh giành giữa các doanh nghiệp không chỉ về năng lực thu hút và sử dụng các yếu tố sản xuất, khả năng tiêu thụ hàng hóa, mà cả khả năng mở rộng không gian sinh tồn của sản phẩm, khả năng sáng tạo sản phẩm mới

Ba là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần thể hiện được phương thức cạnh tranh phù hợp, bao gồm cả những phương thức truyền thống và các phương thức hiện đại - không chỉ dựa trên lợi thế so sánh mà dựa vào lợi thế cạnh tranh, dựa vào quy chế

Từ những yêu cầu trên, có thể đưa ra khái niệm năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp như sau: Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì

và nâng cao lợi thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh

tế cao và bền vững

Như vậy, năng lực cạnh tranh không phải là chỉ tiêu đơn nhất mà mang tính tổng hợp, bao gồm nhiều chỉ tiêu cấu thành và có thể xác định được cho nhóm doanh nghiệp (ngành) và từng doanh nghiệp

Khái niệm lợi thế cạnh tranh

Một doanh nghiệp được xem là có lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận của

nó cao hơn tỷ lệ bình quân trong ngành.Và doanh nghiệp có một lợi thế cạnh tranh bền vững khi nó có thể duy trì tỷ lệ lợi nhuận cao trong một thời gian dài Theo Jack Welch, nếu không có lợi thế thì đừng cạnh tranh Lợi thế là nền tảng cho sự cạnh tranh Chính vì vậy, lợi thế cạnh tranh là những gì làm cho doanh nghiệp nổi bật, những cái mà các đối thủ cạnh tranh khác không có, doanh nghiệp đó sẽ hoạt động tốt hơn những doanh nghiệp khác.Lợi thế cạnh tranh là yếu tố cần thiết cho

sự thành công và tồn tại lâu dài, hay khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh Theo

Porter, lợi thế cạnh tranh (theo đó là lợi nhuận cao hơn) đến với các doanh nghiệp nào có thể tạo ra giá trị vượt trội Và cách thức để tạo ra giá trị vượt trội là hướng đến việc giảm thấp chi phí kinh doanh và/ hoặc tạo khác biệt sản phẩm vì thế khách hàng đánh giá nó cao hơn và sẵn lòng trả một mức giá tăng thêm Có bốn yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh là: hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và sự đáp ứng khách hàng Mỗi yếu tố đều có sự ảnh hưởng đến việc tạo ra sự khác biệt Bốn yếu

tố này sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra giá trị cao hơn thông qua việc hạ thấp chi phí hay tạo sự khác biệt về sản phẩm so với các đối thủ Từ đó, doanh nghiệp có thể làm tốt hơn đối thủ và có lợi thế cạnh tranh [12, tr 32]

1.1.3 Năng lực cạnh tranh trong VCHH

a Khái niệm VCHH bằng đường bộ: Vận tải hàng hóa là một quy trình kỹ thuật nhằm di chuyển vị trí của hàng hóa từ theo một lộ trình đã xác định từ trước bằng phương tiện vận chuyển chuyên dùng

b Đặc điểm: Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp VCHH có những đặc điểm cơ bản sau:

Thứ nhất, trong điều kiện kinh tế thị trường, yêu cầu của khách hàng là chuẩn mực đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp VCHH Bởi lẽ, yêu cầu của khách hàng vừa là mục tiêu, vừa là động lực của sản xuất, kinh doanh Yêu cầu tối thiểu của khách hàng trong VCHH phải an toàn, đúng thời gian, đúng địa điểm, giá cả phù hợp

Thứ hai, yếu tố cơ bản tạo nên sức mạnh trong việc lôi kéo khách hàng phải

là thực lực của doanh nghiệp vận chuyển Thực lực này chủ yếu được tạo thành từ những yếu tố nội tại của doanh nghiệp và được thể hiện ở uy tín của doanh nghiệp vận chuyển Thực lực thường thể hiện ở khả năng đáp ứng phương tiện vận chuyển trong cùng thời điểm

Thứ ba, nói tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp VCHH luôn hàm ý so sánh với doanh nghiệp hữu quan (các đối thủ cạnh tranh) cùng hoạt động trên thị trường Muốn tạo nên năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp VCHH thực thụ, thực lực của doanh nghiệp phải tạo nên lợi thế so sánh với các đối thủ cạnh tranh

Chính nhờ lợi thế này, doanh nghiệp VCHH có thể giữ được khách hàng của mình

và lôi kéo khách hàng của các đối thủ cạnh tranh

Theo tổng hợp các ý kiến trên thì khái niệm năng lực cạnh tranh trong VCHH bằng đường bộ có thể phát biểu như sau: Năng lực cạnh tranh trong VCHH bằng đường bộ là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh trong dịch vụ vận chuyển, tạo ra những dịch vụ vận chuyển hấp dẫn người khách hàng nhằm thu được lợi nhuận ngày càng cao, cải tiến vị trí so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường và đảm bảo sự phát triển kinh tế bền vững

1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh trong VCHH

1.2.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô

Một doanh nghiệp không tồn tại độc lập mà trong mối quan hệ hữu cơ với chủ thể khác trong môi trường hoạt động của mình Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp có những tác động qua lại nhất định tới khả năng tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, môi trường kinh doanh của doanh nghiệp có thế sẽ thúc đẩy hay kìm hãm sự phát triến của doanh nghiệp Vì vậy khi phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần phân tích yếu tố môi trường vĩ mô

- Các yếu tố về kinh tế

Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng to lớn đến kết quả và hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp cung ứng dịch vụ Vận chuyển hàng hóa nói riêng Các yếu tố kinh tế bao gồm một phạm vi rất rộng từ các yếu tố tác động đến nhu cầu sử dụng dịch vụ Vận chuyển hàng hóa và các yếu

tố liên quan đến việc huy động và sử dụng các nguồn lực của các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ Vận chuyển hàng hóa để cung ứng các dịch vụ Vận chuyển hàng hóa cho khách hàng Các yếu tố cơ bản nhất ảnh hưởng đến các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ Vận chuyển hàng hóa và các dịch vụ Vận chuyển hàng hóa là: Tốc độ tăng trưởng của GDP; Lãi suất tiền vay, tiền gửi ngân hàng; Tỷ lệ lạm phát;

Tỷ giá hối đoái; Mức độ thất nghiệp; Cán cân thanh toán; Chính sách tài chính, tín dụng; Kiểm soát về giá cả, tiền lương tối thiểu; Tiềm năng phát triển và gia tăng đầu tư , các yếu tố này ảnh hưởng đến phương thức và cách thức kinh doanh của

các doanh nghiệp Sự thay đổi của các yếu tố này và tốc độ thay đổi, chu kỳ thay đổi đều tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ đối với các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Thậm chí còn có thể làm thay đổi cả mục tiêu, phương hướng và cả chiến lược của doanh nghiệp Trong thời gian vừa qua, tốc độ tăng trưởng hàng năm của nước ta đều đạt trung bình trên 8% Chính vì vậy càng kích thích việc đầu tư và mở rộng quy mô của các doanh nghiệp khiến cho nhu cầu sử dụng các dịch vụ Vận chuyển hàng hóa không ngừng tăng, đây là cơ hội cho phép các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ Vận chuyển hàng hóa mở rộng quy mô, sản phẩm dịch vụ Vận chuyển hàng hóa cũng như thị trường của mình, cũng là cơ hội cho các doanh nghiệp mới có thể ra nhập thị trường

- Yếu tố môi trường chính trị - pháp lý

Hệ thống pháp luật và chính sách là cơ sở pháp lý để các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh trên thị trường Nó tạo ra khuôn khổ hoạt động cho doanh nghiệp, đảm bảo môi trường cạnh tranh lành mạnh, bình đẳng.Vì vậy, tính

ổn định và chặt chẽ của nó tác động rất lớn đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Môi trường pháp lý sẽ tạo ra một số thuận lợi cho một số doanh nghiệp này nhưng tạo ra bất lợi cho doanh nghiệp khác.Việc nắm bắt kịp thời những thay đổi của các chính sách để có những điều chỉnh nhằm thích nghi với điều kiện mới là một yếu tố để doanh nghiệp thành công

Các xu hướng phát triển trên thế giới có ảnh hưởng đến lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp

Xu hướng toàn cầu hoá, khu vực hoá tác động đến tất cả các lĩnh vực của các nước trên thế giới Nó vừa thúc đẩy sự phát triển nhưng cũng vừa đem lại nhiều thách thức và sức ép cạnh tranh cho các doanh nghiệp

Xu hướng tự do hoá thương mại sẽ thúc đẩy cạnh tranh trong kinh doanh ngày càng mạnh mẽ hơn Xu hướng này làm cho thị trường có nhiều biến động dẫn đến nhiều sự thay đổi trong tổ chức quản lý, cơ cấu đầu tư

Xu hướng phát triển khoa học công nghệ trên thế giới cũng như trong khuôn khố quốc gia đều ảnh hưởng mạnh mẽ tới năng lực của doanh nghiệp Hoạt động

trong những ngành có tốc độ phát triển về công nghệ cao thì công nghệ chính là nguồn lực tạo ra sức mạnh cạnh tranh, là vũ khí cạnh tranh của doanh nghiệp Do

đó đòi hỏi doanh nghiệp phải có khả năng nắm bắt và đón đầu được sự phát triển khoa học công nghệ, phải có kế hoạch đổi mới công nghệ để nâng cao năng suất, nâng cao hiệu quả hoạt động nhằm tăng khả năng cạnh tranh

VCHH bằng đường bộ chịu sự chi phối của luật đường bộ năm 2008

- Yếu tố văn hoá xã hội

Các quan niệm về chất lượng cuộc sống, các trào lưu xã hội, sự ảnh hưởng của các nền văn hoá cũng tác động nhiều đến hành vi tiêu dùng của người dân đối với các dịch vụ công nghệ cao

Trong thời đại khoa học-công nghệ phát triển như vũ bão, việc áp dụng các tiến bộ này vào sản xuất kinh doanh làm cho hiệu quả ngày càng cao hơn Các doanh nghiệp cung ứng dịch vụ Vận chuyển hàng hóa nghiên cứu và áp dụng các tiến bộ khoa học công nghệ không những cho chính doanh nghiệp mình mà còn nhằm thực hiện dịch vụ tư vấn cho các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh Sự phát triển của thương mại điện tử đã đưa các doanh nghiệp tiên tiến đến việc ứng dụng thương mại điện tử vào hoạt động kinh doanh của mình Điều đó đã làm cho chất lượng dịch vụ Vận chuyển hàng hóa của các doanh nghiệp cung ứng tăng lên rõ rệt

và sẽ mang lại sức cạnh tranh cao cho các doanh nghiệp có ứng dụng dịch vụ mới vào kinh doanh

- Yếu tố cơ sở hạ tầng và điều kiện tự nhiên

Đối với sự phát triển của các dịch vụ Vận chuyển hàng hóa thì yếu tố cơ sở

hạ tầng và điều kiện tự nhiên có ảnh hưởng rất lớn Cơ sở hạ tầng bao gồm hệ thống giao thông vận tải ( đường, phương tiện, bến bãi ), hệ thống thông tin, hệ thống bến cảng nhà kho, điện nước hệ thống cơ sở hạ tầng tốt là điều kiện thuận lợi cho phát triển dịch vụ Vận chuyển hàng hóa, đặc biệt là dịch vụ vận tải Điều kiện tự nhiên là yếu tố cần được các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ Vận chuyển hàng hóa đặc biệt quan tâm Bởi các yếu tố như nắng, mưa, hạn hán, lụt, dịch

bệnh ảnh hưởng trực tiếp đến việc cung ứng dịch vụ, đặc biệt là dịch vụ vận tải đường bộ vì nếu điều kiện không thuận lợi thì sẽ không thực hiện được dịch vụ này, thậm chí còn gây thiệt hại lớn bởi rủi ro trong vận tải biển là rất cao Bên cạnh

đó cũng phải kể đến ảnh hưởng của sự khan hiếm của các nguyên, nhiên vật liệu,

sự gia tăng của chi phí năng lượng

1.2.2 Các yếu tố môi trường vi mô

- Sự cạnh tranh trong ngành dịch vụ Vận chuyển hàng hóa

Cạnh tranh trong ngành dịch vụ Vận chuyển hàng hóa càng gay gắt thì loại hình dịch vụ Vận chuyển hàng hóa càng phong phú, chất lượng dịch vụ Vận chuyển hàng hóa càng được nâng cao Khi đề cập đến vấn đề cạnh tranh, các doanh nghiệp cung ứng dịch vụ Vận chuyển hàng hóa phải xem xét xem đối thủ của mình là ai, số lượng bao nhiêu, mức độ cạnh tranh thế nào Trong thời gian qua cùng với sự tăng trưởng mạnh mẽ của nền kinh tế trong nước là định hướng mở cửa kinh doanh dịch

vụ Vận chuyển hàng hóa Số lượng các doanh nghiệp Vận chuyển hàng hóa được mở ngày càng nhiều và dẫn đến cạnh tranh trong ngành ngày một gay gắt hơn không chỉ các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ Vận chuyển hàng hóa trong nước mà còn có sự góp mặt của nhiều doanh nghiệp Vận chuyển hàng hóa nước ngoài

Vì vậy, ngành dịch vụ Vận chuyển hàng hóa muốn phát triển thì phải cho các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh thấy được lợi ích to lớn của việc sử dụng dịch

vụ Vận chuyển hàng hóa

- Đối thủ cạnh tranh tiềm năng

Đó là các đối thủ mới xuất hiện tham gia đội ngũ các nhà canh tranh mà các doanh nghiệp cần dự đoán chuẩn xác để có cách đối phó

- Đối thủ cạnh tranh ngẫu nhiên

Đó là sự xuất hiện các sản phẩm mới có tính năng thay thế từ các ngành nghề khác do thành tựu khoa học công nghệ đem lại Đây là đối thủ bất ngờ và rất khó đối phó mà doanh nghiệp phải lường trước.n[13]

1.3 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh trong VCHH

1.3.1 Năng lực nguồn vốn

Doanh nghiệp nào không đủ khả năng về vốn sẽ bị thôn tính bởi các đối thủ khác mạnh hơn hoặc tự rút lui khỏi thị trường, doanh nghiệp không thể chiến thắng được nếu nguồn lực tài chính yếu và bị động Chiến lược tài chính là một trong những chiến lược quan trọng nhất để thực hiện chiến lược cạnh tranh tổng quát của doanh nghiệp Bất cứ một hoạt động đầu tư mua sắm trang thiết bị, nguyên liệu, trả lương cho lao động đều phải được tính toán dựa trên năng lực tài chính của doanh nghiệp Một doanh nghiệp có tiềm lực tài chính mạnh mẽ sẽ có khả năng trang bị máy móc hiện đại, thuê nguồn lao động chất lượng cao và có thể chấp nhận lỗ một thời gian để cạnh tranh nhằm mục tiêu mở rộng thị trường Do vậy, năng lực tài chính là yếu tố quan trọng trong quyết định khả năng sản xuất cũng như chỉ tiêu hàng đầu để đánh giá quy mô doanh nghiệp

Một doanh nghiệp vận chuyển hàng hóa muốn cạnh tranh được trước hết phải

có đủ năng lực về tài chính Tình hình tài chính của doanh nghiệp thể hiện sức mạnh của doanh nghiệp trong cạnh tranh, vốn là một trong những điều kiện cần để doanh nghiệp duy trì và mở rộng hoạt động của mình Do vậy, khả năng huy động vốn và sử dụng vốn hiệu quả sẽ làm cho năng lực tài chính của doanh nghiệp mạnh lên

Có nhiều chỉ tiêu phản ánh năng lực sử dụng vốn nhưng nhìn chung có hai chỉ tiêu sau phản ánh đầy đủ về năng lực sử dụng vốn của doanh nghiệp

- Vòng quay vốn lưu động

Vòng quay vốn lưu động phản ánh trong kỳ vốn lưu động quay được mấy

vòng số vòng quay càng lớn thì hiệu quả trong cạnh tranh càng cao Công thức xác định như sau:

Vòng quay vốn lưu động = Doanh thu (1.1)

- Tỷ suất lợi nhuận vốn kinh doanh

Tỷ suất lợi nhuận vốn kinh doanh là chỉ tiêu đo lường mức sinh lời của đồng vốn Cũng như chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu, người ta thường tính riêng

rẽ mối quan hệ trước thuế và lợi nhuận sau thuế với vốn kinh doanh

Tỷ suất lợi nhuận theo vốn kinh doanh = Lợi nhuận trước thuế (1.3)

Vốn kinh doanh

1.3.2 Năng lực phương tiện vận tải của công ty

Là khả năng vận chuyển hàng tốt chất lượng cao đáp ứng được nhu cầu của thị trường Năng lực vận tải lớn sẽ đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng nó tạo ra uy tín và sức cạnh tranh lớn cho doanh nghiệp Năng lực vận chuyển của công ty vận tải không chỉ đánh giá về số lượng phương tiện vận tải mà còn đánh giá hiệu quả

sử dụng phương tiện vận tải, các chỉ tiêu cơ bản đánh giá năng lực vận chuyển của công ty

a Chỉ tiêu lượng luân chuyển hàng hóa

Chỉ tiêu này phản ánh bằng lượng hàng hóa vận chuyển trên một khoảng cách nhất định Chỉ tiêu này được tính bằng T.Km ký hiệu là P

Trong đó : Lbq là cự ly vận chuyển bình quân

b Chỉ tiêu ngày xe tốt, ngày xe vận doanh

Ngày xe tốt : Ngày xe tốt (ADT) là số ngày xe có tình trạng kỹ thuật tốt, sẵn sàng tham gia vận chuyển

Cách tính như sau :

Ngày xe tốt = ngày xe có – ngày xe nằm bảo dưỡng, sửa chữa

ADT = ADC – ADB (1.5) Trong đó : ADC là ngày xe có

ADB là ngày xe nằm bảo dưỡng, sửa chữa

Ngày xe vận doanh: Ngày xe vận doanh ( ADV) là những ngày xe có tham gia vận chuyển không kể một ngày xe chạy nhiều hay ít

ADC = ADV + ADK + ADB (1.7)

c Chỉ tiêu hệ số sử dụng quãng đường β

Khi xe chạy từ nơi này đến nơi khác không phải lúc nào cũng có hàng có lúc xe phải chạy không có hàng Để phản ánh tỷ trọng phần quãng đường xe có hàng hay

so với tổng quãng đường xe chạy người ta dùng hệ số

sử dụng quãng đường

Cách tính như sau : β = LC / Lchg (1.8) Trong đó : LC là quãng đường xe chạy có hàng

Lchg là quãng đường xe đã chạy của một xe

Quãng đường xe đã chạy tính như sau :

Lchg = Lc –Lk + Lhd (1.9) Trong đó :

-Lc : Quãng đường xe chạy có hàng (km)

-Lk : Quãng đường xe chạy không hàng (km)

-Lhd : Quãng đường xe chạy huy động, là quãng đường xe chạy từ gara đến nơi lấy hàng đầu tiên và từ nơi dỡ hàng cuối cùng trong ngày trở về gara

Hệ số sử dụng quãng đường β đánh giá mức độ xe hoạt động có ích khi lăn bánh Chỉ tiêu này ảnh hưởng đến năng suất cũng như giá thành vận chuyển, cho nên nhiệm vụ quan trọng nhất để nâng cao hiệu quả sử dụng phương tiện là nâng cao chỉ tiêu này

Đó là cơ sở để tạo nên sức mạnh cạnh tranh cho DN Dưới đây là các tiêu chí đánh giá tình hình sử dụng lao động

Trong bất kỳ doanh nghiệp nào, việc sử dụng lao động hợp lý và hiệu quả, tiết kiệm sức lao động đều là biện pháp quan trọng để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Nếu không có ý thức sử dụng lao động hiệu quả, không có phương pháp sử dụng tối ưu thì dù cho doanh nghiệp có một đội ngũ nhân lực tốt đến mấy cũng không thể đạt được thành công

Để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động của một doanh nghiệp, chúng ta sử dụng các chỉ tiêu cơ bản về :

- Năng suất lao động tính bằng giá trị được xác định bằng giá trị sản phẩm được sản suất ra trong một đơn vị thời gian:

Công thức W = Q/T trong đó: (1.12)

W là năng suất lao động tính bằng giá trị

Q là giá trị tổng sản lượng

T là tổng lao động hao phí để sản xuất ra sản phẩm

- Năng suất lao động hiểu theo cách khác là thời gian hao phí để tạo ra một đơn vị sản phẩm

Công thức : L = T/Q trong đó: (1.14)

L là lượng lao động hao phí cho một sản phẩm

T là thời gian lao động hao phí

Q là tổng sản lượng

1.3.4 Năng lực về chất lượng dịch vụ và giá cả

Chất lượng sản phẩm, dịch vụ chính là tập hợp các thuộc tính của sản phẩm trong điều kiện nhất định về kinh tế kỹ thuật Chất lượng sản phẩm được hình thành từ khi thiết kế sản phẩm cho đến khi sản xuất và tiêu thụ sản phẩm Doanh nghiệp muốn cạnh tranh được với doanh nghiệp khác thì việc đảm bảo chất lượng sản phẩm là vấn đề có ý nghĩa sống còn

Giá cả là một tiêu chí quan trọng trong cạnh tranh, với doanh nghiệp phải có những biện pháp tiết kiệm chi phí, hạ thấp giá thành sản phẩm, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh của mình

- Đánh giá chất lượng dịch vụ

Có nhiều phương pháp đánh giá chất lượng dịch vụ nhưng phương pháp hay dùng nhất là dùng phiếu điều tra để đánh giá chất lượng dịch vụ của công ty Dưới đây là một mẫu phiếu điều tra do tác giả đề xuất để đánh giá chất lượng dịch vụ VCHH Bảng 1.1 phía dưới là các nội dung đánh giá chất lượng dịch vụ của công

ty

- Đánh giá về giá cả dịch vụ: Thông thường giá cả dịch vụ sẽ được đánh giá theo cùng một sản phẩm trên thị trường thì giá cả sẽ thấp hơn hay cao hơn so với đối thủ cạnh tranh

1.3.5 Thương hiệu

Năng lực cạnh tranh của sản phẩm thể hiện ở sức mạnh thương hiệu, được

đo bằng độ nhận biết cũng như độ trung thành thương hiệu, uy tín và thương hiệu

đã trở thành tiêu chí quyết định của mỗi doanh nghiệp vì nó tác động trực tiếp đến quá trình ra quyết định lựa chọn của khách hàng Nó chính là hình ảnh tượng trưng cho doanh nghiệp và đồng thời cũng mang lại những lợi ích to lớn như tạo lòng tin cho khách hàng giúp doanh nghiệp đẩy mạnh mở rộng thị trường, tăng uy tín cho doanh nghiệp

Theo lý thuyết mới về giá trị thương hiệu, Paul Temporal đưa ra 12 tiêu chí đánh giá thương hiệu mà tất cả thương hiệu mạnh hàng đầu của thế giới đều thoả mãn Phương pháp này là cơ sở của đánh giá thương hiệu (brand audit) và lượng giá thương hiệu (brand valuation)

- Có một Tầm nhìn Thương hiệu (brand vision)

Một thương hiệu không có tầm nhìn cũng giống như một người khiếm thị, theo cả nghĩa đen và nghĩa bóng.Tầm nhìn thương hiệu, xét về bản chất cũng giống như tầm nhìn một doanh nghiệp Tầm nhìn thương hiệu doanh nghiệp giúp định hướng cho chiến lược, xác lập nên những chuẩn mực giá trị cho con người bên trong doanh nghiệp và con người bên ngoài tức khách hàng, thông qua thực thể trao đổi là thương hiệu sản phẩm Tầm nhìn thương hiệu được triển khai dưới nhiều hình thức khác nhau Từ thông điệp tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị tư tưởng hay đạo đức, trách nhiệm xã hội (CSR) hay cụ thể hơn như một bài hát tập thể chung

của công ty, một khẩu hiệu hành động, những buổi sinh hoạt tập thể, các hoạt động

xã hội, những buổi nói chuyện chân tình của lãnh đạo doanh nghiệp… tất cả đều góp phần xây dựng và thông đạt tầm nhìn thương hiệu hay tầm nhìn doanh nghiệp đến với hai nhóm đối tượng, bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

Điều quan trọng khi đánh giá không chỉ là nội dung tầm nhìn là sự lan toả của tầm nhìn đến toàn thể mọi thành viên và hệ thống quản trị

- Có cơ sở Vốn Tình Cảm hay năng lực của lòng tin

Đây là một khái niệm mới do chính Paul Temporal đưa ra Vốn tình cảm được hiểu ở đây là nguồn vốn có được sự đồng tâm hiệp lực của cả tập thể mọi thành viên và cổ đông của công ty, kể cả những đối tác thân cận nhất Bên cạnh đó

có một "vốn tình cảm" của những đối tượng bên ngoài chính là khách hàng và người tiêu dùng (hay người sử dụng cuối cùng).Vốn tình cảm có thể hình thành thông qua trải nghiệm của người tiêu dùng đối với thương hiệu & sản phẩm

Các phương pháp brand audit (kiểm toán thương hiệu) hiện nay có thể giúp lượng hóa khái niệm này và đo được, hoặc ít nhất, so sánh được cơ sở vốn tình cảm của các thương hiệu khác nhau Bản chất của nguồn vốn tình cảm một sứ mệnh của thương hiệu xác lập vào tâm trí và trái tim khách hàng Một doanh nghiệp có một tầm nhìn tốt, tầm nhìn đó được triển khai tốt sẽ góp phần tạo ra cơ

sở vốn tình cảm Bên cạnh đó thương hiệu sản phẩm, với nhận thức, thương hiệu sản phẩm là một tập hợp các lợi ích, bao gồm các lợi ích lý tính và các lợi ích cảm tính Chính yếu tố các lợi ích cảm tính phần tạo ra vốn tình cảm trong lòng khách hàng mục tiêu và công chúng tiêu dùng nói chung

- Chiến lược đa dạng hóa (hay định vị đa dạng)

Trước xu thế xã hội nói chung và thị trường nói riêng đang thay đổi nhanh

chóng, marketing xác lập chiến lược đa dạng hóa hay sẵn sàng ứng phó với những

Bảng 1.1 Phiếu điều tra đánh giá chất lượng dịch vụ

1 2 3 4 5 Nhóm cơ sở vật

2 Cơ sở vật chất của Công ty trông rất hấp dẫn?     

3 Nhân viên của Công ty có trang phục gọn gàng, lịch sự?     

4 Các phương tiện vật chất trong hoạt động dịch vụ rất hấp dẫn tại Công ty ?

3 Công ty thực hiện dịch vụ đúng ngay lần đầu tiên?     

4 Công ty cung cấp dịch vụ đúng vào thời điểm mà công ty hứa sẽ thực hiện?

1 Nhân viên Công ty phục vụ bạn nhanh chóng, đúng hạn?     

2 Nhân viên Công ty luôn luôn sẵn sàng giúp đỡ bạn?     

3 Nhân viên Công ty không bao giờ tỏ ra quá bận rộn để không đáp ứng yêu cầu của bạn?

1 Công ty thể hiện sự quan tâm đến cá nhân bạn?     

2 Công ty có những nhân viên thể hiện sự quan tâm đến cá nhân bạn?

thay đổi Như vậy khả năng ứng phó linh hoạt trong các tình huống thị trường hay những môi trường kinh doanh khác nhau cũng là một thước đo của sức khỏe một thương hiệu mạnh Các phương pháp lượng hóa trong quản trị nói chung và quản trị thương hiệu nói riêng đều đưa ra những tiêu chí mới về khả năng linh hoạt của

hệ thống quản trị, tư duy mở và tính chủ động (proactive) Đa dạng hóa dưới góc

độ marketing được thể hiện có phương pháp, chứ không phải là những quyết định mang tính chất suy đoán hay cảm tính Một trong những phương pháp tốt thể hiện

"đa dạng hóa" là hệ thống giải pháp "multibrand" Trong đó một sản phẩm hay một thương hiệu có thể được mở rộng theo hai trục, theo chiều dọc và theo chiều

ngang

- Luôn bám sát Tầm nhìn và Giá trị doanh nghiệp

Ứng xử của thương hiệu thường thông qua hai cách, thông qua lợi ích sản phẩm bằng trải nghiệm và thông qua truyền thông thương hiệu Đây là sự cam kết của doanh nghiệp đối với công chúng và khách hàng mục tiêu của mình Sản phẩm, chất lượng và hình ảnh của thương hiệu phải luôn góp phần gia cố thêm sự bền vững của thương hiệu doanh nghiệp, sau đó sự bền vững của thương hiệu doanh nghiệp và tầm nhìn doanh nghiệp sẽ tạo ra động lực thúc đẩy mọi thành viên hành động vì lợi ích của khách hàng và lợi ích chung của Thương hiệu, bao hàm lợi ích cá nhân của từng thành viên Những nỗ lực không mệt mỏi theo con đường

mà doanh nghiệp và thương hiệu theo đuổi thể hiện tầm nhìn và những giá trị tinh thần Những cam kết của thương hiệu phải được thể hiện nhất quán và liên tục

- Luôn gần gũi và liên đới với khách hàng, kết hợp sự hài hòa và cân bằng với trạng thái Cách tân (evolution) Thương hiệu thành công luôn gắn bó rất gần

gũi và có trách nhiệm với khách hàng và với cả cộng đồng Việc thể hiện mình là một thành viên gần gũi và có trách nhiệm cũng được cụ thể hóa bằng hành động cụ thể chứ không chỉ qua truyền thông, những hình ảnh đẹp hay những lời sáo rỗng Thương hiệu mạnh gắn với mối quan tâm của cộng đồng, là người dẫn đầu và là người có trách nhiệm Thương hiệu mạnh còn là người cách tân chứng không chỉ tuân thủ những chuẩn mực sẵn có của cộng đồng Tinh thần trách nhiệm của một

Thương hiệu mạnh đối với cộng đồng khẳng định một điều rằng marketing không chỉ nhắm đến mục đích kinh doanh ngắn hạn Marketing giúp doanh nghiệp thể hiện trách nhiệm của mình trước cộng đồng vì một sự phát triển bền vững và tạo ra lợi ích bền vững cho cả hai phía

- Không bị bó buộc trong một Kiến trúc thương hiệu cứng nhắc

Một kiến trúc thương hiệu cứng nhắc trong thực tế lại trở nên dễ bị thương tổn (vunerable) Bởi một cấu trúc cứng nhắc bộc lộ rõ chiến lược không thay đổi

và hạn chế năng lực sáng tạo của thương hiệu và của sản phẩm Nó làm triệt tiêu yếu tố bất ngờ và khả năng làm khác biệt (differentiation) Một kiến trúc thương hiệu không chỉ thể hiện qua cơ cấu tên thương hiệu mà còn thể hiện ở tư tưởng bất biến đổi trong việc xác lập các thương hiệu con, ngay cả việc hình thành thông điệp, tính cách và các yếu tố nhận diện Vì vậy một kiến trúc thương hiệu thô cứng chính nó sẽ bộc lộ nhược điểm Thương hiệu trở nên nhàm chán trước con mắt của công chúng và phơi lưng ra trước các đối thủ cạnh tranh.Việc dung hoà giữa tính

hệ thống và cơ cấu sản phẩm có hệ thống cùng với khả năng sẵn sàng ứng phó, điều chỉnh với những thay đổi là đặc tính tư duy cần có của một thương hiệu mạnh

- Sử dụng truyền thông đa kênh với một năng lực Tài chính tương xứng Truyền thông đa kênh hay truyền thông tích hợp là những động thái tất yếu

mà một thương hiệu mạnh sẽ thể hiện Việc đa dạng hóa truyền thông sẽ giúp thương hiệu lan tỏa với một phổ rộng của nhóm đối tượng công chúng kể cả nhóm mục tiêu, nhóm tiềm năng và nhóm tác động Nói đến việc xây dựng thương hiệu mạnh trong một thời gian hạn hẹp, khả năng tài chính là điều kiện không thể thiếu Năng lực tài chính đồng thời cũng vừa là thước đo của thành công Vì vậy một thương mạnh là thương hiệu có năng lực tài chính dồi dào cũng là điều tất yếu Tuy nhiên điều quan trọng hơn là khả năng linh hoạt và sáng tạo trong việc vận dụng những kênh truyền thông và phương thức khai thác truyền thông nhằm tối đa hóa năng lực tiếp cận của Thương hiệu với công chúng mục tiêu của mình

Một thương hiệu mạnh luôn đặt bài toán tài chính cho cả mục tiêu thương hiệu, từng đó hình thnh trong quản trị tài chính mới đó là brand finance

- Luôn hướng đến chất lượng cao nhất với giá trị tương xứng với mong đợi của khách hàng

Thực ra chất lượng không chỉ tương xứng với mong đợi của khách hàng mà đôi khi cũng vượt quá sự mong đợi và gây bất ngờ Chất lượng ổn định là điều kiện tối thiểu Chất lượng không ngừng cải tiến, cộng với những yếu tố bất ngờ về những lợi ích mà khách hàng được hưởng tạo ra không chỉ là sự thỏa mãn mà còn

nó được trái lập vào trái tím của khách hàng thì sẽ khó phai mờ Giống như tình cảm của con người dành cho người mình yêu hay lý tưởng mà mình theo đuổi

- Được khách hàng đánh giá cao về mức giá cần thiết phải trả

Một thương hiệu thành công đạt được mức premiumness (mức giá trị cộng thêm do chính thương hiệu tạo ra) cao hơn các đối thủ cuả nhóm Tuy nhiên, chúng

ta đừng hiểu lầm giữa khái niệm premiumness và sự nhất thiết phải tăng giá bán Đây là hai khía cạnh hoàn toàn khác nhau Chính sự sẵn sàng chọn lựa một thương hiệu sẽ tạo ra một số lượng khách hàng lớn hơn mà vì thế lợi nhuận sẽ cao hơn các đối thủ của nhóm, chứ không phải chính sự tăng giá sẽ mang lại lợi nhuận

Đôi khi một giải pháp khuyến cáo tăng giá, bản thân nó thay đổi định vị thương hiệu, vì vậy nó tác động đáng kể đến việc xác lập vị trí và hình ảnh thương hiệu

- Luôn giữ lời hứa, luôn cung cấp trải nghiệm thương hiệu tuyệt vời

Việc thể hiện ứng xử có văn hóa và chuẩn mực là tiêu chuẩn không thể thiếu của một thương hiệu mạnh Thương hiệu mạnh luôn giữ lời hứa và đồng thời phải biết cách xin lỗi Một thương hiệu mạnh cung cấp trải nhiệm tiêu dùng tuyệt vời và hơn thế nó còn thể hiện mình là chỗ dựa tinh thần, sự tin cậy, sự chia sẻ và còn nhiều giá trị tinh thần khác nữa

- Thương hiệu luôn được giám sát quản trị hiệu quả bởi các Giám đốc

Thương hiệu có năng lực và bằng một hệ thống Quản trị Thương hiệu

Theo mô hình tiếp thị "7P" thương hiệu thành công không chỉ có các giải pháp đúng (tức 4P), mà còn được quản trị bởi những con người có năng lực, hay có thể nói ngược lại cũng không sai Con người (people) và Tính chuyên nghiệp (professionalism) là hai yếu tố bổ sung cho một mô hình marketing thành công Hệ thống quản trị thành công là hệ thống lấy quản trị thương hiệu làm trọng tâm; các chức năng quản trị thương hiệu nói riêng và marketing nói chung được đặt ở vị trí trung tâm và phối hợp hài hoà với các chức năng khác một các hiệu quả Đó chính

là tinh thần chủ đạo của hệ thống bổ sung gồm 7 yếu tố cơ bản

- Giá trị Thương hiệu tăng đều mỗi năm

Giá trị thương hiệu tăng đều mỗi năm hoặc luôn giữ vị trí hàng đầu là kết quả cuối cùng mà thương hiệu mang lại cho doanh nghiệp và các cổ đông Giá trị thương hiệu tùy thuộc tỷ lệ thuận với số lượng khách hàng mà nó chinh phục được

và mức độ tình cảm mà nó chiếm lĩnh trong số khách hàng đó Tuy nhiên, để làm được điều đó là cả một quá trình quản trị phức tạp, cả một chặng đường gian nan luôn phát triển sản phẩm và duy trì ổn định chất lượng sản phẩm, sự luôn tươi mới trong hình ảnh thương hiệu và cách thức biểu đạt tình cảm, thông qua những động thái cụ thể và ứng xử tinh tế và những yếu tố khác.[7, tr 58]

1.3.6 Hoạt động Marketing của doanh nghiệp

Hệ thống bán hàng và các hoạt động maketing đưa sản phẩm đến với khách hàng, thoả mãn nhu cầu tốt nhất của khách hàng Sức mạnh cạnh tranh được tạo ra bởi hoạt động maketing và bán hàng hết sức to lớn Chất lượng lao động phục vụ khách hàng góp phần không nhỏ tới việc nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ nó xây dựng hình ảnh tốt đẹp của doanh nghiệp trong lòng khách hàng, giữ khách hàng trung thành với sản của doanh nghiệp Các hoạt động Marketing của doanh nghiệp thường xoay quanh chiến lược Marketing của doanh nghiệp, trong luận văn này tác giả đề cập đến chiến lược Marketing 4P mà doanh nghiệp VIJACO đang sử dụng

Chiến lược marketing về cơ bản thường được triển khai xung quanh 4 yếu

tố, thường được gọi là 4P cho dễ nhớ, nhưng dù thế nào đi nữa thì các bước đó không thể cố định suốt trong quá trình phát triển chiến lược của bạn Chiến lược cần phải thay đổi để phù hợp với nhu cầu khách hàng từng thời kỳ và những đối thủ xung quanh

Chiến lược Marketing 4P là gì?

Mô hình Marketing 4P (hay còn gọi là Marketing mix hoặc marketing hỗn hợp) được những người làm marketing dùng như một công cụ để thực hiện chiến lược marketing bao gồm: Product (sản phẩm), Price (Giá), Promotion (xúc tiến thương mại hay truyền thông), Place (Kênh phân phối)

Hình 1.1 Marketing 4P

Nguồn website www.Inet.vn

Để đánh giá hoạt động Marketing 4P của doanh nghiệp thì cách tốt nhất là đặt ra những câu hỏi cần thiết và xác định điểm mà doanh nghiệp đạt được từ đó sẽ

có kết quả về hoạt động Marketing của doanh nghiệp để định nghĩa những yếu tố trong ấy Bảng 1.2 dưới đây là những câu hỏi đánh giá hoạt động Marketing 4P của doanh nghiệp

1.3.7 Thị phần thị trường

Thị phần của doanh nghiệp là phần thị trường doanh nghiệp đã chiếm lĩnh được Thực chất nó là phần phân chia thị trường của doanh nghiệp đối với các đối thủ cạnh tranh trong ngành Người ta phân thành:

Bảng 1.2 Đánh giá hoạt động Marketing 4P của doanh nghiệp

Mức giá cả của công ty có phù hợp không?

8 Chiết khấu như thế nào cho những khách

hàng thương mại đã hợp lý chưa? 5

9 Giá của công ty với đối thủ cạnh tranh có

5

11 Công ty sẽ tiếp cận khách hàng mục tiệu

như thế nào có hiệu quả không? 6

12 Thời điểm công ty tiếp thị truyền thông có

Nguồn Website tailieu.vn

- Phần phân chia thị trường tuyệt đối bằng tỷ lệ phần trăm doanh thu từ sản phẩm của doanh nghiệp so với doanh thu của sản phẩm cùng loại của tất cả các doanh nghiệp bán trên thị trường

Cách tính thị phần

+ Cách 1 : (Thước đo hiện vật )

Trong đó : Qhv : Là khối lượng hàng hoá bằng hiện vật tiêu thụ được

Q : Là tổng khối lượng sản phẩm cùng loại tiêu thụ trên thịtrường

+ Cách 2 : (Thước đo giá trị )

Trong đó : TRdn : Doanh thu của doanh nghiệp thực hiện được

TR : Doanh thu của toàn ngành hiện có trên thị trường

- Phần phân chia thị trường tương đối là tỉ lệ giữa phần phân chia thị trường tuyệt đối của doanh nghiệp so với phần phân chia thị trường tuyệt đối của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất trong ngành

Trong đó : TRđt : Doanh thu của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất trong ngành

TRdn: Doanh thu của doanh nghiệp thực hiện được

[1.3]

(1.3)

(1.3)

CHƯƠNG 2 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH

Hình 2.1 Biểu đồ vốn góp trong liên doanh VIJACO

Nguồn website www.vijaco.com.vn[12]

Bên Việt Nam: Công ty Container Việt Nam (VICOSHIP) - Thành viên của VINALINES

Bên nước ngoài gồm 05 công ty Nhật Bản: KANEMATSU CORPORATION, SUZUE CORPORATION, MEIKO TRANS CO.,LTD, KAMIGUMI CO., LTD, HONDA TRADING CORPORATION

Năm 1994: Căn cứ vào Hợp đồng & Điều lệ liên doanh ký ngày 9/8/1994 giữa Công ty Container Việt Nam (nay được thay bởi Tổng Công ty hàng hải Việt Nam) và 05 Công ty Nhật Bản Các văn bản pháp lý có liên quan để trình Uỷ ban nhà nước về Hợp tác và đầu tư, nay là Bộ Kế hoạch và đầu tư cấp giấy phép đầu tư

số 1099/GP ngày 31/12/1994 về việc thành lập Công ty Vận tải quốc tế Nhật - Việt (VIJACO)

Kamigumi Corp.

Năm 2001: Ngày 22/10/2001, VIJACO chính thức là hội viên - Hiệp hội giao nhận Việt Nam (VIFFAS)

Năm 2002: Do có sự thay đổi sắp xếp lại một số doanh nghiệp thành viên của VINALINES, cụ thể là cổ phần hoá Công ty Container Việt Nam, nên từ ngày

22 tháng 5 năm 2002 toàn bộ quyền lợi và nghĩa vụ của Công ty Container Việt Nam trong VIJACO đã đƣợc chuyển giao lại cho VINALINES theo giấy phép số: 1099/GPĐC2-BKHĐT ngày 22 tháng 5 năm 2002 Ngày 22/10/2002 đƣợc tổ chức SGC cấp chứng chỉ ISO 9001:2000

Năm 2003: Ngày 23/1/2003 là Đại lý giao nhận của Tổng công ty hàng không Việt Nam

Năm 2004: Tại giấy phép điều chỉnh số 1099/ GPĐC 4 ngày 14/1/2004 của

Bộ Kế hoạch Đầu tƣ, VIJACO thành lập Chi nhánh tại TP.HCM Tại giấy phép điều chinh số 1099/GPĐC 5 ngày 13/2/2004 của Bộ Kế hoạch Đầu tƣ, VIJACO thành lập Văn phòng làm việc tại khu Công nghiệp Nomura Hải Phòng

Năm 2005: Tại Quyết định số 1013/QĐUB ngày 12/4/2005, VIJACO thành lập Văn Phòng đại diện tại tỉnh Quảng Ninh - là 01 cổ đông phổ thông của Công ty

Cổ phần dịch vụ hàng hoá Nội Bài (NTSC)

Năm 2007: Tại Quyết định số 961/QĐ-TCHQ ngày 30/5/2007 của Tổng cục Hải quan, VIJACO đã xây dựng & triển khai dịch vụ kho Ngoại quan tại khu Công nghiệp Nomura Hải Phòng Tại Quyết định số 2658/HQHP ngày 8/5/2007 Cục Hải quan Hải Phòng cấp giấy chứng nhận VIJACO đủ điều kiện hoạt động đại lý khai thuê Hải quan

Năm 2008: Căn cứ vào Nghị định số 101/2006/NĐ-CP & Luật đầu tƣ số 59/2005/QH11 ngày 29/11/2005, đại diện của 02 bên góp vốn VIJACO (gồm Tổng công ty hàng hải Việt nam & 05 Công ty Nhật Bản) đã tiến hành ký Hợp đồng & Điều lệ sửa đổi ngày 9/6/2008, các văn bản pháp lý có liên quan để trình các cơ quan có thẩm quyền của Bộ KHĐT và đƣợc UBND TP Hải phòng cấp giấy chứng nhận đầu tƣ số 021022000111 ngày 4/7/2008

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, tiêu chí, phương châm, lĩnh vực hoạt động

Chức năng: cung cấp các giải pháp vận tải và vận tải đa phương thức cho khách hàng với trách nhiệm cao nhất và đem lại giá trị cao hơn sự mong đợi của khách hàng và đối tác thông qua các dịch vụ chất lượng

Nhiệm vụ: Gia tăng giá trị của công ty bằng việc góp phần vào sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam và nhận được lòng tin của khách hàng qua việc cung cấp những dịch vụ chất lượng và quy mô tốt nhất

Tiêu chí của Vijaco: Hợp tác - Chia sẻ với đối tác, Chuyên nghiệp - Tín nhiệm, Năng động - Sáng tạo, Trung thực - Hợp pháp, Trung thành - Cống hiến

Phương châm kinh doanh của Vịjaco: Để đáp ứng và làm hài lòng khách hàng, VIJACO luôn luôn yêu cầu mọi cán bộ - nhân viên của mình phải tuân thủ tiêu chuẩn chất lượng ISO 9001: 2000 và đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty theo các tiêu chí QCDMS là Q: High Quality (Chất lượng cao), C: Reasonable Cost (Chi Phí hợp lý), D: Timely Delivery (Giao hàng đúng thời gian), M: Efficient Management (Quản lý hiệu quả), S: Operation safety (An toàn tác nghiệp)

Lĩnh vực hoạt động: Công ty chủ yếu kinh doanh các mảng dịch vụ chính là vận tải, kho bãi, thông quan hàng hóa và các dịch vụ phát sinh khác trong quá trình hoạt động sản suất kinh doanh Trong đó dịch vụ vận tải hàng container là chiếm một tỷ trọng lớn trong kết quả sản xuất kinh doanh của công ty

Hàng container chủ yếu của công ty từ các cảng lớn đến các đại lý và người tiêu dùng Ngoài ra công ty còn cho thuê đội xe này để vận chuyển Từ lúc thành lập đến nay, đội xe tải phát triển mạnh mẽ và thu được nhiều lợi nhuận cho công

ty Năng lực đội xe của công ty càng ngày tăng dần qua các năm

2.1.3 Sơ đồ cơ cấu tổ chức

Công ty VIJACO có cơ cấu tổ chức bao gồm: Tổng giám đốc, Phó tổng giám đốc và 15 phòng ban chức năng là phòng tài chính kế toán, phòng nhân sự tổng hợp, phòng vận tải nội địa, phòng kinh doanh, phòng dự án I, phòng dự án II,

phòng kho bãi, phòng kỹ thuật vật tư, văn phòng đại diện ở Hà Nội, Vĩnh phúc, Quảng Ninh, Nội Bài, KCN Nomura được trình bày như hình 2.2 dưới đây

(Nguồn website www.vijaco.com.vn )

Hình 2.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của VIJACO

Phòng tài chính kế toán có chức năng tham mưu cho Giám đốc quản lý các lĩnh vực công tác tài chính, công tác kế toán tài vụ, công tác kiểm toán nội bộ, công tác quản lý tài sản, công tác thanh quyết toán hợp đồng kinh tế, kiểm soát các chi phí hoạt động của công ty, quản lý vốn, tài sản của Công ty, tổ chức, chỉ đạo công tác kế toán trong toàn công ty Phòng nhân sự tổng hợp có chức năng nghiên cứu và hoạch định tài nguyên nhân sự, tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân sự, quản trị tiền lương, quan hệ lao động, phúc lợi, y tế và an toàn Các phòng ban

khác như vận tải nội địa, kho bãi, dự án làm nhiệm vụ trực tiếp sản suất

2.1.4 Mạng lưới hoạt động của VIJACO

Công ty VIJACO có mạng lưới văn phòng và kho bãi được trình bày như hình 2.3 Qua hình 2.3, chúng ta thấy mạng lưới của VIJACO tập trung ở miền bắc trong đó Hải Phòng là trụ sở chính, ngoài ra công ty có văn phòng tại Hà Nội, Vĩnh Phúc, Quảng Ninh, TP HCM