Quản lý nguồn nhân lực tại Trung tâm nghiên cứu và ứng dụng các tiến bộ y học Việt Nam

Nguồn nhân lực là nguồn lực có giá trị, không thể thiếu đối với hoạt động của mọi tổ chức. Nó làm ra của cải vật chất cho tổ chức, là sức mạnh để tổ chức có thể đứng vững trên thị trường. Quản lý có hiệu quả nguồn nhân lực là mục tiêu hàng đầu và lâu dài của các tổ chức.

LỜI MỞ ĐẦU

Nguồn nhân lực là nguồn lực có giá trị, không thể thiếu đối với hoạtđộng của mọi tổ chức Nó làm ra của cải vật chất cho tổ chức, là sức mạnh để

tổ chức có thể đứng vững trên thị trường Quản lý có hiệu quả nguồn nhân lực

là mục tiêu hàng đầu và lâu dài của các tổ chức

Trung tâm nghiên cứu và ứng dụng các tiến bộ y học Việt Nam là mộttrong những doanh nghiệp thuộc thế hệ tiền thân của khu vực y tế tư nhân.Sau gần 20 năm hoạt động, Trung tâm đã gặt hái được rất nhiều thành tựu gópphần không nhỏ vào sự phát triển kinh tế của đất nước và nâng cao đời sốngcủa cán bộ, nhân viên của Trung tâm Hiện nay, Trung tâm là cơ sở y tế tưnhân có uy tín lớn, được nhiều người tin tưởng Qua quá trình thực tập tạiTrung tâm em nhận thấy, bên cạnh những thành tựu trên Trung tâm vẫn còntồn tại một số hạn chế, khó khăn cần phải khắc phục, trong đó có vấn để quản

lý nguồn nhân lực Vì vậy em quyết định chọn đề tài chuyên đề thực tập

chuyên ngành của mình là: " Quản lý nguồn nhân lực tại Trung tâm nghiên cứu và ứng dụng các tiến bộ y học Việt Nam" Mục đích của đề tài

này là tìm hiểu lý luận chung về quản lý nguồn nhân lực, thực trạng vấn đềquản lý nguồn nhân lực tại Trung tâm nghiên cứu và ứng dụng các tiến bộ yhọc Việt Nam, tìm ra các giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lựctại Trung tâm

Do thời gian và kiến thức có hạn nên trong phạm vi nghiên cứu củachuyên đề này chỉ trong phạm vi Trung tâm nghiên cứu và ứng dụng các tiến

bộ y học Việt Nam Phương pháp nghiên cứu chủ yếu là thông qua nghiêncứu tài liệu, tổng kết kinh nghiệm

Bố cục bài viết bao gồm các phần cơ bản sau:

- Phần mở đầu: Giới thiệu tổng quát về lý do, cơ sở chọn đề tài; đối

tượng, nhiệm vụ, phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu của đề tài và

bố cục của bài viết

- Phần nội dung: Bao gồm các nội dung cơ bản sau:

Chương I: Lý luận chung về quản lý nguồn nhân lực

Mục tiêu của chương này là nghiên cứu tìm hiểu các vấn đề liên quanđến lý luận về quản lý nguồn nhân lực như: các khái niệm cơ bản, mục tiêu,nội dung của quá trình quản lý nguồn nhân lực…

Chương II: Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Trung tâm nghiên

cứu và ứng dụng các tiến bộ y học Việt Nam

Chương này tìm hiểu, nắm rõ được thực trạng của vấn đề quản lýnguồn nhân lực tại Trung tâm, xem Trung tâm thực hiện các nội dung của quátrình quản lý nguồn nhân lực như thế nào

Chương III: Giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực tại

Trung tâm nghiên cứu và ứng dụng các tiến bộ y học Việt Nam

Nội dung của chương này là các giải pháp đối với bản thân Trung tâm

và đối với Nhà nước nhằm nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực tạiTrung tâm

- Kết luận: Khái quát nội dung của bài viết, khẳng định tính tất yếu của

đề tài

Do điều kiện thời gian, kinh phí, kiến thức và kinh nghiệm có hạn nênbài viết chắc chắn còn nhiều khiếm khuyết, hạn chế Vì thế em rất mongnhận được sự góp ý, nhận xét, hướng dẫn của các thầy cô giáo đặc biệt là thầygiáo hướng dẫn thực tập: PGS.TS Mai Văn Bưu để bài viết của em đượchoàn thiện hơn Em xin chân thành cảm ơn!

CHƯƠNG I

LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

I NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

1 Nguồn nhân lực

1.1 Khái niệm

Sự thành công và thất bại của nhiều tổ chức đã chỉ ra rằng nguồn lựcquan trọng nhất của tổ chức là nhân lực Đó là nguồn lực của mỗi con người,bao gồm thể lực và trí lực Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cảmọi cá nhân tham gia bất cứ hoạt động nào với bất cứ vai trò nào trong tổchức Quy mô và cơ cấu của bộ phận nguồn nhân lực của một tổ chức đượcquyết định tuỳ thuộc vào lượng thông tin cần thu thập, xử lý phục vụ cho việc

ra các quyết định tức là khối lượng các công việc quản lý cần phải giải quyết

và cách thức thực hiện chúng Do đó, tuỳ thuộc vào quy mô của tổ chức vàcác yếu tố thuộc điều kiện bên trong, bên ngoài của tổ chức như: đặc điểmcông việc và sự phức tạp của hoạt động; trình độ của nhân lực và quản lýnguồn nhân lực; quan hệ sở hữu của tổ chức và các quan hệ giữa công nhânvới lãnh đạo và công đoàn; tình hình thị trường lao động và cạnh tranh; tìnhhình phát triển kinh tế của Đất nước; các chính sách kinh tế- xã hội của Nhànước; tư tưởng, tư duy của người quản lý… để lựa chon quy mô và cơ cấu bộphận nguồn nhân lực cho phù hợp…

Trong quá trình hoạt động của các tổ chức, việc tận dụng tiềm năngnhân lực cần chú ý cả về mặt thể lực lẫn trí lực

1.2 Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực của tổ chức được đặc trưng bởi những yếu tố cơ bảnsau: số lượng nhân lực, cơ cấu tuổi nhân lực, chất lượng nguồn nhân lực, cơ

Nhân lực là nguồn lực có vai trò cực kỳ quan trọng, không thể thiếu đốivới hoạt động của một tổ chức, hoạt động của nó chịu ảnh hưởng của nhiềuyếu tố do đó rất đa dạng và phức tạp Vì vậy, sử dụng nguồn nhân lực có hiệuquả là mục tiêu hàng đầu và lâu dài của Quản lý nguồn nhân lực trong các tổchức.

2 Quản lý nguồn nhân lực

2.1 Khái niệm

Quản lý nguồn nhân lực là một hoạt động có liên quan đến con người

và những nhân tố xác định mối quan hệ giữa con người với tổ chức sử dụngcon người đó Đó là tất cả các hoạt động của tổ chức để xây dựng, phát triển,

sử dụng, đánh giá, bảo toàn và gìn giữ một lực lượng lao động phù hợp vớiyêu cầu của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng Quản lý nguồn nhânlực đảm bảo cho tổ chức có những nhân lực có kỹ năng, được sắp xếp vàonhững vị trí phù hợp theo đòi hỏi công việc trong tổ chức

2.2 Mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực

Mục tiêu cơ bản của bất cứ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách cóhiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó Quản lý nguồnnhân lực nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượnglao động cầnthiết cho tổ chức để đạt được mục tiêu đặt ra

Mục tiêu tổng quát của quản lý nguồn nhân lực là tìm kiếm và pháttriển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để người lao động có thểđóng góp nhiều sức lực cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, đồng thờitạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản than người lao động

Thực chất của Quản lý nguồn nhân lực là quản lý con người trongphạm vi nội bộ của tổ chức, là sự đối xử của tổ chức đối với người lao động

Từ đó, có thể thấy mục tiêu cơ bản của Quản lý nguồn nhân lực chính là nângcao được sự đóng góp có hiệu suất của người lao động đối với tổ chức, để

giúp cho tổ chức có thể sử dụng tốt nhất nguồn nhân lực hiện có, đáp ứng cácnhu cầu công việc trước mắt và trong tương lai của tổ chức cũng như yêu cầuphát triển cá nhân của người lao động Nó được cụ thể hoá thành những mụctiêu cơ bản sau:

- Đối với xã hội: Tổ chức phải hoạt động vì lợi ích của xã hội chứkhông phải của riêng mình làm cho con người được tôn trọng, được thoả mãntrong lao động và càng ngày càng có giá trị do được phát huy những khả năngtiềm tàng của họ

- Đối với tổ chức: Quản lý nguồn nhân lực là làm cách nào cho tổ chứchoạt động có hiệu quả bởi Nó không phải là cứu cánh mà chỉ là một phươngtiện giúp cơ quan đạt được mục tiêu của mình

- Đối với các bộ phận chức năng: Mỗi bộ phận, phòng ban đều có chứcnăng, nhiệm vụ riêng Vì thế, mỗi bộ phận, phòng ban phải đóng góp cho nhucầu của cơ quan tổ chức Mức độ phục vụ này phải phù hợp với mục tiêu của

cơ quan, tổ chức

- Đối với cá nhân: Nhà quản lý phải giúp nhân viên của mình đạt đượccác mục tiêu cá nhân của họ vì nếu mục tiêu cá nhân của nhân viên khôngđược chú ý thì năng suất lao động sẽ suy giảm và nhân viên có thể rời bỏ tổchức

2.3 Vai trò của quản lý nguồn nhân lực

Không một hoạt động nào tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu “Quản

lý nguồn nhân lực” Quản lý nguồn nhân lực là bộ phận cấu thành và khôngthể thiếu của quản lý tổ chức Quản lý nguồn nhân lực thường là nguyên nhâncủa thành công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất- kinh doanh

Quản lý nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các

tổ chức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường Tầm quan

người Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyếtđịnh sự thành bại của tổ chức Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lựckhông thể thiếu được của tổ chức nên Quản lý nguồn nhân lực chính là mộtlĩnh vực quan trọng của quản lý mọi tổ chức Mặt khác, quản lý các lĩnh vựckhác cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nguồn nhânlực, vì suy cho cùng mọi hoạt động quản lý đều được thực hiện bởi con người.

2.4 Nội dung quản lý nguồn nhân lực

Hoạt động sản xuất- kinh doanh ngày nay đặt ra cho Quản lý nguồnnhân lực rất nhiều vấn đề cần giải quyết từ việc đối phó với những thay đổicủa môi trường kinh doanh, những biến động không ngừng của thị trường laođộng hay những thay đổi của pháp luật về lao động…

Tuy nhiên, có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của Quản lý nguồnnhân lực thành những nội dung chủ yếu sau:

Lập chiến lược nguồn nhân lực: Thiết lập, lựa chọn chiến lược nguồn

nhân lực và các chương trình, nguồn lực để thực hiện chiến lược đã đề ra

Định biên: Bao gồm các hoạt động tuyển mô, tuyển chọn, làm hoà

nhập và lưu chuyển nguồn nhân lực trong tổ chức

Phát triển nguồn nhân lực: Là hoạt động nhằm nâng cao năng lực của

nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong tổ chức có kỹ năng, trình độ lànhnghề cần thiết để hoàn thành công việc được giao và tạo điều kiện cho nhânviên phát triển được tối đa các năng lực cá nhân Bên cạnh việc đào tạo mớicòn có các hoạt động đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầusản xuất kinh doanh hay quy trình kỹ thuật, công nghệ đổi mới

Trả công cho người lao động: Bao gồm các hoạt động liên quan đến

các khoản lương và các đãi ngộ, phần thưởng mà một cá nhân được để đổi lấysức lao động của mình

2.5 Hệ thống quản lý nguồn nhân lực

Hệ thống Quản lý nguồn nhân lực có xu hướng thay đổi khi các tổ chức

mở rộng quy mô và trở nên phức tạp hơn Bất cứ cấp quản lý nào cũng cónhân viên dưới quyền và vì thế từ cấp quản lý cao nhất cho đến cấp quản lýthấp nhất đều phải quản lý nguồn nhân lực

Khi hình thành bộ phận chức năng quản lý nguồn nhân lực trong một tổchức hoặc trong mỗi cấp quản lý của tổ chức phải tính đến chức năng, nhiệm

vụ đặt ra cho bộ phận đó trên cơ sở phân tích khối lượng công việc và các yếu

tố ảnh hưởng đến nó Mục tiêu là xây dựng được một cơ cấu gọn nhẹ, tránh

sự cồng kềnh, chồng chéo giữa các chức năng để có thể giải quyết nhanh vàhiệu quả các vấn đề đặt ra

Hệ thống Quản lý nguồn nhân lực phụ thuộc vào các điều kiện cụ thểcủa tổ chức về mặt quy mô, cách tổ chức, tên gọi…

Đối với các tổ chức có quy mô nhỏ, hệ thống Quản lý nguồn nhân lựchiếm khi có bộ phận chuyên môn hoá quản lý nhân lực Người quản lý tổchức sẽ sắp xếp toàn bộ công việc từ sản xuất, bán hang, tài chính cho đếntuyển chọn nhân lực

Đối với các tổ chức có quy mô trung bình, chức năng quản lý nguồnnhân lực đòi hỏi cần được tách ra để phối hợp tất cả các hoạt động nguồnnhân lực trong tổ chức

Với những tổ chức có quy mô lớn trung bình, các nhà Quản lý nguồnnhân lực đã được chuyên môn hoá theo các hoạt động như: định biên, pháttriển nguồn nhân lực, trả công cho người lao động…

Với những tổ chức có quy mô lớn, Quản lý nguồn nhân lực đảm nhiệmthêm nhiều trách nhiệm hơn, cho phép chuyên môn hoá sâu hơn…

II NỘI DUNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Khái niệm

Chiến lược nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu vềnguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các

kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó

Chiến lược nguồn nhân lực là một kế hoạch tổng thể được tổ chức lựachọn và theo đuổi để đảm bảo thu hút và sử dụng con người có hiệu quả nhằmhoàn thành sứ mệnh của tổ chức

1.2 Vai trò của lập chiến lược nguồn nhân lực

Lập chiến lược Nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong quản lýNguồn nhân lực của một tổ chức Bất kỳ một tổ chức nào muốn tồn tại vàđứng vững trong cạnh tranh cần thiết phải tiến hành lập chiến lược Nguồnnhân lực

Lập chiến lược nguồn nhân lực khuyến khích các hành vi quản lý mangtính chủ động đón đầu hơn là bị động phản ứng Muốn lập chiến lược nguồnnhân lực có hiệu quả, các nhà quản lý phải chủ động nhìn về phía trước, dựđoán tổ chức sẽ phát triển đến đâu và họ phải sử dụng nguồn nhân lực như thếnào để đạt được mục tiêu đã đặt ra của tổ chức

Lập chiến lược nguồn nhân lực còn có vai trò giúp tổ chức phát triểnđược những mục tiêu chiến lược của tổ chức Tuỳ vào những mục tiêu chiếnlược khác nhau mà tổ chức sử dụng những chiến lược nguồn nhân lực khácnhau Ngoài ra, lập chiến lược nguồn nhân lực giúp tổ chức kiểm tra có tínhphê phán và quyết định xem các hoạt động, các chương trình có nên tiếp tụchay không?

Mặt khác, lập chiến lược nguồn nhân lực còn xác định được các cơ hội

và các hạn chế của nguồn nhân lực, khoảng cách giữa thực tế và tương lai củanguồn nhân lực Hơn nữa, lập chiến lược nguồn nhân lực sẽ khuyến khích

được sự tham gia của những nhà quản lý trực tuyến, vì các nhà quản lý trựctuyến liên quan một cách tích cực vào quá trình này.

1.3.Quá trình lập chiến lược nguồn nhân lực

Tuỳ vào từng tổ chức cụ thể mà quy trình lập chiến lược nguồn nhânlực sẽ khác nhau Tuy nhiên, có thể tổng quát quá trình lập chiến lược thànhcác bước cơ bản sau:

Bước 1: Xác định mục tiêu của chiến lược nguồn nhân lực.

Từ sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của tổ chức mà xác định chính xácmục tiêu chiến lược nguồn nhân lực Mục tiêu này nhằm trả lời câu hỏi: tổchức sẽ huy động và sử dụng nguồn nhân lực như thế nào để đạt được mụctiêu của tổ chức?

Bước 2: Phân tích môi trường.

Có thể phân tích môi trường dựa trên bốn yếu tố: mức độ không chắcchắn; tần suất của sự biến động; mức độ thay đổi; tính phức tạp

Tuỳ theo mức độ của các yếu tố trên mà mỗi tổ chức có một chiến lượcnguồn nhân lực khác nhau Một tổ chức đối mặt với những chỉ số cao của bốnyếu tố nói trên sẽ phải đưa ra một chiến lược nguồn nhân lực linh hoạt, thíchứng và phản ứng nhanh Ngược lại, một tổ chức có môi trường với các chỉ sốthấp thì có thể sử dụng chiến lược nguồn nhân lực có trình tự, lập kế hoạchcông việc chi tiết, mô tả công việc rõ ràng…

Khi một tổ chức phân tích được bốn yếu tố trên sẽ phân tích được một

số vấn đề liên quan đến môi trường của tổ chức như: tính đa dạng của lựclượng lao động; đặc điểm của cung lao động trên thị trường; xu hướng toàncầu hoá dẫn đến xu hướng thiết kế lại tổ chức, đào tạo mang tính quốc tế, thuêmướn lao động ở thị trường nước ngoài; các đạo luật có liên quan đến về việcthuê mướn, trả công, phúc lợi, an toàn lao động trong tổ chức

Việc phân tích môi trường sẽ kết thúc khi các nhà quản lý nguồn nhânlực lĩnh hội được điều gì sẽ diễn ra đối với nguồn nhân lực trong tương lai, dựđoán được xu hướng biến đổi và xác định đâu là cơ hội đâu là rủi ro đối vớinguồn nhân lực của tổ chức.

Bước 3: Phân tích nguồn nhân lực và hệ thống Quản lý nguồn nhân lực

của tổ chức

Chủ yếu tập trung phân tích các yếu tố sau:

+ Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực: số lượng, cơ cấu tuổi, giớitính, chất lượng nhân lực…

+ Mối liên hệ giữa nhân lực, cách phân chia, bố trí sắp xếp công việc…+ Động cơ hoạt động, năng suất lao động của nhân lực trong tổ chức + Văn hoá của tổ chức liên quan đến những quy định, giá trị, chuẩnmực, triết lý và môi trường làm việc trong tổ chức

+ Hệ thống tuyển mộ, lựa chọn, đào tạo, bồi dưỡng nhân lực; hệ thốnglương bổng, phúc lợi, an toàn lao động

+ Tính linh hoạt thể hiện khả năng đơn giản hoá và phân quyền trong tổchức

Bước 4: Phân tích chiến lược tổng thể và chiến lược bộ phận của tổ

chức

Mục tiêu của việc phân tích này là xác định nhu cầu về nguồn nhân lực

và đổi mới quản lý nguồn nhân lực

Bước 5: Đánh giá lại mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực

Mục đích của bước này là xem mục tiêu đặt ra ở bước một có thực tếkhông? Có cần thay đổi không? nếu cần thì thay đổi như thế nào? Nếu khôngthì bộ phận quản lý nguồn nhân lực sẽ phối hợp với các nhà quản lý trựctuyến để xây dựng chiến lược nguồn nhân lực

Bước 6: Hình thành chiến lược nguồn nhân lực

Việc hình thành chiến lược nguồn nhân lực tuân theo trình tự của quátrình ra quyết định.

2 Định biên

2.1 Tuyển mộ

2.1.1 Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển mộ nhân lực

Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lựclượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức Mọi tổ chứcphải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động đểnhằm đạt được các mục tiêu của mình Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rấtlớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn Để có hiệu quả quá trình tuyển mộnên theo sát các chiến lược và các kế hoạch nguồn nhân lực Chiến lược và kếhoạch nguồn nhân lực chỉ ra số lượng nhân lực còn thiếu để đáp ứng kế hoạch

mở rộng của tổ chức

Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ khôngđược tuyển chọn vì họ không được biết các thông tin tuyển mộ, hoặc họkhông có cơ hội nộp đơn xin việc Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽkhông đạt được như các yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu như sốlượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển chọn.Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng nguồn nhân lựctrong tổ chức Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng đến việc tuyển chọn mà cònảnh hưởng đến các chức năng khác của quản lý nguồn nhân lực như: đánh giátình hình thực hiện công việc, thù lao lao động; đào tạo, phát triển nguồn nhânlực; các mối quan hệ lao động…

2.1.2 Phân tích và xác định các yêu cầu và đặc điểm của công việc cần tuyển mộ

Đây là quá trình thu thập và tổ chức thông tin liên quan đến nhiệm vụ,

đào tạo tối thiểu, những nhiệm vụ cơ bản của công việc đã được xác định rõ

ràng, các thí sinh sẽ tự kiểm tra những kiến thức, kỹ năng của mình so với các

yêu cầu công việc

Người ta có thể sử dụng kỹ thuật phân tích công việc hiện tại cần tuyển

mộ để xác định các yêu cầu và đặc điểm công việc Kỹ thuật này sử dụng đểxác định các kiến thức, các kỹ năng và khả năng cần thiết để thực hiện côngviệc, nó bao gồm các nội dung sau:

- Phỏng vấn nhân lực hiện tại đang thực hiện công việc để thu đượcnhững thông tin mô tả cụ thể về công việc sẽ cần tuyển mộ

- Điều tra những nhân lực hiện tại đang thực hiện công việc về thứ tựquan trọng của các nhiệm vụ, yêu cầu công việc

- Lập ma trận kiến thức, kỹ năng, khả năng cần thiết đối với các nhiệm

vụ cụ thể của công việc cần tuyển mộ Ma trận này sẽ cho biết thứ tự tầmquan trọng của các nhiệm vụ và thứ tự quan trọng của từng kiến thức, kỹnăng, khả năng cần thiết cho từng nhiệm vụ cụ thể

2.1.3 Các nguồn và phương pháp tuyển mộ nhân lực

Khi có nhu cầu tuyển người các tổ chức có thể tuyển mộ từ lực lượnglao động ở bên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động ở bên ngoài.Đối với từng nguồn cụ thể sẽ có những phương pháp tuyển mộ khác nhau phùhợp với yêu cầu của từng nguồn

- Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức có thể sử dụng cácphương pháp tuyển mộ sau:

+ Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bảnthông báo về các vị trí công việc cần tuyển người Bản thông báo này có cácthông tin về nhiệm vụ thuộc công việc và các yêu cầu về trình độ cần tuyểnmộ

+ Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhânviên trong tổ chức Cán bộ, công nhân viên trong tổ chức từ thực tế của tổchức sẽ giới thiệu những người trong tổ chức mà họ cho là phù hợp với yêucầu của công việc cần tuyển.

+ Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong lý lịch của từng

cá nhân ngườ lao động Trong bảng lý lịch này thường có các thông tin như:các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua,kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố khác liên quan đến phẩm chất cá nhâncủa người lao động cần tuyển mộ

- Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài có thể sử dụng các phươngpháp sau:

+ Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhânviên trong tổ chức Tương tự như trên nhưng sẽ là giới thiệu những ngườinằm ngoài tổ chức

+ Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phươngtiện truyền thông như: Đài truyền hình, đài phát thanh, báo, tạp chí và các ấnphẩm khác Nội dung của quảng cáo phụ thuộc vào số lượng cũng như chấtlượng lao động cần tuyển mộ và tính chất công việc mà có thể tập trung thànhchiến dịch quảng cáo với sự kết hợp của nhiều phương tiện khác nhau hayquảng cáo riêng biệt

+ Phương pháp tuyển mộ thông qua các trung tâm môi giới và giớithiệu việc làm Các trung tâm này thường được đặt trong các trường Đại học,cao đẳng, trung học chuyên nghiệp và các tổ chức quần chúng cũng như các

cơ quan quản lý lao động ở địa phương và Trung ương

+ Phương pháp tuyển mộ thông qua các hội chợ việc làm Phương phápnày cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng,

các ứng viên và những người tuyển dụng sẽ nhận được nhiều thông tin hơn,tạo ra những căn cứ xác đáng hơn để đi đến những quyết định đúng đắn nhấtcho các ứng viên và nhà tuyển dụng.

+ Phương pháp tuyển mộ thông qua cử cán bộ của phòng nhân sự tớituyển mộ trực tiếp tới các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề…

2.1.4 Quá trình tuyển mộ

Để đạt được thắng lợi, quá trình tuyển mộ cần được tiến hành có kếhoạch và mang tính chất chiến lược rõ rang Thông thường quá trình tuyển

mộ bao gồm các bước cơ bản sau:

2.1.4.1 Xây dựng chiến lược tuyển mộ

Nội dung cơ bản của chiến lược tuyển mộ bao gồm:

- Lập kế hoạch tuyển mộ: Trong hoạt động tuyển mộ, một tổ chức cầnxác định xem cần tuyển mộ bao nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển Do cómột số người nộp đơn không đủ điều kiện hoặc một số người khác khôngchấp nhận các điều kiện về công việc nên tổ chức cần tuyển mộ được sốngười nộp đơn nhiều hơn số người họ cần thuê mướn Các tỷ lệ sàng lọc giúpcho các tổ chức quyết định được bao nhiêu người cần tuyển mộ cho từng vịtrí Trong kế hoạch tuyển mộ, chúng ta phải xác định được các tỷ lệ sàng lọcchính xác và hợp lý Tỷ lệ sàng lọc ảnh hưởng đến chi phí tài chính, tâm lýcủa người dự tuyển và kỳ vọng của người xin việc Các tỷ lệ sàng lọc phầnlớn do tính đặc thù của công việc, tâm lý xã hội của người xin việc quyếtđịnh, trong đó yếu tố thu nhập có ý nghĩa quan trọng nhất

- Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ: Để tuyển mộ được đủ sốlượng và chất lượng người lao động vào các vị trí việc làm còn thiếu người, tổchức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc nào nên lấy người từ bêntrong tổ chức, vị trí nào cần tuyển người nằm ngoài tổ chức và đi kèm với nó

là phương pháp tuyển chọn phù hợp Muốn có được quyết định chính xác, có

hiệu quả cao cần phải nghiên cứu các đặc điểm của các nguồn, ưu điểm,nhược điểm của nguồn đó và các phương pháp có thể sử dụng

- Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ: Các tổ chức cần phảilựa chọn các vùng để tuyển mộ Đây là yếu tố quyết định sự thành công củacủa quá trình tuyển mộ Tuy nhiên, nếu lạm dụng quá nhiều vào một nguồn cụthể thì sẽ làm tăng khả năng phân biệt đối xử, làm mất đi tính đa dạng, phongphú của nguồn tuyển mộ

Khi các địa chỉ tuyển mộ đã được khẳng định thì vấn đề tiếp theo là xácđịnh thời gian tuyển mộ và địa điểm tuyển mộ

2.1.4.2 Tìm kiếm người xin việc

Khi đã xây dựng xong chiến lược tuyển mộ đã lập kế hoạch tuyển mộthì các hoạt động tuyển mộ được tiến hành Quá trình tìm kiếm người xin việc

có vị trí quan trọng, nó được quyết định bởi các phương pháp thu hút ngườixin việc Các phương pháp thu hút người xin việc phụ thuộc vào nguồn tuyểnmộ

2.1.4.3 Đánh giá quá trình tuyển mộ

Sau một quá trình tuyển mộ thì các tổ chức cần phải đánh giá quá trìnhtuyển mộ của mình để hoàn thiện công tác này ngày càng tốt hơn Có thểđánh giá thông qua các vấn đề sau:

- Tỷ lệ sàng lọc có hợp lý không? Đây là vấn đề có ý nghĩa lớn đến chiphí tài chính

- Đánh giá hiệu quả của các quảng cáo tuyển mộ đánh giá hiệu quảtuyển mộ với mục tiêu của tổ chức

- Sự đảm bảo công bằng của tất cả các cơ hội xin việc

- Các thông tin thu thập được đã đảm bảo đủ mức tin cậy cho việc xéttuyển hay chưa?

- Các tiêu chuẩn dùng để loại bỏ người xin việc đã hợp lý chưa, đã baoquát được hết các trường hợp phải loại bỏ chưa?

- Chi phí tài chính cho quá trình tuyển mộ

2.1.4.4 Các giải pháp thay cho tuyển mộ

Khi các tổ chức gặp khó khăn về tài chính cho việc tuyển mộ, có thểdùng các biện pháp để thay thế cho tuyển mộ

2.2.1 Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển chọn nhân lực

Nếu như tuyển mộ là tập trung các ứng viên lại thì tuyển chọn là quyếtđịnh xem trong số các ứng viên ấy ai là người hội đủ những tiêu chuẩn làmviệc cho tổ chức

Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theonhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm đượcnhững người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hútđược trong quá trình tuyển mộ

Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng giúp các nhà quản lý đưa rađược các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất Quyết định tuyểnchọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các tổchức Nó sẽ giúp các tổ chức có được những con người có kỹ năng phù hợpvới sự phát triển của tổ chức trong tương lai Tuyển chọn tốt cũng giúp cho tổchức giảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránhđược các thiệt hại, rủi ro trong quá trình thực hiện công việc

2.2.2 Quá trình tuyển chọn nhân lực

Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước đượcxem như là một hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ những ứng viên không đủđiều kiện đi tiếp các bước tiếp theo Số lượng các bước trong quá trình tuyểnchọn không phải là cố định mà nó tùy thuộc vào mức độ phức tạp của côngviệc khi tuyển chọn lao động, tính chất của loại lao động cần tuyển chọn

Thông thường,quá trình tuyển chọn gồm các bước sau:

Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầutiên giữa các nhà tuyển chọn với các ứng viên Bước này xác lập mối quan hệgiữa người xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời cũng xác địnhnhững cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc haykhông để từ đó quyết định có tiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó haykhông Những lý do chính để loại bỏ những ứng viên ở bước đầu tiên là họchưa đáp ứng được các yêu cầu về giáo dục, đào tạo, kinh nghiệm cần thiết đểthực hiện công việc như không có các kỹ năng như đã thông báo, trái nghề,không đầy đủ các văn bằng chứng chỉ, kết quả phỏng vấn cho thấy quá yếu vềnghiệp vụ, nhận thức nghề nghiệp chưa đạt yêu cầu…

Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc

Trong các tổ chức, các ứng viên muốn có việc làm thì phải nộp đơn xinviệc Đơn xin việc là nội dung qua trọng của quá trình tuyển chọn Đơn xinviệc thường được các tổ chức thiết kế theo mẫu, người xin việc có tráchnhiệm điền vào đơn xin việc theo yêu cầu mà các nhà sử dụng lao động đề ra.Đơn xin việc đề cập đến công việc quá khứ, công việc hiện tại, đồng thờinhững câu hỏi về hoàn cảnh, kinh nghiệm, sở thích của những ứng viên…Đơn xin việc là cơ sở cho các phương pháp tuyển chọn khác như phương

pháp phỏng vấn, đơn xin việc cung cấp tên, nơi đã làm việc, các hồ sơ nhân

sự khác

Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn

Để giúp các nhà tuyển chọn nắm được các yếu tố tâm lý, những kỹnăng, khả năng đặc biệt khác của các ứng viên khi mà các thông tin về nhân

sự khác không cho ta biết được một cách chính xác và đầy đủ Khi dùngphương pháp trắc nghiệm để tuyển chọn ta nên chọn các phương pháp thíchhợp thì mới dự đoán được thành tích thực hiện công việc Muốn thế thì khixây dựng các bài trắc nghiệm cần phải có những người am hiểu về công việchoặc đã nghiên cứu về công việc

Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn

Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời giữa người tuyểnchọn và người xin việc Đây là một trong những phương pháp thu thập thôngtin cho việc ra quyết định tuyển chọn

Mục tiêu của phỏng vấn trong tuyển chọn là để thu thập thông tin vềngười xin việc, đề cao công ty, cung cấp các thông tin về tổ chức cho ngườixin việc, thiết lập quan hệ, tăng khả năng giao tiếp

Hiện nay, người ta sử dụng nhiều loại phỏng vấn để thu thập thông tin,

ví dụ như: phỏng vấn theo mẫu, phỏng vấn theo tình huống, phỏng vấn theomục tiêu, phỏng vấn không có hướng dẫn, phỏng vấn căng thẳng, phỏng vấntheo nhóm, phỏng vấn hội đồng…

Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên

Để đảm bảo có các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong tổ chức vàtránh những đòi hỏi không chính đáng của của người được tuyển thì phải tiếnhành khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên Bước này do cácchuyên gia về y tế đảm nhận, các nhà quản lý cần cung cấp các tiêu chuẩn về

thể lực cho các vị trí làm việc để các chuyên gia y tế dựa vào đó để tuyểnchọn.

Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụtrách trực tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp củangười phụ trách để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên Đây là mộtbước nhằm xác định vai trò quan trọng của các cấp cơ sở

Bước 7: Thẩm tra các thông tin có được trong quá trình tuyển chọn

Để xác định đọ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyểnchọn ta phải thực hiện bước thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thôngtin

Bước 8: Tham quan công việc

Những người xin việc luôn có kỳ vọng về sự thỏa mãn công việc, do đónếu tạo ra sự thất vọng đối với công việc do không có đầy đủ các thông tin thì

sẽ gây rất nhiều bất lợi cho người mới đến nhận công việc Vì vậy, để tạo điềukiện cho những người xin việc đưa ra các quyết định cuối cùng về việc làmthì tổ chức có thể cho những ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ

về các công việc mà sau này khi được tuyển dụng họ sẽ phải làm

Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn( tuyển dụng)

Sau khi thực hiện đầy đủ các bước trên đây và các thông tin tuyển dụng

đã đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ raquyết định tuyển dụng đối với người xin việc Khi đã có quyết định tuyểndụng thì người sử dụng lao động và người lao động cần tiến hành ký kết hợpđồng lao động và thỏa ước lao động

2.3 Làm hoà nhập người lao động

Làm hòa nhập người lao động là một quá trình được thiết kế để giúp đỡnhững nhân viên mới thích nghi và phù hợp với bộ phận hay tổ chức mà họ sẽlàm việc Thông thường, làm hòa nhập người lao động là một hoạt động phichính thức và hầu như không được lập kế hoạch hay lập kế hoạch một cách sơsài

2.3.1 Quá trình hoà nhập của nhân viên mới

Quá trình làm hòa nhập của nhân viên mới có thể chia làm ba giaiđoạn:

- Giai đoạn “dự kiến”: Trong giai đoạn này, nhân viên mới có nhữngcách nhìn nhận và kỳ vọng khác nhau về tổ chức và công việc của họ thôngqua các luồng thông tin từ báo chí, các mối quan hệ hoặc trao đổi Cách nhìnnhận này có thể không chính xác dẫn đến sự không thỏa mãn hay hoạt độngkhông hiệu quả của nhân viên mới

- Giai đoạn “gặp gỡ”: những nhân viên mới bắt đầu làm việc và giảiquyết công việc thực tế Mặc dầu đã được giới thiệu về các thông tin nói trên,

họ vẫn cần có những thông tin về các chính sách và các thủ tục, về các mốiquan hệ và các nguyên tắc trong tổ chức

- Giai đoạn “ổn định”: Nhân viên mới có bắt đầu cảm thấy họ là mộtphần của tổ chức và rất thoải mái trong công việc với vai trò, vị trí được sắpxếp

2.3.2 Chương trình hoà nhập vào môi trường làm việc

Để thực hiện mục tiêu của công việc làm hoà nhập người lao động, cácchương trình hội nhập vào môi trường làm việc sẽ được đưa ra và tiến hành

để từng bước tiến đến giai đoạn “ổn định” của nhân viên mới

Một chương trình làm hoà nhập của nhân viên bao gồm giới thiệunhững vấn đề cơ bản của tổ chức:

- Chương trình tổng quát: Giới thiệu tổng quát về tổ chức, các chínhsách chủ yếu, các thủ tục, lương bổng, phúc lợi…

- Chương trình chuyên môn: Giới thiệu chức năng của bộ phận, phòngban, nhiệm vụ và trách nhiệm đối với công việc, chính sách, thủ tục, điều lệquy định đối với công việc, tham quan đơn vị, phòng ban, giới thiệu với đồngnghiệp…

- Theo dõi và đánh giá: Bộ phận nhân lực phối hợp với các bộ phậnkhác theo dõi nhân viên mới thông qua việc thường xuyên theo dõi để độngviên nhân viên mới và trả lời các thắc mắc của họ, thu thập các thông tin phảnhồi…

2.4 Lưu chuyển nhân lực

Lưu chuyển nhân lực là một nghệ thuật di chuyển lao động từ một côngviệc đã được giao nhiệm vụ trước đó Việc lưu chuyển nhân lực liên quan đếnlưu chuyển nội bộ và đề bạt; và các hoạt động khác như: sa thải lao động,nghỉ hưu, chết, kết thúc hợp đồng hay nghỉ việc…

Đề bạt ngang: chuyển người lao động từ một vị trí làm việc ở một bộ

phận này đến một vị trí khác có cấp bậc cao hơn hoặc tương đương ở một vịtrí khác

Đề bạt thẳng: chuyển người lao động từ một vị trí làm việc hiện tại tới

một vị trí cao hơn trong cùng một bộ phận

Để quá trình đề bạt có kết quả tốt và có tác dụng tích cực, doanh nghiệpcần có các chính sách hợp lý, khuyến khích sự phát triển của các cá nhân vàcác thủ tục đề bạt rõ ràng, nhất quán.

2.4.2 Lưu chuyển nội bộ

Lưu chuyển nội bộ là thuyên chuyển lao động từ một bộ phận, mộtcông việc sang một bộ phận hay công việc khác

Lưu chuyển nội bộ có thể do các nguyên nhân như: dư thừa nhân lực ở

bộ phận này nhưng lại thiếu ở bộ phận khác; đáp ứng yêu cầu mở rộng tổchức hoặc đáp ứng nhân lực cho một bộ phận nào đó do tính cao điểm củahoạt động; sử dụng đúng năng lực hoặc kích thích tính linh hoạt của người laođộng làm cho họ có thể thích hợp với nhiều công việc của tổ chức; để cắtgiảm hoặc hợp lý chi phí nhân lực của tổ chức

3 Phát triển nguồn nhân lực

Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức

được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định nhằm tạo ra sự thayđổi hành vi nghề nghiệp của người lao động

Phát triển nguồn nhân lực bao gồm việc đánh giá sự thực hiện; đào tạobồi dưỡng và tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp cho nguồn nhân lực

3.1 Đánh giá sự thực hiện

Đánh giá sự thực hiện hay đánh giá thành tích công tác là so sánh sựthực hiện công việc của một cá nhân với tiêu chuẩn đề ra cho công việc Mụctiêu của hệ thống đánh giá sự thực hiện là nhằm cung cấp thông tin phản hồicho nhân lực giúp họ cải thiện và nâng cao hiệu quả thực hiện công việc

3.1.1 Quá trình đánh giá sự thực hiện

Quá trình đánh giá sự thực hiện công việc được thể hiện ở sơ đồ 1 Quá

trình đánh giá sự thực hiện chịu ảnh hưởng của cả môi trương bên trong( văn

hoá tổ chức, các mối quan hệ trong tổ chức…) lẫn môi trường bên ngoài của

tổ chức( luật lao động, các chính sách của Chính phủ…)

Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong

Sơ đồ 1: Quá trình đánh giá sự thực hiện

Xác định mục tiêu là khâu đầu tiên của quá trình đánh giá sự thực hiện công việc Hệ thống đánh giá không thể đáp ứng được tất cả các mục tiêu, do

đó các nhà quản lý phải lựa chọn mục tiêu quan trọng nhất và thiết thực nhất

Sau khi xác định mục tiêu, nhân viên phải biết được các nhà quản lý chờ đợi gì ở công việc của họ Đây là nhiệm vụ cơ bản của các nhà quản lý trong quá trình liên hệ với nhân viên

Các bước tiếp theo là nhà quản lý quan sát sự thực hiện công việc và đánh giá sự thực hiện dựa trên mục tiêu và các tiêu chuẩn đã được thiết lập và

Xác định các mục tiêu đánh giá thực hiện công việc

Thiết lập kỳ vọng công việc

Kiểm tra sự thực hiện công

việc

Đánh giá sự thực hiện

Thảo luận việc đánh giá với

nhân viên

thông báo kết quả cho nhân viên Cuối cùng là thảo luận việc đánh giá công việc giúp nhân viên nhìn nhận lại yêu cầu công việc và thực hiện tốt hơn.

- Phương pháp văn bản tường thuật: Người đánh giá sẽ viết một vănbản( bản tường thuật) về tình hình thực hiện công việc của nhân viên, về cácđiểm mạnh, điểm yếu, các tiềm năng của họ cũng như các gợi ý về các biệnpháp hoàn thiện sự thực hiện công việc của nhân viên Phương pháp nàythường cho những đánh giá mang tính chủ quan vì phụ thuộc vào những kỹnăng viết, ý chí của người đánh giá

- Phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc: So sánh mức độhoàn thành công việc của mỗi nhân viên so với tiêu chuẩn đặt ra Đây làphương pháp mang tính khách quan cao

- Phương pháp xếp hạng: Người đánh giá sắp xếp thứ tự của các nhânviên theo mỗi tiêu chuẩn đánh giá Đây là phương pháp đơn giản nhất, dễdàng phân biệt người giỏi nhất và người kém nhất

- Phương pháp đánh giá theo mục tiêu: So sánh kết quả thực hiện côngviệc của nhân viên với mục tiêu đặt ra Đây là phương pháp có hiệu quả,chuyển từ việc đánh giá truyền thống theo các đặc tính, đức tính nhân viênsang đánh giá sự hoàn thành công việc

3.2 Đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực

3.2.1 Khái niệm và mục tiêu của đào tạo và bồi dưỡng nhân lực

Đào tạo và bồi dưỡng là các hoạt động nhằm duy trì và nâng cao chấtlượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức cóthể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh Do đó trong các tổchức, công tác đào tạo bồi dưỡng nhân lực cần phải được thực hiện một cách

có tổ chức và có kế hoạch

Mục tiêu chung của đào tạo và bồi dưỡng nhân lực là nhằm sử dụng tối

đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông quaviệc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn vềnghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách

tự giác hơn, với thái độ tốt hơn cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họvới các công việc trong tương lai

3.2.2 Quá trình đào tạo bồi dưỡng

Quá trình đào tạo bồi dưỡng bao gồm 3 giai đoạn: Phân tích nhu cầu;tiến hành đào tạo và đánh giá quá trình đào tạo Được thể hiện thông qua sơ

đồ 2:

Sơ đồ 2: Quá trình đào tào và bồi dưỡng nhân lực

Phân tích nhu cầu

- Nhu cầu cấp tổ chức

- Nhu cầu cấp nhiệm vụ

- Nhu cầu cấp cá nhân

Tiến hành đào tạo

- Phương pháp đào tạo

- Kỹ thuật đào tạo

- Nội dung đào tạo

Đánh giá kết quả đào tạo

Phân tích nhu cầu: Mục đích của giai đoạn này là xác định nhu cầu đào

tạo về các kiến thức, kỹ năng, năng lực cần thiết và cung cấp thông tin đểthiết kế chương trình đào tạo Nó bao gồm:

- Nhu cầu cấp tổ chức: xác định nhu cầu tổng thể của tổ chức và mức

độ hỗ trợ của công tác đào tạo

- Nhu cầu cấp nhiệm vụ: Phân tích công việc thực hiện, tập trung vàonhững nhiệm vụ cụ thể của công việc trong tổ chức và xác định công việc nàođòi hỏi cần phải đào tạo bồi dưỡng

- Nhu cầu cấp cá nhân: Xác định cá nhân nào cần được đào tạo bồidưỡng thông qua mức độ thực hiện những nhiệm vụ cụ thể công việc và xácđịnh nguyên nhân gây ra sự sai lệch trong quá trình thực hiện công việc

Tiến hành đào tạo: Khi tiến hành đào tạo cần xem xét những nội dung

cơ bản sau:

- Phương pháp đào tạo: có thể lựa chọn đào tạo gắn với thực tế hoặcđào tạo không gắn với thực tế Trong phương pháp đào tạo gắn với thực tế,người học thực hiện công việc thực tế dưới sự hướng dẫn của những nhân lực

có kinh nghiệm, những người quản lý hoặc giảng viên Còn đào tạo khônggắn với thực tế thì người học chỉ học lý thuyết, nếu có thực hành thì cũng chỉ

là những công việc mô phỏng không ảnh hưởng đến hiệu quả công việc

- Kỹ thuật đào tạo: Những kỹ thuật này chỉ sử dụng với đào tạo khônggắn với thực hành Ví dụ như dùng máy chiếu và băng từ đĩa hình, mô hìnhthiết bị tình huống mô phỏng, thuyết trình lên lớp…

- Nội dung đào tạo: Bao gồm: đào tạo kỹ năng thực hiện công việc; đàotạo nhiều chức năng; đào tạo hoạt động theo nhóm; đào tạo tính sáng tạo…

Đánh giá quá trình đào tạo: Giai đoạn này tập trung vào đánh giá hiệu

quả của một chương trình đào tạo theo tiêu chuẩn đề ra

3.3 Phát triển nghề nghiệp

3.3.1 Khái niệm

Phát triển nghề nghiệp là một khái niệm có phạm vi rộng hơn và thựchiện trong thời gian dài hơn so với khái niệm đào tạo và bồi dưỡng Mục tiêucủa đào tạo và bồi dưỡng là cải thiện hoạt động của nhân lực Còn mục tiêucủa phát triển nghề nghiệp là tạo ra đội ngũ nhân lực có năng lực và giá trịhơn Như vậy, phát triển nghề nghiệp là những nỗ lực được chính thức hoá vàđược thực hiện nhằm tạo ra đội ngũ nhân lực có năng lực và giá trị

3.3.2 Quá trình phát triển nghề nghiệp

Bất kỳ một chương trình phát triển nghề nghiệp nào cũng bao gồm 3giai đoạn: Phân tích; định hướng và phát triển Quá trình đó được thể hiện qua

sơ đồ sau( sơ đồ 3):

Sơ đồ 3: Quá trình phát triển nghề nghiệp Giai đoạn phân tích: Phân tích trình độ, năng lực, kỹ năng, kiến thức

của nhân lực trong tổ chức nhằm xác định những điểm mạnh và điểm yếutrong nguồn nhân lực của tổ chức

Giai đoạn định hướng: Giúp nhân lực xác định kiểu nghề nghiệp mà

nhân lực trong tổ chức mong muốn và các bước mà họ phải thực hiện để đạtđược mục tiêu nghề nghiệp

Phát triển

Giai đoạn phát triển: Thực hiện các hoạt động nhằm tạo ra và tăng

cường các kỹ năng cho nhân lực giúp họ chuẩn bị cho những cơ hội nghềnghiệp trong tương lai

4 Trả công cho người lao động

4.1 Tổng quan về trả công cho người lao động

Trả công cho người lao động đề cập đến tất cả những phần thưởng màmột cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình, gọi chung là thù laolao động

Thù lao lao động, theo nghĩa hẹp là tất cả các khoản mà người lao độngnhận được thông qua mối quan hệ thuê mướn giữa họ và người sử dụng laođộng Thù lao lao động bao gồm 3 thành phần: thù lao cơ bản, các khuyếnkhích và các phúc lợi

Thù lao cơ bản là phần thù lao cố định mà người lao động nhận đượcmột cách thường kỳ dưới dạng tiền lương( theo tuần, theo tháng…) hay là tiềncông theo giờ Tiền công là số tiền trả cho người lao động tuỳ thuộc vào sốlượng thời gian làm việc thực tế( giờ, ngày) hay số lượng sản phẩm được sảnxuất ra, hay tuỳ thuộc vào khối lượng công việc đã hoàn thành Còn tiềnlương là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường xuyêntheo một đơn vị thời gian Tuy nhiên, trong thực tế, hai thuật ngữ này thườngđược dùng lẫn lộn để chỉ phần thù lao cơ bản, cố định mà người lao độngnhận được trong tổ chức

Các khuyến khích là khoản thù lao ngoài tiền công hay tiền lương đểtrả cho những người lao động thực hiện tốt công việc Loại thù lao này gồm:tiền hoa hồng, các loại tiền thưởng, phân chia năng suất, phân chia lợi nhuận

Các phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợcuộc sống của người lao động như: bảo hiểm sức khoẻ; bảo đảm xã hội; tiền

lương hưu; tiền trả cho những ngày nghỉ: nghỉ lễ, nghỉ phép… ; các chươngtrình giải trí, nghỉ mát; nhà ở; phương tiện đi lại…

4.2 Những nhân tố quyết định đến việc trả công cho người lao động

4.2.1 Yếu tố thuộc về tổ chức

Các tổ chức quan niệm trả công cho người lao động vừa là chi phí( giá

cả sức lao động) vừa là của cải( sức lao động đóng góp cho tổ chức) Tuỳ vàotừng tổ chức nhất định mà có các chính sách trả công khác nhau Một tổ chức

có thể thiết lập chính sách trả công cao hơn đối thủ cạnh tranh, thấp hơn đốithủ cạnh tranh hoặc bằng mức tiền công trên thị trường Nhìn chung chínhsách tiền lương của mỗi tổ chức phụ thuộc vào các yếu tố thuộc về tổ chứcnhư:

- Tổ chức thuộc ngành sản xuất hoặc lĩnh vực sản xuất kinh doanh nào?

- Doanh nghiệp có tổ chức công đoàn hay không?

- Lợi nhuận và khả năng chi trả thù lao lao động của tổ chức

- Quy mô của tổ chức

- Trình độ trang bị kỹ thuật của tổ chức

- Quan điểm, triết lý của tổ chức trong vấn đề trả công

4.2.2 Thị trường lao động

Tình hình cung và cầu lao động, thất nghiệp trên thị trường lao động làyếu tố bên ngoài quan trọng nhất ảnh hưởng đến số lượng tiền công mà ngườichủ sử dụng sức lao động sẽ đưa ra để thu hút vàgìn giữ người lao động cótrình độ Thị trường lao động không phải chỉ là vùng địa lý nơi tổ chức đóhoạt động mà là bất kỳ vùng địa lý nào mà tổ chức có thể tuyển lao động Trảcông cho người lao động ở những vùng khác nhau sẽ có sự khác biệt rất lớn

Sự thay đổi cơ cấu đội ngũ lao động, các định chế về giáo dục và đào tạo cũngảnh hưởng đến mức tiền công của doanh nghiệp

Công việc là một yếu tố chính quyết định và ảnh hưởng đến vấn đề trảcông trong tổ chức Khi trả công, các doanh nghiệp thường chú trọng đến giátrị thực của từng công việc cụ thể Những yếu tố thuộc về công việc cần đượcphân tích và đánh giá đó là: kỹ năng, trách nhiệm, sự cố gắng và điều kiệnlàm việc.

4.2.4 Các yếu tố thuộc về người lao động

Bản thân người lao động cũng tác động đến việc trả công Mức tiềnlương tuỳ thuộc vào sự hoàn thành công việc của mỗi cá nhân, trình độ, kinhnghiệm, thâm niên công tác, sự trung thành, tiềm năng…

4.3 Các hình thức trả công

Người lao động có thể được trả công dưới dạng tiền lương cố định theomột đơn vị thời gian như: ngày, tuần, tháng… hoặc dưới dạng tiền công đượctính toán dựa trên cơ sở số lượng thời gian làm việc thực tế đã hoàn thànhtheo mức tiền công đã được xác định trước Tuỳ vào cơ sở để tính toán lượngtiền trả cho công nhân, tiền công lại được trả theo hai hình thức: tiền côngtheo thời gian và tiền công theo sản phẩm

4.3.1 Trả công theo thời gian

Theo hình thức này, tiền công của công nhân được tính toán dựa trên

cơ sở mức tiền công đã được xác định cho công việc và số đơn vị thời gianthực tế làm việc, với điều kiện họ phải đáp ứng các tiêu chuẩn thực hiện côngviệc tối thiểu đã được xây dựng trước nếu muốn tiếp tục được nhận mức tiềncông cho công việc đó

Ưu điểm của hệ thống này là dễ hiểu, dễ quản lý, tạo điều kiện cho cảngười quản lý và công nhân có thể tính toán tiền công một cách dễ dàng Cònnhược điểm chủ yếu của nó là tiền công mà công nhân nhận được không liênquan trực tiếp đến sự đóng góp lao động của họ trong một chu kỳ thời gian cụthể

Trả công theo thời gian có thể được thực hiện theo hai chế độ:

- Trả công theo thời gian đơn giản: Theo số ngày( hoặc giờ) thực tế làmviệc và mức tiền công ngày( giờ) của công việc

- Trả công theo thời gian có thưởng: Gồm tiền công theo thời gian đơngiản cộng với tiền thưởng

4.3.2 Trả công theo sản phẩm

Theo hình thức này, tiền công của người lao động phụ thuộc trực tiếơvào số lượng đơn vị sản phẩm được sản xuất ra và đơn giá trả công cho mộtđơn vị sản phẩm

Ưu điểm của hình thức này là có tác dụng khuyến khích tài chính đốivới người lao động, thúc đẩy họ nâng cao năng suất lao động Tuy nhiên, sửdụng hình thức này có thể dẫn tới tình trạng người lao động ít quan tâm đếnđảm bảo chất lượng sản phẩm, tiết kiệm nguyên vật liệu và sử dụng hợp lýmáy móc, thiết bị

Trả công theo sản phẩm có thể bao gồm những hình thức sau:

- Trả công trực tiếp cá nhân

- Trả công tính theo sản phẩm tập thể- Trả công theo sản phẩm giántiếp

- Trả công khoán

- Trả công theo sản phẩm có thưởng

- Trả công theo sản phẩm tích luỹ

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG VẤN ĐỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM NGHIÊN CỨU VÀ ỨNG DỤNG CÁC TIẾN BỘ

Trung tâm nghiên cứu và ứng dụng các tiến bộ y học Việt Nam là một

tổ chức trực thuộc Liên hiệp các hội khoa học và kỹ thuật Việt Nam, đượcthành lập theo quyết định số 303/ TC- LHH ngày 24 tháng 04 năm 1997

Tiền thân của Trung tâm nghiên cứu và ứng dụng các tiến bộ y họcViệt Nam là “Phòng khám đa khoa tư nhân” thành lập năm 1989 theo quyếtđịnh số 1021 QĐ/ LHH

Tên đầy đủ hiện nay là: Trung tâm nghiên cứu và ứng dụng các tiến bộ

y học Việt Nam

Tên viết tắt là: CRASAM( Centre for Research and Application ofScientific Achievement in Medicine)

Lĩnh vực hoạt động của Trung tâm là: Ngành Y tế

Trụ sở chính của Trung tâm nghiên cứu và ứng dụng các tiến bộ y họcViệt Nam là: 28B- Điện Biện Phủ- Ba Đình- Hà Nội

Ngoài ra Trung tâm còn có một cơ sở khác ở: 895 Giải Phóng- Hà Nội.Năm 1989, Liên hiệp các hội khoa học và kỹ thuật Việt Nam có quyếtđịnh số 1021 QĐ/ LHH cho phép thành lập “Phòng khám đa khoa tư nhân” doBác sỹ Nguyễn Minh Hồng làm Giám đốc

Đến ngày 25 tháng 12 năm 1991, theo quyết định số 1211QĐ/ LHHcủa Liên hiệp các hội khoa học và kỹ thuật Việt Nam “Phòng khám đa khoa

tư nhân” được đổi tên thành “Trung tâm khám chữa bệnh theo yêu cầu”

Ngày 29 tháng 04 năm 1997 Liên hiệp các hội khoa học và kỹ thuậtViệt Nam lại có quyết định số 303/ TC- LHH quyết định việc đổi tên “Trungtâm khám chữa bệnh theo yêu cầu” thành “Trung tâm nghiên cứu và ứngdụng các tiến bộ y học Việt Nam” Từ đó đến nay Trung tâm hoạt động vớitên gọi “Trung tâm nghiên cứu và ứng dụng các tiến bộ y học Việt Nam”

Như vậy, có thể thấy, từ khi thành lập đến nay, Trung tâm đã trải quahai giai đoạn cơ bản:

- Giai đoạn I: Từ năm 1989 đến năm 1991.

Đây là thời kỳ mới thành lập nên Trung tâm nghiên cứu và ứng dụngcác tiến bộ y học Việt Nam gặp không ít khó khăn cả về vật chất lẫn chínhsách xã hội Với số lượng vốn có hạn, mối quan hệ còn hạn hẹp… Trung tâmnghiên cứu và ứng dụng các tiến bộ y học Việt Nam đã phải cố gắng rất nhiềutrong việc thu hút người lao động giỏi cũng như thu hút bệnh nhân đến khám.Hơn nữa, thời kỳ này là thời kỳ đổi mới của nước ta, Nhà nước chưa có pháplệnh hành nghề y dược tư nhân Vì thế nên trong tư tưởng người dân khu vực

y tế tư nhân chưa được tin cậy Mặt khác, Nhà nước cũng không có các chínhsách để giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi thúc đẩy các phòng khám tư nhânphát triển Có thể nói đây là thời kỳ khó khăn nhất của Trung tâm nghiên cứu

và ứng dụng các tiến bộ y học Việt Nam từ khi thành lập đến nay

- Giai đoạn II: Từ 1991 đến nay

Bước sang thập niên 90 của Thế kỷ trước, Đât nước ta bắt đầu chuyểnđổi từ cơ chế tập trung, quan liêu, bao cấp sang cơ chế Thị trường có sự quản

lý của Nhà nước theo định hướng Xã hội chủ nghĩa Nhà nước ta bắt đầu quantâm đến khu vực kinh tế tư nhân Thời kỳ này thành phần kinh tế tư nhâncũng bắt đầu phát triển mạnh mẽ, xác định được vị trí của mình trong nềnkinh tế của Đất nước, trở thành thành phần kinh tế chủ chốt trong việc thúcđẩy sự phát triển của nền kinh tế Đất nước Năm 1993, Nhà nước ban hànhPháp lệnh cho phép hành nghề y dược tư nhân đã kéo theo sự phát triển độtphá trong ngành y dược tư nhân với sự tăng lên không ngừng về số lượng cácphòng khám tư nhân Điều này vừa là điều kiện thuận lợi cho Trung tâm pháttriển nhưng cũng mang lại nhiều đối thủ cạnh tranh cho Trung tâm

Cũng trong giai đoạn này, nền kinh tế của nước ta cũng không ngừngphát triển, đời sống của người dân được cải thiện một cách đáng kể Điều này

đầu tin tưởng vào các phòng khám tư nhân do dịch vụ ngày càng tốt hơn,nhanh hơn, đáp ứng tốt hơn các nhu cầu khám chữa bệnh của họ Thay vì vàocác Bệnh viện Nhà nước để khám chữa bệnh, người dân, đặc biệt là nhữngngười có thu nhập cao đều lựa chọn các phòng khám tư nhân có uy tín Trungtâm nghiên cứu và ứng dụng các tiến bộ y học Việt Nam là một trong nhữngphòng khám tư nhân thuộc thế hệ đi trước, thế hệ tiền thân của khu vực y tế tưnhân, do đó có được rất nhiều thuận lợi trong vấn đề thu hút lao động có chấtlượng cũng như thu hút bệnh nhân đến khám Những khó khăn của giai đoạntrước được cải thiện rất nhiều trong thời gian này

Với thời gian hoạt động khá dài, trong môi trường cạnh tranh hiện nay,chất lượng khám chữa bệnh của Trung tâm nghiên cứu và ứng dụng các tiến

bộ y học Việt Nam đã được khẳng định thông qua sự tin cậy của người dân.Đây là một trong những thuận lợi rất lớn trong việc phát triển lâu dài củaTrung tâm nghiên cứu và ứng dụng các tiến bộ y học Việt Nam

2 Chức năng và nhiệm vụ của Trung tâm nghiên cứu và ứng dụng các tiến bộ y học Việt Nam

Một cách tổng thể, chức năng, nhiệm vụ cơ bản của Trung tâm nghiêncứu và ứng dụng các tiến bộ y học Việt Nam là: khám chữa bệnh theo yêucầu, đáp ứng được tối đa các nhu cầu khám chữa bệnh của người dân với chấtlượng khám dịch vụ tốt nhất, hoàn hảo nhất có thể có Đây là chức năng ứngdụng các tiến bộ y học hiện đại vào trong công tác khám chữa bệnh Tuynhiên, từ năm 1997 đến nay, ngoài chức năng trên, Trung tâm còn đảm nhậnmột chức năng khác đó là chức năng nghiên cứu Chức năng này chủ yếuđược thực hiện bởi đội ngũ các Giáo sư, Bác sỹ trong Trung tâm Bên cạnhkhám chữa bệnh hàng ngày các Giáo sư, Bác sỹ không ngừng học hỏi, đúc rútkinh nghiệm để nghiên cứu tìm ra các giải pháp hữu hiệu trong khám chữabệnh theo chuyên môn của mình

Như vậy, có thể khái quát chức năng, nhiệm vụ chủ yếu của Trung tâmnghiên cứu và ứng dụng các tiến bộ y học Việt Nam qua các hoạt động cơ bảnsau đây:

- Khám chữa bệnh và cung cấp các dịch vụ y tế theo nhu cầu cho ngườidân

- Nghiên cứu, thu thập, tổng hợp các vấn đề liên quan đến các tiến bộ yhọc để từ đó ứng dụng vào thực tiễn trong điều kiện cụ thể ở Việt Nam nóichung và ở Trung tâm nghiên cứu và ứng dụng các tiến bộ y học Việt Namnói riêng

- Thực hiện dịch vụ tư vấn đào tạo chuyên môn nghiệp vụ trong cáclĩnh vực y học theo nhu cầu thực tiễn đặt ra

- Thực hiện các dịch vụ y học( lập luận chứng kinh tế, hồ sơ chuyểngiao công nghệ thông tin, tổ chức hội nghị, hội thảo khoa học…) có liên quanđến lĩnh vực hoạt động của Trung tâm

- Thực hiện các dịch vụ y tế theo đúng quy định của Bộ Y tế

- Hợp tác với các tổ chức khoa học, cá nhân trong và ngoài nước về cáclĩnh vực triển khai, đào tạo, trao đổi kinh nghiệm và chuyên gia, tham quan,khảo sát, hội thảo khoa học, triển lãm trưng bày…

3 Cơ cấu tổ chức của Trung tâm nghiên cứu và ứng dụng các tiến bộ y học Việt Nam

Cơ cấu tổ chức của Trung tâm nghiên cứu và ứng dụng các tiến bộ yhọc Việt Nam hiện nay có thể khái quát thông qua mô hình sau đây:

Ban giám đốc Hội đồng chuyên môn

Sơ đồ 4: Mô hình cơ cấu tổ chức của Trung tâm nghiên cứu và ứng dụng các

tiến bộ y học Việt Nam

- Ban Giám đốc Trung tâm gồm 3 người: Giám đốc Trung tâm: Tiến

sỹ, Bác sỹ, Nhà văn: Nguyễn Minh Hồng và 2 Phó Giám đốc Ban giám đốcchịu trách nhiệm điều hành toàn bộ các hoạt động của Trung tâm Trong Bangiám đốc quyền lực tập trung vào Giám đốc, hai Phó giám đốc chịu tráchnhiệm trước Giám đốc về các hoạt động của khoa Khám bệnh, nghiên cứukhoa học và quản lý chung

- Hội đồng chuyên môn bao gồm 05 người: Có chức năng cố vấn choGiám đốc trung tâm trước khi ra các quyết định đồng thời giúp đỡ, hội chẩncho các bác sĩ khác Trung tâm khi gặp vấn đề khó khăn về chuyên môn Khicần giải đáp một vấn đề nào đó khó khăn cần có sự ý kiến tập thể, Giám đốcTrung tâm sẽ đưa vấn đề đó ra trước Hội đồng chuyên môn để bàn bạc vớicác thành viên của Hội đồng chuyên môn và đưa ra các quyết định đúng đắn,hợp lý nhất Tuy nhiên, quyết định cuối cùng là của Giám đốc Như vậy, quan

hệ giữa Hội đồng chuyên môn và Giám đốc là quan hệ tham mưu

- Khoa hành chính tổng hợp: Bao gồm Trưởng và phó khoa, Kế toán,Thủ quỹ, Nhân viên hành chính đánh máy vi tính, nhân viên quầy thuốc,…Cóchức năng thực hiện các công việc liên quan đến hành chính

- Khoa khám bệnh: Chức năng chính của khoa là khám chữa bệnh theoyêu cầu của bệnh nhân tuỳ theo từng chuyên khoa Khoa khám bệnh có mộtPhó giám đốc thuộc Ban giám đốc và các Giáo sư, Bác sỹ thuộc các chuyênkhoa khác nhau

- Khoa chẩn đoán hình ảnh: Chức năng chủ yếu là thực hiện các yêucầu phục vụ cho việc khám chữa bệnh của bệnh nhân trên cơ sở chỉ định củaBác sĩ khám Bao gồm 05 phòng khác nhau như: Siêu âm, X Quang, Điệntim đồ, Điện não đồ và Nội soi Mỗi phòng có 01 hành chính trưởng chịutrách nhiệm trước Giám đốc Trung tâm về các hoạt động của phòng đó Ngoài

ra, có các Bác sỹ, kỹ thuật viên, nhân viên hướng dẫn thực hiện các công việccủa phòng

- Khoa xét nghiệm: Chủ nhiệm khoa là Tiến sỹ y khoa, Bác sỹ - chịutrách nhiệm trước Giám đốc cũng như chịu trách nhiệm về kết quả xétnghiệm Hành chính trưởng của khoa xét nghiệm chịu trách nhiệm trướctrưởng khoa và và quản lý chung của khoa Ngoài ra, có các y sỹ, điều dưỡngviên, kỹ thuật viên, nhân viên, hướng dẫn viên là những người thực hiện cáccông việc hang ngày của khoa

- Khoa phục vụ: Bao gồm các phòng ban như: Tổ hướng dẫn, tổ công

vụ, tổ doanh trại, tổ xe, tổ bảo vệ Thực hiện chức năng phục vụ cán bộ Trungtâm và bệnh nhân

Qua sơ đồ trên ta thấy cơ cấu tổ chức của Trung tâm nghiên cứu và ứngdụng các tiến bộ y học Việt Nam là cơ cấu quản lý trực tuyến Tất cả các khoatrong Trung tâm đều chịu sự quản lý trực tiếp của Giám đốc Mặc dù, mỗiphòng ban đều có một trưởng phòng nhưng trong thực tế tất cả các nhân viêntrong Trung tâm đều chịu sự quản lý trực tiếp của Giám đốc Các hoạt động tổchức lãnh đạo của Trung tâm được Giám đốc điều hành theo tuyến dọc Cáckhoa trong Trung tâm độc lập với nhau và chỉ chịu trách nhiệm trước Giámđốc Như vậy, trong công tác quản lý của mình, Giám đốc có thể biết đượcnhân viên của mình đang làm gì, phát hiện được những yếu kém hay sai sótcủa nhân viên một cách nhanh chóng Đồng thời, với cơ cấu này các nhân

ý kiến về các vấn đề liên quan đến các công việc của Trung tâm và từng cánhân Mặt khác, với ưu điểm là đơn giản, rõ ràng về quyền lực, nhiệm vụ vàhành vi, cơ cấu tổ chức của Trung tâm tạo điều kiện thuận lợi cho Giám đốctrong việc ra quyết định; dễ dàng kiểm tra, kiểm soát, giải quyết các mâuthuẫn nội bộ trong Trung tâm Mỗi khoa, phòng trong Trung tâm đảm nhậncác chức năng, nhiệm vụ riêng biệt, rõ ràng, trực tiếp thừa hành quyết địnhcủa Giám đốc do đó sẽ tránh được tình trạng mâu thuẫn, xích mích giữa cácphòng Tuy nhiên, với cơ cấu này các khoa phòng do chỉ chịu sự kiểm tragiám sát trực tiếp của Giám đốc nên có thể sẽ làm việc một cách đối phó,không tích cực ảnh hưởng đến năng suất và chất lượng của công việc Ngoài

ra, các phòng khoa độc lập với nhau nên sẽ thiếu sự kết hợp nhịp nhàng giữacác bộ phận Một mình Giám đốc quản lý nếu không có tầm quản lý rộng,không có kỹ năng chuyên môn quản lý tốt… thì sẽ gặp rất nhiều khó khăntrong công tác quản lý của mình

4 Một số thành tựu và hạn chế của Trung tâm nghiên cứu và ứng dụng các tiến bộ y học Việt Nam trong những năm qua

do chất lượng dịch vụ khám chữa bệnh Trung tâm đã thu hút ngày càng nhiều

số lượng bệnh nhân đến khám Mỗi năm số lượng bệnh nhân đến khám tạiTrung tâm tăng lên rõ rệt

Bảng 1: Tổng số bệnh nhân đến khám hàng năm tại Trung tâm