Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thăng Long

Một khi mức độ cạnh tranh tăng đột biến về chiều rộng (số lượng của đối thủ cạnh tranh và nguồn cạnh tranh đến từ nhiều phía) và chiều sâu (tính đa dạng, giá cả và chất lượng của sản phẩm trên thị trường).

LỜI MỞ ĐẦU

Ngày nay, cựng với sự phỏt triển khụng ngừng của khoa học kỹ thuật

và quỏ trỡnh toàn cầu hoỏ diễn ra mạnh mẽ, những yếu tố cạnh tranh truyềnthống của doanh nghiệp như vốn, cụng nghệ, giỏ thành…đó dần trở nờn bóohoà và khụng cũn mang tớnh quyết định nữa Thay vào đú, một nguồn lựcmới, một yếu tố cạnh tranh mới mang tớnh quyết định đối với sự thành cụngcủa cỏc doanh nghiệp, đú chớnh là con người - Nguồn nhõn lực

Một khi mức độ cạnh tranh tăng đột biến về chiều rộng (số lượng củađối thủ cạnh tranh và nguồn cạnh tranh đến từ nhiều phớa) và chiều sõu (tớnh

đa dạng, giỏ cả và chất lượng của sản phẩm trờn thị trường) Sự thiếu quantõm hoặc khụng quan tõm đỳng mức đối với yếu tố nhõn sự cú thể dẫn đếntỡnh trạng “Hụt hơi” hay bị loại khỏi “Vũng chiến” của cỏc doanh nghiệp.Xột đến cựng thỡ nhõn lực chớnh là tỏc nhõn tạo ra vốn và đề xuất những ýtưởng mới, động thỏi cũng như đảm nhận vai trũ lựa chọn và ứng dụng cỏccụng nghệ tiờn tiến, thực thi cỏc chỉ tiờu nhằm nõng cao thành tớch củadoanh nghiệp Trong nhiều trường hợp vốn và cụng nghệ cú thể huy độngđược nhưng để xõy dựng được một đội ngũ nhõn sự nhiệt tỡnh, tận tõm, cúkhả năng thớch hợp và làm việc cú hiệu quả thỡ rất phức tạp và tốn kộm hơnnhiều Vỡ thế, để cú thể tồn tại và phỏt triển trong mụi trường cạnh tranhngày càng khốc liệt, một Cụng ty (bất luận lớn hay nhỏ) cần phải thực hiệntốt cụng tỏc quản lý nguồn nhõn lực nhằm tăng cường và phỏt huy khả năngđỏp ứng của nguồn nhõn lực qua tất cả cỏc giai đoạn phỏt triển của doanhnghiệp

Trong thời gian thực tập vừa qua tại Cụng ty Cổ phần Thăng Long,với kiến thức chuyờn ngành học tập tại nhà trường, căn cứ vào thực trạngquản lý nguồn nhõn lực tại Cụng ty, em quyết định lựa chọn đề tài:

“Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thăng Long” làm chuyên đề thực tập tốt nghiệp.

Em xin chân thành cảm ơn cố giáo PGS.TS ĐOÀN THỊ THU HÀ

cùng ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Thăng Long, đặc biệt là các anh chịPhòng Tổ Chức – Hành chính đã nhiệt tình hướng dẫn và giúp đỡ hoànthành bài viết này

Nội dung của bài viết bao gồm các nội dung chính sau:

Chương I Một số vấn đề lý luận về nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực.

Chương II Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thăng Long.

Chương III Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thăng Long.

CHƯƠNG I MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

I NGUỒN NHÂN LỰC

1 Khái niệm Nguồn nhân lực

Hiện nay, nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất, quyết định sựtồn tại và phát triển của mỗi quốc gia cũng như mỗi doanh nghiệp Đứngtrên các giác độ khác nhau, khi nghiên cứu Nguồn nhân lực, các học giả đưa

ra các khái niệm khác nhau về Nguồn nhân lực cho phù hợp với mục tiêunghiên cứu

Nguồn nhân lực hay nguồn lực lao động bao gồm số người trong độtuổi lao động có khả năng lao động (trừ những người tàn tật, mất sức laođộng loại nặng) và những người ngoài độ tuổi lao động nhưng thực tế đanglàm việc1

Nguồn nhân lực là tổng hợp cá nhân những con người cụ thể tham giavào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần đượchuy động vào quá trình lao động2

Nguồn nhân lực là nguồn lực của mỗi con người gồm có thể lực và trílực Nguồn nhân lực trong tổ chức bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia bất

cứ hoạt động nào với bất cứ vai trò nào trong tổ chức3

Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở các cánhân với vai trò khác nhau và liên kết với nhau theo những mục tiêu nhấtđịnh Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp ở bảnchất của con người4

Nguồn nhân lực theo cách hiểu của các nhà kinh tế, là tổng thể nhữngtiểm năng của con người (trước hết và cơ bản nhất là tiềm năng lao động)

1 Viện nghiên cứu và phát triển Kinh tế - Xã hội.

2 Giáo trình Chính Sách Kinh tế - Xã hội, Trường ĐHKTQD, NXB Khoa học kỹ thuât, năm 2000, trang

380.

3 Giáo trình KHQL tập II, NXB Khoa học và Kỹ thuật, năm 2002, trang 378

của một quốc gia, một vùng lãnh thổ có trong một thời kỳ nhất định (có thểtính cho 1 năm, 5 năm, 10 năm phù hợp với chiến lược và kế hoạch pháttriển) Tiềm năng đó bao hàm tổng hoà năng lực và thể lực, trí lực, nhâncách của con người đáp ứng một cơ cấu do nền kinh tế xã hội đòi hỏi (tức là

cơ sở về số lượng, chất lượng và cơ cấu) Toàn bộ tiểm năng đó hình thànhnăng lực xã hội của con người (năng lực xã hội nguồn nhân lực) Nguồn lực

xã hội của nguồn nhân lực có được thông qua giáo dục đào tạo, chăm sócsức khoẻ và nó không ngừng được tăng cường, nâng cao trong quá trìnhsống và làm việc

Xét theo nghĩa rộng thì nguồn nhân lực chính là nguồn lực của conngười bao gổm hai thành tố là thể lực và trí lực, là tài nguyên quan trọngnhất để đánh giá tiềm lực và sự phát triển của mỗi quốc gia, mỗi vùng , mỗiđịa phương, mỗi ngành hay mỗi doanh nghiệp5

Theo nghĩa hẹp trong phạm vi một tổ chức thì nguồn nhân lực chính

là số lượng và chất lượng người lao động đang làm việc trong tổ chức đó

Mặc dù, Nguồn nhân lực được nhìn từ các giác độ khác nhau, vớinhững cách hiểu khác nhau, xong đều nhất trí với nhau đó là nguồn nhân lựcnói lên khả năng lao động của xã hội Đó là nguồn lực quan trọng nhất, quýgiá nhất, phong phú nhất và nhiều nhất so với các loại tài nguyênkhácNguồn nhân lực

2 Vai trò của nguồn nhân lực.

Sự phát triển kinh tế xã hội của mỗi quốc gia cũng như mỗi doanhnghiệp đều phụ thuộc rất lớn vào việc khai thác, quản lý và sử dụng hợp lý -hiệu quả các nguồn lực của đất nước như tài nguyên thiên nhiên, trình độkhoa học kỹ thuật và công nghệ, nguồn vốn và tiềm lực về con người haynguồn nhân lực Nhưng trong đó, nguồn lực có vai trò quan trọng nhất vàmang tính quyết định chính là nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là yếu tố của

sự phát triển và mục tiêu cuối cùng của sự phát triển là phục vụ ngày càng

5 Những vấn đề cốt yếu của quản lý tập II, NXB Khoa học và Kỹ thuật, năm 1992.

tốt hơn con người, nâng cao chất lượng cuộc sống cho con người Như vây,con người vừa là mục tiêu vừa là động lực của sự phát triển xã hội

Mọi hoạt động sản xuất ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội đều

do những hoạt động của con người tạo nên Họ phát minh sáng chế ra tư liệulao động tác động vào đối tượng lao động nhằm tạo ra của cải phục vụ chocon người và xã hội Nguồn lực con người chính là nguồn “nội lực”, nếubiết khai thác và phát huy tốt, nó có thể nhân lên sức mạnh của các nguồnlực khác

Nền kinh tế và xã hội không thể phát triển nếu không có đội ngũ đôngđảo những công nhân lành nghề, những nhà khoa học kỹ thuật tài năng,những chuyên gia giỏi có chuyên môn nghiệp vụ, những nhà doanh nghiệptháo vát, những nhà quản lý tài ba, những nhà lãnh đạo tận tụy biết nhìn xatrông rông

Kinh nghiệm của nhiều nước trên thế giới trong mấy thập kỷ qua chothất, nước nào biết chăm lo, sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực, biết pháthuy nhân tố con người thì nước đó có thể đạt được tốc độ phát triển kinh tếnhanh mặc dù không giầu tài nguyên thiên nhiên và trình độ KHKT chưaphát triển Nhật Bản và các nước NICs là những minh chứng điển hình chođiều đó

Trong điều kiện lực lượng sản xuất phát triển không ngừng như hiệnnay, trình độ quản lý và trình độ KHKT Công nghệ ngày càng hiện đại, thếgiới đang chuyển sang “ Nền kinh tế tri thức”, thực chất là nền kinh tế dựatrên động lực là sự sáng tạo cái mới về tri thức và sáng tạo cái mới vềKHKT Như vậy, sự giầu có của mỗi quốc gia trong thế kỷ XXI sẽ được xâydựng chủ yếu trên nền tảng văn minh về tri tuệ của con người, khác vớitrước đây là dựa vào sự giầu có của nguồn tài nguyên thiên nhiên Cácnguồn lực khác tuy là điều kiện quan trọng nhưng không có sức cạnh tranh

tự thân mà phải được kết hợp với nguồn nhân lực để phát huy tác dụng vànâng cao hiệu quả kinh tế trong sản xuất kinh doanh

Thực tế công cuộc đổi mới của nước ta trong những năm qua chothấy, Đảng và nhà nước ta co chủ trương, chính sách và các biện pháp thiếtthực quan tâm, phát huy nhân tố con người, giải phóng mọi nguồn lực vàtiềm năng sáng tạo, đem lại những thành công bước đàu rất quan trọng cả vềkinh tế và xã hội, đưa đất nước vươn lên tầm cao mới của sự phát triển

Nhận được vai trò tất yếu khách quan của nguồn nhân lực đối với sựphát triển kinh tế của đất nước theo hướng công nghiệp hoá hiện đại hoá,Nghị quyết TW 7 ( Khoá VII) của Đảng đã nêu: “Việc phát triển nguồnnhân lực là quan trọng và ưu tiên hàng đầu trong các chính sách và biệnpháp nhằm thực hiện quá trình Công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước”

Cùng với quá trình chuyển sang nền kinh tế thị trường định hướngXHCN, một hệ thống các loại thị trường trong đó có thị trường sức lao động

sẽ được hình thành và ngày càng phát triển Đây là một xu hướng tất yếu, cóảnh hưởng lớn tới việc đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực cho các doanhnghiệp Sự hình thành và phát triển thị trường sức lao động, quan hệ thuêmướn lao động bị tri phối bởi quy luật cung cầu và các quy luật khác của thịtrường Sẽ làm thay đổi sẽ làm thay đổi sâu sắc quan hệ lao động “biên chế”của cơ chế cũ Thị trường lao động sẽ làm cho cả người lao động và người

sử dụng lao động thuộc các thành phần kinh tế chủ động hơn, sáng tạo hơn,khai thác và sử dụng có hiệu quả hơn nguồn lao động

3 Các đặc trưng cơ bản của nguồn nhân lực.

Nguồn nhân lực nhân lực khác với các nguồn lực khác của tổ chức(nguồn lực tài chính, nguồn lực công nghệ, nguồn lực vật chất…) ở chỗ,nguồn nhân lực của tổ chức được đặc trưng bởi các yếu tố cơ bản phân biệtvới các nguồn lực khác

3.1 Số lượng nguồn nhân lực.

Số lượng nguồn nhân lực được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy

mô và tốc độ tăng nguồn nhân lực Các chỉ tiêu này có quan hệ mật thiết vớichỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng dân số Quy mô dân số càng lớn, tốc độ gia

tăng dân số càng cao thì dẫn đến quy mô và tốc độ tăng nguồn nhân lựccàng cao và ngược lại Tuy nhiên mối quan hệ giữa dân số và nguồn nhânlực được biểu hiện sau một thời gian nhất định (Vì đến lúc đó con ngườimới phát triển đầy đủ, mới có khả năng lao động)6

Xét trong phạm vi một tổ chức thì số lượng nguồn nhân lực là tổng sốngười được tổ chức thuê mướn, được trả công và được ghi vào danh sáchnhân sự của tổ chức

Xét trong phạm vi quốc gia thì số lượng nguồn nhân lực hay còn gọi

là dân số hoạt động kinh tế bao gồm toàn bộ những người đủ 15 tuổi trở lên,

có khả năng lao động và đang có việc làm hoặc không có việc làm nhưng cónhu cầu làm việc Giữa các quốc gia khác nhau có sự quy định về độ tuổi laođộng khác nhau “Hiện nay, nhiều nước lấy độ tuổi lao động tối thiểu là 15tuổi, còn tuổi tối đa vẫn có sự khác nhau, tuỳ thuộc vào tình hình phát triểnkinh tế xã hội của từng nước Có nước quy định là 60, có nước quy định là

65, thậm chí có nước đên 70, 75 tuổi Đặc biệt ở Úc không có quy định về

độ tuổi nghỉ hưu nên không có giới hạn tuổi tối đa”7 Ở nước ta quy địnhtuổi lao động là từ 15 đến 60 đối với nam và từ 15 đến 55 đối với nữ Vớitốc độ tăng dân số bình quân khoảng 1,38%, hàng năm nước ta có thêm từ1,2 đến 1,4 triệu lao động mới bổ sung vào nguồn nhân lực của đất nước.Đây là nguồn lực quan trọng có tiềm năng rất lớn, góp phần vào công cuộcphát triển kinh tế xã hội của đất nước trong giai đoạn mới

3.2 Chất lượng nguồn nhân lực.

Chất lượng nguồn nhân lực là trạng thái nhất định của nguồn nhân lựctrong tổ chức, thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chấtbên trong của nguồn nhân lực Chất lượng của nguồn nhân lực được biểuhiện thông qua một số yếu tố chủ yếu như trạng thái sức khoẻ, trình độ vănhoá, trình độ chuyên môn kỹ thuật (kỹ năng) của nguồn nhân lực8

6 Giáo trình Chính sách kinh tế xã hội, ĐH KTQD, NXB Khoa học và Kỹ thuật, năm 2000, tr 381.

7 http://www.cpv.org.vn/details.asp?topic=6&subtopic=18&id=BT5110434196

 Thể lực nguồn nhân lực.

Một trong những tiêu chí nói lên chất lượng nguồn nhân lực là tìnhtrạng thể lực của người lao động, bao gồm các yếu tố như chiều cao, cânnặng, sức khoẻ Các yếu tố này phụ thuộc chặt chẽ vào các điều kiện như:mức sống, thu nhập, nghỉ ngơi, chăm sóc y tế và các dịch vụ khác… Do đặcđiểm về thể trạng của người châu Á nên người lao động Việt nam nói chung

có thể lực yếu hơn so với một số nước khác, nhất là các nước phương Tây.Người Việt nam thường kém thích nghi trong điều kiện lao động nặng nhọc

và cường độ cao Do đó, để nâng cao thể lực nguồn nhân lực, cần có cácbiện pháp cải thiện điều kiện dinh dưỡng, nhà ở và môi trường cho ngườilao động, tạo ra lối sống lành mạnh, tác phong làm việc khoa học, thực hiệntốt chế độ nghỉ ngơi và chăm sóc sức khoẻ cho người lao động

 Trình độ học vấn của nguồn nhân lực

Chỉ tiêu quan trọng nhất để đánh giá chất lượng nguồn nhân lực làtrình độ văn hoá nói chung và trình độ chuyên môn nghiệp vụ nói riêng.Trình độ văn hóa là nền tảng cho việc tiếp thu các kiến thức khoa học kỹthuật, đào tạo và tái đào tạo nghề nghiệp Công tác giáo dục và đào tạo đóngvai trò quyết định trong việc nâng cao trình độ dân trí và trình độ học vấncho người lao động Giáo dục và đào tạo phải theo kịp và phù hợp với thực

tế phát triển của nền kinh tế Ngành giáo dục và đào tạo cần từng bước đổimới chương trình cũng như phương pháp dạy và học ở tất cả các bậc học,đặc biệt là trong giáo dục đại học và dạy nghề phải thường xuyên cập nhật

để theo sát sự phát triển của kinh tế, khoa học kỹ thuật và công nghệ Đầu tưcho đào tạo là đầu tư trực tiếp, cơ bản và lâu dài vì sự phồn vinh của đấtnước, đó là đầu tư cơ sở hạ tầng, đó là đầu tư về con người Vì vậy, cần cóquan điểm nhất quán và tập trung đầu tư hơn nữa cho lĩnh vực này Mục tiêuđến năm 2010, nước ta có khoảng 40% lao động được qua đào tạo, đây sẽ lànguồn lực quan trọng để thúc đẩy nền kinh tế phát triển nhanh và bền vững

 Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của người lao động

Trình độ chuyên môn nghiệp vụ là trình độ hiểu biết, khả năng vậndụng, áp dụng KHKT tiến bộ về một số chuyên môn nào đó và hoạt độngsản xuất kinh doanh của tổ chức nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động cho tổchức đó.

Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của người lao động được thể hiệnthông qua cơ cấu lao động được đào tạo ở các cấp bậc khác nhau

Ở các nước công nghiệp phát triển lực lượng lao động được xây dựngtheo các chỉ tiêu sau:

- 35% lao động chưa được đào tạo nghề

- 35% công nhân lành nghề

- 24,5% kỹ thuật viên

- 5% kỹ sư và trên đại học

- 0,5% là chuyên gia cao cấp.9

Trong khi đó, ở nước ta số lượng lao động qua đào tạo nghề bìnhquân của cả nước chỉ khoảng 17%, còn 83% lao động còn lại không cóchuyên môn kỹ thuật Con số này cho thấy chất lượng nguồn nhân lực củanước ta vẫn còn rất thấp Mặt khác, “theo kinh nghiệm của các nước pháttriển, thì sản xuất sẽ phát triển nếu có một đội ngũ nhân lực được đào tạohợp lý và có trình độ chuyên môn nghiệp vụ tương ứng là: 1 cử nhân, kỹ sưcần 4 cán bộ trung học chuyên nghiệp và 10 công nhân kỹ thuật Trong khi

đó, tỷ lệ này ở Việt Nam năm 1979 là: 1 – 2,2 – 7,1 và đến nay là 1 – 1,16 –0,95”.10 Điều này đã dẫn đến tình trạng thừa thầy thiếu thợ, kỹ sư làm việccủa cán bộ trung cấp nên hiệu quả không cao

Một tiêu chí khác cũng không kém phần quan trọng phản ánh chấtlượng nguồn nhân lực đó là sự năng động, sáng tạo, tinh thần luôn học hỏi

và cống hiến của người lao động Trong xã hội luôn biến động và phát triểnmột cách chóng mặt như hiện nay thì yếu tố này lại càng trở nên quan trọng,

nó giúp cho người lao động nhanh chóng thích nghi với môi trường mới,

9 http://vietmanagerment.com.vn

điều kiện mới, nhanh chóng nắm bắt, vận dụng những kỹ thuật tiên tiến vàosản xuất.

3.3 Cơ cấu nguồn nhân lực.

Cơ cấu cấp bậc nguồn nhân lực: bao gồm số lượng nhân lực đượcphân chia từ cấp cao đến cấp thấp và đến nhân viên, người lao động trong tổchức Cơ cấu này phản ánh các bước thăng tiến nghề nghiệp của nhân lựctrong tổ chức Tuỳ thuộc vào quy mô và nội dung hoạt động của tổ chức mà

cơ cấu này được sắp xếp và bố trí một cách hợp lý

Cơ cấu tuổi nhân lực: được biểu thị bằng số lượng nhân lực ở những

độ tuổi khác nhau

Theo số liệu điều tra dân số tại thời điểm 01/07/2001, cả nước có39.489 nghìn người từ đủ 15 tuổi trở lên hoạt động kinh tế thường xuyên(trong 12 tháng trước thời điểm điều tra), trong đó nữ là 19.505 nghìn người,chiếm 49,4%, nam giới 19.984 nghìn người, chiếm 50,6% Khu vực thànhthị có 9.182 nghìn người, chiếm 23,3%, khu vực nông thôn có 30.307 nghìnngười, chiếm 76,7% Trong đó, số người dưới độ tuổi lao động chiếm30,4%, số người trong độ tuổi lao động chiếm 59,3%.11

Theo số liệu thống kê, hiện nay Việt nam có cơ cấu lao động rất trẻ,50% dưới độ tuổi 25 Thống kê của Liên hợp quốc cho thấy, lực lượng thanhniên trong độ tuổi lao động (từ 15 đến 24) chiếm hơn 16 triệu người trongtổng số hơn 82 triệu người Việt Nam Mỗi năm Việt Nam có khoảng 1,4triệu thanh niên tham gia vào thị trường lao động, điều này cho thấy nguồnnhân lực của Việt Nam rất dồi dào, tuy nhiên, chất lượng còn thấp và tỷ lệthất nghiệp còn khá cao Theo ước tính, cả nước có tới 5% thanh niên thấtnghiệp và 26% thường xuyên thiếu việc làm

Theo đánh giá của Uỷ ban bảo vệ và chăm sóc trẻ em, số lao độngtrong độ tuổi chưa thành niên của Việt Nam (từ 5 đến 14 tuổi) đang có chiềuhướng gia tăng theo từng năm và tập trung chủ yếu ở 2 địa bàn lớn là Hà nội

11 Cơ quan thông tin lý luận của Bộ công nghiệp, ngày 24/09/2005.

(khoảng 6 nghìn em) và thành phố Hồ Chí Minh (hơn 20 nghìn em), trong

đó bao gồm cả trẻ em tham gia lao động sớm và trẻ em lang thang đườngphố Cũng theo thống kê của tổ chức này, có tới 93% lao động chưa thànhniên ở khu vực thành thị xuất thân từ các gia đình nông thôn có hoàn cảnhkhó khăn, trình độ văn hoá của các em còn rất thấp, chỉ có khoảng 47% họchết trung học cơ sở còn hơn 20% là mù chữ.12

Những số liệu thống kê trên cho thấy đây thực sự là điều đáng lo ngại

về chất lượng nguồn nhân lực của đất nước trước ngưỡng cửa hội nhập nền kinh tế khu vực và thế giới

II QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

1 Khái niệm về quản lý nguồn nhân lực

Quản lý nguồn nhân lực liên quan đến con người và những nhân tốxác định mối quan hệ giữa con người và tổ chức sử dụng con người đó Tạimột thời điểm nào đó trong quá trình hoạt động, một tổ chức có thể cầnnhiều hoặc ít nhân lực tuỳ thuộc vào yêu cầu của các hoạt động trong tổchức đó Quản lý nguồn nhân lực đảm bảo cho tổ chức có được những nhânlực có khả năng, được sắp xếp vào những vị trí phù hợp theo đòi hỏi củacông việc.13

Vào những năm 1920, quản lý nguồn nhân lực là nhiệm vụ chủ yếucủa các nhà quản lý cấp thấp bao gồm những hoạt động cụ thể như thuêhoặc sa thải lao động để đảm bảo tiến hành một kế hoạch nào đó trong tổchức Với sự phát triển của khoa học kỹ thuật, đến những năm 1980, nhữngnhà quản lý nhân lực đã được đặt ở vị trí cấp cao và chi phối trực tiếp đếnquản lý chiến lược của tổ chức Ngày nay, quản lý nguồn nhân lực là mộttrong những nhiệm vụ quan trọng hàng đầu của các doanh nghiệp, nó ảnhhưởng và tác động trực tiếp đến sự sống còn của mỗi doanh nghiệp

Như vậy, quản lý nguồn nhân lực bao hàm cả nghĩa rộng và nghĩahẹp

12 Cơ quan thông tin lý luận của Bộ công nghiệp,ngày 24/09/2005.

Theo nghĩa rộng, ta có thể hiểu theo một số cách như sau:

Quản lý nguồn nhân lực là quá trình khai thác, tổ chức sử dụng khoahọc kỹ thuật hiện đại và lý luận về quản lý nhằm thực hiện mục tiêu chiếnlược của tổ chức, bằng cách thường xuyên tìm kiếm, tạo nguồn nhân lực,tiến hành điều phối, lãnh đạo, kiểm tra, đôn đốc thực hiện chế độ tiền lương,thưởng, phạt một cách hợp lý nhằm khai thác và sử dụng nguồn nhân lực cóhiệu quả Khai thác và quản lý nguồn nhân lực được coi là một trong nhữngbiện pháp thực hiện mục tiêu của tổ chức

Quản lý nguồn nhân lực là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh,kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt) giữa con ngườivới các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ, đối tượng lao động…) trongquá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thoã mãn nhu cầu của conngười, nhằm duy trì, bảo vệ, sử dụng và phát triển những tiềm năng vô tậncủa con người.14

Theo nghĩa hẹp, ta có thể hiểu quản lý nguồn nhân lực trên một sốphương diện như sau:

Quản lý nguồn nhân lực là quá trình cơ quan quản lý thực hiện nhữngcông việc cụ thể như tuyển mộ, bình xét, phân công công việc, giải quyếttiền lương, bồi dưỡng, đánh giá chất lượng cán bộ công nhân viên nhằmthực hiện tốt mục tiêu, kế hoạch của tổ chức

Quản lý nguồn nhân lực là quá trình tuyển mộ, lựa chọn, duy trì, pháttriển và tạo mọi điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong một tổ chứcnhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra của tổ chức đó.15

Quản lý nguồn nhân lực là phối hợp một cách tổng thể các hoạt độnghoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọiđiều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực thông qua tổ chức, nhằm đạt đượcmục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức.16

14 Phạm Đức Thành, giáo trình quản trị nhân sự, NXB thống kê, 1998, tr 6.

15 Giáo trình KHQL, tập II, NXB khoa học và kỹ thuật, 2002, tr 380.

16 Nguyển Hữu Thân, Quản trị nhân sự, NXB Thống kê, 2003, tr 15.

Xét trên góc độ quản lý, việc khai thác và quản lý nguồn nhân lựcluôn lấy giá trị con người làm trung tâm, vận dụng hoạt động khai thác vàquản lý nhằm giải quyết những tác động lẫn nhau giữa người với công việc,giữa người với người và giữa người với tổ chức Khai thác và quản lý nguồnnhân lực cần đạt được kết quả nâng cao hiệu suất, nâng cao sức cạnh tranhcho tổ chức Mặt khác, phải nâng cao đời sống của cán bộ công nhân viên,làm cho mọi người cảm thấy thoải mái và gắn bó với công việc.

Như vậy, dù xét từ góc độ nào, thì quản lý nguồn nhân lực vẫn là tất

cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng và phát triển, sửdụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêucầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng

2 Vai trò của quản lý nguồn nhân lực

Quản lý nguồn nhân lực đóng vai trò trọng tâm trong việc quản lý các

tổ chức, giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trong môi trường cạnhtranh ngày càng gay gắt hiện nay, đặc biệt, trước ngưỡng cửa hội nhập nềnkinh tế thế giới, khi các doanh nghiệp phải đối mặt với hàng loạt các tậpđoàn và Công ty lớn mạnh trên thế giới Tầm quan trọng của quản lý nguồnnhân lực xuất phát từ vai trò quan trọng của con người, đó là yếu tố cấuthành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức.Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổchức, quản lý nguồn nhân lực là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trongmọi tổ chức Nó gắn liền với mọi tổ chức, bất kể tổ chức đó có hay không có

bộ phận (phòng) quản lý nhân sự Quản lý nguồn nhân lực là một thành tốquan trọng của chức năng quản lý và là gốc rễ có các nhánh trải rộng khắpnơi trong mọi tổ chức Điều này được mô tả thông qua sơ đồ sau:

Mô hình 1: Các thành tố trong hệ thống quản lý tổ chức.17

(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, giáo trình quản trị nhân sự, NXB Thống kê, 2003, tr 15).Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách cóhiệu suất nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của mình Quản lý nguồnnhân lực cũng có và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiếtcho tổ chức để đạt được mục tiêu đặt ra Quản lý nguồn nhân lực giúp tìmkiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để ngườilao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt được các mục tiêu của

tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thânngười lao động

Trong quá trình quản lý tổ chức, quản lý nguồn nhân lực có vai trò đề

ra các chính sách, các kế hoạch sử dụng nguồn nhân lực đảm bảo phù hợpvới công việc, bố trí lao động làm việc theo đúng vị trí, chức năng, phù hợpvới tiến độ và mục tiêu của tổ chức Các chính sách được đề ra đảm bảo thihành và có khả năng giải quyết các vấn đề kó khăn cũng như nắm bắt và tậndụng được các cơ hội thuận lợi mà tổ chức đang có

17 Nguyễn Hữu Thân, giáo trình quản trị nhân sự, NXB Thống kê, 2003, tr 15.

Quản lý

NC & PT

Quản lý sản xuất, dịch vụ

Quản lý marketing

Quản lý tài chính

Quản lý nguồn nhân lực

Quản lý nguồn nhân lực đề ra phương hướng hoạt động cho doanh

nghiệp nhằm có được và duy trì ưu thế cạnh tranh thông qua việc xác định

những vấn đề về nguồn nhân lực và chiến lược nguồn nhân lực Quản lý

nguồn nhân lựccó liên hệ chặt chẽ với chiến lược của doanh nghiệp

Sơ đồ 1: Minh hoạ mối liên hệ giữa quản lý nguồn nhân lực

với chiến lược doanh nghiệp.18

Chiến lược

doanh nghiệp

Hoàn cảnh trong và ngoài, những biến động và vấn đề tương quan với doanh nghiệp Nhiệm vụ của doanh nghiệp, quanđiểm về quản lý, mục tiêu và chiến lược

nhân lực

Quản lý nguồn nhân lực Phương án và hoạt động nguồn nhân lực

Quản lý nguồn nhân lực xoay quanh chiến lược doanh nghiệp, giúp

cho việc xác định, điều động và chỉ dẫn mọi hoạt động nguồn nhân lực đều

được triển khai xoay quanh những vấn đề ảnh hưởng trực tiếp nhất đến

doanh nghiệp Nó là một mối kết dính có thể nối liền mọi hoạt động nguồn

nhân lực, làm cho người quản lý hiểu được ý nghĩa của họ và bản thân họ

phải luôn có những tính toán kỹ lưỡng

Vai trò của quản lý nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp thể hiện qua

các mặt sau:

Xác định những cơ hội tốt và những trở ngại trong thực hiện mục tiêu của

doanh nghiệp

- Đưa ra tầm nhìn rộng cho nhà quản lý cũng như đội ngũ cán bộ công

nhân viên của công ty

18 Triệu Tuệ Anh, Lâm Trạch Viên, Thiết kế tổ chức và quản lý chiến lược nguồn nhân l ực, NXB Lao

- Kích thích cách suy nghĩ mới mẻ, những ý tưởng sáng tạo mới trướcnhững vấn đề trước mắt.

- Bồi dưỡng tinh thần khẩn trương và tích cực hành động của nhânviên trong công ty

- Kiểm tra quá trình đầu tư vào hoạt động quản lý

- Xây dựng phương châm hành động lâu dài nhằm vào những vấn đềtrọng điểm trong từng giai đoạn

- Đưa ra điểm chiến lược trong quản lý doanh nghiệp và khai thác sửdụng nhân viên

3 Các nguyên tắc quản lý nguồn nhân lực.

Quản lý nguồn nhân lực của tổ chức cần tuân theo những nguyên tắc sau:Nhân viên cần được đầu tư thoả đáng để phát triển các năng lực riêngnhằm thoã mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao độnghiệu quả cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức

Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản lý cần được thiết lập

và thực hiện sao cho có thể thoã mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần củanhân viên

Môi trường làm việc cần được thành lập sao cho có thể kích thíchnhân viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình

Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là bộ phậnquan trọng trong chiến lược kinh doanh của tổ chức

Cách tiếp cận quản lý nguồn nhân lực đòi hỏi cán bộ quản lý nhân lựcphải hiểu biết tốt tâm lý xã hội, nghiên cứu hành vi tổ chức, luật pháp và cácnguyên tắc kinh doanh

4 Sự khác nhau giữa quản lý nguồn nhân lực hiện đại với quản lý nhân sự truyền thống.

Trước đây, trong quá trình quản lý doanh nghiệp, vấn đề quản lý conngười không được coi trọng, con người chỉ được coi như những vật khác,như một yếu tố cần thiết để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp, còn đặc

tính về tính năng động sáng tạo mà chỉ con người mới có thì chưa được nhậnthức đầy đủ và chưa được khẳng định Trong tổ chức, quản lý nhân sự chỉđược coi là việc cấp thấp không cần nhiều đến kỹ thuật, không cần ngườiphụ trách đặc biệt Hoạt động của quản lý nhân sự chỉ hạn chế ở những côngviệc cụ thể, chi tiết như tuyển người, phân công công việc, phát lương, quản

Sử dụng hình thức quản lý nguồn nhân lực đã mang lại lợi ích rất lớn chocác doanh nghiệp

Những yếu tố khác nhau chủ yếu giữa quản lý nguồn nhân lực hiệnđại với quản lý nhân sự truyền thống là:

Quản lý nguồn nhân lực hiện đại có chức năng rộng hơn quản lý nhân

sự truyền thống, từ công việc quản lý cán bộ công nhân viên có tính sự vụhành chính, chuyển thành xây dựng cả một hệ thống quy hoạch, khai thác,

sử dụng và quản lý nguồn nhân lực nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức vànâng cao sức cạnh tranh của tổ chức Do đó, quản lý nguồn nhân lực hiệnđại khác cơ bản ở tính chiến lược, tính hoàn chỉnh và sự phát triển lâu dài

Quản lý nguồn nhân lực hiện đại coi con người là nguồn lực quantrọng hàng đầu của tổ chức, rất chú trọng tới việc khai thác và sử dụngnguồn lực này nên có tính chủ động cao Hiện nay, việc giáo dục và đào tạothường xuyên đối với nguồn nhân lực ngày càng được coi trọng Đầu tư chocông việc này ngày một cao hơn, nhiều công ty nổi tiếng trên thế giới đã đầu

tư xây dựng trường đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ riêng cho mình Nội dung

và phương thức đào tạo ngày càng được nâng cao và hoàn thiện, phươngthức khai thác và sử dụng nguồn nhân lực cũng ngày càng đa dạng và phongphú

Cơ quan quản lý nguồn nhân lực trở thành cơ quan mang lại hiệu quảkinh tế chủ yếu cho tổ chức Trước đây cơ quan nhân sự truyền thống chỉtồn tại như một bộ phận cấu thành nên tổ chức Cách thức làm cho công tácnày có hiệu quả chủ yếu là hạ thấp tối đa chi phí cho việc quản lý nhân sự.Còn quản lý nguồn nhân lực hiện đại thì thông qua thực hiện nhiều chứcnăng quản lý để mang lại hiệu quả kinh tế tối đa cho tổ chức và kết quả cuốicùng là mang lại hiệu quả kinh tế lớn và lâu dài cho tổ chức Về mặt tiếtkiệm chi phí giá thành cho quản lý nguồn nhân lực cũng đạt hiệu quả caohơn nhiều so với quản lý nhân sự truyền thống

Quản lý nguồn nhân lực hiện đại tiến hành việc quản lý cán bộ côngnhân viên về mặt nhân bản Nó coi cán bộ công nhân viên là “người xã hội”,khác với quản lý nhân sự truyền thống coi cán bộ công nhân viên là “ngườikinh tế” Quản lý nguồn nhân lực hiện đại lấy mục tiêu đầu tiên của tổ chức

là thoã mãn nhu cầu phát triển tự thân của cán bộ công nhân viên Bằng hìnhthức quản lý như vậy, việc quản lý cán bộ công nhân viên cần phải thực hiệnquản lý “nhân cách hoá”, chú ý đến cảm giác tự tin trong công việc và quantâm đến chất lượng cuộc sống của họ Hạn chế đến mức thấp nhất sự khốngchế, o ép, đồng thời giúp đỡ và tư vấn cho họ để cho mỗi cá nhân đềutrưởng thành và phát triển trong tổ chức

Như vậy, việc khai thác và quản lý nguồn nhân lực hiện đại có tính chiến lược và chủ động hơn nhiều so với quản lý nhân sự truyền thống.

Bảng kê dưới đây sẽ cho ta thấy rõ và đầy đủ hơn sự khác nhau giữa quản lýnhân lực hiện đại với quản lý nhân sự truyền thống

Bảng 1 Sự khác nhau giữa quản lý nguồn nhân lực hiện đại với quản lý nhân sự truyền thống.19

Các mục Quản lý nguồn nhân lực hiện đại Quản lý nhân sự truyền thống Quan niệm Coi cán bộ công nhân viên là nguồn

lực quan trọng

Coi cán bộ công nhân viên là gánh

nặng về giá thành.

Mục đích Thoả mãn nhu cầu phát triển tự nhiên

của CBCNV Bảo đảm thực hiện lợi ích lâu dài của tổ chức

Bảo đảm thực hiện mục tiêu ngắn

hạn của tổ chức

Hình thức Lấy con người làm trung tâm Lấy công việc làm trung tâm

Tính chất Có tính chiến lược sách lược Có tính chiến thuật và nghiệp vụ

Độ sâu Chủ động chú trọng khai thác Bị động, chú trọng quản lý chặt Công năng Hệ thống điều chỉnh thống nhất Đơn lẻ phân tán

Có thử thách có biến hoá Làm theo lệ ghi chép

Thuộc tính của cơ

quan Quản lý

Là ngành sản xuất và mang lại lợi ích

kinh tế.

Là ngành phi sản xuất không mang

lại lợi ích kinh tếMột điểm cần nói rõ nữa là khai thác và quản lý nguồn nhân lực hiệnđại là chức trách của mọi người quản lý chứ không chỉ là trách nhiệm củanhân viên chuyên trách việc khai thác và quản lý nguồn nhân lực

19 Triệu Tuệ Anh, Lâm Trạch Viên, Thiết kế tổ chức và quản lý chiến lược nguồn nhân lực, NXB Lao

5 Nội dung của quản lý nguồn nhân lực.

5.1 Lập chiến lược nguồn nhân lực.

Chiến lược nguồn nhân lực là một kế hoạch tổng thể được tổ chức lựachọn và theo đuổi để đảm bảo thu hút và sử dụng con người có hiệu quảnhằm hoàn thành sứ mệnh của tổ chức

Lập chiến lược nguồn nhân lực là một quá trình thiết lập hoặc lựachọn chiến lược nguồn nhân lực và các chương trình hoặc các nguồn lực đểthực hiện chiến lược đã đề ra Lập chiến lược nguồn nhân lực được thựchiện trong mối quan hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện cácchiến lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp thông thường baogồm các bước sau:

 Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp

 Phân tích hiện trạng quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

 Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dàihạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tíchcông việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn) và nhu cầu nguồn nhânlực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định nhucầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu kế hoạch ngắn hạn)

 Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, và đề

ra các chính sách, kế hoạch chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thíchứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

 Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồnnhân lực của doanh nghiệp

 Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện

 Hình thành chiến lược nguồn nhân lực

Sau đây là các bước thực hiện công tác hoạch định nguồn nhân lực

Hình thành chiến lược nguồn nhân lực

Sơ đồ 2 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực.20

5.2 Công tác định biên.

Đây là một trong những hoạt động quan trọng nhất của nhà quản lý khixây dựng nguồn nhân lực cho doanh nghiệp Bao gồm các hoạt động tuyển mộ,lựa chọn, làm hoà nhập và lưu chuyển nguồn nhân lực trong tổ chức

5.2.1 Tuyển mộ nhân lực.

Đây là một tiến trình nhằm thu hút những người có khả năng từ nhiềunguồn khác nhau đến nộp đơn và tìm việc làm Mọi tổ chức phải có đầy đủkhả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng nguồn nhân lực nhằm đạtđược các mục tiêu của mình Để có hiệu quả, quá trình tuyển mộ cần theosát các chiến lược và các kế hoạch nguồn nhân lực Chiến lược và kế hoạchnguồn nhân lực chỉ ra số lượng nhân lực còn thiếu để đáp ứng kế hoạch mởrộng của tổ chức

Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến quá trình tuyển chọnnguồn nhân lực, trong thực tế nhiều người lao động có trình độ cao nhưngkhông được tuyển chọn vì họ không biết các thông tin tuyển mộ hoặc không

có điều kiện và cơ hội nộp đơn xin việc Công tác tuyển mộ cũng ảnh hưởngrất lớn đến chất lượng nguồn nhân lực đồng thời ảnh hưởng đến các chứcnăng khác của quản lý nguồn nhân lực như: đánh giá sự thực hiện công việc,chế độ thù lao lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực…

5.2.2 Tuyển chọn nhân lực.

Đây là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau,dựa vào các yêu cầu và tính chất của công việc, để tìm được những người phù

hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quátrình tuyển mộ.

Cơ sở của tuyển chọn nhân lực là các yêu cầu của công việc đã được đề

ra theo bảng mô tả công việc và bảng yêu cầu đối với người thực hiện côngviệc Qúa trình tuyển chọn nhân lực phải đáp ứng được các yêu cầu sau:

Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kếhoạch nguồn nhân lực

Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết chocông việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt

Tuyển được những người có trình độ kỹ thuật, trung thực, gắn bó vớicông việc và với tổ chức

Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng giúp cho các nhà quản lýnhân lực đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất.Quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có được những con người

có khả năng, phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai

5.2.3 Công tác làm hoà nhập người lao động.

Đây là quá trình được thiết kế nhằm giúp đỡ các nhân viên mới nhanhchóng thích nghi và phù hợp với bộ phận hay tổ chức mà họ sẽ làm việc

Mục đích của quá trình này là giúp đỡ nhân viên mới :

- Hiểu rõ hơn về các công việc của họ và các kỳ vọng của doanh nghiệp

- Cảm thấy rằng, họ hiểu rõ doanh nghiệp và là một bộ phận củadoanh nghiệp

- Cảm thấy được chào đón và đánh giá cao

Quá trình này không những hữu ích đối với nhân viên mới mà cònđem lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp Nó giúp cho nhân viên mới bắt đầucông việc một cách nhanh chóng hơn và hoà nhập dễ dàng hơn vào hoạtđộng của doanh nghiệp

Quá trình này có thể được thực hiện một cách chính thức, bài bảnhoặc cũng có thể không chính thức, bắt đầu khi nhân viên bắt tay vào côngviệc và tiếp tục cho đến hết giai đoạn làm việc đầu tiên.

5.2.4 Lưu chuyển nhân lực.

Lưu chuyển nhân lực là việc chuyển người lao động từ công việc nàysang công việc khác hoặc từ địa dư này sang địa dư khác Đây là một nghệthuất di chuyển người lao động từ một công việc đã được giao nhiệm vụtrước đó Việc lưu chuyển nhân lực liên quan đến việc lưu chuyển nội bộ, đềbạt và các hoạt động khác như sa thải lao động, nghỉ hưu, kết thúc hợp đồnglao động hay xin nghỉ việc

Có thể nói, bất kỳ một quá trình lưu chuyển nào cũng đều mang lại lợiích hay chi phí cho tổ chức cũng như bản thân người lao động Vì vậy cácnhà quản lý phải cân nhắc thận trọng trước khi ra quyết định lưu chuyểnnguồn nhân lực

Lưu chuyển nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động:

 Đề bạt (thăng tiến)21: Là việc đưa người lao động lên một vị trí, việclàm cấp cao hơn, có tiền lương cao hơn, có uy tín và trách nhiệm lớn hơn, cóđiều kiện làm việc tốt hơn và có các cơ hội phát triển nhiều hơn

Có 2 dạng đề bạt:

- Đề bạt ngang: Là hình thức chuyển người lao động từ một vị trí việclàm ở một bộ phận này đến một vị trí việc làm có cấp bậc cao hơn hoặctương đương ở một bộ phận khác

- Đề bạt thẳng: Là hình thức chuyển người lao động từ một vị trí việclàm hiện tại lên một vị trí cao hơn trong cùng một bộ phận

 Lưu chuyển nội bộ: Là quá trình lưu chuyển lao động từ một bộphận, một công việc sang một bộ phận hay công việc khác Trước khi lưuchuyển nội bộ, nhà quản lý cần phân tích những lợi ích tốt nhất mà cá nhân

và tổ chức có thể thu được từ việc lưu chuyển này

 Nghỉ hưu: Là hình thức rời khỏi tổ chức của những người lao độngcao tuổi theo quy định về tuổi nghỉ hưu của pháp luật, nó cho phép ngườilao động cao tuổi được nghỉ ngơi hoặc theo đuổi những sở thích riêng ngoàilao động Đồng thời mở ra những vị trí trống và cơ hội nghề nghiệp mới chonhững người khác.

Có nhiều hình thức nghỉ hưu như:

- Nghỉ hưu tự nguyện/nghỉ hưu không tự nguyện

- Nghỉ hưu hoàn toàn/nghỉ hưu không hoàn toàn

- Nghỉ hưu đúng tuổi/nghỉ hưu sớm

Những người lao động về hưu sẽ được hưởng trợ cấp hưu trí theo luậtđịnh và phúc lợi theo quy định của doanh nghiệp (nếu có)

 Nghỉ việc: Hình thức này được thể hiện dưới những dạng cơ bảnnhư cắt giảm số lượng lao động do cắt giảm quy mô, sa thải lao động hay tựxin thôi việc của người lao động

5.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Đào tạo và phát triển là các hoạt động nhằm duy trì và nâng cao chấtlượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thểđứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh Do đó, trong các tổ chức,công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cần được thực hiện một cách có tổchức và có kế hoạch

Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chứcđược tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định, nhằm tạo ra sự thay đổihành vi nghề nghiệp của người lao động.22

Phát triển nguồn nhân lực chính là toàn bộ những hoạt động học tập được tổ chức bởi doanh nghiệp, do doanh nghiệp cung cấp cho người lao động Các hoạt động đó có thể được cung cấp trong vài giờ, vài ngày, thậm chí tới vài năm, tuỳ thuộc vào nội dung và mục tiêu học tập Nhằm tạo ra sự thay đổi nhanh chóng hành vi nghề nghiệp cho người lao động theo hướng

22 Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Lao động xã hội, 2004, tr 161.

đi lên, tức là nhằm nâng cao khả năng và trình độ chuyên nghiệp cho người lao động

Như vậy, xét về nội dung, phát triển nguồn nhân lực gồm 3 hoạt động, đó là:

 Giáo dục: Là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bướcvào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới thích hợp hơn trongtương lai

 Đào tạo (hay đào tạo kỹ năng): Là các hoạt động học tập giúp chongười lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng nhiệm vụ củamình Đó là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn vềcông việc của mình đồng thời nhằm nâng cao trình độ kỹ năng cho ngườilao động để thực hiện có hiệu quả hơn

 Phát triển: Là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việctrước mắt của người lao động, nhằm tạo ra cho họ những công việc mới dựatrên những cơ sở, những định hướng tương lai của tổ chức

Giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có sự khác nhau thể hiệnthông qua bảng sau:

Bảng 2: Sự khác nhau giữa Đào tạo và Phát triển.23

1 Tập trung Công việc hiện tại Công việc tương lai

Chuẩn bị cho tương lai

Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụngtối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thôngqua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn

về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình mộtcách tự giác hơn với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứngcủa họ đối với các công việc trong tương lai

5.4 Trả công cho người lao động.

Trả công cho người lao động đề cập đến tất cả những phần thưởng màmột cá nhân nhận được khi bỏ sức lao động của mình ra Trả công chongười lao động bao gồm trả công bằng tài chính và trả công phi tài chính

Trả công bằng tài chính có thể là trực tiếp hoặc gián tiếp:

- Trả công trực tiếp: Là những khoản mà cá nhân nhận được dướidạng tiền lương, tiền công, tiền hoa hồng hay tiền thưởng

- Trả công gián tiếp: Bao gồm các khoản tiền dưới dạng bảo hiểm, trợcấp xã hội, về hưu, an ninh xã hội, đền bù…

Trả công phi tài chính: Bao gồm những hình thức làm cho người laođộng thoã mãn từ công việc hoặc từ môi trường tâm lý và môi trường vậtchất nơi họ làm việc

Có 2 hình thức trả công chính là:

23 Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Lao động xã hội, 2004, tr 162.

Trả công theo thời gian: Là hình thức trả công được áp dụng cho nhữngnhân lực làm công việc quản lý, hoặc áp dụng cho những công việc khôngthể tiền hành định mức chặt chẽ và chính xác.

Trả công theo sản phẩm: Là hình thức trả công cho người lao động, căn cứvào định mức sản phẩm sản xuất ra của người lao động trong một khoảngthời gian xác định

5.5 Hợp đồng lao động.

Theo điều 26-Bộ luật Lao động quy định về hợp đồng lao động nhưsau: “Hợp đồng lao động là sự thoã thuận giữa người lao động và người sửdụng lao động về việc làm có trả công, điều kiện lao động, quyền và nghĩa

vụ của mỗi bên trong quan hệ lao động”

Hợp đồng lao động gồm các loại sau:

- Hợp đồng lao động không thời hạn: Là loại hợp đồng mà trong đó 2bên không ấn định trước thời hạn kết thúc trong bản hợp đồng, áp dụng vớinhững công việc có tính chất thường xuyên, ổn định từ 1 năm trở lên

- Hợp đồng có thời hạn (từ 1 đến 3 năm): Là loại hợp đồng mà 2 bên

ấn định trước thời hạn kết thúc, thời điểm chấm dứt hiệu lực của hợp đồng

- Hợp đồng mùa vụ hoặc theo một công việc nhất định: Là loại hợpđồng áp dụng cho những công việc có tính tạm thời và có thời hạn dưới 1năm

Hợp đồng lao động được giao kết trực tiếp giữa người lao động vàngười sử dụng lao động Cũng có thể được ký kết giữa người sử dụng laođộng với một người được uỷ quyền hợp pháp thay mặt cho một nhóm ngườilao động Trong trường hợp này hợp đồng lao động được coi như ký kết vớitừng người lao động

Theo điều 28-Bộ luật Lao động quy định: “Hợp đồng lao động được

ký kết bằng văn bản và phải được làm thành 2 bản, mỗi bên giữ một bản.Hợp đồng lao động hết thời hạn khi công việc kết thúc hoặc hết thời gian

hợp đồng doanh nghiệp 2 bên thoã thuận Việc 1 bên đơn phương chấm dứthợp đồng lao động sẽ phải bồi thường thiệt hại cho bên kia”.

Theo điều 44 - khoản 1 Bộ luật Lao động nêu: “Thoả ước lao độngtập thể là văn bản thoã thuận giữa tập thể người lao động với người sử dụnglao động về các điều kiện sử dụng lao động, về quyền lợi và nghĩa vụ củamỗi bên trong quan hệ lao động”

Việc ký kết thoả ước lao động tập thể dựa trên cơ sở thương lượng tựnguyện, bình đẳng và công khai Nội dung của thoã ước lao động tập thểkhông được trái với pháp luật lao động và các quy định khác của luật pháp.Nhà nước luôn khuyến khích thoả ước lao động tập thể với những quy định

có lợi hơn cho người lao động so với các quy định của pháp luật lao động

5.6 Chế độ phúc lợi cho người lao động.

Hiện nay, trong hầu hết các tổ chức, nhà quản lý đều nhận thấy sự cầnthiết phải cung cấp các loại bảo hiểm và các chương trình khác liên quanđến sức khoẻ và sự an toàn cũng như các lợi ích khác của người lao động.Những chương trình đó gọi là các phúc lợi cho người lao động, nó bao gồmtất cả các khoản thù lao mà người lao động nhận được ngoài khoản thù laogián tiếp Đó là các khoản chi phí của tổ chức nhằm cung cấp phúc lợi chongười lao động nhưng người lao động luôn nhận được dưới dạng gián tiếp

Vậy phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ

về cuộc sống cho người lao động Chế độ phúc lợi được thực hiện tốt sẽ gópphần quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động, nângcao uy tín của doanh nghiệp trên thị trường, kích thích người lao động làmviệc hiệu quả hơn Đồng thời, thu hút và giữ chân được các lao động cótrình độ cao cho doanh nghiệp Bên cạnh đó, phúc lợi còn giúp giảm bớngánh nặng cho xã hội trong việc chăm lo cho người lao động như: BHXH,BHYT, Bảo hiểm thất nghiệp

III KINH NGHIỆM QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA MỘT SỐ DOANH NGHIỆP.

1 Công ty cổ phần viễn thông FPT (Công ty FPT).

Công ty FPT là một công ty kinh doanh sản phẩm khoa học kỹ thuậtcao, khi mới thành lập sự phát triển tuỳ thuộc vào số lượng người làm việc,

có số người làm việc như thế nào thì phát triển nghiệp vụ như thế ấy Nhưngkhi công ty phát triển lớn mạnh không ngừng, ban giám đốc công ty bắt đầuđịnh ra chiến lược phát triển tổng thể của mình đồng thời định ra kế hoạchquản lý và sắp xếp nguồn nhân lực

Công ty hiểu rằng, việc kinh doanh dịch vụ viễn thông công nghệ cao(internet, máy vi tính, điện thoại di động…) muốn tồn tại và phát triển phảithích ứng được sự cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường Sự cạnhtranh này tuy là cạnh tranh về sản phẩm song xét đến cùng đó là sự cạnhtranh về nhân tài giữa các công ty Công ty muốn không thất bại phải nhanhchóng có biện pháp thu hút, quản lý và sử dụng nhân tài, nhất là nhân tài cấpcao hiện đang có trong xã hội

Trên cơ sở nhận thức như vậy, công ty FPT cho rằng, trước hết phảigây được ấn tượng tốt trên thị trường, phải dùng mọi chính sách và phươngpháp để thu hút nhân tài gắn bó với mình, tạo môi trường thuận lợi cho nhântài làm việc vì sự phát triển của công ty Sau đó, căn cứ vào mục tiêu chiếnlược lâu dài của công ty để bồi dưỡng và sắp xếp nhân tài theo một số biệnpháp cụ thể sau:

Khi tuyển chọn nhân tài, nghề nghiệp cá nhân phải phù hợp với yêucầu của công ty, phải xem xét và đánh giá toàn diện các ứng cử viên trướckhi lựa chọn Đối với nhân tài cấp cao đặc biệt cần thiết cho công ty thì sẽ

do tổng giám đốc trực tiếp phỏng vấn

Nhân viên cấp cao giúp việc giới thiệu nhân tài phải giải quyết nhanh “phảnứng can thiệp” bằng cách: Giới thiệu các thông tin về người đó để mọingưởi hiểu, giúp cho Tổng giám đốc có cơ sở khi phỏng vấn để tạo cho anh

ta cơ hội nhanh chóng tham gia lam việc cho Công ty.

Về mặt vật chất, Công ty tạo cho nhân tài cấp cao một không gian đầy

đủ VD: Các phó Giám đốc kỹ thuật, chuyên gia phần mềm, từ Mỹ về lầnđầu được mời vào làm việc tại Công ty, sẽ được Công ty cấp cho một căn hộcao cấp và được quyền có cổ phần ky thuật

Trong không gian hoạt động của nhân tài cao cấp, họ có chủ quyềnthật sự Một khi chức vụ của họ được xác định thì trong lĩnh vực họ phụtrách có thể phụ thuộc vào phong cách quản lý để làm việc theo mô hình của

họ để phát huy tài năng sở trường của mình

Để cho các nhân tài giữ đủ “không gian cá tính” của mình, nhất lànhững nhân tài có tài năng đặc biệt nhưng tính cách hơi kỳ dị khác người,Công ty không được cầu toàn hay trách cứ, mà phải sử dụng tài năng của họ,chấp nhận sự kỳ dị của họ, để không ngừng nâng cao trình độ chuyên nghiệp

Công ty thường xuyên làm trong sạch môi trường để phòng dịch lớn ởdoanh nghiệp Công ty tránh chỉ thấy nguyên tắc mà coi nhẹ khuynh hướng

cá nhân Tưng thời gian nên có những hoạt động giao lưu, gặp gỡ giữa cáccán bộ công nhân viên cung cấp hay khác cấp

Chiến lược nhân tài của Công ty FPT, đã đặt cơ sở vững chắc cho sựphát triển không ngừng của Công ty trong giai đoạn hội nhập

2 Công ty AT&T.

Chiến lược nguồn nhân lựccủa Công ty này là một ví dụ điền hình về

sự nhất trí giữa trọng điểm nguồn nhân lực với trọng điểm chiến lược doanhnghiệp Những năm 1990 của thế kỷ XX, Công ty này bắt đầu phải cạnhtranh do thị trường trong nước được mở ra Trong tình hình mở cửa thịtrường, Công ty AT&T vấp phải sự cạnh tranh gay gắt từ các mặt của thịtrường, mục tiêu của AT&T là phải trở thành người dẫn đầu thé giới tronglĩnh vực truyền thông Vì vậy, Công ty đã duy trì và phát triển nghiệp vụtrọng tâm của mình, phát huy vai trò đi đầu trong các việc phục vụ mạnglưới điện kỹ thuật số và mở rộng ra toàn cầu Để có sức cạnh tranh, Công ty

chuyển ngành chế tạo sản phẩm tiêu dùng sang Singapore, tinh giảm tổchức, tiến sâu vào thị trường quốc tế, chuyển dịch cạnh tranh ở Mỹ.

Kèm theo những đổi thay như vậy, CEO (Chief Executive officer) củaCông ty cho rằng: Quan niệm về kinh doanh của Công ty AT&T là quanniệm của doanh nghiệp bảo thủ nhất ở Mỹ, quan niệm này cần thay đổi.Công ty phải biết cạnh tranh trên thị trường thế giới đầy biến động, phảidám nghĩ và giám làm, phải biết thích nghi, biến hoá và quan trọng nhất làphải biết thay đổi thật nhanh

Vì vậy, quy hoạch nguồn nhân lực của doanh nghiệp phải phát triểnsáng tạo xoay quanh những thay đổi đó Những quy hoạch chiến lược nàynói rõ, muôn nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp thì chiến lược toàn

bộ của Công ty cũng phải điều chỉnh về mặt nguồn nhân lực Những vấn đềchính mà Công ty quan tâm đó là:

- Triển khai nhanh công việc chỉ đạo của người lãnh đạo, chú trọngvào nghiệp và những hoạt động luôn thay đổi của Công ty

- Tạo mối quan hệ tốt với khách hàng mới của Công ty, tìm cơ hộimới để cải thiện chất lượng sản phẩm

- Xây dựng một đội ngũ cán bộ da dạng hoá, cải tiến phát triển nghiệp

vụ, động viên tinh thần đội ngũ này làm cho việc khai thác công nhân trởthành một ưu thế cạnh tranh

- Coi trọng vai trò con người trong vân đề chất lượng

- Tiếp thu và tích luỹ kinh nghiêm quốc tế, khai thác nguồn nhân lực

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THĂNG LONG.

I GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY.

1 Khái quát chung về Công ty Cổ phần Thăng Long.

1.1 Thông tin chung của doanh nghiệp.

- Tên doanh nghiệp: Công ty Cổ phẩn Thăng Long

- Tên giao dịch quốc tế: ThangLong join Stock Company

- Tên cơ quan chủ quản: Tổng Công Ty Thương Mại Hà Nội

- Đăng ký kinh doanh số: 0103001012 ngày 05/9/2002

- Tài khoản ngân hàng số: 10201000002910 tại Sở giao dịch I, Ngânhàng Công Thương Việt Nam Hoặc: 1507311 – 001004 tại Ngân HàngNông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn – Cầu Giấy – Hà Nội

- Mã số thuế: 0101275603

- Giám đốc phụ trách sản xuất kinh doanh: Mai Khuê Anh

- Diện tích mặt bằng sản xuất: 5400m2

1.2 Chức năng, nhiệm vụ chủ yếu của Công ty cổ phần Thăng Long:

Với những đặc điểm ngành nghề kinh doanh như trên, Công ty đã quyđịnh chức năng, nhiệm vụ cụ thể trong điều lệ của Công ty như sau:

Tổ chức sản xuất kinh doanh các sản phẩm đồ uống có cồn, không cócồn và các mặt hàng theo đăng ký kinh doanh, theo mục đích thành lập củaCông ty Cổ phần Thăng Long

- Bảo toàn và phát triển nguồn vốn kinh doanh

- Thực hiện các nghĩa vụ do HĐQT và Giám đốc điều hành đề ra.

- Thực hiện các nghĩa vụ với Nhà nước theo luật định

- Thực hiện phân phối theo lao động, không ngừng chăm lo và cảithiện đời sống vật chất tinh thần, bồi dưỡng nâng cao trình độ văn hoá, khoahọc, kỹ thuật, chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên

- Bảo vệ sản xuất, bảo vệ môi trường và an ninh trật tự

- Công ty Cổ phần Thăng Long hoạt động theo nguyên tắc hạch toánđộc lập, có tư cách pháp nhân đầy đủ, có tài khoản riêng, có con dấu riêng

để giao dịch theo điều lệ Công ty và trong khuôn khổ của pháp luật

1.3 Quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp.

Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần Thăng Longđược chia thành ba giai đoạn lớn như sau:

 Giai đoạn 1989 – 1993: Sản xuất thủ công

Đây là giai đoạn bắt đầu thành lập, Công ty có tên là Xí nghiệp Rượu

- Nước giải khát Thăng Long Xí nghiệp được thành lập theo quyết định số6415/QĐUB ngày 24/3/1989 của UBND thành phố Hà Nội

Khi mới thành lập, xí nghiệp chỉ là một đơn vị sản xuất kinh doanhnhỏ chỉ với 50 công nhân, cơ sở vật chất nghèo nàn, sản xuất hoàn toàn thủcông Vượt qua khó khăn bước đầu thành lập, sản lượng sản xuất của xínghiệp không ngừng tăng lên, diện tích kho bãi ngày càng mở rộng Đờisống cán bộ công nhân viên được cải thiện Mức nộp ngân sách tăng từ 337triệu đồng (năm 1991) lên 1.976 triệu đồng (năm 1993) và năm 2005 là48.523 triệu đồng Sản phẩm Vang Thăng Long đã dần tìm được chỗ đứngtrên thị trường

 Giai đoạn 1994 – 2001: Bán cơ giới và cơ giới hoá

Đây là giai đoạn phát triển vượt bậc về năng lực sản xuất, chất lượngsản phẩm và thị trường tiêu thụ của công ty Lúc này, Xí nghiệp Rượu -Nước giải khát Thăng Long được đổi tên thành Công ty Rượu – Nước giảikhát Thăng Long theo quyết định số 3021 – QĐUB ngày 16/8/1993 của TP

Hà Nội Trong giai đoạn này, Công ty đã tích cực đầu tư đổi mới trang thiết

bị công nghệ, triên khai thành công mã số, mã vạch mới cùng hệ thống quản

lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9002 và hệ thống phân tích xácđịnh và kiểm soát các điểm nguy hại trọng yếu trong quá trình sản xuất(HACCP)

 Giai đoạn 2002 đến nay: Giai đoạn cơ giới hoá

Công ty Cổ phần Thăng Long chính thức đi vào hoạt động từ ngày03/5/2002 Từ đây, Công ty đã bước sang một trang sử mới với 315 laođộng, 400 cổ đông, cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại, quản lý chất lượng theotiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2000, HACCP, TQM và ISO 14000

Không những làm tốt nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, Công ty còn tíchcực tham gia công tác xã hội Công ty đã tổ chức và phối hợp tổ chức nhiềuhoạt động văn nghệ, thể thao lôi cuốn đông đảo người lao động tham gia.Hiện nay Công ty đang nhận phụng dưỡng 15 bà mẹ Việt Nam anh hùng, 3

bà mẹ liệt sĩ…Với những thành tích đó, Công ty đã được nhận danh hiệu

“Anh hùng lao động thời kỳ đổi mới” và nhiều huân, huy chương các loại.Sản phẩm Vang của Công ty đã nhiều năm liền giành được danh hiệu “HàngViệt Nam chất lượng cao” cùng nhiều cúp vàng, giải thưởng vàng Hội chợquốc tế tại Việt Nam

Qua các giai đoạn phát triển, Công ty ngày càng lớn mạnh và khôngngừng nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường, có mức tăng trưởng sảnxuất và nộp Ngân sách cho Nhà nước ngày càng cao, luôn xứng đáng là mộttrong những doanh nghiệp sản xuất kinh doanh đi đầu của Tổng Công tyThương mại Hà Nội

2 Các đặc điểm kinh tế Kỹ thuật ảnh hưởng đến công tác quản lý nguồn nhân lực của Công ty.

 Đặc điểm nhân sự của Công ty:

Đội ngũ lao động của Công ty là một trong những nguồn lực quantrọng và quý giá nhất Lúc đầu, với qui mô sản xuất nhỏ, Công ty chỉ có 50

lao động (năm 1989) với trình độ tay nghề hạn chế chủ yếu là lao động phổthông Hiện nay, lực lượng lao động của Công ty đã tăng gấp 6,3 lần (năm

2005 số lao động là 315 người) Từ năm 2002 đến năm 2005 lực lượng laođộng của Công ty không ngừng tăng lên, điều này được thể hiện qua biểu đồtổng số lao động qua các năm sau đây:

2002 2003 2004 2005 280

290 300 310 320

Đội ngũ nguồn nhân lực của Công ty không chỉ tăng lên về số lượng

mà còn cả về chất lượng Năm 2005, tỷ lệ lao động có trình độ Đại học trởlên trong Công ty chiếm 25,4% tổng số lao động toàn Công ty, tỷ lệ laođộng qua đào tạo ở trình độ Cao đẳng, trung cấp chiếm 13,6% Độ tuổi bìnhquân của người lao động trong Công ty là 36,3 tuổi, đây là độ tuổi mà ngườilao động đang ở thời điểm đỉnh cao về năng lực và trí tuệ, có sự đóng gópcao nhất cho sự phát triển của Công ty

 Đăc điểm về cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty Cổ phần Thăng Long

Cơ cấu tổ chức có vai trò rất quan trọng đối với quá trình hoạt độngcủa Công ty Cơ cấu tổ chức là một hệ thống bao gồm nhiều bộ phận cóquan hệ chặt chẽ với nhau và được phân thành các cấp quản lý với chứcnăng và quyền hạn nhất định nhằm thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ của

Công ty Để đáp ứng ngày càng tốt hơn những yêu cầu của quá trình sảnxuất kinh doanh, bộ máy tổ chức của Công ty không ngừng được hoàn thiện.

Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty Cổ phần Thăng Long được thể hiện cụthể ở sơ đồ sau:

Sơ đồ 3 Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty Cổ phần Thăng Long

HỘI ĐỐNG QUẢN TRỊ

GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH

PHÓ GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH

Cửa hàng giới thiệu SP

Cửa hàng giới thiệu SP

Phòng Cung tiêu

Phòng Cung tiêu

Phòng TC

Phòng TC

Phòng Thị

Trường

Phòng Thị

SX Hàng nhựa

Chi nhánh

SX Hàng nhựa

Phòng CN&

QLSX

Phòng CN&

QLSX

Chi nhánh

CH KDTH

Chi nhánh

CH KDTH

Phòng

Kế toán

Phòng

Kế toán

Phòng

Cơ Điện

Phòng

Cơ Điện

Chi nhanh

CH Đông Đô

Chi nhanh

CH Đông Đô

Chi nhánh Ninh Thuận

Chi nhánh Ninh Thuận

Xưởng

SX Vĩnh Tuy

Xưởng

SX Vĩnh Tuy

Tổ Kho Vận.

Tổ Kho Vận.

Các phân xưởng sản xuất

0PX đóng Vang

& Rửa Chai

0PX đóng Vang

& Rửa Chai

PX lên men

PX lên men

Tổ xử

lý nước thải

Tổ xử

lý nước thải

PX lọc VangPX lọc Vang Thành PX

phẩm

PX Thành phẩm

Tổ sửa chữaTổ sửa chữa

Các phân xưởng sản xuấtPhòng

HCTHHCTHPhòng

 Chức năng, nhiệm vụ cụ thể của các phòng, ban :

- Đại hội cổ đông: Là cơ quan quyền lực cao nhất trong Công ty,

quyết định những vấn đề quan trọng nhất của công ty như: Điều lệ Công ty,bầu các thành viên Hội đồng qun trị, quyết định phưng hướng phát triển củaCông ty

- Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản lý công ty, toàn quyền nhân

danh Công ty quyết định đến mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợicủa Công ty như chiến lược kinh doanh, phưng án đầu tư, bổ, miễn nhiệm,cách chức Giám đốc, Phó giám đốc, Kế toán trưởng…

- Chủ tịch hội đồng quản trị: Là người lập chưng trình, kế hoạch hoạt

động của Hội đồng quản trị, theo dõi quá trình tổ chức thực hiện các quyếtđịnh của Hội đồng quản trị

- Giám đốc điều hành: Là người trực tiếp điều hành toàn bộ mọi hoạt

động của Công ty

- Phó giám đốc điều hành: Là người giúp Giám đốc quản lý các

nhiệm vụ của sản xuất, chịu trách nhiệm trước Giám đốc những nhiệm vụđược giao

- Phòng Tổ chức: Chức năng chính là thực hiện quản lý nhân sự, đảm

bảo nguồn lao động của công ty hợp lý, tuyển lao động mới, lập kế hoạchđào tạo và phát triển nguồn nhân lực, kế hoạch tiền lương công nhân…

- Phòng Hành chính: Thực hiện quản lý hành chính, quản lý hồ sơ

văn thư lưu trữ và các thiết bị văn phòng, nhà khách, tổ chức công tác thiđua tuyên truyền

- Phòng Kế toán: Chịu trách nhiệm về sổ sách hành chính của Công

ty, thực hiện nhiệm vụ lập kế hoạch tài chính, tính toán chi phí, thu hồi công

nợ, hạch toán lại, thanh toán lương cho công nhân, thanh toán tiền hàng chokhách hàng đảm bảo cho hoạt động tài chính của Công ty được hoạt độngthông suốt

- Phòng Cung tiêu: Làm nhiệm vụ nghiên cứu, tiếp cận và phân tích

nguồn nguyên vật liệu đầu vào, đảm bảo cung cấp kịp thời, đầy đủ cả về sốlượng và chất lượng cho quá trình sản xuất, đồng thời tổ chức công tác tiêuthụ sản phẩm

- Phòng Nghiên cứu - Đầu tư và Phát triển: Có nhiệm vụ hoàn thiện

quy trình sản xuất đồng thời nghiên cứu sản phẩm mới

- Phòng Thị trường: Nghiên cứu và phát triển, mở rộng thị trường,

phát hiện sản phẩm mới phù hợp với nhu cầu người tiêu dùng và thực hiệncông tác tiêu thụ sản phẩm

- Phòng Qun lý chất lượng: Giám sát chất lượng sản phẩm sản xuất

đảm bảo sản phẩm bán ra đạt tiêu chuẩn chất lượng, nghiên cứu nâng caochất lượng sản phẩm

- Phòng Công nghệ và Quản lý sản xuất: Thực hiện công tác quản lý

kỹ thuật các loại máy móc thiết bị, nhà xưởng, kho tàng và quỹ đất củaCông ty

- Ban bảo vệ: Thực hiện nhiệm vụ bảo vệ tài sản của Công ty, phòng

chống bão lụt, cháy nổ, trộm cắp và thực hiện kiểm tra hành chính

- Các tổ sản xuất: Trực tiếp thực hiện nhiệm vụ sản xuất ra sản phẩm

cho Công ty

- Các cửa hàng: Thực hiện nhiệm vụ bán hàng, giới thiệu sản phẩm

và thu thập thông tin phản hồi từ khách hàng để nhanh chóng có những giảipháp phù hợp, đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng

Cơ cấu bộ máy tổ chức theo cấu trúc trực tuyến Tính tập trung củacấu trúc rất cao, thể hiện ở mọi quyền lực quản lý được tập trung vào ngườicao nhất Công ty có rất ít cấp quản trị trung gian với rất ít đầu mối quản lý,

và với một lượng nhân viên không nhiều hay tính phức tạp của cấu trúc tổchức rất thấp Mọi thông tin đều được tập trung cho người quản lý cao nhất

và mọi quyết định được đưa ra từ đó Các phòng, ban trong công ty đều cónhiệm vụ, chức năng riêng nhưng tất cả đều làm việc giúp Giám đốc, chịu

sự quản lý của Giám đốc theo lĩnh vực chuyên môn được phân công và phảichịu trách nhiệm trước Giám đốc, trước pháp luật, Nhà nước về chức nănghoạt động và về hiệu quả của công việc được giao Mặc dù vậy, trong cơ cấu

tổ chức của công ty có những bộ phận thực hiện chức năng chồng chéonhau Ví dụ như chức năng tiêu thụ sản phẩm được giao cho cả 2 phòng làPhòng Thị trường và Phòng Cung tiêu Sự chồng chéo này khiến cho khóđịnh rõ trách nhiệm, quyền hạn cũng như trách nhiệm của các phòng ban,làm ảnh hưởng tới việc thực hiện các nhiệm vụ chung của Công ty

 Đặc điểm về nguồn vốn:

Kể từ khi thành lập tới nay, quá trình phát triển của Công ty tương đối

ổn định do đó, tiềm lực tài chính không ngừng tăng lên Nếu như ngày đầuthành lập, tổng số vốn của Công ty chỉ là 861.182.000 đồng thì đến cuốinăm 2005 tổng số vốn sản xuất kinh doanh là lên đến 49.151.300.000 đồng

Từ khi chuyển sang cơ chế thị trường, Công ty đã phải huy động vốn

từ rất nhiều nguồn khác nhau Do hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệuquả, uy tín của Công ty được khẳng định trên thị trường nên khả năng huyđộng vốn của Công ty là rất lớn Hiện nay, số vốn vay chiếm 2/3 tổng vốnhoạt động, trong đó vay lưu động là chủ yếu, để đáp ứng nhu cấu của sảnxuất kinh doanh thường xuyên của Công ty Hàng năm, các nhà đầu tư cungcấp nguồn vốn chiếm 75% tổng doanh thu của Công ty Bên cạnh đó, Công

ty còn huy động một lượng vốn không nhỏ từ đội ngũ lao động của Công tycũng như từ các cổ đông và các tổ chức tín dụng

Khi nền kinh tế thị trường ngày càng phát triển theo hướng toàn cầuhoá, với sự ra đời của thị trường chứng khoán tại Việt Nam đã mở ra một cơhội mới cho Công ty để tìm kiếm nguồn vốn phục vụ sản xuất kinh doanh.Chủ trương của Công ty trong thời gian tới là mở rộng sản xuất, đồng thờitiếp tục đầu tư theo chiều sâu bằng nguồn vốn huy động từ bên ngoài nhưvay ngân hàng, vốn ứng trước của nhà đầu tư Công ty có thể huy động vốnthông qua phát hành cổ phiếu, đây là hình thức có chi phí và mức độ rủi ro