Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy của cơ quan Công ty Điện lực I

Nhà nước ta không phải là ngoại lệ, thị trường điện từ trước cho đến nay được Nhà nước kiểm soát rất chặt chẽ và giữ ở thế độc quyền. Tuy nhiên, trong những năm gần đây do nhu cầu về điện rất cao nên Nhà nước nếu cứ độc quyền sẽ không có đủ nguồn lực để làm tăng cung về điện do vậy thực trạng khách quan đòi hỏi Nhà nước phải thị truờng hoá thị trường điện.

LỜI MỞ ĐẦU

iện là một loại năng lượng quan trọng của mỗi quốc gia, nó đượccoi là “bánh mì” của ngành công nghiệp Hay nói theo một cáchkhác nếu không có điện thì ngành công nghiệp không thể tồn tại và pháttriền dẫn đến nền kinh tế cũng không thể phát triển Chính vì lẽ đó điệnđược các Chính Phủ các nước dành cho sự quan tâm đặc biệt Nhà nước takhông phải là ngoại lệ, thị trường điện từ trước cho đến nay được Nhànước kiểm soát rất chặt chẽ và giữ ở thế độc quyền Tuy nhiên, trongnhững năm gần đây do nhu cầu về điện rất cao nên Nhà nước nếu cứ độcquyền sẽ không có đủ nguồn lực để làm tăng cung về điện do vậy thựctrạng khách quan đòi hỏi Nhà nước phải thị truờng hoá thị trường điện.Điều này làm cho môi trường kinh doanh của các công ty kinh doanh điệnnăng thay đổi lớn

Đ

Qua thời gian thực tập tại cơ quan Công ty Điện lực I - một công ty cóchức năng kinh doanh điện năng phạm vi toàn miền Bắc, em rất muốn tìmhiểu xem môi trường thay đổi tác động như thế nào đến bộ máy cơ cấu củaCông ty Điện lực I và phải làm thế nào để xây dựng một cơ cấu hoàn thiện

hơn đáp ứng được sự thay đổi của môi trường Do vậy, em chọn đề tài “ Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy của cơ quan Công

ty Điện lực I ” qua đó đưa ra một vài giải pháp mà mình cho là hợp lý

nhằm góp phần tạo lên một bộ máy cơ cấu phù hợp hơn

Phương pháp nghiên cứu trong đề tài chủ yếu là phương pháp phân tíchtài liệu ngoài ra còn sử dụng các phương pháp như: phương pháp quan sát,phỏng vấn

Đối tượng nghiên cứu là cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty Điện lực Igồm sơ đồ cơ cấu chung của Công ty, sơ đồ cơ cấu các phòng ban, chứcnăng, nhiệm vụ của từng phòng ban, từng chức danh chủ chốt.

Bố cục của chuyên đề thực tập gồm:

Lời mở đầu

Gồm các nội dung chính sau: nêu lý do chọn đề tài, phương phápnghiên cứu, đối tượng nghiên cứu, bố cục đề tài

Nội dung chính: Gồm 3 chương:

Chương I: Cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanhnghiệp Nội dung của chương này là phân tích những cơ sở lý luận về cơcấu tổ chức bộ máy chung cuả các doanh nghiệp

Chương II: Thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty Điệnlực I Nội dung chính này là nêu lên thực trạng về cơ cấu tổ chức bộ máycảu Công ty Điện lực I và từ đó phân tích những ưu điểm, nhược điểmtrong cơ cấu tổ chức bộ máy hiện tại của Công ty Điện lực I

Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lýcuả Công ty Điện lực I Nội dung của chương này là các giải pháp nhằmkhắc phục những hạn chế đã nêu ở phần thực trạng và một số kiến nghị vớiBan giám đốc

Kết luận

Danh sách tài liệu tham khảo

Em xin chân thành cảm ơn thầy PGS.TS Phan Kim Chiến người đãtrực tiếp hướng dẫn em viết đề tài này và em cũng xin cảm ơn các cô chú,anh chị tại cơ quan Công ty Điện lực I đã giúp đỡ em hoàn thành đề tàinày

CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY

QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP

I CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN

1 Tổ chức

“ Hãy cho chúng tôi một tổ chức những người cách mạng, chúng tôi

sẽ đảo lộn cả nước Nga.” 1

Đây là câu nói bất hủ của nhà lãnh tụ vĩ đại V.I.Lênin nói trướccách mạng tháng 10 Nga.Qua câu nói này của Người chúng ta đã phầnnào hình dung ra tổ chức và tầm quan trọng của tổ chức Tổ chức có thểbiến những ước mơ, những kế hoạch vĩ đại thành hiện thực nếu đượcxây dựng hoàn thiện Để hiểu thêm rõ hơn về tổ chức và tầm quan trọngcủa tổ chức chúng ta cùng tìm hiểu ở phần sau đây

Tổ chức là chức năng thứ 2 trong chuỗi bốn chức năng của quá trìnhquản lý Tổ chức tốt quyết định một kết quả tốt cho một kế hoạchtốt.Công tác tổ chức nhiếu sai xót có thể phá hỏng một kế hoạch đượccho là tối ưu nhất Chính vì vậy tổ chức là vấn đề không dễ nhưng cũngkhông quá khó Không dễ vì phải nắm chắc thành phần nhân sự và phảibiết phối hợp những chức năng chuyên môn khác trong tổ chức Khôngquá khó vì đây là công việc mang tính ổn định cao

Tổ chức là một thuật ngữ được hiểu theo hai nghĩa: nghĩa danh từ vànghĩa động từ

Theo nghĩa là một danh từ, tổ chức được hiểu là một hệ thống gồm

nhiều người cùng hoạt động vì một mục đích chung Cụ thể “ tổ chức

là một danh từ chỉ một tập hợp nhiều người có mối quan hệ ràng

buộc lẫn nhau theo một quy tắc nhất định để hoạt động nhằm đạt tới một mục tiêu chung nào đó.” 2

Ví dụ : Một lớp học là một tổ chức, một doanh nghiệp là một tổchức, một đất nước cũng là một tổ chức

Theo nghĩa động từ, nghĩa rộng tổ chức là quá trình triển khai các kếhoạch Ví dụ ta vẫn thường nói tổ chức thực hiện kế hoạch, tổ chứcthực thi chính sách hay tổ chức triển khai dự án Khi đó tổ chức baogồm ba chức năng của quá trình quản lý: xây dựng những hình thức cơcấu làm khuôn khổ cho việc triển khai kế hoạch, chỉ đạo thực hiện kếhoạch và kiểm tra đối với kế hoạch

Theo nghĩa hẹp, “ tổ chức là một hoạt động quản lý nhằm thiết lập

một hệ thống các vị trí cho cá nhân và bộ phận sao cho các cá nhân

và bộ phận đó có thể phối hợp với nhau một cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức.” 3

Công tác tổ chức được bắt đầu từ việc phân tích mục tiêu chiến lượccủa tổ chức, sau đó là xác định và phân loại các hoạt động cần thiết đểthực hiện mục tiêu Phân chia tổ chức thành các bộ phận để thực hiệncác hoạt động, xác đinh vị trí của từng bộ phận, đảm bảo các nguồn lựccho hoạt động của tổ chức.Về bản chất, tổ chức là việc thực hiện phâncông lao động một cách khoa học là cơ sở tạo năng suất lao động caocho doanh nghiệp

Ví dụ : tổ chức một cuộc đi chơi cho một nhóm người là quá trìnhphân công ra một nhóm trưởng Sau đó nhóm trưởng phân công công

Thu Hà, PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền –Hà Nội -2004.

Thu Hà, PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền –Hà Nội -2004.

việc cho từng thành viên như chỉ định một người phụ trách thuê xe, mộtngưòi chuẩn bị đồ ăn cho cả nhóm, một người mang máy ảnh…

2 Cơ cấu tổ chức

Trong một tổ chức luôn luôn tồn tại hai cơ cấu khác biệt là cơ cấuchính thức và cơ cấu phi chính thức Hai loại cơ cấu này đều có ảnhhưởng lớn đến hoạt động của tổ chức, nó có thể tác động cùng chiều vàcũng có thể tác động ngược chiều lên tổ chức Do vậy, một người lãnhđạo giỏi cần quan tâm đến cả hai hoạt động này và phải điều khiểnđược chúng nhằm phục vụ tốt mục đích của mình Để hiểu rõ về hailoại cơ cấu này sau đây chúng ta cùng tìm hiểu khái niệm về chúng

2.1 Cơ cấu phi chính thức

2.1.1 Khái niệm

“ Cơ cấu phi chính thức là cơ cấu được xây dựng dựa trên các mốiquan hệ cá nhân tự nguyện hoặc không tự nguyện giữa các thành viêncùng chung lợi ích, cá tính … tạo lên các nhóm phi chính thức.” 4

2.1.2 Đặc điểm

- Mối quan hệ giữa các cá nhân và các bộ phận không rõ ràng

- Mối quan hệ giữa người với người được xây dựng và duy trì đểhướng tới các mục đích cá nhân

- Tồn tại nhiều tiêu chí làm hình thành cơ cấu phi chính thức như cócùng quan điểm: những người có cùng quan điểm đi học để trau dồikiền thức sẽ tạo thành một nhóm, có cùng lợi ích, hoặc đơn giản chỉ làthấy hợp với nhau về tính cách sở thích sẽ hình thành một nhóm là cơcấu phi chính thức

- Người đứng đầu cơ cấu phi chính thức gọi là thủ lĩnh Họ có thể chịutrách nhiệm hoàn toàn về hoạt động của nhóm hoặc có thể không

Chính các quan điểm trên làm cho cơ cấu phi chính thức khá linhhoạt và nó là một hệ thống động Một người trong tổ chức chính thức

có thể là thành viên của rất nhiều cơ cấu phi chính thức

2.2 Cơ cấu chính thức

2.2.1 Khái niệm

“ Cơ cấu tổ chức chính thức là tổng hợp các bộ phận đơn vị và cánhân có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá, cónhững nhiệm vụ quyền hạn và trách nhiệm nhất định được bố trí theonhững cấp những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổchức và tiến tới những mục đích xác định ”.5

2.2.2 Đặc điểm

Cơ cấu chính thức có độ ổn định cao Nó xác định mối quan hệ rõràng giữa các hoạt động cụ thể, những nhiệm vụ, quyền hạn và tráchnhiệm gắn liền với các cá nhân, bộ phận phân hệ của tổ chức và cácmối quan hệ quyền lực bên trong tổ chức

Cơ cấu chính thức thường được mô tả rõ ràng qua sơ đồ cơ cấu của

tổ chức, nó quy định quyền hạn cũng như trách nhiệm của từng ngườitheo từng vị trí Người đứng đầu cơ cấu chính thức được hưởng và chịutrách nhiệm trong phạm vi quyền lực được giao và phân công công việccho cấp dưới theo quyền hạn và trách nhiện của họ được quy định trongquy chế của tổ chức Do vậy, khi nghiên cứu tính tổ chức trong mộtdoanh nghiệp người ta thường ưu tiên nghiên cứu cụ thể về cơ cấuchính thức

Thu Hà, PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền –Hà Nội -2004.

3 Thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức

3.1 Chuyên môn hoá công việc

Sau cách mạng khoa học kĩ thuật Anh, số lượng sản phấm côngnghiệp thế giới đã tăng lên rất nhiều lần một trong những nguyên nhânchính làm lên điều kì diệu đó là phương pháp chuyên môn hoá được ápdụng rông rãi trong sản xuất Một ví dụ nổi tiếng về chuyên môn hoálao động được AdamSmith sử dụng như lời mở đầu của cuốn sách

“Của cải của dân tộc” đã miêu tả công việc trong các xí nghiệp khi đó

như sau: “ một người kéo sắt thành sợi, một người làm thẳng sợi sắt,người thứ ba cắt kim, người thứ tư tạo lỗ xâu kim, người thứ năm màidũa để tạo cây kim.” Mười người trong một ngày làm được 4800 câykim Còn nếu làm việc hoàn toàn độc lập, mỗi người trong một ngàychỉ làm được 20 cây kim Lợi thế cơ bản của chuyên môn hoá lao động

là ở chỗ thông qua việc phân chia nhiệm vụ phức tạp thành đơn giản,mang tính độc lập tương đối để giao cho từng người, tổng năng suất laođộng của cả nhóm sẽ tăng lên gấp bội

Sở dĩ chuyên môn hoá làm được điều như trên là bởi vì không mộtngười nào trên phương diện tâm lý có thể thực hiện được tất cả các hoạtđộng của một nhiệm vụ phức tạp, ngay cả khi trong con người đó hội tụđầy đủ các kĩ năng cần thiết.Chuyên môn hoá công việc sẽ tạo ra nhữngđơn giản, chuyên sâu vào những hoạt động cụ thể, dễ đào tạo nhờ đónăng suất lao động được đẩy mạnh Bên cạnh đó, chuyên môn hoá chianhỏ những công việc lớn thành nhiều việc nhỏ khác nhau do đó mỗingười có thể lựa chọn công việc và vị trí phù hợp với tài năng của mình

và tạo thêm nhiều việc làm cho xã hội

Tuy nhiên, chuyên môn hoá cũng có những hạn chế Người lao động

bàng quan với nhau vì mỗi người đều có công việc riêng của mình, vănhoá tổ chức rời rạc, lạnh lẽo Điều này là nguyên nhân sâu xa dần gây

ra sự giảm năng suất lao động

3.2 Phân chia tổ chức thành các bộ phận và các mô hình tổ chức bộ

phận

Một tổ chức bao giờ cũng có một cơ cấu tổ chức nhất định Cơ cấu

tổ chức thể hiện sự phân chia tổ chức thành các bộ phận chuyên mônhoá và hợp nhóm chức năng quản lý theo chiều ngang Nếu không biếtphân chia tổ chức thành các bộ phận thì sự hạn chế trong các cấp bậcquản lý cũng như sự phân công bất hợp lý sẽ phá vỡ mục đích cuả tổchức hoặc làm cho nó kém hiệu quả

Vậy người ta dựa vào tiêu chí nào để phân chia và hình thành các bộphận trong tổ chức cho phù hợp

Trong thực tế, các bộ phận có thể được hình thành theo những tiêuchí khác nhau, làm xuất hiện mô hình tổ chức bộ phận khác nhau cụ thểlà: (1)mô hình tổ chức đơn giản, (2)mô hình tổ chức theo chức năng,(3) mô hình tổ chức theo sản phẩm, (4)mô hình tổ chức theo kháchhàng, (5)mô hình tổ chức theo địa dư, (6)mô hình tổ chức theo đơn vịchiến lược, (7)mô hình tổ chức theo quá trình, (8)mô hình tổ chức theocác dịch vụ hỗ trợ, (9) mô hình tổ chức ma trận

Mỗi loại mô hình là một kiểu phân chia bộ phận khác nhau của một

tổ chức Tuỳ thuộc vào từng điều kiện của tổ chức mà lựa chọn hoặckết hợp các loại mô hình khác nhau nhằm hạn chế tối đa các nhượcđiểm và phát huy ưu điểm của mô hình

Cơ cấu các mô hình này sẽ được phân tích cụ thể tại phần lý luậnmột số mô hình tổ chức bộ máy quản lý ở phần sau

3.3 Mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức và các mô hình cơ cấu xét

theo mối quan hệ quyền hạn

3.3.1 Khái niệm.

“ Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyềnđòi hỏi sự tuân thủ quyết định gắn liền với một vị trí (hay chức vụ)quản lý nhất định trong cơ cấu tổ chức.” 6

Từ khái niệm trên ta thấy quyền hạn gắn liền với vị trí.Vị trí manglại quyền hạn cho người nắm giữ nó, người đó sẽ mất quyền hạn khi rời

vị trí và quyền hạn đó lại được chuyển lại cho người thay thế

Gắn liền với quyền hạn là trách nhiệm Nếu trách nhiệm không gắnvới quyền hạn thì sẽ dẫn đến lạm quyền Vậy trách nhiệm là gì?

“Trách nhiệm là bổn phận phải hoàn thành những hoạt động đượcphân công.” 7

Quyền hạn giúp cho trách nhiệm hoàn thành dễ dàng hơn và tráchnhiệm làm cho quyền hạn không bị lạm dụng

3.3.2 Các loại quyền hạn trong cơ cấu tổ chức.

Trong cơ cấu tổ chức có 3 loại quyền hạn:Quyền hạn trực tuyến,Quyền hạn tham mưu, Quyền hạn chức năng

- Quyền hạn trực tuyến: Quyền hạn trực truyến là quyền hạn cho phépngười quản lý ra quyết định và giám sát trực tuyến đối với cấp dưới

Người đứng đầu bộ phận trực tuyến được gọi là nhà quản lý trực tuyếnhoặc quản lý tác nghiệp Trong mối quan hệ trực tuyến quền hạn được trải

Thu Hà, PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền –Hà Nội -2004.

từ cấp trên xuống cấp dưới theo cấp bậc Mỗi nhà quản lý trực tuyến cóquyền ra lệnh trực tiếp cho cấp dưới và nhận sự báo cáo từ họ.

- Quyền hạn tham mưu:.Chức năng cuả các tham mưu là điều tra khảosát, nghiên cứu, phân tích và đưa ra những ý kiến tư vấn cho người quản lýtrực tuyến mà họ có trách nhiệm phải quan hệ

Ví dụ: Trong sơ đồ (1) thì trợ lý tổng Giám đốc, các quản lý nhânsự,vật tư là các nhà tham mưu

Luồng quyền hạn trực tuyến

Quan hệ tham mưu

Tổng giám đốc

Trợ lý tổng giám đốc

PTGĐMarketing

PTGĐsản xuất

PTGĐTài chính

Quản lý sản xuất

Sơ đồ 1: Mối quan hệ quyền hạn trực tuyến và tham mưu 8

- Quyền hạn tham mưu: Bản chất của mói quan hệ tham mưu là cố vấn.Chức năng của các tham mưu là điều tra khảo sát, nghiên cứu, phân tích vàđưa ra những ý kiến tư vấn cho ngưỡi quản lý trực tuyến mà họ có tráchnhiệm phải quan hệ

Ví dụ: Trong sơ đồ (1) thì trợ lý tổng Giám đốc, các quản lý nhânsự,vật tư là các nhà tham mưu

Ngày nay, khi môi trường có nhiều biến động và nhiều thay đổi, khoahọc kĩ thuật phát triển mạnh mẽ, hệ thống thông tin bùng nổ thì vai trò củangười tham mưu càng trở lên quan trọng trong hệ thống Quyết định củanhà quản lý luôn cần ý kiến đóng góp cuả các chuyên gia để hoàn thiệnhơn

Tuy vậy, bên cạnh những ưu điểm, việc sử dụng tham mưu vẫn tồn tạimột vài hạn chế

Thứ nhất, vì quyền hạn tham mưu và quyền hạn trực tuyến rất gầnnhau, giới hạn giữa chúng tương đối mỏng manh nên nếu các tham mưuquên rằng họ ở vị trí nào thì sự xói mòn quyền hạn trực tuyến rất dễ xảy ra.Thay vì chỉ góp ý họ sẽ can thiệp vào quyết định rồi dần ra quyết định.Khi đó, xung đột tổ chức rất dễ xảy ra vì đã có sự chiếm quyền

Thứ hai, do bộ phận tham mưu chỉ đưa ra các kế hoạch và các gợi ý họkhông phải chịu trách nhiệm về đề xuất của mình nên có những đề xuất xarời thực tiễn, thiếu tính khả thi không có ích cho tổ chức

Thứ ba, thiếu trách nhiệm cuả tham mưu.Tham mưu chỉ đưa ra kếhoạch còn các bộ phận khác nhau quyết định thực hiện kế hoạch và thực

Thu Hà, PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền –Hà Nội -2004.

hiện thế nào? Do vậy, kế hoạch thực hiện không tốt bên tham mưu sẽ đổlỗi cho bộ phận khác và ngược lại dẫn đến vô trách nhịêm trong quản lý.Vậy làm cho công tác tham mưu trở nên có hiệu quả ta cần thực hiệncác yêu cầu sau:

Nhận thức đúng đắn mối quan hệ quyền hạn

Làm cho trực tuyến lắng nghe tham mưu và làm cho việc sử dụng thammưu trở thành thông lệ trong tổ chức

Bảo đảm cho tham mưu có đủ thông tin

Cuối cùng là đảm bảo tham mưu toàn diện Đề xuất của các tham mưuphải toàn diện để nhà quản lý có thể sử dụng để ra quyết định Tức là cáctham mưu không chỉ nêu vấn đề mà còn cung cấp cụ thể các biện pháp vàcách giải quyết vấn đề

- Quyền hạn chức năng

“Quyền hạn chức năng là quyền trao cho một cá nhân hay bộ phậnđược ra quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của các bộphận khác” 9

Quyền hạn chức năng gắn liền với việc uỷ quyền Trong quản lý, giaoquyền đúng người đúng lúc là cả một nghệ thuật Nếu người lãnh đạo trựctuyến không giao quyền thì trong nhiều trường hợp, vì sự hạn chế về kiếnthức chuyên môn, thiếu khả năng giám sát quá trình, người này sẽ khôngthể mang lại những quyết định đúngcho tổ chức và tạo ra áp lực công việcnặng nề cho họ Ngược lại, nếu quá mở rộng quyền hạn chức năng thì khóđảm bảo sự thống nhất quyết định Ngoài ra, việc trao quyền phải được chỉ

rõ giao cho ai và chịu trách nhiệm như thế nào? Trong một tổ chức việcgiao quyền được căn cứ theo các chức danh và vị trí Ở tuỳ từng vị trí màquyền hạn được phân chia khác nhau và có phạm vi nhất định để tránhviệc quyền lực chồng chéo khó quản lý Quyền hạn chức năng đem lại chongười được phân giao một phần quyền lực trực tuyến của người quản lýtrực tuyến,họ được quyền ra quyết định và chỉ định trực tiếp trong phạm viquyền hạn của mình Điều này khác so với quyền lực tham mưu ở chỗ cáctham mưu chỉ có quyền đưa ra các lời khuyên chứ không có quyền quyếtđịnh trong phạm vi quyền tham mưu của họ.

Tóm lại, để thu dược kết quả tốt nhất trong việc giao phó quyền hạnchức năng, người lãnh đạo tổ chức cần đảm bảo rằng phạm vi quyền hạn

đó được chỉ rõ cho người… quyền và cả những người chịu tác động củaquyền hạn này

3.4 Cấp quản lý, tàm quản lý và các mô hình cơ cấu tổ chức xét theo

người Một quản đốc có thể lãnh đạo 4 đến 5 đốc công Điều này cũng cónghĩa cấp quản lý càng cao thì tầm quản lý càng nhỏ từ đó hình thànhnhững mô hình quản lý nhiều cấp theo kiểu hình “kim tự tháp” chính làhình thức tổ chức trực tuyến Như vậy, cấp quản lý và tầm quản lý cụ thểnhư thế nào và mô hình theo cấp quản lý và tầm quản lý được sắp xếp nhưthế nào?

3.4.1 Cấp quản lý và tầm quản lý

“Cấp quản lý là thứ bậc cuả quyền lực quản lý

Tầm quản lý là phạm vi quyền lực kiểm soát.” 11

Cấp quản lý và tầm quản lý có quan hệ tỷ lệ nghịch với nhau Tầm quản

lý sẽ cần ít cấp quản lý, còn tầm quản lý hẹp dẫn đến nhiều cấp quản lý.Trong một tổ chức cần quy định xem một nhà quản lý có thể quản lý trựctiếp được bao nhiêu thuộc cấp Con số này thường hết sức khác nhau đốivới từng nhà quản lý và từng tổ chức khác nhau

Ví dụ: Một nhà quản lý giỏi hơn có tầm quản lý rộng hơn so với mộtnhà quản lý có trình độ và kinh nghiệm ít hơn Một tổ chức nghiên cứukhoa học thì số lượng cấp dưới một nhà quản lý trực tiếp sẽ ít hơn so vớimột tổ chức kinh doanh

Điều này được xác định dựa trên các căn cứ sau:

- Trình độ của người quản lý: trong tình hình các nhân tố khác khôngthay đổi, nhà quản lý có trình độ cao sẽ có tầm quản lý rộng và ngược lại

- Tính phức tạp của công việc: công việc quản lý càng phức tạp thì tầmquản lý càng thu nhỏ Ngược lại công việc tương đối ổn định, đơn giản thìtầm quản lý có thể lớn

Thu Hà, PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền –Hà Nội -2004.

Ví dụ: Một đốc công trong một phân xưởng may mặc có thể quản lý 15đến 20 công nhân nhưng một đốc công trong Công ty lắp ráp điện tử chỉquản lý trực tiếp được khoảng 10 công nhân.

- Sự rõ ràng trong xác định quyền hạn, nhiệm vụ, trách nhiệm: có quan

hệ tỷ lệ thuận với tầm quản lý Một người đào tạo tốt, thực hiện một nhiệm

vụ được xác định rõ ràng, có đủ quyền hạn để thực hiện nó một cách cóhiệu quả thì chỉ cần sự giám sát tối thiểu của cấp trên và ngược lại

- Ý thức trách nhiệm và trình độ năng lực của người bị quản lý: Mộtngười lao động luôn tự giác hết lòng vì công việc, có trình độ chuyên môntốt chính là cái phúc cho nhà quản lý vì không cần giám sát nhiều côngviệc vẫn hoàn thành một cách tốt đẹp Do vậy, tầm quản lý có quan hệ tỷ lệnghích với ý thức trách nhiệm và trình độ năng lực của cấp dưới

- Năng lực của hệ thống thông tin trong tổ chức: thông tin là nguyênliệu cũng như sản phẩm cuả quá trình quản lý Quá trình quản lý thực chất

là qúa trình thu thập, xử lý, phân tích, lưu trữ thông tin Chính vì thế, nếunguồn thông tin trong tổ chức rõ ràng kịp thời, thông suốt thì sự kết hợpgiữa các bộ phận trong tổ chức sẽ thuận lợi, nhanh chóng, mệnh lệnh củacấp trên đưa xuống cấp dưới chính xác, đầy đủ Ngoài ra, năng lực thôngtin tốt cũng đem lại những thông tin phản hồi khách quan đúng đắn hơn,nhờ vậy rút ngắn khoảng cách giữa cấp trên và cấp dưới dẫn đến tầm quản

lý trong tổ chức sẽ ít hơn

3.4.2 Các mô hình cơ cấu tổ chức theo số cấp quản lý

Mô hình cơ cấu tổ chức xét theo số cấp quản lý tồn tại 3 mô hình:

Mô hình tổ chức nằm ngang, mô hình cơ cấu tổ chức theo hình tháp

và mô hình cơ cấu tổ chức mạng lưới

• Mô hình cơ cấu tổ chức nằm ngang

Sơ đồ mô hình cơ cấu tổ chức nằm ngang của văn phòng Luật 12

Đặc điểm:

* Chỉ có một vài cấp quản lý Cán bộ quản lý ít

* Quản lý theo hình thức phi tập trung thường là các tổ chức đi sâu vàochuyên môn nghiệp vụ

* Phương thức làm việc thoe nhóm: phù hợp với các tổ chức hoạt độngtrên lĩnh vực linh hoạt

* Phù hợp với môi trường có nhiều thay đổi

• Mô hình cơ cấu tổ chức theo hình tháp

Cơ cấu tổ chức của một phòng tổ chức

Đặc điểm:

* Nhiều cấp bậc quản lý

* Phương thức quản lý từ trên xuống dưới

* Chuyên môn hoá các hoạt động theo chức năng

* Giới hạn giữa các bộ phận cứng nhắc

* Di chuyển nhân sự theo chiều dọc

* Phù hợp với môi trường ổn định

Thu Hà, PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền –Hà Nội -2004.

Trưởng văn phòng luật

• Mô hình cơ cấu tổ chức theo mạng

Cơ cấu liên minh cuả 5 Công ty nhằm huy động nguồn lực xây dựng ở Disney Land ở Paris.

Đặc điểm:

* Trọng tâm nằm ở các nhóm với các thành viên có thể vượt ra danhgiới của tổ chức

* Ranh giới giữa các bộ phận không rõ ràng

* Quản lý theo phương thức tập thể

Ưu điểm: Dễ thâm nhập vào thị trường quốc tế đối với những quốcgia sử dụng những hàng rào cạnh tranh

Nhân viên

Nhân viên

Nhân viên

Nhân viên

Mô hình này phù hợp đối với những Công ty toàn cầu ví dụ nhưCông ty sửa chữa trên mạng.

3.5 Phân bổ quyền hạn giữa các cấp quản lý tập trung và phân quyền trong quản lý tổ chức.

3.5.1 Các khái niệm.

Tập trung: “Tập trung là phương thức tổ chức trong đó mọi quyền raquyết định được tập trung vào một trung tâm đó là cấp quản lý cao nhấtcủa tổ chức” 13

Phân quyền: “là xu hướng phân tán quyền lực ra quyết định cho cáccấp quản lý thấp hơn trong hệ thống thứ bậc.” 14

Thu Hà, PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền –Hà Nội -2004.

Tập trung và phân quyền là 2 khái niệm mâu thuẫn nhau nhưng lạicùng thống nhất trong 1 tổ chức Để quản lý tốt không chỉ biết tập trungquyền lực mà còn phải biết phân quyền Phân quyền là hiện tượng tất yếukhi tổ chức đạt tới một quy mô và một trình độ phát triển nhất định khiếncho người lãnh đạo không thể đảm đương được mọi việc quản lý của tổchức.

Một khái niệm khác khá gần gũi với phân quyền là tham gia “Tham gia

là phân quyền quyết định của nhà quản lý trong hình thức ra quyết định tậpthể” Khi đó mọi thành viên tham gia việc ra quyết định tập thể đều đượcnhà quản lý trao cho cùng một quyết định có giá trị như nhau Bên cạnhnhững khái niệm phân quyền, tập trung, tham gia ta còn một khái niệmnữa rất hay được sử dụng trong tổ chức là uỷ quyền Uỷ quyền là hành vicủa cấp trên trao cho cấp dưới một số quyền hạn để họ nhân danh mìnhthực hiện những công việc nhất định Như vậy, uỷ quyền cũng là một hìnhthức của phân quyền nhưng nó không phân quyền hoàn toàn mà nó vẫngắn liền với người lãnh đạo uỷ quyền, người được uỷ quyền ra quyết địnhdựa trên cơ sở nhân danh người uỷ quyền chứ không những tự chịu tráchnhiệm về quyết định của mình trước tổ chức mà còn phải chịu trách nhiệmtrước người trao quyền cho mình

3.5.2 Mức độ phân quyền

Mức độ phân quyền trong các tổ chức phụ thuộc vào nhiều yếu tố Cụthể là các yếu tố sau:

Tỷ trọng các quy định : Tỷ trọng các quy định đề ra ở các cấp quản

lý thấp hơn càng lớn thì phân quyền càng lớn

Tính quan trọng của các quyết định đề ra ở các cấp thấp: quan hệ tỷ

lệ thuận, tức là quy định được đề ra ở các cấp thấp càng quan trọng thìmức độ phân quyền càng lớn

Phạm vi tác động bởi các quyết định được đưa ra ở cấp dưới: Phạm

vi này càng lớn thì mức độ phân quyền càng lớn

Mức độ độc lập mà một người quản lý có được trong quá trình raquyết định: Tỷ lệ thuận, tức là sự phân quyền càng nhỏ khi người quản lýphải thông báo về quyết định của mình với cấp trên và càng nhỏ hơn nữakhi còn phải tham khảo ý kiến cấp trên

3.5.3 Những chỉ dẫn để tiến hành uỷ quyền có hiệu quả

Để việc uỷ quyền có hiệu quả và đạt được những kết quả như mongmuốn, người lãnh đạo cần phải đảm bảo một số điều kiện tiên quyết sau:

Trước hết, phải biết chủ động uỷ quyền

Tiếp đó, tạo ra nguồn thông tin mở hai chiều giữa cấp trên và cấpdưới để cấp trên có thể đánh giá đúng năng lực tuỳ đó chọn đúng đối tượng

uỷ quyền Đối với cấp dưới, họ sẽ được cổ vũ và luôn được cấp trên tintưởng, quan tâm

Cuối cùng, các nhà quản lý cần xác định rõ mục tiêu của tổ chức,đòi hỏi của nhiệm vụ để thực sự làm chủ quá trình uỷ quyền

3.6 Phối hợp các bộ phận của tổ chức.

3.6.1 Khái niệm:

Hoạt động sản xuất kinh doanh của xí nghiệp là một thể thống nhất

Để đảm bảo cho kinh doanh của xí nghiệp có thể tiến hành thuận lợi, thànhcông thì phải làm cho hoạt động của xí nghiệp hài hoà gắn kết chặt chẽ vớinhau Đó gọi là phối hợp các bộ phận của tổ chức

“Phối hợp là quá trình hoạt động, nghiên cứu của những con người,

bộ phận, phân hệ và hệ thống riêng rẽ nhằm thực hiện có kết quả và hiệuquả các mục tiêu chung của tổ chức.” 15

Trong một xí nghiệp phối hợp rất tốt với nhau, người ta có thể nhậnthấy công việc của các bộ phận được hoàn thiện một cách nhịp nhàng, nhấttrí Nếu không có sự phối hợp con người không nhận thức rõ được vai tròcủa mình trong tổng thể và đi theo tiếng gọi cho lợi ích riêng của mình

Phối hợp trong tổ chức nhằm đạt được sự thống nhất của bộ phậnbên trong và cả bên ngoài tổ chức Phạm vi phối hợp phụ thuộc vào thuộctính của các nhiệm vụ và mức độ độc lập của con người trong các bộ phậnthực hiện nhiệm vụ Một nhiệm vụ đòi hỏi sự tương tác cao giữa các bộphận, sẽ là tốt nhất nếu đạt được sự phối hợp chặt chẽ Một tổ chức hoạtđộng trong môi trường có nhiều thay đổi, nhiều biến động tính chất côngviệc phức tạp dễ gặp phải những tình huống khó dự đoán thì mức độ phốihợp cao sẽ càng có lợi Hoà nhập là mức độ phối hợp ở cấp độ cao Hoànhập là cần thiết khi các bộ phận phải hợp tác ở mức độ cao do đòi hỏi củacông việc mà không làm giảm sự khác biệt lành mạnh, thúc đẩy việc hoànthành nhiệm vụ

Theo kinh nghiệm của nhiều nhà quản lý, để tăng cường sự phối hợpcần làm những việc sau:

- Thành lập, xây dựng một hệ thống thông tin mở, thông suốt

- Duy trì mối liên hệ công việc giữa các bộ phận và trong mỗi bộ phận riêng lẻ

Thu Hà, PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền –Hà Nội -2004.

- Thiết lập và duy trì mối quan hệ mật thiết qua lại giữa tổ chức và môi trường bên ngoài như khách hàng, Nhà nước, đối thủ.

“ Bố trí nhân viên liên lạc cần thiết để thuờng xuyên tìm hiểu tình hình phát hiện vấn đề Nhân viên liên lạc nên thuộc bộ tham mưu.” 16

Qua những điều cần thực hiện nêu trên nhằm nâng cao mức độ phốihợp trong tổ chức ta thấy truyền thông là chìa khoá của phối hợp có hiệuquả Độ bất định của nhiệm vụ cần phối hợp càng lớn thì tầm quan trọngcủa trao đổi thông tin càng lớn

3.6.2 Các công cụ phối hợp.

Trong thực tế, phối hợp là quá trình năng động và liên tục được thựchiện nhờ cả vào công cụ chính thức và công cụ phi chính thức như sau:

• Kế hoạch

• Hệ thống tiêu chuẩn kinh tế kĩ thuật:

• Các công cụ cơ cấu: Việc sử dụng cơ cấu theo kiểu nào chiều dọchay chiều ngang cũng ảnh hưởng đến hiệu quả của sự phối hợp

Trong trường hợp nhu cầu phối hợp trở lên quá lớn, đến mức làmcho mọi phương pháp đều trở lên thiếu hiệu quả thì tốt nhất là “đảm bảophối hợp bằng cách giảm thiểu nhu cầu hối hợp” theo JayGalbraith 17 có 2cách để làm điều này đó là: thứ nhất, thiết lập mối quan hệ thị trường giữacác bộ phận, thứ hai, tạo nên những đơn vị độc lập, có thể tự thực hiệnnhiệm vụ cuả mình mà không cần đến sự trợ giúp của các bộ phận khác

• Giám sát trực tiếp: sự phối hợp được tăng cường thông qua sự giámsát trực tiếp của người quản lý đối với cấp dưới

về quản lý trong thế kỷ 20 – Lý Bằng , Viên Hạ Huy dịch và biên soạn : Nguyễn Cảnh Chát –, 2002

Perpectivess,Vol5,no.2,1991

• Các công cụ của hệ thống thông tin, truyền thông và tham gia quản

lý với những phương tiện cơ bản như phương tiện kĩ thuật, phương tiệnchức năng ngôn ngữ, phương tiện hành vi

• Văn hoá tổ chức: Văn hoá tổ chức là những giá trị, những chuẩnmực, lễ nghi hàng ngày mang tính đặc trưng cho mỗi tổ chức Chính vănhoá tổ chức là chất keo dính thượng hạng gắn kết những con người trongmột tổ chức, làm cho họ tăng cường khả năng phối hợp nhằm đạt tới mộtmục đích chung

4 Các nguyên tắc tổ chức bộ máy quản lý

4.1 Khái niệm: “Các nguyên tắc quản lý là các quy tắc chỉ đạo những

tiêu chuẩn hành vi mà các cơ quan quản lý và các nhà quản lý phải tuânthủ trong quá trình quản lý.”18

4.2 Các nguyên tắc tổ chức bộ máy quản lý

Được thừa nhận rộng rãi bởi các nhà lý luận và thực hành quản lý, cácnguyên tắc hoạt động với tư cách là những chuẩn mực cơ bản cho quátrình tổ chức có kết quả gồm những nguyên tắc cơ bản sau:

• Nguyên tắc xác định theo chức năng: Một vị trí hay một bộ phận đượcđịnh nghĩa càng rõ ràng theo kết quả mong đợi, các hoạt động tiến hành,các quyền hạn được giao và các mối liên hệ thông tin với các vị trí côngtác hay bộ phận khác, thì những người chịu trách nhiệm càng có thể đónggóp xứng đáng hơn cho việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức

• Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn: giao quyền là traocho người quản lý một công cụ thực hiện mục tiêu và do đó quyền đượcgiao cho từng người cần phải tương xứng với nhiệm vụ, đảm bảo cho họkhả năng thực hiện các kết qủa mong muốn

• Nguyên tắc bậc thang: Nhận thức đầy đủ nguyên tắc bậc thang là rấtcần thiết cho việc phân định quyền hạn một cách đúng đắn, vì cấp dướiphải biết ai giao quyền cho họ và những vấn đề vượt quá phạm vi quyềnhạn của họ thì họ phải trình cho ai.

• Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh: Thống nhất mệnh lệnh từ cấp trênxuống cấp dưới để tránh những mâu thuẫn cả về quyền hạn và trách nhiệm

• Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc : Việc duy trì sự phân quyền đãđịnh đòi hỏi các quyết định trong phạm vi quyền hạn của ai phải đượcchính người đó đưa ra chứ không được đẩy lên cấp trên

Từ nguyên tắc cho thấy nếu người quản lý mong muốn giao phó quyềnlực một cách có hiệu quả, họ phải đảm bảo rằng việc uỷ quyền là rõ ràngđối với cấp dưới Họ cũng nên tránh lòng ham muốn ra các quyết định thaycho cấp dưới

• Nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm:

Nguyên tắc này cho thấy trách nhiệm về các hành động không thể lớnhơn và cũng không thể nhỏ hơn trách nhiệm nằm trong quyền hạn đượcgiao phó Trong thực tế người quản lý thường cố bắt cấp dưới phải cótrách nhiệm về các công việc mà họ không đủ quyền hạn cần thiết Điềunày có thể là cho việc thực hiện các công việc mất đi tính khả thi Ngượclại, đôi khi quyền hạn được giao đủ nhưng người được uỷ quyền lại không

có trách nhiệm phải sử dụng đúng đắn quyền hạn đó và gây ra những hậuquả tai hại nhằm mưu cầu lợi ích riêng

• Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm: Cấp dưới phải chịutrách nhiệm trong việc thực hiện nhiệm vụ trước cấp trên trực tiếp củamình, một khi họ đã chấp nhận sự phân công và quyền hạn thực thi côngviệc, còn cấp trên không thể lẩn tránh trách nhiệm về các hoạt động đượcthực hiện bởi cấp dưới của mình trước tổ chức

• Nguyên tắc quản lý sự thay đổi: để bảo đảm tính linh hoạt của tổ chứccần các biện pháp dự đoán và phản ứng trước những sự thay đổi Tổ chứcnào xây dựng cơ cấu qua cứng nhắc sẽ kém linh hoạt và không có khảnăng thích nghi với sự thay đổi của môi trường.

• Nguyên tắc cân bằng: đây là nguyên tắc cho mọi lĩnh vực khoa họccũng như cho mọi chức năng của nhà quản lý Việc vận dụng các nguyêntắc hay biện pháp phải cân đối, căn cứ vào toàn bộ kết quả của cơ cấutrong việc đáp ứng các mục tiêu của tổ chức Chẳng hạn, tính phi hiệu quả

do tầm quản lý quá rộng phải đối trọng với tính phi hiệu quả của các kênhthông tin quá dài Những thiệt hại do có quá nhiều nguồn mệnh lệnh phảiđối trọng với những lợi ích của việc sử dụng các chuyên gia và tính thốngnhất trong việc giao quyền hạn chức năng cho bộ phận tham mưu và phục

vụ Việc hạn chế chuyên môn hoá theo chức năng khi phân chia tổ chứcthành bộ phận phải đối trọng với những ưu điểm của việc lập ra bộ phậnchịu trách nhiệm về lợi nhuận cho sản phẩm, khách hàng hay địa dư

5 Một số mô hình tổ chức bộ máy quản lý.

5.1 Mô hình đơn giản.

Ví dụ: Mô hình của hộ gia đình, mô hình kinh doanh của một quán cơmbụi, photocoppy hoặc một quán internet

Trong mô hình này không hình thành các bộ phận Người lao động trựctiếp quản lý tất cả thành viên trong tổ chức và đôi khi người chủ quản lýcũng là nhân viên duy nhất của tổ chức

5.2 Mô hình tổ chức theo kiểu chức năng.

5.2.1 Đặc điểm: Tổ chức theo kiểu chức năng là kiểu tổ chức tạo nên

bộ phận trong đó các cá nhân hoạt động trong cùng một lĩnh vực chứcnăng như marketing, sản xuất, tài chính…

* Tổ chức theo kiểu chức năng cho phép chuyên môn hoá cao nhờ sựphân chia nhiệm vụ rõ ràng.

* Thuận lợi trong việc đào tạo bồi dưỡng giáo dục cũng như kế thừakinh nghiệm của các cá nhân khác nhất là chuyên gia đầu ngành

5.3 Mô hình trực tuyến.

5.3.1 Đặc điểm.

* Chỉ rõ cấp trên và cấp dưới trực tuyến

* Các hoạt động của tổ chức được lãnh đạo theo chiều dọc

* Các cá nhân ở một cấp nhất định độc lập với các cá nhân cùng cấp vàchịu trách nhiệm trước người điều hành trực tiếp

- Ưu điểm:

* Đơn giản, rõ ràng về quyền lực và trách nhiệm

* Dễ kiểm tra, thuận tiện cho việc ra quyết định trong phạm vi tổ chức

* Giải quyết hữu hiệu nhưng mâu thuẫn nội bộ

Giám đốc

Nghiên cứu thị trường

Bán hàng

Quản lý bán hàng Quảng cáo

Lập kế hoạch marketing

Lập kế hoạch sản xuất

Phân xưởng 1

Phân xưởng 2

Phân xưởng 3 Dụng cụ

- Nhược điểm:

* Thiếu sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận

* Dễ có nguy cơ tập trung hoá quyền lực

* Khó khăn cho việc tìm kiếm một nhà quản lý có đủ năng lực

Mô hình kiểu này lý tưởng đối với tổ chức có quy mô nhỏ, hoạt động

ổn định, nguồn tài chính nhỏ không thể trả được các dịch vụ tham mưu

5.3.2 Sơ đồ

5.3 Mô hình trực tuyến- tham mưu.

5.3.1 Đặc điểm:

*Quyền quyết định gắn liền với người điều hành trực tuyến

* Người điều hành tham mưu chỉ thuần tuý tư vấn cho thủ trưởng ∙ Ưu điểm:

*Duy trì tính quyền lực trách nhiệm Cung cấp cho những người điều hành trực tuyến những hỗ trợ trên những lĩnh vực chức năng

* Tạo điều kiện thuận lợi cho việc đào taọ, tuyển dụng