HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG NHÀ HÀNG CHEZ MANON CỦA KHÁCH SẠN HILTON HA NOI OPERA

Thế giới đã biết đến Việt Nam là một đất nước nhỏ nhưng bất khuấtt đã đánh thắng các đế quốc lớn, một dân tộc anh hung trong lịch sử đấu tranh giành và giữ nước. Nhưng giờ đây, khi mà cuộc chiến đó đã qua đi, khi nhắc đến Việt Nam nhân dân thế giới vẫn nghĩ đến một đất nước với chiến sự liên miên. Hình ảnh hiện lên đầu tiên trong họ về Việt Nam là hình ảnh máy bay Mỹ lượn lờ trên bầu trời và thả bom xuống những vùng quê yên bình.

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 4

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA KHÁCH SẠN 7

1.1 Khái niệm 7

1.1.1 Khái niệm về kinh doanh khách sạn 7

1.1.2 Đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn 8

1.1.2.1 Kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch tại các điểm du lịch 8

1.1.2.2 Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng vốn đầu tư rất lớn 8

1.1.2.3 Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng lao động trực tiếp tương đối lớn 9

1.1.2.4 Kinh doanh khách sạn mang tính quy luật 9

1.1.3 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực 10

1.1.4 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn 11

1.2 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực của khách sạn 11

1.3 Vai trò, chức năng của bộ phận quản trị nguồn nhân lực 12

1.3.1 Vai trò 12

1.3.2 Chức năng 12

1.4 Nhiệm vụ của bộ phận quản trị nguồn nhân lực 13

1.5 Nội dung quản trị nguồn nhân lực 14

1.5.1 Phân tích nhiệm vụ 14

1.5.2 Mô tả công việc 15

1.5.3 Tiêu chuẩn hóa định mức lao động 16

1.5.4 Chiêu mộ và tuyển chọn 17

1.5.4.1 Chiêu mộ: 17

1.5.4.2 Tuyển chọn: 19

1.5.5 Bổ nhiệm và giao việc 20

1.5.6 Đánh giá việc thực hiện 21

1.5.7 Đào tạo nghề nghiệp 22

1.5.8 Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực 23

1.5.9 Quản lý thu nhập của người lao động 24

1.6 Các nhân tố tác động đến quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn 26

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NHÀ HÀNG CHEZ MANON CỦA KHÁCH SẠN HILTON HA NOI

OPERA 28

2.1 Tổng quan về khách sạn Hilton Ha noi Opera 28

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 28

2.1.2 Vị trí địa lý 29

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và điều kiện kinh doanh 29

2.2 Giới thiệu chung về nhà hàng Chez Manon của khách sạn Hilton Ha Noi Opera và bộ máy tổ chức quản lý của nhà hàng 33

2.2.1 Giới thiệu chung về nhà hàng Chez Manon của khách sạn 33

2.2.2 Giới thiệu về mô hình tổ chức của nhà hàng 35

2.3 Giới thiệu về nhân viên trong nhà hàng 36

2.4 Mô tả công việc 39

2.5 Công tác tuyển mộ, tuyển chọn 41

2.5.1 Tuyển mộ: 41

2.5.2 Tuyển chọn 42

2.6 Đánh giá việc thực hiện của nhân viên 43

2.7 Huấn luyện, đào tạo nhân viên 44

2.8 Phân phối thu nhập cho nhân viên 45

CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG NHÀ HÀNG CHEZ MANON CỦA KHÁCH SẠN HILTON HA NOI OPERA 51

3.1 Mục tiêu quản trị nhân lực của nhà hàng 51

3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực của nhà hàng 51

3.2.1 Với công tác tuyển mộ, tuyển chọn: 51

3.2.2 Về công tác đào tạo 53

3.2.3 Về chế độ lương thưởng cho nhân viên 53

3.2.4 Về điều kiện và môi trường làm việc 54

3.3 Một số kiến nghị với ban lãnh đạo của khách sạn 54

Kết luận 56

Danh mục tài liệu tham khảo 58

Phụ lục 59

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ1: Nội dung của quản trị nguồn nhân lực 14

Sơ đồ 2: Phân tích nhiệm vụ dựa vào mối quan hệ giữa các thành phần 15

Sơ đồ 3: Quá trình chiêu mộ: 18

Sơ đồ 4: Quá trình tuyển chọn : 19

Sơ đồ 5: Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá với các mục tiêu của đánh giá kết quả thực hiện công việc .21

Sơ đồ 6: Hệ thống tạo động lực cho người lao động 24

Sơ đồ 7 : Mô hình cơ cấu tổ chức quản lý kinh doanh của khách sạn Hilton Ha Noi Opera 31

Sơ đồ 8: Sơ đồ nhà hàng Chez Manon 34

Sơ đồ 9: Mô hình tổ chức của nhà hàng Chez Manon 35

DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1: Danh sách các nhà hàng của khách sạn Hilton Ha Noi Opera 30

Bảng 2: Danh sách các phòng họp của khách sạn Hilton Ha Noi Opera.: 30

Bảng 3 : Cơ cấu lao động theo các bộ phận năm 2009 32

DANH MỤC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 1: Cơ cấu lao động theo các bộ phận 32

Biểu đồ 2: Biểu đồ cơ cấu nhân viên trong nhà hàng Chez Manon 36

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài:

Thế giới đã biết đến Việt Nam là một đất nước nhỏ nhưng bất khuấtt đãđánh thắng các đế quốc lớn, một dân tộc anh hung trong lịch sử đấu tranh giành vàgiữ nước Nhưng giờ đây, khi mà cuộc chiến đó đã qua đi, khi nhắc đến Việt Namnhân dân thế giới vẫn nghĩ đến một đất nước với chiến sự liên miên Hình ảnh hiệnlên đầu tiên trong họ về Việt Nam là hình ảnh máy bay Mỹ lượn lờ trên bầu trời vàthả bom xuống những vùng quê yên bình Chúng ta phải thay đổi hình ảnh của đấtnước mình trong tâm trí họ Phải cho thế giới biết, Việt Nam đã đứng dậy sau chiếntranh xinh đẹp, yên bình và duyên dáng

Với vô vàn cảnh đẹp, trải dọc khắp mọi miền đất nước, chúng ta hoàn toàn

có thể tự hào rằng đất nước chúng ta rất xinh đẹp Những cái tên như : cố đô Huế,thánh địa Mỹ Sơn, Phong Nha – Kẻ Bàng, phố cổ Hội An… đã dần dần đi sâu vàolòng du khách Thế giới, cùng với một loạt các sự kiện về du lịch trong năm 2009vừa qua như việc Vịnh Hạ Long được bình bầu là một trong 7 kỳ quan của thế giới,hát quan họ của tỉnh Bắc Ninh đựợc UNESCO công nhận là di sản văn hóa thếgiới… đã lại càng khẳng định điều đó

Đất nước ta giờ đây đã vươn mình hòa vào dòng phát triển kinh tế - chínhchị sôi động, mạnh mẽ của thế giới, nhưng vì vừa thoát khỏi chiến tranh nên nềnkinh tế còn non yếu Trên cơ sở tận dụng các tiềm năng có sẵn của bản thân cụ thể ởđây là cảnh đẹp thiên nhiên của đất nước, Đảng ta đã đề ra chủ trương coi phát triểnngành dịch vụ là ngành kinh tế mũi nhọn Do đó, việc xây dựng các cơ sở hạ tầngcho ngành dịch vụ - du lịch là điều hết sức cần thiết và phải được quan tâm

Chúng ta sẽ một lần nữa cho Thế giới biết đến cái tên Việt Nam nhưng với một vịthế hoàn toàn khác, vị thế của một đất nước đang trên đà phát triển, mở cửa đónchào du khách quốc tế và các nhà đầu tư nước ngoài

Trong 5 năm trở lại đây, một điều mà chúng ta rất dễ dàng nhận thấy đó là

sự gia tăng không ngừng của các khách sạn Một loạt các tập đoàn lớn cũng đã chọnViệt Nam là một trong những điểm dừng chân của họ như Hilton, Accor, Sheraton,Intercontidental, Metropol… Nhờ họ mà lĩnh vực kinh doanh khách sạn của nước ta

đã tiến lên thêm một bước mới, điều đáng nói là họ đã dạy cho chúng ta phươngthức quản lý nhân sự của họ Mà quản lý nhân sự luôn luôn là vấn đề cốt lõi, quan

trọng hàng đầu đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào nói chung và với khách sạn nóiriêng.

Là khách sạn thuộc tập đoàn Hilton Internation, Hilton Ha Noi Opera đãđược hỗ trợ rất nhiều từ tập đoàn khách sạn nổi tiếng này Mặc dù như vậy, nhưngvới mỗi một địa điểm, một khu vực, rộng hơn là một đất nước lại có những điềukiện, đặc điểm khác nhau, và nếu như áp dụng một cách máy móc phương thứcquản lý của họ mà không dựa trên các điều kiện cụ thể của Việt Nam thì thất bại làđiều trong tầm tay Vì vậy, việc nghiên cứu công tác quản lý nhân sự tại khách sạnHilton Ha Noi Opera cụ thể hơn là công tác quản lý nhân sự tại nhà hàng ChezManon của khách sạn Hilton Ha Noi Opera sẽ giúp ích cho nhà hàng trong việcquản lý của mình

Xuất phát từ những lý do trên, sau thời gian thực tập tại nhà hàng, nhậnthấy vấn đề nhân sự đang còn là khía cạnh cần được quan tâm, em xin đưa ra đề tài :

“Công tác quản trị nguồn nhân lực tại nhà hàng Chez Manon của khách sạn Hilton

Ha Noi Opera Thực trạng và giải pháp” làm chuyên đề tốt nghiệp của mình

2 Mục tiêu của đề tài:

Đề tài tập trung nghiên cứu công tác quản trị nguồn nhân lực tại nhà hàngChez Manon của khách sạn Hilton Ha Noi Opera và đưa ra một số đề xuất nhằmhoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho nhà hàng này

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu: công tác quản lý nhân sự tại nhà hàng Chez Manoncủa khách sạn Hilton Ha Noi Opera

Phạm vi nghiên cứu: chuyên đề chỉ giới hạn trong việc nghiên nhà hàngdựa trên số liệu thực tế giai đoạn 2004-2009

4 Phương pháp nghiên cứu:

Phương pháp luận: sử dụng phương pháp logic

Phương pháp cụ thể: thu thập dữ liệu qua đọc tài liệu của khách sạn, lập và xử lýbảng biểu, sơ đồ để thấy rõ vấn đề nghiên cứu

5 Kết cấu của chuyên đề:

Ngoài lời mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo danh mục sơ đồ,bảng biểu, biểu đồ, phụ lục, chuyên đề được chia làm 3 chương

Chương I: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực của khách sạn.

Chương II: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại nhà hàng Chez Manon của khách sạn Hilton Ha Noi Opera

Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại nhà hàng Chez Manon của khách sạn Hilton Ha Noi Opera.

Chuyên đề này được hoàn thiện dựa trên sự nỗ lực nghiên cứu của bản thân,song do kiến thức cũng như kinh nghiệm trong thực tiễn còn hạn chế nên chuyên đềkhông thể tránh khỏi những thiếu sot Vì vậy, em rất mong nhận được sự thông cảm

và góp ý từ phía các thầy cô giáo

Em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn tận tình của cô giáo Th.S Hoàng ThịLan Hương cùng với sự giúp đỡ của đơn vị thực tập là khách sạn Hilton Ha NoiOpera và nhà hàng Chez Manon đã giúp em hoàn thành chuyên đề này

Em xin chân thành cảm ơn !

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

CỦA KHÁCH SẠN

1.1 Khái niệm

1.1.1 Khái niệm về kinh doanh khách sạn

Nhắc đến hoạt động kinh doanh, người ta nghĩ đến hoạt động mua, bán, traođổi Trong kinh doanh khách sạn cũng vậy, nhưng sản phẩm đem ra trao đổi khôngphải là hàng hóa mà là dịch vụ, không được quyền sở hữu vĩnh viễn mà chỉ cóquyền sử dụng trong một khoảng thời gian nhất định Vì thế, có thể nói rằng kinhdoanh khách sạn là hoạt động kinh doanh đặc biệt

Đầu tiên người ta xem việc kinh doanh khách sạn chỉ đơn thuần là hoạt độngđảm bảo chỗ ngủ qua đêm cho khách có trả tiền, nhưng sau đó, cùng với sự pháttriển của xã hội đời sống con người ngày càng được nâng cao, nhu cầu con ngườingày một đa dạng và phong phú cho nên việc kinh doanh khách sạn cũng được mởrộng va đáp ứng toàn bộ nhu cầu của khách du lịch Từ việc chỉ kinh doanh hoạtđộng nghỉ ngơi đến việc tổ chức thêm hoạt động ăn uống, giải trí, thư giãn, hội họpchữa bệnh… tất cả đều thuộc lĩnh vực kinh doanh khách sạn nhằm một mục đíchđáp ứng tốt hơn đầy đủ hơn các mong muốn của khách đồng thời mang lại nguồnlợi nhuận cao hơn

Kinh doanh khách sạn là ngành kinh doanh dịch vụ điển hình với hai quá trình sản xuất và tiêu dùng luôn gắn liền với nhau Lĩnh vực kinh doanh khách sạn không chỉ tiêu dùng sản phẩm của riêng nó mà còn tiêu dùng các sản phẩm của các ngành khác như ngành nông nghiệp, công nghiệp điện tử, ngân hàng, hàng tiêu dùng, đồ thủ công mỹ nghệ… Tóm lại, kinh doanh khách sạn như một sợi chỉ đỏ kếtnối các ngành khác trong nền kinh tế, là điểm giao thoa của các ngành kinh tế

Trên phương diện chung nhất, ta có định nghĩa về kinh doanh khách sạn nhưsau:

“Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch

vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng các nhu cầu ăn,nghỉ và giải trí của họ tại các điểm du lịch nhằm mục đích có lãi” 1

1 :TS Nguyễn Văn Mạnh, Th.S Hoàng Thị Lan Hương - Giáo trình quản trị kinh doanh khách sạn, nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân

1.1.2 Đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn

1.1.2.1 Kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch tại các điểm du lịch

Mục đích thực hiện chuyến du lịch của mỗi du khách đều là trực tiếp cảmnhận giá trị cảnh quan của điểm du lịch Cho nên, chỉ những nơi có tài nguyên dulịch thì mới có thể thu hút khách du lịch

Đứng trên giác độ của một nhà kinh doanh khách sạn, chúng ta không tựnhiên xây dựng một khách sạn mà biết chắc rằng sẽ chẳng có khách thuê phòng Vìsuy cho cùng, mọi hoạt động kinh doanh đều nhằm mục đích thu lợi nhuận Do đó,khách du lịch là đối tượng quan trọng nhất của khách sạn, không có khách thì kháchsạn không thể hoạt động và duy trì được

Mặt khác, khả năng tiếp nhận của tài nguyên du lịch ở mỗi điểm du lịch màcàng lớn thì quy mô của khách sạn cũng lớn và ngược lại Mỗi một điểm đến đều cómột sức chứa nhất định, nếu vượt quá giới hạn đó thì sẽ ảnh hưởng đến sự tồn tạicủa giá trị tài nguyên du lịch Sức chứa lớn đồng nghĩa với việc tiếp nhận được một

số lượng lớn du khách, vì thế quy mô, số lượng của khách sạn cũng sẽ vì thế mà ảnhhưởng theo

Một điều không thể phủ nhận rằng nếu điểm đến đó càng được nhiều ngườibiết đến hay nói cách khác là nó có sức hấp dẫn, giá trị tài nguyên của nó được các

tổ chức quốc tế công nhận thì việc thu hút khách là điều dễ dàng Không một nhàđầu tư nào lại bỏ một số vốn để xây dựng một khách sạn tầm cỡ trong khi biết chắcrằng lượng khách đến đó không nhiều Do đó quy mô của khách sạn, thứ hạng củakhách sạn cũng chịu ảnh hưởng của giá trị tài nguyên của điểm du lịch

Như vậy, có thể khẳng định rằng tài nguyên du lịch có ảnh hưởng rất lớn tớiviệc kinh doanh của khách sạn

1.1.2.2 Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng vốn đầu tư rất lớn.

Kinh doanh bất kỳ một ngành nào đều đòi hỏi phải có vốn đầu tư ban đầu,nhưng trong kinh doanh khách sạn, vốn đầu tư ban đầu bỏ ra là rất lớn

Đầu tiên phải kể đến là khoản tiền chi cho các hoạt động xây dựng, thuê đấtđai Không thể kinh doanh khách sạn chỉ với vài chục m2, hay với kiểu kiến trúcthông thường chẳng khác mấy ngôi nhà ở là mấy Trong Marketing có nói, định vịđược thị trường là cách quảng cáo tốt nhất Định vị bằng cách nào? Đó là cách xâydựng một hình ảnh đẹp về khách sạn trong tâm trí khách hàng Mà một khách sạnvới kiểu kiến trúc không mấy nổi bật thì rất khó lưu lại được trong lòng khách hàng

Tiếp đó là khoản tiền để đầu tư cho các trang thiết bị trong khách sạn Doyêu cầu về tính chất lượng cao của sản phẩm trong khách sạn nên các trang thiết bịđược lắp đặt đều phải là các thiết bị đắt tiền Càng là những khách sạn có thứ hạngcao thì yêu cầu về chất lượng lại càng cao Sự sang trọng của các trang thiết bị đượclắp đặt bên trong khách sạn cũng là nguyên nhân đẩy chi phí đầu tư lên cao.

Cuối cùng, do kinh doanh khách sạn là một ngành kinh doanh trong lĩnhvực dịch vụ nên quá trình phục vụ không thể cơ giới hóa hoàn toàn Nhân tố đóngvai trò chính vẫn là con người vì chỉ có con người mới biết cách làm hài lòng, thỏamãn yêu cầu của chính mình Máy móc chỉ có tác dụng hỗ trợ chứ không thay thếhoàn toàn con người được Hơn nữa để đảm bảo chất lượng dịch vụ, nhân viên phục

vụ phải có mặt 24/24 Do đó, cần phải có một đội ngũ nhân viên phục vụ lớn vàviệc trả lương cho họ là điều khá tốn kém

1.1.2.3 Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng lao động trực tiếp tương đối lớn

Như đã nói ở trên, sản phẩm của khách sạn mang tính chất phục vụ vàkhông thể cơ giới hóa được Do đặc điểm của ngành là phục vụ khách nên thời gianlàm việc của nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách phải phụ thuộc vào thời giantiêu dùng của khách cho nên luôn luôn cần sự có mặt của họ cho nên số lượng nhânviên phục vụ là tương đối lớn

Ngoài ra lao động trong khách sạn mang tính chuyên môn hóa cao Laođộng giữa các bộ phận khó có thể thay thế được cho nhau Vì thế trong mỗi bộphận, nhất là các bộ phận phục vụ khách trực tiếp như F&B2, housekeeping, FO3 lạicàng cần một lượng lớn nhân viên

1.1.2.4 Kinh doanh khách sạn mang tính quy luật.

Mỗi khách sạn được đặt trên một vùng, địa điểm nhất định, do đó sẽ chịu sựchi phối của điều kiện tự nhiên của vùng đó Ví dụ như sự thay đổi của khí hậu sẽlàm cho sức hấp dẫn của tài nguyên thay đổi do đó lượng khách cũng sẽ biến đổitheo Từ đó tạo ra các thời điểm rất đông khách nhưng cũng có những thời điểmvắng khách Hoặc do quy luật tâm lý của con người xu hướng muốn đi biển thìlượng khách đến những vùng biển sẽ rất đông Vì vậy, trong kinh doanh khách sạnthì việc nắm bắt các quy luật là điều rất cần thiết

2 : Food and Baverage

3 :Font Ofice

1.1.3 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực được coi là linh hồn của mỗi doanh nghiệp Nhờ có nguồnnhân lực mà doanh nghiệp có thể vận hành một cách bình thường Tăng trưởng âmhay dương đều phụ thuộc vào cách thức hoạt động của con người Do vậy, có thểnói con người là yếu tố quan trọng không thể thiếu và không thể thay thế để giúpdoanh nghiệp tồn tại

Một người lao động bình thường đều bao gồm thể lực và trí lực Thể lực là

để chỉ sức khỏe của họ Thiếu sức khỏe thì con người không thể lao động và làmviệc một cách hiệu quả được Có thể nói đây là điều kiện cần trong lao động, cònđiều kiện đủ là trí lực Trí lực là để chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, kiến thức, tàinăng, nhân cách của mỗi người Trí lực là điểm tạo nên sự khác biệt giữa các doanhnghiệp cùng kinh doanh trong một lĩnh vực, tạo nên giá trị cho doanh nghiệp.Vì thế,việc quản trị con người, quản trị nguồn nhân lực trở thành vấn đề then chốt cho mỗidoanh nghiệp

Ta có khái niệm về quản trị nhân lực nói chung như sau:

“Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì QTNLbao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thuhút, sử dụng, và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức”

“Đi sâu vào việc làm của QTNL, người ta còn có thể hiểu QTNL là việc tuyển mộ,tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên cà cung cấp tiện nghi cho nhânlực thông qua tổ chức của nó”

(Th.S Nguyễn Văn Điểm PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân - Giáo trình Quản trị nhân lực Trang 8 NXB Đại học Kinh tế Quốc dân)

Quản trị nhân lực thực sự là một khoa học và là một nghệ thuật Vì sao nóinhư vậy?

Nói QTNL là một khoa học bởi vì nó là một hệ thống các kiến thức, các nguyên tắc vàcác phương pháp khoa học đã được đúc rút và kiểm nghiệm qua thực tế để thực hiệnchức năng quản lý con người Quản trị nhân lực đã được nghiên cứu tìm hiểu từ nhiềuthế kỷ trước và được thực tiễn chấp nhận Cho đến nay, người ta đã viết thành sách đểgiảng dạy và được áp dụng nhiều trong thực tế sản xuất cũng như trong các lĩnh vựckhác

QTNL là một nghệ thuật vì đối tượng quản lý của nó là con người mà con người thìkhông bao giờ chịu đứng yên có những suy nghĩ riêng, hành động riêng, khôngngừng thay đổi không ngừng sáng tạo, đấu tranh Trong điều kiện bình thường

hướng một người làm theo ý mình đã khó, trong một tổ chức thì việc này lại càngkhó hơn Người quản lý phải mềm mỏng, khéo léo có lúc cũng cần phải kiên quyết,cứng rắn, phải làm sao để cho nhân viên của mình hiểu cái mà mình muốn họ làm

và làm một cách say mê, nhiệt tình

Vì những lý do đó mà QTNL vừa là khoa học và cũng vừa là nghệ thuật

1.1.4 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn

Trong bất kỳ một tổ chức nào, bộ phận không thể thiếu là quản trị nhân lực,

là một trong những chức năng cơ bản của hoạt động quản trị, giải quyết các vấn đềliên quan đến con người và các hoạt động gắn với công việc của họ

Quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn cũng không nằm ngoài những côngviệc đó Có thể coi đây là công việc khá là gai góc, khó khăn vì tỷ lệ thôi việc, luânchuyển lao động là rất lớn Theo từ điển Hán – Việt, ta có một số định nghĩa như sau:

“Quản là trông nom chăm sóc Trị là sửa sang răn đe Quản trị là phụ trách

việc trông nom, sắp xếp công việc nội bộ của một tổ chức Nhân là người Sự là việc, làm việc Lực là sức Nhân sự nghĩa là con người, sự việc trong một tổ chức còn nhân lực nghĩa là sức lao động của con người Như vậy có thể hiểu quản trị

nhân sự là sự phụ trách, sắp xếp con người sự việc hiện tại trong một tổ chức, còn quản trị nhân lực là phụ trách sắp xếp, vun đắp sức lao động của con người để duy

trì và phát triển tổ chức So với quản trị nhân sự, QTNL mang tính chiến lược dàihạn, dựa vào các thỏa thuận đã được cam kết hơn là phục tùng theo mệnh lệnh, tựkiểm soát hơn là bị kiểm soát”4

Quản trị nguồn nhân lực của khách sạn liên quan đến rất nhiều công việc từkhi người lao động chưa vào làm việc đến khi họ đã trở thành một nhân viên củakhách sạn và quản lý quỹ thời gian, công việc, thu nhập của họ Tất cả các côngviệc có liên quan đến người lao động

1.2 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực của khách sạn

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nângcao hiệu quả kinh doanh, đạt được mục tiêu của khách sạn

- Củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết chokhách sạn Tạo cho khách sạn một đội ngũ lao động có chất lượng cao, đápứng tư tưởng quản lý và phát triển của khách sạn

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viênphát huy tối đa năng lực, tìm kiếm phương pháp tốt nhất để người lao động

4: Tiến sĩ Nguyễn Văn Mạnh, Th.S Hoàng Thị Lan Hương Giáo trình Quản trị kinh doanh khách sạn, NXB Lao động xã hội, năm 2008

có thể đóng góp nhiều sức lực nhất có thể đồng thời tạo cơ hội cho người laođộng không ngừng phát triển bản thân.

1.3 Vai trò, chức năng của bộ phận quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực ngày càng có vai trò quan trọng, các hoạt động của

nó được đặt ngang hàng với chiến lược kinh doanh Tuy nhiên, quản lý nguồn nhânlực chỉ thực sự tham gia tích cực vào thắng lợi kinh tế của tổ chức khi có sự phânđịnh rõ ràng, có sự nhìn nhận đúng về trách nhiệm, quyền hạn quản lý nguồn nhânlực Điều này luôn đúng trong mọi tổ chức đặc biệt là trong các khách sạn, cho dùkhách sạn có quy mô lớn hay nhỏ đi chăng nữa đều phải coi trọng chức năng quảntrị nguồn nhân lực trong khách sạn

1.3.1 Vai trò

Bộ phận chức năng nguồn nhân lực thực hiện ba vai trò sau:

- Vai trò tư vấn: thu thập thông tin, phân tích vấn đề và đưa ra các lời tư vấn

về biên chế, đánh giá thực hiện công việc, các chương trình đào tạo

- Vai trò phục vụ: Phục vụ cho các cán bộ quản lý trực tuyến hay các bộ phậnchức năng khác trong khách sạn như tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo, địnhhướng, ghi chép hồ sơ, báo cáo nhân sự

- Vai trò kiểm tra: kiểm tra những chính sách, chức năng quan trọng trong nội

bộ khách sạn, xây dựng các chính sách, thủ tục và giám sát việc thực hiệnchúng

1.3.2 Chức năng

Có 3 nhóm chức năng

- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: để đảm bảo có đủ số lượng nhânviên với phẩm chất và năng lực phù hợp Nhóm chức năng này có các hoạtđộng chủ yếu liên quan đến vấn đề dự báo, hoạch định nhân lực, phân tíchcông việc, tuyển chọn, thu thập, lưu giữ, xử lý thông tin về nhân lực trongkhách sạn

- Nhóm chức năng đào tạo, phát triển: mục đích là nhằm nâng cao năng lựccủa nhân viên, đảm bảo cho nhân viên có kĩ năng và trình độ tay nghề cầnthiết để hoàn thành công việc, tạo điều kiện cho nhân viên có thể thăng tiếntrong công việc Trong các khách sạn thường có các khóa huấn luyện, đàotạo lại nhân viên khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất, luân chuyển trongcông việc, đào tạo kỹ năng, cập nhập kiến thức về chuyên môn, nghiệp vụ

- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: động viên nhân viên và duy trì mốiquan hệ lao động tốt đẹp trong khách sạn Giúp nhân viên làm việc hăng say,nhiệt tình, có trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Đồngthời tạo bầu không khí làm việc thoải mái, dễ chịu, cởi mở, thân thiện, mọingười sẽ gắn kết với nhau, gắn bó lâu dài với khách sạn.

1.4 Nhiệm vụ của bộ phận quản trị nguồn nhân lực

Các nhiệm vụ cụ thể của bộ phận quản trị nguồn nhân lực như sau:

- Xác định được mô hình tổ chức bộ máy của khách sạn và định biên lao động

ở các bộ phận trong khách sạn

- Lập kế hoạch và thực hiện việc tuyển dụng người lao động cho khách sạn

- Phối hợp với các bộ phận khác, xây dựng chức trách cho từng chức danh, cácquy định chuẩn hóa quy trình và thao tác kỹ thuật, các mối quan hệ cho từng

bộ phận trong khách sạn

- Quy định chế độ và thực hiện đánh giá công việc của từng chức danh màngười lao động đảm nhiệm

- Đề ra và chấp hành chế độ quản lý người lao động

- Tham gia biên soạn và sửa chữa quy chế, điều lệ của khách sạn

- Thực hiện công tác lao động tiền lương, phúc lợi, bảo hiểm, bảo hộ lao động,quản lý công tác bồi dưỡng và đào tạo cho người lao động

- Thực hiện các công tác quản lý hành chính khác

1.5 Nội dung quản trị nguồn nhân lực

Sơ đồ1: Nội dung của quản trị nguồn nhân lực

1.5.1 Phân tích nhiệm vụ

“Là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống cácthông tin quan trọng có liên quan đến công việc cụ thể nhằm làm rõ bản chất củatừng công việc, các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc theo chức danh trongkhách sạn Trên cơ sở này cung cấp cho nhà quản lý trực tiếp một bản tóm tắt cácnhiệm vụ và trách nhiệm quyền hạn của một chức danh cụ thể, mối tương quan củacông việc mà chức danh đó đảm nhiệm với công việc của các chức danh khác, cáckiến thức cần thiết, điều kiện làm việc”

(TS Nguyễn Văn Mạnh, Th.S Hoàng Thị Lan Hương- Giáo trình Quản trị kinh doanh Khách sạn trang 122, nhà xuất bản Đại học KTQD).

Nguyên tắc của bước phân tích nhiệm vụ, đó là phải đảm bảo được sự thốngnhất của năm thành phần: kỳ vọng của người sử dụng, kỳ vọng của người lao động,

kỳ vọng của đồng nghiệp, kỳ vọng của xã hội, kỳ vọng của khách hàng

Quản lý thu nhập của người lao động

Bổ nhiệm và giao việc

Chiêu mộ và tuyển chọn

Tiêu chuẩn hóa định mức lao động

Mô tả công việc

Phân tích nhiệm vụ

Quản trị nguồn nhân lực

Sơ đồ 2: Phân tích nhiệm vụ dựa vào mối quan hệ giữa các thành phần

Sự chêch lệch của 5 kỳ vọng này mà càng tiến gần tới không bao nhiêu thì càng tốt bấy nhiêu vì điều này càng chứng tỏ rằng họ đã thỏa mãn được tối đa mong muốn của các đối tượng

Phân tích công việc là một công cụ rất quan trọng trong quản trị nhân lực Một trong những nguyên nhân khiến cho năng suất lao động thấp, nhân viên giẫm đạp lên nhau, tranh công đổ tội không biết rõ trách nhiệm, quyền hạn của mình đó là việc chưa áp dụng hiệu quả công cụ này

1.5.2 Mô tả công việc

“Bản mô tả công việc là liệt kê cô đọng và chính xác những việc mà nhân viên đảm nhận chức danh đó phải làm gì, bằng cách nào, các kiến thức, kỹ năng cần thiết, điều kiện thực hiện… Bản mô tả công việc như là cơ sở có tính chất pháp lý

để quản lý người lao động, là một trong những công cụ để đo lường việc thực hiện bổn phận của người lao động theo từng chức danh mà họ đảm nhận”5

Cấu trúc của bản mô tả công việc như sau:

- Chức danh

- Bộ phận

- Người lãnh đạo trực tiếp

- Chức trách chính

- Chức trách hỗ trợ

- Khả năng, kỹ năng, kiến thức

- Tiêu chuẩn đào tạo

- Thời gian và điều kiện làm việc

5 Nguyễn Văn Mạnh, Th.S Hoàng Thị Lan Hương- Giáo trình Quản trị kinh doanh Khách sạn trang 123, nhà xuất bản Đại học KTQD

Kỳ vọng

của

người lao động

Kỳ vọng của người sử dụng lao động

Kỳ vọng của Đồng nghiệp

Kỳ vọng của

xã hội

Kỳ vọng của khách hàng

Để mô tả công việc trong thực tế có thể sử dụng một số phương pháp sau:

- Quan sát: Trực tiếp xem công việc được thực hiện như thế nào

- Ghi chép các sự kiện quan trọng: ghi chép lại các hành vi thực hiện công việccủa người lao động làm việc có hiệu quả và những người lao động làm việckhông có hiệu quả

- Nhật ký công việc: người lao động tự ghi chép lại các hoạt động của mình đểthực hiện công việc

- Phỏng vấn: phỏng vấn cá nhân và phỏng vấn tập thể

- Phiếu điều tra:

1.5.3 Tiêu chuẩn hóa định mức lao động

“Tiêu chuẩn hóa định mức lao động là xác định thời gian để hoàn thành mộtnhiệm vụ cụ thể”6

“Năng suất lao động là số giờ lao động cần thiết của một nhân viên để cungcấp một dịch vụ nào đó cho khách”7

(TS Nguyễn Văn Mạnh, Th.S Hoàng Thị Lan Hương- Giáo trình Quản trị kinh doanh Khách sạn, trang 126, nhà xuất bản Đại học KTQD).

Trong kinh doanh dịch vụ, việc tăng năng suất lao động có thể xảy ra khi:

- Cùng một lượng nhân viên và cùng một chất lượng phục vụ được cung cấpcho lượng khách nhiều hơn

- Cùng một số khách nhất định được phục vụ bởi một số lượng nhân viên íthơn

- Cùng một số lượng nhân viên cung cấp nhiều dịch vụ hơn cho một lượngkhách cố định

- Cùng một số lượng nhân viên phục vụ nhanh, chính xác hơn yêu cầu của mộtlượng khách cố định

Trong lĩnh vực sản xuất, việc tính năng suất lao động là điều khá đơn giản vìsản phẩm làm ra là hữu hình, có thể định lượng được Nhưng trong lĩnh vực dịch

vụ, sản phẩm không thể cân, đong, đo, đếm được nên để xác định năng suất laođộng bình quân trong khách sạn ta có thể tính phần trăm chi phí tiền công trongtổng doanh thu

6 , 7: TS.Nguyễn Văn Mạnh, Th.S Hoàng Thị Lan Hương- Giáo trình Quản trị kinh doanh Khách sạn, trang

126, nhà xuất bản Đại học KTQD

7

Công thức như sau:

Năng suất lao động *100%

Đây là chỉ tiêu phản ánh đầy đủ nhất về sự gia tăng hay suy giảm năng suâtlao động của khách sạn Nếu hệ số này càng lớn thì chứng tỏ năng suất lao độngcàng tăng và ngược lại

Việc xác định định mức lao động trong kinh doanh khách sạn rất khó khăn.Một mặt là do tính phức tạp, tỉ mỉ khó áp dụng kỹ thuật hiện đại trong phục vụ Mặtkhác là do sự mâu thuẫn giữa hiệu quả và chất lượng, nếu lao động lớn thì sẽ làmtăng chi phí cho khách sạn nhưng lại làm cho chất lượng dịch vụ có thể tăng theo

Vì thế, cho đến nay, vấn đề này luôn là bài toán làm đau đầu các nhà quản lý

Trong khách sạn, định mức lao động có hai dạng chính là định mức laođộng trung bình chung và định mức lao động trung bình bộ phận

“Định mức lao động trung bình tức là xác định số lượng nhân viên cần thiết để thựchiện kinh doanh 1 buồng trong một năm kinh doanh Còn định mức lao động trungbình bộ phận là xác định khối lượng công việc mà một nhân viên phải thực hiệntrong một đơn vị thời gian”8

Định mức lao động trong kinh doanh khách sạn không thể dùng các phươngpháp kỹ thuật mà cần phải sử dụng các phương pháp thống kê kinh nghiệm vì đặcthù của sản xuất và tiêu dùng sản phẩm trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn

1.5.4 Chiêu mộ và tuyển chọn

1.5.4.1 Chiêu mộ:

Thực chất công việc chiêu mộ là quảng cáo để thu hút người lao động đến vớikhách sạn

 Đối tượng chiêu mộ:

- Nhân viên bên trong nội bộ khách sạn: đây là Là sự thuyên chuyển, đề bạt, cấtnhắc từ công việc này sang công việc khác, vị trí này sang vị trí khác

- Nguồn từ bên ngoài khách sạn: Tuyển mộ bên ngoài khách sạn là thu hútnhững người mới đến xin việc

8 :TS Nguyễn Văn Mạnh, Th.S Hoàng Thị Lan Hương- Giáo trình Quản trị kinh doanh Khách sạn, trang 126-128, nhà xuất bản Đại học KTQD

Chi phí tiền công Doanh thu

=

Sơ đồ 3: Quá trình chiêu mộ:

Bước 1: Xác định chỉ tiêu tức là xem xét số lượng cần tuyển của các bộ phậntrong khách sạn Việc thêm hay bớt nhân viên đều ảnh hưởng trực tiếp tới chi phícũng như chất lượng dịch vụ của khách sạn Nhiệm vụ của bước này là để xác định

số lượng nhân viên còn thiếu, cần phải tuyển thêm cho khách sạn, tránh gây lãngphí nhân lực, lãng phí tiền của

Bước 2: Chiêu mộ tại chỗ tức là thông báo tới nhân viên của khách sạn vềviệc tuyển dụng của các vị trí còn thiếu, cần bổ sung thêm người Đây cũng giốngnhư là một sự luân chuyển lao động, thay đổi vị trí làm việc của người lao độngnhằm giảm bớt sự nhàm chán trong công việc, vì mức độ chuyên môn hóa trongkhách sạn là rất cao, đồng thời đây cũng là hình thức giữ chân người lao động

Bước 3: Chiêu mộ từ bên ngoài là quá trình thu hút người lao động bên ngoàikhách sạn

Bước 4: Xác định chi phí cho họat động Vì không có hoạt động nào làkhông cần chi phí, xác định chi phí của hoạt động cũng là xác định quy mô cho quátrình tuyển dụng

Bước 5: Đăng quảng cáo là việc thông báo cho người lao động về thông tintuyển dụng, thời gian, địa điểm và yêu cầu tuyển dụng

iii, Thông qua các thông tin nhân sự được lưu trữ Kênh tuyển mộ này khá tin cậy vìcác thông tin của nhân viên đều có trong hồ sơ của họ Qua đó có thể nắm rõ trình

Xác định chi phí cho hoạt động tuyển mộ

Đăng quảng cáo

độ, kinh nghiệm, sức khỏe, kỹ năng của họ đến đâu, có phù hợp với yêu cầu côngviệc hay không.

- Đối với tuyển mộ bên ngoài khách sạn có các phương pháp:

i, Thông qua sự giới thiệu của nhân viên trong khách sạn

ii, Thông qua các phương tiện thông tin đại chúng như báo, tạp chí, đài phát thanh,đài truyền hình, internet Phương pháp này sẽ thu hút rất nhiều người lao động đếnvới khách sạn Nhưng sẽ gây khó khăn cho việc lọc hồ sơ

iii, Thông qua trung tâm môi giới, giới thiệu việc làm

iv, Thông qua hội chợ việc làm

V, Thông qua các trường đào tạo nghề, các trường cao đẳng, đại học…

Để quá hoạt động tuyển mộ thành công và có hiệu quả thì khách sạn cần có:

- Kế hoạch cụ thể rõ ràng

- Dự kiến các nguồn cung cấp lao động

- Lựa chọn hình thức, phương tiện, tần suất, nội dung quảng cáo

- Thời gian, hình thức, thủ tục tiếp nhận hồ sơ

1.5.4.2 Tuyển chọn:

Là quá trình đánh giá các ứng cử viên dựa trên các yêu cầu công việc để tìmnhững người phù hợp với yêu cầu đặt ra trong số những người đến nộp đơn

Tuyển chọn phải dựa trên các cơ sở sau:

- Dựa vào đơn xin việc, bằng cấp, lý lịch, chứng chỉ

- Thông qua sự tiếp xúc giữa khách sạn và ứng cử viên, qua hệ thống câu hỏicủa khách sạn cho ứng cử viên

- Có thể thử tay nghề, trình độ của ứng cử viên

Sơ đồ 4: Quá trình tuyển chọn:

1.5.5 Bổ nhiệm và giao việc

 Mục đích:

Chuẩn bị

tuyển dụng Thông báo tuyển dụng Thu nhận nghiên cứu

hồ sơPhỏng vấn

Kiểm tra sức khỏe

Đánh giá

ứng cử viên

và ra quyết

định

Đảm bảo sự phù hợp giữa yêu cầu công việc và năng lực của người laođộng.

Bố trí nhân lực bao gồm các hoạt động định hướng đối với người lao độngkhi họ được nhận vào làm việc Định hướng là các hoạt động nhằm giúp người laođộng làm quen với khách sạn, công việc trong khách sạn

 Hoạt động định hướng sẽ cung cấp các thông tin về:

- Chế độ làm việc (giờ làm, giờ nghỉ… )

- Các công việc hằng ngày và cách thức thực hiện

- Tiền công và phương thức trả công

- Tiền thưởng, các phúc lợi và dịch vụ

- Các nội quy, quy định, kỷ luật lao động, an toàn lao động

- Các phương tiện phục vụ, thông tin và y tế

- Cơ cấu tổ chức của khách sạn

- Lịch sử và truyền thống của khách sạn

- Các giá trị cơ bản của khách sạn

 Nguyên tắc sắp xếp bố trí người lao động:

- Sắp xếp theo nghề nghiệp được đào tạo: Với mục đích tạo ra hiệu quả caotrong công việc thì nguyên tắc trên đựợc coi là quan trọng, người nào việcđo

- Sắp xếp theo hướng chuyên môn hóa: Vì trong khách sạn tính chuyên mônhóa rất cao cho nên bố trí người lao động theo hướng chuyên môn hóa làhoàn toàn hợp lý

- Nhiệm vụ xác định rõ ràng: Mỗi người cần phải hiểu rõ công việc của mình

là gì? Trong thời gian nào? Trách nhiệm của mình với công việc ra sao? Điềunày sẽ giúp họ nỗ lực hoàn thành công việc

- Tạo được điều kiện cho nhân viên phát huy được thế mạnh của bản thân

 Phương pháp sắp xếp: sắp xếp trực tiếp và thi tuyển

- Sắp xếp trực tiếp là căn cứ vào yêu cầu công việc và năng lực của người laođộng mà người quản lý, lãnh đạo cấp trên có thẩm quyền sẽ ra quyết định bốtrí người lao động nào đó vào vị trí công việc cụ thể

- Sắp xếp theo hình thức thi tuyển là cách người lao động dùng khả năng, sựhiểu biết của mình để có được vị trí công việc

1.5.6 Đánh giá việc thực hiện

Đánh giá thực hiện có tác dụng so sánh công việc đã được thực hiện với bảnthiết kế công việc tương ứng với chức danh của công việc đó Việc đánh giá nàykhông những cung cấp thêm thông tin cho các lãnh đạo về tình hình làm việc củanhân viên mà còn giúp người lao động chỉnh sửa những sai sót của họ Nó còn là cơ

sở cho việc trả lương, đào tạo, thăng tiến cho người lao động

Để đánh giá kết quả thực hiẹn công việc cần phải tiến hành lập một hệthống đánh giá với ba yếu tố cơ bản sau:

- Các tiêu chuẩn thực hiện công việc

- Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn

- Thông tin phản hồi với nhân viên và các bộ phận quản lý nguồn nhân lực

Sơ đồ 5: Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá với các mục tiêu của

đánh giá kết quả thực hiện công việc.

(Nguồn: William Werther, Keith David, Human Resources and Personal Management Irwin Mac Graw – Hill 1996, trang 334)

Sơ đồ trên cho chúng ta thấy rõ đo lường thực hiện công việc là yếu tốtrung gian của quá trình đánh giá Nếu không có bước này thì không biết nên đánhgiá nhân viên làm việc tốt hay không tốt vì không có thước đo cụ thể Do đó, vớimỗi tổ chức nói chung hay trong các khách sạn nói riêng thì việc đo lường côngviệc là việc hết sức cần thiết

Hồ sơ nhân viên

Tiêu chuẩn thực hiện công việc

Đo lường sự thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc

1.5.7 Đào tạo nghề nghiệp

Là các hoạt động giúp cho người lao động nâng cao trình độ, kỹ năng, taynghề để có thể thực hiện công việc của mình một cách hiệu quả

Trong kinh doanh khách sạn, đào tạo nghề nghiệp là khâu khá quan trọng

Vì đặc điểm của ngành là tính chuyên môn hóa trong lao động rất cao, mức độ luânchuyển nghề nghiệp cũng cao Do đo, để bắt kịp với công việc thì những khóa đàotạo ngắn hạn cho nhân viên là điều cực kỳ cần thiết

- Tham gia khóa bồi dưỡng: những nhân viên có biểu hiện tốt trong công việc,

có khả năng thăng tiến sẽ được tham gia các khóa học này

- Đào tạo tại chỗ bằng cách kèm cặp của thợ cả

- Bồi dưỡng nghề nghiệp theo các khóa đào tạo hoặc tự học

Phương pháp đào tạo:

- Đào tạo trong công việc: Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc, đào tạo theokiểu học việc, kèm cặp và chỉ bảo, luân chuyển thuyên chuyển công việc.Thông qua quá trình làm việc, người lao động sẽ tự hình thành và tổng hợpcác kiến thức, kỹ năng cần thiết cho mình Một điểm đặc biệt nữa là ngườilao động không phải chỉ được nhìn, nghe một người chỉ dẫn mà là được rấtnhiều người chỉ bảo Họ đều là những người dày dặn trong công việc, cónhiều kinh nghiệm Nhưng đó cũng lại là nhược điểm của phương pháp này

“Lắm thầy thì nhiều ma” nhiều khi không biết nên nghe theo ai

- Đào tạo ngoài công việc: Tức người lao động sẽ được bổ sung các kiến thứcmới do các chuyên gia trong hoặc ngoài khách sạn trình bày Người lao động

sẽ tạm thời thoát ly khỏi công việc Một số hình thức đào tạo ngoài công việclà: Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp, cử đi học ở trường chính quy, các bàigiảng các hội nghị hoặc các hội thảo, đào tạo theo kiểu chương trình hóa với

sự giúp đỡ của máy tính

-1.5.8 Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

Ngoài chỉ tiêu năng suất lao động bình quân, để đánh giá hiệu quả sử dụngnguồn nhân lực còn hai chỉ tiêu sau:

- Phân tích tình hình biến động nguồn nhân lực của khách sạn trong mối quan

hệ với doanh thu của khách sạn bằng chỉ số

Ta có công thức:

Ti là lao động của kỳ phân tíchTrong đó To là lao động của kỳ trước

Di là doanh thu của kỳ phân tích

Do là doanh thu của kỳ trước

I1 < 1 Tiết kiệm lao động so với kỳ trước Nếu I1 > 1 Tăng phí lao động so với kỳ trước

I1 = 1 Không thay đổi so với kỳ trước

Từ đó suy ra số lao động tiết kiệm (lãng phí) = Di /Do

- Phân tích tình hình biến động quỹ tiền lương của khách sạn trong mối liên hệvới doanh thu bằng chỉ số

Công thức tính như sau:

S1 là lao động của kỳ phân tích

S0 là lao động của kỳ trướcTrong đó D1 là doanh thu của kỳ phân tích

D0 là doanh thu của kỳ trước

Is < 1 Tiết kiệm lao động so với kỳ trước Nếu Is > 1 Tăng phí lao động so với kỳ trước

Is = 1 Không thay đổi so với kỳ trước

Từ đó suy ra quỹ tiền lương tiết kiệm (lãng phí) = s = (S1 - S0 ) x D1 /D0

Từ kết quả phân tích trên tìm ra sự hợp lý hoặc bất hợp lý trong việc sử dụng lao động

1.5.9 Quản lý thu nhập của người lao động

Suy cho đến cùng thì mục đích cuối cùng của người lao động là đáp ứng nhu cầu cánhân là nuôi sống bản thân mình Để làm được điều đó trong mọi thời đại, conngười đều cần có tiền, do đó quản lý mức thu nhập của họ tốt cũng có nghĩa là tạocho họ động lực để làm việc, giữ chân họ lại với khách sạn Vì thế thu nhập củangười lao động cũng là một yếu tố giúp tạo động lực trong lao động và việc quản lýtốt thu nhập của người lao động sẽ không làm mất đi động lực trong lao động

Có nhiều phương pháp để tạo động lực cho người lao động Các phương pháp nàyđược thể hiện qua sơ đồ sau:

Sơ đồ 6: Hệ thống tạo động lực cho người lao động

(Nguồn: TS Nguyễn Văn Mạnh, Th.S Hoàng Thị Lan Hương - Giáo trình quản trị kinh doanh khách sạn, trang 134, nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân ).

 Khuyến khích vật chất cho người lao động bao gồm tiền lương, tiền thưởng, phụcấp, các phúc lợi Trong đó:

 Lương cơ bản: là khoản được quy định rõ khi ký hợp đồng lao động, được trảcho người lao động khi hoàn thành công việc Tiền lương cơ bản được xácđịnh trên cơ sở tính đủ các nhu cầu cơ bản về sinh học, xã hội học, về độphức tạp và mức độ tiêu hao lao động trong điều kiện lao động trung bìnhcủa từng ngành nghề, công việc Tiền lương theo quy định = đơn giá tiềnlương của Nhà nước x hệ số lương theo từng chức danh mà người lao độngđược hưởng Việc phân phối tiền lương có thể dựa vào thời gian làm việc(theo ngày công hoặc giờ công của người lao động), theo hệ số (gồm các hệ

Lương cơ bảnPhụ cấpThưởngPhúc lợi

Điều kiện làm việc

Cơ hội thăng tiến

số: giờ công, chức vụ, cấp bậc, thành tích, thâm niên, môi trường độc hại,làm thêm giờ) hoặc thực hiện khoán lương theo từng bộ phận Trên thực tế,khách sạn có thể áp dụng các hình thức trả lương khác nhau Nhưng cho dù

áp dụng bất kỳ hình thức nào cũng phải tuân thủ các yêu cầu sau:

 Phân phối theo lao động

 Bảo đảm tính công bằng, kích thích nâng cao năng suất chất lượng

 Tuân thủ các quy định của Nhà nước về tiền lương

 Tiền thưởng: là khoản tiền trả cho người lao động khi họ thực hiện tốt côngviệc của mình Các hình thức thưởng có thể sử dụng trong khách sạn như:thưởng năng suất, chất lượng, tiết kiệm, sáng kiến, theo kết quả kinh doanh,

ký kết các hợp đồng, đảm bảo hoặc vượt giờ làm việc, về lòng trung thành,tận tâm với khách sạn, thành tích đặc biệt

Cơ cấu thu nhập hàng tháng của người lao động:

Thu nhập = Lương cơ bản + Phụ cấp + tiền thưởng

Trong đó : Lương cơ bản : 20%

Phụ cấp: 30%

Thưởng: 30%

Phúc lợi: phụ thuộc vào các quy định của bộ luật lao động, tập quán khả năng củatừng khách sạn Phúc lợi của khách sạn thường bao gồm: bảo hiểm y tế, xã hội, hưutrí, nghỉ phép, nghỉ lễ, tết, các bữa ăn giữa ca, trợ cấp khó khăn, quà tặng

 Khuyến khích về tinh thần: động viên bằng các danh hiệu, quan tâm đến đờisống tinh thần, biểu dương, khen ngợi, ghi công…

Là một người lãnh đạo tốt, người quản lý giỏi không chỉ có mỗi việc là phải giámsát, kiểm tra quá trình làm việc của người lao động mà còn phải chăm lo tới đờisống của họ Khách sạn nào có chế độ lương, khuyến khích cao thì dễ dàng thu hútngười lao động, giữ chân họ và duy trì sức lao động của họ Vì những lý do đó nêncác cấp quản lý của khách sạn cần phải quan tâm, chú ý đặc biết đến chính sách ưuđãi với người lao động, chế độ tiền lương, thưởng cho họ

1.6 Các nhân tố tác động đến quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn

Có rất nhiều yếu tố tác động đến quá trình quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn,nhưng nếu xét trên phương diện phạm vi của khách sạn thì có các nhân tố như sau:

 Nhân tố bên ngoài khách sạn:

 Tính thời vụ của hoạt động du lịch: Nhân tố này gây ra rất nhiều khó khăncho khách sạn Như vào mùa du lịch, số lượng khách đông, cường độ côngviệc lớn do đó cần một lượng nhân viên lớn nhưng vào những thời điểmngoài mùa vụ, nếu vẫn duy trì số nhân viên như trong mùa cao điểm thì sẽgây ra sự lãng phí nhân lực, lãng phí vốn cho khách sạn, hiệu quả kinh doanhcủa khách sạn không cao Nếu áp dụng chính sách thuê lao động ngắn hạn sửdụng cho mùa đông khách thì vấn đề đặt ra là liệu có dịch vụ mà khách sạncung cấp liệu có đảm bảo được chất lượng thực, chất lượng vốn có của kháchsạn hay không? Nên thuê hay không thuê thêm lao động là quyết định thuộc

về các nhà quản trị nhân lực của khách sạn

 Mức độ phát triển du lịch của một đất nước: Xét về cơ cấu lao động ở cácquốc gia phát triển thì lượng lao động làm việc trong các ngành dịch vụ làmột con số đáng kể đặc biệt trong ngành du lịch Và ngược lại, ở các quốcgia có mức độ phát triển du lịch chậm thì số lao động làm việc trong lĩch vực

du lịch là rất ít Dù ít hay nhiều cũng đều ảnh hưởng đến hoạt động quản trịcủa các nhà quản trị nhân lực trong khách sạn Vì cứ ở đâu cớ người laođộng thì ở đó sẽ có hoạt động quản trị nhân lực

 Đối thủ cạnh tranh: Nhắc đến cạnh tranh chúng ta thường nghĩ ngay đếncạnh tranh về sản phẩm mà quên đi môi trường cạnh tranh khắc nghiệt nhất

là môi trường chất xám Với tư cách là chủ sở hữu, nếu ở khách sạn này cóthể làm lợi cho khách sạn nhưng sẽ là chướng ngại vật với các khách sạnkhác Các sản phẩm đều do con người làm ra và hoàn toàn có thể bắt chướcrất nhanh nhưng sẽ là rất khó khăn để bắt chước một không khí làm việc,chất lượng dịch vụ, thái độ làm việc…Hơn nữa người nhân viên khi đã làmviệc ỏ một khách sạn trong một thời gian thì ắt sẽ am hiểu về khách sạn,công việc bí kíp, bí mật của khách sạn Do vậy bài toán thách thức các nhàquản trị luôn là làm sao để giữ chân nhân viên của mình Không để chảy máuchất xám của chính mình

 Nhân tố bên trong khách sạn:

 Kiểu loại, quy mô, thứ hạng khách sạn: Kiểu loại của khách sạn thường ảnhhưởng đến việc tổ chức các dịch vụ khác nhau Do đó ảnh hưởng đến tổ chứcquản lý lao động và các khâu nghiệp vụ của khách sạn.

Quy mô khách sạn quyết định đến số lượng, phương thức tổ chức quản lý laođộng Nếu khách sạn có quy mô lớn thì số lượng lao động cũng sẽ lớn vàngược lại

Thứ hạng của khách sạn quyết định tới số lượng và chất lượng các dịch vụcung cấp, do đó cũng ảnh hưởng đến cơ cấu và số lượng của đội ngũ laođộng, và công tác của bộ phận quản trị nhân lực

 Phẩm chất và năng lực của đội ngũ quản lý lao động:

Nhân tố này ảnh hưởng không nhỏ tới việc tổ chức và phân công lao động Vìthế các nhà quản lý đó là phải biết cách bố trí nhân lực một cách hợp lý, phù hợpvới tính chất công việc, phân công lao động một cách khoa học và đạt hiệu quả cao.Kết quả của quá trình lao động không chỉ phụ thuộc vào người nhân viên trựctiếp làm việc mà còn phụ thuộc rất nhiều về phía người quản lý Về phía khách sạn,người quản lý là người bố trí, sắp xếp công việc cho nhân viên, là người chịu tráchnhiệm công việc, giám sát, kiểm tra công việc còn với người lao động thì họ là cấptrên, là chỗ dựa, là nơi học hỏi kinh nghiệm Vì thế, các yêu cầu đối với người quản

lý như sau:

 Trước hết họ phải là người có khả năng phân tích cơ cấu đội ngũ lao độngnhằm tác động đến công tác đào tạo, tuyển dụng như số lượng và chất lượnglao động trong khách sạn như thế nào, thừa thiếu bao nhiêu, có cần thiếttuyển thêm hay không? Tình trạng sức khỏe của nhân viên như thế nào…

 Tiếp đó là họ phải có khả năng tổng hợp tốt: từ những thông tin thu thậpđược trong quá trình phân tích, nhà quản trị phải biết cách tổng hợp để giúpcác nhà lãnh đạo cấp cao đưa ra các quyết định về nhân sự một cách chínhxác

 Ngoài ra một số yêu cầu cho các nhà quản trị nữa là phải công bằng, kháchquan, thẳng thắn, không thiên vị, không trù dập, và phải qua đào tạo chuyênmôn

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NHÀ HÀNG CHEZ MANON CỦA KHÁCH SẠN HILTON HA NOI OPERA

2.1 Tổng quan về khách sạn Hilton Ha noi Opera

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Hilton Ha Noi Opera là khách sạn quốc tế 5 sao sang trọng hàng đầu tại Việt Nam

Sở dĩ có tên gọi như vậy là vì nó được xây dựng bên cạnh Nhà Hát Lớn Hà Nội Làmột khách sạn liên doanh do tập đoàn Hilton International quản lý và trực thuộcCông ty SRLHO (công ty trách nhiệm hữu hạn khách sạn nhà hát) SRLHO là Công

ty liên doanh thành lập theo Luật đầu tư nước ngoài ở Việt Nam giữa các đối tácViệt Nam là Công ty Du lịch và Tổng Hợp Thăng Long và đối tác nước ngoài làCông ty VINA CAPITAL

 Khách sạn Hilton Ha Noi Opera mở cửa đón khách vào ngày 26 tháng 02 năm

1999 và nhận được các giải thưởng lớn sau:

 Năm 1999 theo thời báo kinh tế Việt Nam bình chọn đây là khách sạn có kiểudáng đẹp nhất

 Năm 2000 được chọn là khách sạn tốt nhất cho giới kinh doanh ở Châu Á –Thời báo Business Asia và hãng truyền hình Bloombeg

 Một trong 10 khách sạn tốt nhất Việt Nam- Tổng cục Du lịch Việt Nam

 Khách sạn có tăng trưởng doanh thu lớn nhất tính theo đầu phòng và kháchsạn có tăng trưởng doanh thu về ăn uống lớn nhất trong khu vực Đông Nam

Á – Tập đoàn Hilton International Asia Pacific

 Liên tiếp đạt danh hiệu là khách sạn tốt nhất trong vùng trong 2 năm liên tiếp2001-2002 do thời báo kinh tế Việt Nam bình bầu

 Năm 2003: Một lần nữa đạt danh hiệu khách sạn tốt nhất cho giới kinh doanhChâu Á – Thời báo Business Asia & hãng truyền hinh CNBC bình chọn

 Năm 2004: Thời báo kinh tế Việt Nam chọn đây là khách sạn tốt nhất trongvùng

 Theo giải thưởng Du lịch thế giới tại London đây là khách sạn tốt nhất ViệtNam

 Năm 2005-2006 khách sạn tốt nhất Việt Nam- Theo Giải thưởng Du lịch thếgiới tại London trao tặng

 Năm 2007,2008 và năm 2009 Trong 3 năm liền liên tiếp nhận giải thưởngRồng Vàng

VINA PROPERTIES (Singapore) góp 276.770.848.000 vnđ chiếm 70% vốn điều lệbằng tiền nước ngoài.

Quản lý :

Năm 1999, khách sạn Hilton Ha Noi Opera chính thức đi vào hoạt động, nằm trong chuỗi khách sạn con do tập đoàn Khách sạn Hilton quản lý Tổng giám đốc khách sạn là người của tập đoàn

Hilton Ha Noi Opera có những phòng họp và phòng tiệc với phương tiện kỹ thuật trợ giúp hoàn hảo, phòng thương mại cùng với dịch vụ Meeting 2000 – dịch vụ hỗ trợ cho các hội nghị và kinh doanh lớn Phòng Thuyền rồng của Hilton Ha Noi Opera có thể chứa được 600 khách ăn tiệc đứng và 400 khách ăn tiệc ngồi Khách sạn có dịch vụ cho thuê xe ôtô, bán hoa, đồ lưu niệm Câu lạc bộ sức khỏe trang bị

những phương tiện hiện đại nhất: phòng tập dụng cụ, tắm hơi massage, bể tắm xônghơi, bể bơi với các dịch vụ ăn nhanh và quán bar riêng.

Khách sạn có 5 nhà hàng và nơi ăn uống giải trí

Bảng 1: Danh sách các nhà hàng của khách sạn Hilton Ha Noi Opera.

Tên nhà hàng Giờ mở -

đóng cửa

Café Opera 7h – 21h Tầng trệt Bán các loại bánh ngọt, bánh mỳ, uống

café, ăn bánh ngọt, thưởng thức vẻ đẹp của phố xá, có thể mua bánh mang về.

Lobby Lounge 8h – 22h Tầng trệt Nơi thư giãn và giao tiếp : phục vụ

Cocktail, café đặc biệt và bữa ăn nhẹ buổi trưa.

JJ’s Sport Bar 17h – 1h Tầng R Quán bar, nghe nhạc xem thể thao qua màn

hình rộng, đôi khi có nhạc sống Brasserie

‘ChezManon”

6h – 23h Tầng R Phục vụ ăn sáng, ăn trưa và ăn tối với thực

đơn phong phú và đa dàng, có đồ uống và hoa quả tráng miệng.

Ba Miền 11h – 22h Tầng R Nhà hàng tuyệt hảo với các món ăn từ ba

miền đất nước.

Bảng 2: Danh sách các phòng họp của khách sạn Hilton Ha Noi Opera.:

Đại tiệc Tầng trệt 2.1.2.7 Phòng họp (có thể ngăn đôi)

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

Mô hình tổ chức quản lý của khách sạn Hilton Ha Noi Opera đều thống nhất theo tổchức của tập đoàn Hilton với bộ máy tổ chức gọn nhẹ, để tiết kiệm nhân sự đòi hỏi mỗi giám đốc phải có trình độ quản lý giỏi, tinh thần trách nhiệm cao và điều hành khoa học Ta có sơ đồ sau: