Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý SXKD của Công ty CP xi măng Bỉm Sơn.

Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì ngoài các điều kiện cần thiết như: Vốn kinh doanh, chiến lược kinh doanh... đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải có một cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí hợp lý, phù hợp với quy mô và tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đó.

Lời cam đoan Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu khoa học của bản thân tôi Những số liệu, dữ liệu, kết quả nghiên cứu trình bày trong chuyên đề là trung thực và nội dung của chuyên đề chưa từng được sử dụng trong bất kỳ luận văn, đề án nào

Tác giả chuyên đề

Trương Thị Ngọc Yến

SXKD : Sản xuất kinh doanh

TC : Trung cấp

Danh mục bảng biểu

Danh mục sơ đồ

Mục lục

Lời mở đầu

1 Lý do chọn đề tài.

Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt, một doanh nghiệp muốn tồntại và phát triển thì ngoài các điều kiện cần thiết như: Vốn kinh doanh, chiến lượckinh doanh đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải có một cơ cấu tổ chức bộ máy quản líhợp lý, phù hợp với quy mô và tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đó.Đây là điều kiện để quyết định sự thành công của mỗi doanh nghiệp trên thươngtrường Do cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí có vai trò và ảnh hưởng lớn tới sự tồntại của mỗi doanh nghiệp, nên trong thời gian thực tập tại Công ty CP xi măngBỉm Sơn em đã chọn đề tài: "Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý SXKDcủa Công ty CP xi măng Bỉm Sơn" làm đề tài cho chuyên đề tốt nghiệp của mình.Với mong muốn vận dụng kiến thức đã học để tìm hiểu và đề ra những biện phápnhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí của công ty

2 Mục đích nghiên cứu.

Cùng với sự phát triển là sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt trên thị trường củacác doanh nghiệp Để đứng vững trên thị trường và phát triển thì vấn đề đặt ra chodoanh nghiệp là phải có một bộ máy quản lý sản xuất kinh doanh hợp lý và hoạtđộng hiệu quả Các doanh nghiệp hướng đến việc xây dựng một cơ cấu tổ chức bộmáy quản lý gọn nhẹ, tinh về chất lượng phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp.Nhận thức được tầm quan trọng của việc tổ chức bộ máy quản lý, em đã chọn đềtài về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý nhằm giúp Công ty CP xi măng Bỉm Sơn đưa

ra một số giải pháp và kiến nghị để hoàn thiện bộ máy quản lý SXKD, phục vụcho nhu cầu sản xuất và phát triển của mình trong tương lai

3 Đối tượng nghiên cứu.

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý sản xuất kinh doanh của Công ty CP xi măng Bỉm Sơn

4 Phạm vi nghiên cứu.

- Không gian : Đề tài nghiên cứu trong phạm vi cơ cấu tổ chức bộ máy quản lýSXKD của Công ty CP xi măng Bỉm Sơn

- Thời gian: Đề tài nghiên cứu thực trạng cơ cáu tổ chức của công ty năm 2009

và so sánh vơi các năm 2008 &2007

- Nội dung: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý SXKD của Công ty CP ximăng Bỉm Sơn.

5 Phương pháp nghiên cứu.

Dựa theo phương pháp hệ thống hóa, sơ đồ hóa, so sánh, phân tích, tổng hợp

để đưa ra các ý kiến, nhận xét, đánh giá và nghiên cứu hoàn thiện cơ cấu tổ chức

bộ máy quản lý trong tương lai của Công ty CP xi măng Bỉm Sơn

6 Bố cục của đề tài.

Chuyên đề bao gồm: Lời mở đầu, kết luận và 3 phần :

Phần thứ nhất: Bộ máy quản lý sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp.

Phần thứ hai: Phân tích bộ máy quản lý sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần xi măng Bỉm Sơn

Phần thứ ba: Các giải pháp nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần xi măng Bỉm Sơn.

Phần I : Bộ máy quản lý sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp.

I Khái niệm chung về bộ máy quản lý sản xuất kinh doanh.

- Cán bộ lãnh đạo là những lao động quản lý trực tiếp thực hiện chức năng lãnhđạo, bao gồm: giám đốc, phó giám đốc, quản đốc và phó quản đốc, các trưởngngành, đốc công, trưởng phòng các phòng ban trong bộ máy quản lý của xínghiệp

- Các chuyên gia là những lao động quản lý không thực hiện các chức năng lãnhđạo trực tiếp mà thực hiện các công việc chuyên môn, bao gồm: các cán bộquản lý kinh tế, kỹ thuật viên, cán bộ thiết kế và công nghệ

- Nhân viên thực hành kỹ thuật là những lao động quản lý thực hiện các côngviệc đơn giản, thường xuyên lặp đi lặp lại, mang tính chất thông tin, kỹ thuật,phục vụ quản lý; bao gồm: nhân viên làm công tác hạch toán và kiểm tra, nhânviên làm công tác hành chính, nhân viên làm công tác phục vụ quản lý

Sự phân loại lao động quản lý có ý nghĩa rất quan trọng đối với việc nghiêncứu và đánh giá cơ cấu tỷ lệ về số lượng và chất lượng của đội ngũ quản lý, phùhợp với đặc điểm, quy mô và phân loại sản xuất của doanh nghiệp Đồng thời, sựphân loại đó cho thấy các loại lao động quản lý khác nhau sẽ có nội dung lao độngkhác nhau, do đó đòi hỏi phải có những yêu cầu về tổ chức lao động phù hợp

những con người cùng các phương tiện của tổ chức được liên kết theo một sốnguyên tắc hoặc quy tắc nhất định mà tổ chức thừa nhận để lãnh đạo, quản lý toàn

bộ các hoạt động của hệ thống nhằm đạt được các mục tiêu đã định Bộ máy quản

lý thường được xem xét trên ba mặt chủ yếu sau:

- Chức năng, nhiệm vụ của bộ máy quản lý

- Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

- Lực lượng lao động quản lý để thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của bộ máy

Sự tồn tại của bộ máy quản lý thể hiện sự tồn tại của chính doanh nghiệp đó

Nó như chất keo dính để liên kết các yếu tố sản xuất lại với nhau theo sự thốngnhất, có phương hướng rõ ràng; đồng thời làm cho hoạt động của doanh nghiệp ổnđịnh, thu hút được mọi người tham gia và có trách nhiệm với công việc hơn

c Quá trình quản lý.

Sự phân loại lao động quản lý ở trên cho thấy, muốn thực hiện được bất kỳchức năng quản lý nào đều phải có hoạt động của cả ba loại lao động quản lý lãnhđạo, chuyên gia và thực hành kỹ thuật Do đó, quá trình quản lý là quá trình laođộng, là sự thống nhất giữa hoạt động lao động của các cán bộ lãnh đạo, hoạtđộng của các nhân viên thực hành kỹ thuật Việc thực hiện các chức năng quản lýchỉ có thể diễn ra trôi chảy và đạt hiệu quả cao nếu như đạt được sự kết hợp tácđộng hài hòa, thống nhất giữa hoạt động lao động của cả ba loại lao động quản lýđó

Bất cứ một doanh nghiệp nào muốn hoạt động có hiệu quả thì đều phải có mộtquá trình quản lý cụ thể và rõ ràng Các cán bộ trong doanh nghiệp phải áp dụngkhéo léo và linh hoạt để đảm bảo quá trình quản lý diễn ra một cách thuận lợi nhất.Mỗi một quá trình quản lý thì lại bao gồm một quy trình quản lý riêng Mỗi mộtquy trình quản lý thì bao gồm các bước bên trong nó Để đảm bảo quá trình quản

lý hiệu quả thì yêu cầu đặt ra là phải thực hiện các bước trong quy trình quản lýmột cách tuần tự và chính xác Đây chính là yêu cầu đặt ra cho các lãnh đạo quản

lý doanh nghiệp để thực hiện tốt chức năng quản lý của mình

d Quy trình quản lý.

Quy trình quản lý trong một tổ chức bao gồm bốn bước và mỗi bước đều có một yêu cầu riêng của nó Dưới đây là các bước của quy trình quản lý:

- Hoạch định gồm việc định rõ những mục tiêu của tổ chức, thiết lập một chiếnlược toàn bộ để thực hiện những mục tiêu và phát triển một hệ thống gồmnhững kế hoạch hạ cấp để tổng hợp và phối hợp những hoạt động

- Tổ chức gồm việc xác định những nhiệm vụ phải làm, ai sẽ thực hiện nhữngnhiệm vụ đó, những nhiệm vụ đó được tập hợp như thế nào, ai báo cáo cho ai,

và những quyết định được làm ra ở đâu

- Điều khiển bao gồm việc động viên những người dưới quyền, điều khiểnnhững hoạt động của những người khác, chọn lọc một kênh thông tin hiệunghiệm nhất, giải quyết các xung đột, mâu thuẫn, thay đổi,…

- Kiểm tra bao gồm các công việc theo dõi các hoạt động, so sánh với mục tiêuđặt ra và điều chỉnh, sửa chữa những sai lệch so với mục tiêu

Bên cạnh công tác kinh doanh, các tổ chức đặt trọng tâm phát triển vào việc tựphát triển nội lực của mình Do đó, nhiệm vụ xây dựng hệ thống các quy trìnhquản lý là một chiến lược quan trọng mà các nhà quản lý phải thực hiện thật tốt đểnâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức mình.

2 Vai trò của bộ máy quản lý sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp.

Bộ máy quản lý là một tổ chức con trong một tổ chức; có vai trò cực kỳ quantrọng, ảnh hưởng đến toàn bộ hoạt động của tổ chức Nó là trung tâm đầu não chỉhuy toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp Bộ máy quản lý là cơ quan điều khiểnhoạt động của toàn bộ doanh nghiệp bao gồm cả khâu sản xuất kinh doanh trựctiếp cũng như khâu phụ trợ, phục vụ cả hoạt động sản xuất tại doanh nghiệp cũngnhư lao động tiếp thị ngoài dây truyền sản xuất, cả hệ thống tổ chức quản lý cũngnhư hệ thống các phương thức quản lý doanh nghiệp Bộ máy quản lý càng hợp lý,gọn nhẹ, phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp sẽ giúp cho việc thực hiện cácnhiệm vụ một cách nhanh chóng, đạt hiệu quả cao Ngược lại, một bộ máy tổ chứckhông hợp lý với nhiều đầu mối, nhiều bộ phận chồng chéo nhau sẽ dẫn đến sự trìtrệ, mâu thuẫn, kém hiệu quả Vì vậy, cần phải đánh giá mức độ hợp lý của một bộmáy tổ chức quản lý kinh doanh trong doanh nghiệp Qua đó, kiện toàn bộ máy

quản lý giúp cho doanh nghiệp có một bộ máy quản lý phù hợp nhất đáp ứng yêucầu sản xuất kinh doanh trong tương lai.

II Các mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý sản xuất kinh doanh.

1 Mô hình trực tuyến.

Đây là cơ cấu tổ chức giản đơn nhất, trong đó người lãnh đạo thực hiện tất cảcác chức năng quản lý một cách tập trung, thống nhất và chịu hoàn toàn tráchnhiệm về hệ thống do mình phụ trách Các mối liên hệ các cấp là mối quan hệđường thẳng Người thực hiện nhiệm vụ chỉ nhận mệnh lệnh qua một người chỉhuy trực tiếp và chỉ thi hành mệnh lệnh của người đó

Sơ đồ 1.1: Sơ đồ cơ cấu theo trực tuyến

(Nguồn: Giáo trình phân tích lao động và xã hội – NXB LĐXH)

 Ưu điểm:

- Cơ cấu tổ chức này giản đơn giúp tăng khả năng thích nghi với môi trường

- Việc kiểm soát, điều chỉnh các bộ phận, các hoạt động bên trong DN dễ dàng,hạn chế tình trạng quan liêu

- Sự đơn giản của cấu trúc cho phép loại trừ những rắc rối trong việc hợp tácgiữa các bộ phận và các cá nhân

 Phạm vi áp dụng: Chỉ áp dụng với các DN có quy mô nhỏ, hoặc các tổ

chức sản xuất kinh doanh những chủng loại sản phẩm đơn giản, rất hẹp và

việc quản lý không quá phức tạp

 Ví dụ: Một đội xây lắp bao gồm một đội trưởng chỉ huy toàn diện, bên

dưới là các nhóm trưởng và cuối cùng là các công nhân xây dựng

2 Mô hình chức năng.

Đây là mô hình mà hoạt động quản trị được phân thành các chức năng và mỗichức năng được giao cho một người quản lý Mệnh lệnh của thủ trưởng toàndoanh nghiệp được truyền xuống cấp cơ sở chủ yếu qua bộ phận quản trị chứcnăng Những người thừa hành mệnh lệnh nhận được lệnh từ những người quản trịchức năng khác

Sơ đồ 1.2: Sơ đồ cơ cấu theo chức năng

(Nguồn : Giáo trình phân tích lao động xã hội – NXB LĐXH)

Đơn vị sản xuất 2

Đơn vị sản xuất 3Người lãnh đạo

chức năng B Người lãnh đạo chức năng C

- Giảm bớt gánh nặng quản lý cho người lãnh đạo chung, những công việc quản

lý được chuyên môn hóa một cách sâu sắc tạo nên những người lãnh đạochuyên môn hoá

- Giảm đi sự trùng lặp về chức năng nhiệm vụ của các bộ phận và dễ dàng hơntrong vấn đề phối hợp làm việc

 Phạm vi áp dụng: Cấu trúc tổ chức theo chức năng có thể chỉ phát huy

tác dụng khi môi trường hoạt động của các doanh nghiệp tương đối ổn định

với cơ cấu sản phẩm duy nhất

 Ví dụ: Một công ty xây lắp với Giám đốc, các Phó Giám đốc, các phòng

ban chức năng Trong đó, các phòng ban chức năng chỉ đạo trực tiếp cácđội xây lắp, Giám đốc chỉ đạo cấp dưới qua các phòng ban chức năng

3 Mô hình trực tuyến – chức năng.

Cơ cấu này là sự kết hợp của hai cơ cấu trên, theo đó mối liên hệ giữa các cấpdưới và người lãnh đạo là một đường thẳng (trực tuyến) Những người quản trịchức năng chỉ có vài trò tham mưu cho thủ trưởng ra quyết định, kiểm tra và đônđốc các đơn vị thực hiện quyết định của thủ trưởng Mọi quyết định đều được thủtrưởng phát ra sau khi đã tham khảo ý kiến của những người quản trị chức năng.Các đơn vị cơ sở chỉ nhận mệnh lệnh chính thức từ thủ trưởng của doanh nghiệp,các ý kiến của những người quản lý chức năng đối với các bộ phận cơ sở sản xuấtchỉ có tính chất tư vấn về nghiệp vụ

Sơ đồ 1.3: Sơ đồ cơ cấu theo trực tuyến – chức năng

(Nguồn : Giáo trình phân tích lao động xã hội – NXB LĐXH)

 Ưu điểm:

- Khắc phục được nhược điểm của hai mô hình trên

- Làm tăng tính linh hoạt trong hoạt động quản lý của tổ chức và thu hút đượccác nhà chuyên môn trong việc đưa ra các quyết định, phát huy nguồn lựcchuyên môn hóa của từng bộ phận

 Nhược điểm:

- Các bộ phận chức năng tăng lên làm cho bộ máy trở nên rất cồng kềnh

- Dễ gây ra tình trạng nhiều ý kiến khác nhau cùng được đưa ra dẫn đến tìnhtrạng chậm chễ hoặc chồng chéo trong việc giải quyết các công việc

 Phạm vi áp dụng: Mô hình này áp dụng phổ biến trong thực tế, chủ yếu

trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện nay ở nước ta

 Ví dụ: Ở công ty xây lắp, Giám đốc đưa ra mọi quyết định sau khi tham

khảo ý kiến của các phòng chức năng Phòng chức năng làm nhiệm vụ thammưu cho Giám đốc, hướng dẫn các đội xây dựng về chuyên môn Đội xây

Chức năng 3

dựng phụ trách các công trường và nhận lệnh từ Giám đốc; cá nhóm và cánhân thực hiện nhiệm vụ xây lắp.

4 Mô hình ma trận.

Sơ đồ 1.4: Sơ đồ cơ cấu theo kiểu ma trận.

(Nguồn: Giáo trình Quản trị học – 1998)

Cơ cấu này tạo ra một giám đốc dự án là người chịu trách nhiệm phải kết hợpcác hoạt động của các bộ phận và phân chia quyền lực với cả các nhà quản trị theochức năng và các nhà quản trị sản phẩm Trong cơ cấu ma trận có hai tuyến quyềnlực, tuyến chức năng hoạt động theo chiều dọc và tuyến sản phẩm hay dự án hoạtđộng theo chiều ngang Bởi vậy, một cơ cấu ma trận tồn tại tập hợp các mối quan

hệ đơn tuyến:

- Các mối quan hệ giữa giám đốc dự án là người đứng đầu và cân bằng với haituyến quyền lực với giám đốc sản phẩm và giám đốc chức năng

- Các mối quan hệ giữa giám đốc chức năng và giám đốc sản phẩm

- Các mối quan hệ giữa các cấp dưới với cả nhà quản trị sản phẩm và nhà quảntrị theo chức năng

GĐSản xuất

GĐTài chính

Trưởng

Dự án A

Trưởng

Dự án B

- Cho phép phản ứng nhanh về thời gian đối với những thay đổi của thị trường.

- Khuyến khích được sự hợp tác đa lĩnh vực, tạo điều kiện dễ dàng phối hợpthực hiện công việc, do đó có thể tiết kiệm chi phí cho DN

 Nhược điểm:

- Dễ gây ra sự lộn xộn và có thể là nguyên nhân gây ra sự tranh chấp quyền lựcgiữa các bộ phận dẫn đến nguy cơ không thống nhất về mệnh lệnh theo chiềudọc và chiều ngang

- Khó khăn trong việc đánh giá , xác định mục đích hình thành công việc củatừng bộ phận

- Nhân viên cũng gặp khó khăn khi có nhiều người chỉ huy, không biết phải tuântheo ai Đòi hỏi phải có tinh thần hợp tác cao

 Phạm vi áp dụng: Rất phù hợp với các công ty kinh doanh đang trên đà

phát triển mạnh hoặc đang tiến hành kinh doanh kết hợp với mở rộng, hiệnđại hóa cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh.Hiện nay, ở Việt Nam chỉ có những doanh nghiệp lớn và đang phát triểnmạnh mới đưa mô hình này vào áp dụng trong doanh nghiệp

Phần II : Phân tích bộ máy quản lý sản xuất kinh doanh của Công ty

cổ phần xi măng Bỉm Sơn.

I Những vấn đề chung về Công ty cổ phần xi măng Bỉm Sơn.

1 Quá trình hình thành và phát triển.

a. Nhiệm vụ: Trong thời gian vừa qua, công ty đã xây dựng được một thương

hiệu lớn mạnh, sản phẩm của công ty được người tiêu dùng biết đến rộng rãi và tintưởng sử dụng Đáp lại sự tin tưởng của người tiêu dùng, công ty vẫn tiếp tục thựchiện những nhiệm vụ mà ngay từ khi mới thành lập công ty đã đảm nhiệm Nhữngnhiệm vụ chủ yếu mà công ty đảm nhiệm như sau:

- Sản xuất, kinh doanh, xuất nhập khẩu xi măng, clinker

- Sản xuất, kinh doanh các loại vật liệu xây dựng khác

- Xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, thủy lợi và cáccông trình kỹ thuật hạ tầng; Sản xuất bê tông thương phẩm và các cấu kiện bêtông đúc sẵn

- Sửa chữa, trung tu, đại tu các loại ôtô, máy xúc, máy ủi, xe cẩu …

- Tư vấn đầu tư xây dựng, lập dự án, quản lý dự án

- Gia công chế tạo các mặt hàng cơ khí, khai thác chế biến khoáng sản sản xuất

xi măng, kinh doanh các loại phụ gia xi măng

- Dịch vụ ăn uống, nhà nghỉ, kinh doanh dịch vụ thương mại tổng hợp, kinhdoanh bất động sản

Công ty có chức năng chính là tổ chức sản xuất, cung ứng xi măng cho kháchhàng trên địa bàn được phân công đảm nhiệm Với công suất của dây chuyền vànăng lực nội tại, Công ty CP Xi măng Bỉm Sơn có đủ khả năng sản xuất phục vụ

nhu cầu xuất khẩu xi măng và Clinker cho các nước trong khu vực Công ty không

ngừng áp dụng sáng kiến tiến bộ kỹ thuật vào sản xuất Nhằm nâng cao chất lượngsản phẩm, công ty đã nghiên cứu sản xuất chủng loại clinker xi măng mác cao PC

50, đảm bảo độ dư mác của xi măng xuất xưởng cao (đạt trên 35 N/mm2 sau 28ngày, số lô có cường độ > 40 N/mm2 chiếm tỷ lệ lớn), duy trì mô hình quản lýchất lượng theo tiêu chuẩn Quốc tế ISO 9001:2000

Sản phẩm của Công ty từ 1992 đến nay liên tục được người tiêu dùng bìnhchọn hàng Việt Nam chất lượng cao Sản phẩm chính của công ty bao gồm ximăng PCB 30, PCB 40 và xi măng PC 40 Sản phẩm xi măng pooclăng hỗn hợpPCB 30, PCB 40 với đặc trưng về màu sắc hợp thị hiếu, ổn định về chất lượng vàthể tích Đặc biệt xi măng có độ dư mác cao, đảm bảo an toàn trong vận chuyển vàlưu kho bãi, cường độ phát triển đồng đều và ổn định rất phù hợp với việc thi côngcác cấu kiện bê tông có kích thước lớn Sản phẩm xi măng Bỉm Sơn PCB 40 và PC

40 “nhãn hiệu CON VOI” được sản xuất theo tiêu chuẩn Việt Nam TCVN

6260-1997 và đạt tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000 Xi măng Pooclăng hỗn hợp PCB 40được người tiêu dùng đánh giá cao và tin tưởng tuyệt đối trong các công trình xâydựng hiện nay Xi măng Bỉm Sơn - nhãn hiệu “Con Voi” đã trở thành niềm tin củangười sử dụng - Sự bền vững của những công trình

b. Thị trường:

Công ty là một trong những doanh nghiệp hàng đầu của ngành xi măng Trảiqua hơn 26 năm xây dựng và phát triển, công ty đã sản xuất và tiêu thụ hơn 27triệu tấn sản phẩm Thương hiệu Xi măng Bỉm Sơn đã được đông đảo người tiêudùng chấp nhận và tin cậy Sản phẩm được tiêu thụ tại hơn 10 tỉnh thành trong cảnước Sản phẩm xi măng và clinker của công ty được tiêu thụ trên các thị trường

từ Tỉnh Quảng Ngãi trở ra ; những thị trường chủ yếu là Thanh Hoá, Ninh Bình,Nam Định, Hà Tây, Hà Nội, Nghệ An, Hà Tĩnh, Quảng Bình, Quảng Trị, Huế,Quảng Nam, Đà Nẵng Riêng clinker, công ty chủ yếu cấp cho đơn vị công ty thuêgia công như Công ty Thạch cao xi măng, Công ty xi măng Hải Vân và công ty ximăng Hòn Khói để nghiền và đóng bao tại Quảng Bình, Đà Nẵng và Khánh Hòa.Năm 2009, tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty đạt 2.990.412 tấn xi măng Thịtrường tiêu thụ không ngừng mở rộng trên khắp cả nước, sản phẩm xuất khẩu cũngđược chú trọng hơn tại thị trường Lào

Nhu cầu xi măng của thị trường Việt Nam rất lớn, giai đoạn 2007 đến 2010 dựkiến tốc độ tăng về nhu cầu sử dụng xi măng từ 10 - 15%/năm Theo ước tính,tổng công suất thiết kế của các nhà máy hiện có đang huy động hiện nay (kể cảtrạm nghiền) là 21,96 triệu tấn xi măng; gồm có khoảng 18 triệu tấn xi măng đượcsản xuất từ nguồn Clinker trong nước (ứng với 14,41 triệu tấn clinker) Trong đó

Tổng công ty xi măng Việt Nam là 7,16 triệu tấn (chiếm 49,6%), các công ty ximăng liên doanh 4,74 triệu tấn (chiếm 32,9%), các cơ sở xi măng lò đứng là 2,5triệu tấn (chiếm 17,5%) Mặc dù sản lượng clinker của các lò nung trong nước đãhuy động ở mức cao, song vẫn có sự thiếu hụt so với nhu cầu tiêu dùng xi măngtrong nước Như vậy, với tiềm năng còn rất lớn của thị trường xi măng trong nước,cùng với chiến lược phát triển mở rộng, nâng cao công suất nhà máy lên 3,8 triệutấn/năm, Công ty Xi măng Bỉm Sơn tự tin sẽ vững bước phát triển, giành được sựtin cậy của khách hàng, giữ vững và nâng cao được thị phần, xứng đáng là mộttrong những lá cờ đầu của ngành xi măng, góp phần xây dựng và phát triển kinh tếđất nước Khẩu hiệu “Chất lượng sản phẩm là lương tâm và trách nhiệm của mỗichúng ta”, cũng chính là mục tiêu và chính sách chất lượng của Công ty CP ximăng Bỉm Sơn trong giai đoạn hiện nay.

Tuy nhiên, vẫn có những hạn chế như việc tiêu thụ sản phẩm phụ thuộc hoàntoàn vào các đại lý, số lượng các đại lý nhiều và dàn trải nên hiệu quả tiêu thụ tạimột số thị trường như: Nam Định, Thái Bình, Sơn La chưa cao Sản lượng ximăng chủ yếu được bán tại địa bàn miền Trung và một phần ở miền Bắc như NinhBình, Thanh Hóa, Hà Tây Do vậy, trong tương lai để phát triển hơn nữa công tynên có những biện pháp điều chỉnh lại số lượng các địa bàn tiêu thụ một cách hợp

lý để các đại lý này hoạt động một cách hiệu quả nhất

c. Kết quả sản xuất kinh doanh những năm gần đây:

Trong những năm qua, Công ty CP Xi măng Bỉm Sơn đạt được rất nhiều thànhtựu trong sản xuất kinh doanh Sự thay đổi mô hình tiêu thụ sản phẩm đã có nhữngtác động tốt đến hiệu quả sản xuất kinh doanh Giá cả xăng dầu, than, điện và cácloại nguyên nhiên vật liệu, phụ tùng khác ít nhiều đều tăng Các sản phẩm Công typhù hợp tiêu chuẩn chất lượng hàng hoá (TC-ĐL-CL) và được trung tâmQUACERT cấp chứng nhận phù hợp tiêu chuẩn đối với sản phẩm PCB30, PCB40.Kết quả sản xuất kinh doanh luôn đạt ở mức lợi nhuận cao đóng góp thuế cho nhànước hàng trăm tỷ đồng năm

Hiện nay, Công ty CP Xi măng Bỉm Sơn đã là một DNNN thật sự lớn mạnh, vàvẫn đang tiếp tục trên đà phát triển Trong những năm xây dựng và trưởng thành,

công ty đã đạt được rất nhiều thành tích nổi bật Các thành tích nổi bật có thể trôngthấy mà công ty đã thực hiện được bao gồm :

- Xây dựng được một công ty có cơ sở vật chất hiện đại

- Hiện đại hóa hệ thống máy móc, nhà xưởng, dây chuyền sản xuất…

- Xây dựng được thương hiệu xi măng Bỉm Sơn vững mạnh trên thị trường

- Xây dựng được hệ thống mạng lưới tiêu thụ sản phẩm rộng rãi

- Xây dựng được đội ngũ cán bộ công, nhân viên nhiệt tình tâm huyết có taynghề vững vàng

- Xây dựng được hệ thống trả lương và thưởng hoàn thiện cho CBCNV trongcông ty

- Xây dựng được một bộ máy tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh với cácphòng ban chức năng có nhiệm vụ và chức năng rõ ràng

Bảng 2.1: Tình hình hoạt động sản xuất của một số năm.

Qua bảng trên ta thấy trong các năm 2008, 2009 công ty đạt các chỉ tiêu kinh

tế đều tăng so với năm 2007 Do thực hiện đồng bộ nhiều giải pháp kinh doanh sảnxuất, đổi mới đầu tư dây chuyền công nghệ hiện đại và cải tiến cơ cấu sản phẩm

nên sản lượng sản phẩm của công ty năm sau cao hơn năm trước Công ty luôn chútrọng tìm hiểu, khai thác mở rộng thị trường nên tình hình tiêu thụ năm 2009 thuđược kết quả khá tốt, đạt 1.748.877 tấn tăng so với năm 2007 là 112,45% Chính

vì vậy kết quả sản xuất kinh doanh đạt mức lợi nhuận cao: Năm 2009 đạt 226 tỷđồng tăng so năm 2007 là 21,87 %; năm 2008, công ty nộp ngân sách là 725 tỷđồng tăng 4,27%, năm 2009 là 814 tỷ đồng tăng 21,87% so với năm 2007 Đi kèmvới lợi nhuận cao là tiền lương bình quân của người lao động cũng tăng theo: Năm

2008, tiền lương tăng lên 1,473 triệu đồng tương đương với 1,46%; tới năm 2009thì mức tăng tuyệt đối đã là 2,36 triệu đồng tương đương với 1,75% so với năm2007

- Thuận lợi:

Công ty có nguồn nguyên liệu đầu vào có trữ lượng lớn, chất lượng cao và ổnđịnh Vị trí của công ty ở rất gần vùng nguyên liệu chính là đá vôi và đất sét thuậnlợi cho việc khai thác và tiết kiệm chi phí vận chuyển và công ty Vì vậy, khốilượng nguyên liệu đầu vào hoàn toàn ổn định, đảm bảo sản lượng đầu ra cũng ổnđịnh theo kế hoạch đặt ra của công ty Ngoài ra, nhu cầu tiêu thụ xi măng trên cảnước vẫn ở mức cao, cung chưa đáp ứng đủ cầu Trong khi đó thương hiệu ximăng Bỉm Sơn đã có uy tín cao trên thị trường được người tiêu dùng tin tưởng vớichất lượng cao và ổn định Đây là nhân tố khách quan đảm bảo khối lượng sảnphẩm đầu ra của công ty không bị tồn kho ảnh hưởng đến quá trình quay vòng vốncủa công ty

Mặt khác, công ty có đội ngũ cán bộ, đảng viên và nhân viên có tinh thần tráchnhiệm cao, tận tụy với công việc; đã được thử thách trong thực tiễn công tác, quanhiều giai đoạn trong quá trình xây dựng và phát triển công ty Tập thể cán bộcông nhân viên có sự đoàn kết nhất trí cao trong việc triển khai kế hoạch, do đólàm tăng hiệu quả thực hiện công việc Bên cạnh đó, công ty từ khi thành lập đếnnay vẫn luôn nhận được sự quan tâm chỉ đạo sát sao của Bộ xây dựng, Tổng công

ty xi măng Việt Nam, lãnh đạo tỉnh Thanh Hóa; cũng như sự quan tâm giúp đỡ hỗtrợ của các cấp, các ngành, đơn vị liên quan Điều đó là động lực lớn để công typhấn đấu sản xuất hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao

- Khó khăn:

Khó khăn lớn nhất của công ty hiện nay đó là bộ máy công ty rất cồng kềnh, sốlượng công nhân lớn Điều này ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả hoạt động kinhdoanh của công ty Dây chuyền mới sắp đi vào hoạt động đòi hỏi cần một lượnglớn lao động có trình độ tay nghề Do vậy, việc chuẩn bị lao động cho dây chuyềnmới đứng trước một thực tế rất khó khăn là lực lượng lao động của toàn công tykhông được tăng Điều đó đòi hỏi chất lượng lao động yêu cầu ngày một cao,trong lúc lực lượng lao động của công ty tuổi đời cao, sức khỏe lại hạn chế Số laođộng tuyển đổi thay bố mẹ về con vào chất lượng chuyên môn, tay nghề hạn chế,chưa qua thử thách; số đã vào kinh nghiệm chưa có nhiều Đây cũng là một trởngại lớn đối với sự phát triển của công ty

Bên cạnh đó, trên thị trường hiện nay có rất nhiều công ty xi măng, bao gồm cảnhững công ty đã có thương hiệu như: Công ty CP Xi măng Bút Sơn, Công ty CP

Xi măng Hoàng Thạch…và cả các công ty xi măng mới ra đời như: Công ty Ximăng Duyên Hà, Công ty Xi măng Hướng dương…Vì vậy, sức ép cạnh tranh đốivới Công ty CP xi măng Bỉm Sơn là không nhỏ Để giữ vững thương hiệu và pháttriển, công ty sẽ phải chú trọng hơn nữa đến công tác nhân sự và marketing Đó làvấn đề quan trọng đặt ra cho các cán bộ quản lý công ty

2 Những đặc điểm cơ bản về lao động.

a Số lượng lao động.

Trong những năm gần đây, số lượng lao động trong công ty liên tục thay đổi vàchủ yếu theo hướng giảm đi về số lượng cán bộ cũng như công nhân viên Sốlượng lao động đến và đi trong mỗi năm là rất khác nhau Không chỉ có số lượnglao động, cả chất lượng lao động cũng biến động mạnh Để quản lý được dễ dàng

và thuận lợi, cứ cuối mỗi năm công ty luôn yêu cầu các phòng ban chức năngthống kê lại số lượng lao động Dưới đây là bảng theo dõi tình hình lao động trong

3 năm (2007 – 2009) của công ty do Phòng Tổ chức – Lao động thống kê:

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động các phòng ban

Năm

Sốlượng

Tỷ trọng(%)

Sốlượng

Tỷ trọng(%)

Sốlượng

Tỷ trọng(%)

- Giới: Qua các năm số lao động nữ và lao động nam giảm dần nên tổng số cán

bộ công nhân viên toàn công ty giảm, đến năm 2009 số lao động toàn công ty

ổn định là 2.326 người Tỷ lệ % nữ lao động trong công ty năm 2007, 2008 kháthấp; đến năm 2009 tỷ lệ nữ giảm xuống còn 17,03% Tuy nhiên nếu xét về đặcđiểm loại hình công việc, đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty mà laođộng nữ đang đảm nhiệm thì tỷ lệ này là phù hợp Số lao động nữ đa phần làmviệc trong điều kiện làm việc nói chung là bình thường, một số ít làm việc tạikhâu có đặc điểm tính chất công việc có yếu tố độc hại nhưng con số này làkhông nhiều

- Tính chất lao động: Tổng số lao động trực tiếp chiếm tỷ trọng cao so với lao

động gián tiếp Số lượng lao động trực tiếp của công ty là khá lớn và tăng dần

Chỉ tiêu

qua các năm Điều này phản ánh tính chất của công ty là công ty sản xuất Mặtkhác, tỷ lệ lao động gián tiếp giảm phản ánh xu hướng tinh giảm trong bộ máyquản lý của công ty Năm 2009 tỷ trọng lao động trực tiếp (84,7%) gấp hơn 5lần so với lao động gián tiếp (15,3%), vì vậy năng suất lao động do khối nàylàm ra rất cao.

- Tuổi: Độ tuổi trung bình lao động năm 2007 là 45,2 tuổi, năm 2008 là 43,05

tuổi, năm 2009 là 41,68 tuổi Độ tuổi trung bình của công ty là khá cao đối vớimột doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công nghiệp Tuy nhiên, con số chothấy đội ngũ lao động ngày một trẻ hoá Với độ tuổi trung bình toàn công tynhư trên cho thấy đội ngũ lao động có kinh nghiệm sự hiểu biết vững vàng do

đó hiệu quả lao động cao, khả năng tăng suất lao động rất cao Tuy nhiên, xét

về lâu dài khi người lao động có độ tuổi cao cũng có một số hạn chế do khảnăng lao động bị ảnh hưởng bởi tuổi tác Vì vậy, trong chiến lược phát triểncủa công ty việc bố trí sắp xếp lao động phù hợp với khả năng lao động và vấn

đề trẻ hoá lao động có tay nghề chuyên môn kỹ thuật cao đang được công tyđặc biệt quan tâm chú trọng

b Chất lượng lao động.

Bảng 2.3: Trình độ lao động trong công ty.

lượng

Tỷ trọng(%)

Sốlượng

Tỷ trọng(%)

Sốlượng

Tỷ trọng(%)

Năm

Chỉ tiêu

tương đương với 24,28 % thì tới năm 2009 đã giảm đi 121 người và chỉ còn chiếm

tỷ lệ 19,9 % so với tổng số lao động năm 2009 Trong công ty, những người cótrình độ trên ĐH chủ yếu là cán bộ quản lý và đa phần là cán bộ quản lý cấp cao.Tuy nhiên số lượng người lao động có trình độ này là một con số còn khá nhỏ:năm 2007 thì số lượng là 57 người thì tới năm 2009 con số này còn lại là 53 người.Như vậy, so với tổng số thì số lượng người đạt trình độ trên ĐH trong công ty còn

là quá ít

Để hoạt động có hiệu quả, công ty cần một đội ngũ công nhân giỏi về tay nghề

và chuyên môn, một đội ngũ cán bộ giàu kinh nghiệm về quản lý Điều trước mắtcông ty phải quan tâm đến là tăng số CBCNV có trình độ ĐH và CĐ, đặc biệt làphải gia tăng số người có trình độ trên ĐH Cần phải đầu tư thật tốt và có nhiềuchính sách ưu đãi để giữ chân và khuyến khích tạo động lực cho họ làm việc cốnghiến cho công ty Làm thật tốt việc này cũng giúp cho công ty thu hút nhân tài bênngoài Đồng thời, công ty cần chú trọng hơn nữa đến công tác đào tạo và tuyểndụng trong tương lai để nâng cao chất lượng đội ngũ lao động của mình Đối vớinhững người lao động có trình độ ĐH, CĐ có nhu cầu và có khả năng thì công tynên tạo điều kiện để họ học tập nâng cao trình độ Điều này vừa tạo ra động lựchọc tập giúp họ nâng cao trình độ phục vụ cho nhu cầu bản thân, vừa tạo ra độnglực để họ có cơ hội cống hiến hết mình phục vụ cho lợi ích của công ty

3 Những đặc điểm về tuyển dụng cán bộ công nhân viên có ảnh hưởng đến

cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý sản xuất kinh doanh.

 Căn cứ tuyển dụng:

- Vị trí trống của công việc: Đây là căn cứ đầu tiên phải xét đến trong vấn đềtuyển dụng Bước đầu, để xác định nhu cầu tuyển dụng thì việc tuyển dụng phảicăn cứ vào vị trí trống của công việc Đây cũng là căn cứ quan trọng nhất để xétđến việc tuyển thêm lao động trong công ty Khác với việc tuyển lao động ở cácdoanh nghiệp khác, Công ty không áp dụng hình thức tuyển theo kiểu “ đến hẹn lạilên”, tuyển dụng một cách ồ ạt Vì số lượng lao động của công ty rất lớn nên chính

sách của công ty đặt ra là hạn chế tối đa việc gia tăng lao động Do đó, công ty chỉthị cho các bộ phận, đặc biệt là phòng Tuyển dụng phải thực hiện nghiêm vấn đềnày Vì vậy, cứ sau mỗi năm, các phòng ban phải bố trí, sắp xếp lao động trongphòng mình để gửi lên cho phòng Tổ chức – Lao động Thông qua các bản báo cáonày, phòng Tổ chức – Lao động sẽ xem xét và có kế hoạch tuyển dụng các vị trícòn trống trong công việc Để việc tuyển dụng đạt được hiệu quả cao nhất, công tyyêu cầu các cán bộ tuyển dụng phải đảm bảo là tuyển đúng người đúng việc, việctuyển phải công minh, không được xen lẫn các ý kiến đánh giá chủ quan.

- Tiêu chuẩn chức danh của công việc quy định: Tiêu chí này có ảnh hưởng rấtlớn trong việc tuyển dụng của công ty Sau khi căn cứ vào vị trí trống của côngviệc, các cán bộ tuyển dụng còn phải căn cứ vào tiêu chuẩn chức danh của côngviệc đó để xác định đối tượng cần tuyển Công ty đã đưa ra các bản quy định tiêuchuẩn chức danh của từng công việc rất rõ ràng và cụ thể Qua đó, các cán bộtuyển dụng căn cứ vào để đưa ra tiêu chí và yêu cầu về công việc cho đối tượngcần tuyển

- Kế hoạch lao động của công ty: Đây là một nhân tố có tầm quan trọng khôngnhỏ đến việc công ty tuyển bao nhiêu người trong một năm Sau khi căn cứ vàobản tiêu chuẩn chức danh của công việc cần tuyển, các cán bộ quản lý lên danhsách kế hoạch tuyển lao động thông qua vị trí trống của những công việc đó Bản

kế hoạch phải được đưa ra trước khi tuyển dụng và phải được Giám đốc duyệt.Cần dự báo quy mô hiện có và chiến lược phát triển lâu dài của doanh nghiệp,cũng như dự báo những biến động xảy ra trong tương lai về công nghệ, kỹ thuật để

dự đoán và tính toán nhu cầu cần có về nhân sự (số lượng, trình độ chuyên môn).Căn cứ để dự báo là:

• Xu hướng phát triển hoặc thay đổi về số lượng và chất lượng nhân sự trongnhững năm trước

• Quan hệ tương quan giữa nhân sự và các chỉ tiêu khác trong doanh nghiệp

• Ý kiến dự báo của các chuyên gia

• Cân đối giữa nhu cầu cần về nhân sự với số lượng thực tế hiện có ta có thể tínhđược số lượng cần tuyển dụng

Bản kế hoạch phải chỉ rõ cần tuyển vị trí nào, số lượng bao nhiêu Qua đây cáccán bộ tuyển dụng có căn cứ để tuyển dụng số lượng công nhân cần thiết cho công

ty Bản kế hoạch cũng phải đảm bảo số lượng người được tuyển không chênh lệchquá so với thực tế để không ảnh hưởng tới chi phí ước tính dành cho việc tuyểndụng

 Các bước tuyển dụng: Công ty đã có những quy định rõ ràng đối với việc tuyểndụng CBCNV Việc tuyển dụng phải được thực hiện tuần tự theo các bước sau:

- Thông báo tuyển dụng

- Tiếp nhận hồ sơ

- Kiểm tra và sàng lọc hồ sơ

- Phỏng vấn tuyển chọn và kiểm tra tay nghề

- Khám sức khỏe của các ứng viên tại Trạm y tế của công ty

- Lập danh sách báo cáo Hội đồng tuyển dụng, Giám đốc duyệt

- Làm thủ tục ký hợp đồng lao động theo quy định của Pháp luật

- Triển khai tiếp nhận lao động đến các đơn vị và cá nhân liên quan thực hiện.Việc thực hiện đúng các bước tuyển dụng này đã giúp được công ty rất lớntrong việc xây dựng một đội ngũ công nhân giỏi về trình độ tay nghề chuyên môn.Qua đó đã giúp công ty hạn chế bớt phần kinh phí dành cho việc đào tạo và đàotạo lại những CBCNV không đủ năng lực Vì vậy, các cán bộ tuyển dụng đặc biệtphải lưu ý và thực hiện tốt các bước tuyển dụng, đảm bảo phải tuyển đúng ngườiđúng việc

 Nguồn tuyển dụng: Cũng như các doanh nghiệp khác, nguồn tuyển dụng của

công ty bao gồm cả nguồn bên trong và nguồn bên ngoài Những nguồn tuyểndụng chủ yếu của công ty như sau:

- Con em cán bộ công nhân viên trong công ty

- Các kỹ sư, cử nhân kinh tế tốt nghiệp các trường Đại học

- Các cán bộ quản lý có kinh nghiệm

- Công nhân có bằng cấp và tay nghề cao

Trong 3 năm, từ năm 2007 đến năm 2009, số lượng CBCNV được tuyển biếnđộng rất nhiều Dưới đây là bảng thống kê số lượng người được tuyển dụng trong

3 năm đó của công ty:

Bảng 2.4: Tuyển dụng trong 3 năm của công ty (2007 – 2009).

 Đánh giá công tác tuyển dụng của công ty:

So với kế hoạch năm 2009, số CBCNV tuyển được thấp hơn 19 người Tuynhiên, so với số lao động thực tế đã được nhận vào công ty năm 2007 thấp hơn 84người và thấp hơn năm 2008 là 31 người Sở dĩ như vậy là do năm 2008 kinh tế cảnước suy thoái, Công ty CP Xi măng Bỉm Sơn cũng bị ảnh hưởng không nhỏ Đếnnăm 2009, tuy đã khắc phục đươc phần nào nhưng công ty vẫn vấp phải nhiều khókhăn Vì vậy, để đảm bảo cho công ty chống chọi và đứng vững trong cơn khủnghoảng, công ty phải hạn chế tuyển người Do đó số lao động được tuyển vào công

ty các năm sau lại càng thấp hơn năm đầu và thấp hơn so với kế hoạch đề ra trongnăm

Năm 2008, số CNKT được tuyển theo thực tế nhỏ hơn 30 người so với kếhoạch Đó cũng là do ảnh hưởng chung của chính sách công ty áp dụng trong năm– chính sách thắt chặt người Tuy nhiên, trong thời gian tới đây, công ty đang triểnkhai dự án đưa dây chuyền mới vào hoạt động Cho nên, số CNKT được tuyển

thực tế năm 2009 vẫn cao hơn so với kế hoạch Đây là lực lượng tương lai dự trùcho việc phát triển của công ty Do vậy, công ty chú trọng vào công tác tuyển độiCNKT giỏi tay nghề, có trình độ chuyên môn cao Đồng thời, số con CBCNVđược nhận vào năm 2009 cũng đã giảm đi 17 người so với năm 2007 Việc cónhiều con của CBCNV được tuyển cũng phần nào trẻ hóa đội ngũ lao động, giảm

đi một phần chi phí khá lớn cho công ty để giải quyết các chế độ nghỉ hưu theochính sách Mặt khác, lượng công nhân trẻ này cũng là một trở ngại của công ty.Chủ yếu số lao động này còn trẻ, một số người trình độ chuyên môn chưa cao vàbên cạnh đó là kinh nghiệm của bản thân chưa nhiều Để công ty tận dụng và khắcphục được các ưu nhược điểm này, các cán bộ quản lý phải vạch ra một lộ trình rõràng cho định hướng phát triển của công ty Đây quả là một bài toán khó dành chocán bộ quản lý

 Nhận xét chung:

Công ty tuyển nhân lực theo kế hoạch của sản xuất và tuyển vào vị trí còntrống theo tiêu chuẩn chức danh công việc đó Tuyển dụng nhân sự là một quátrình phức tạp mà trước đó lãnh đạo công ty phải phân tích công việc và hoạchđịnh tài nguyên nhân sự một cách cụ thể Việc tuyển dụng phải xuất phát từ yêucầu công việc(chức danh, quyền hạn, nhiệm vụ) của mỗi chức danh Từ đó đi đếncần tuyển bao nhiêu người, trình độ như thế nào Quy trình tuyển dụng nhân lựcđược công ty áp dụng rất chặt chẽ rõ ràng trong từng khâu từ việc xác định nhucầu tới tuyển dụng chính thức Các bước tuyển dụng theo đúng quy trình do đóđảm bảo chất lượng của bộ máy quản lý tốt, tuyển đúng người đúng việc để nângcao hiệu quả sử dụng lao động Lao động được tuyển dụng chính thức sau khi đãqua đánh giá kết quả tuyển dụng của phòng Tổ chức lao động, vì vậy lao độngđược tuyển có trình độ phù hợp và đáp ứng đòi hỏi của công việc được giao Hiện nay, phần lớn đối tượng được tuyển trong công ty là con em cán bộ côngnhân viên trong công ty theo chế độ “bố mẹ về con vào” Việc làm này vừa cónhững mặt tích cực và những bất cập Đội ngũ nhân viên mới có sức khỏe, có khảnăng đáp ứng yêu cầu của công ty Điều này giúp trẻ hóa đội ngũ lao động trongcông ty, khi mà số tuổi trung bình trong công ty là khá cao Đó là mặt tích cực ta

có thể thấy rõ Tuy nhiên, đội ngũ kế cận tuy đã được đào tạo nhưng vẫn còn thiếu

kinh nghiệm và do còn trẻ tuổi nên khó tránh khỏi việc sai sót trong thực hiện côngviệc Vì vậy, để việc làm này đạt hiệu quả cao nhất, lãnh đạo công ty cần phải kếthợp với công tác đào tạo Do đó, công tác đào tạo cần phải chuyên sâu hơn và chú

trọng đến chất lượng đào tạo hơn nữa

Đồng thời, việc tuyển dụng lao động vào công ty vẫn chỉ thông qua phỏng vấnđối với tất cả mọi thí sinh và riêng đối với việc tuyển công nhân thì công ty có ápdụng hình thức thử tay nghề trực tiếp Như vậy, việc tuyển lao động quản lý sẽ rấtđơn giản là chỉ thông qua bằng cấp và phỏng vấn sơ bộ Vì thế, đôi khi việc tuyểndụng chưa đạt được kết quả như mong muốn, do người trúng tuyển không có đủnăng lực thực sự Điều này vừa làm lãng phí chi phí tuyển dụng của công ty, vừalàm cho những người lao động khác trong công ty không phục Do đó, việc tuyểndụng lao động quản lý nên được áp dụng bằng những phương pháp khác như : trắcnghiệm trình độ hoặc thi cử nhiều vòng… Có như vậy thì công tác tuyển dụngmới đạt được hiệu quả như mong muốn

Vì hiện tại dây chuyền sản xuất mới của công ty sắp đi vào hoạt động, đòi hỏiphải có một lực lượng lao động đủ về số lượng và có trình độ chuyên môn đáp ứngđược nhu cầu sản xuất của công ty Tuy nhiên, mục tiêu của công ty là lực lượnglao động không được tăng Đây quả là một bài toán khó đặt ra cho công ty Dovậy, cần phải thắt chặt hơn nữa công tác tuyển dụng, phải tuyển được đúng ngườiđúng việc và đúng chuyên môn để hạn chế tối đa việc tăng lao động trong công tymột cách lãng phí

4 Những đặc điểm về công tác đào tạo có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý sản xuất kinh doanh.

Đào tạo là một trong các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồnnhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững vàthắng lợi trong môi trường cạnh tranh Hiểu được tầm quan trọng của đào tạo,Công ty CP Xi măng Bỉm Sơn đã thực hiện công tác đào tạo một cách có tổ chức

và có kế hoạch Sau đây là bảng đào tạo nguồn nhân lực của công ty trong 2 nămgần đây:

Bảng 2.5: Đào tạo nguồn nhân lực trong 2 năm(2008 – 2009) của công ty.

(ĐVT: Người)

II Đào tạo bồi dưỡng chuyên môn nghiệp

vụ

- Huấn luyện và thao diễn PCCC 1.500 1.925 1.200 2.262

- Bồi dưỡng kiến thức thanh tra, kiểm tra 50 28 20 83

III.Đào tạo nâng cao trình độ công nhân

cả 2 năm đều thấp (năm 2008 là 25 người, năm 2009 là 29 người) và đều khôngvượt kế hoạch đào tạo; nhưng số cán bộ được học đại học tại chức các chuyênngành tăng lên: năm 2008 thì con số được đào tạo là 15 người không vượt chỉ tiêu

kế hoạch đề ra, năm 2009 thì con số đã tăng lên là 24 người vượt chỉ tiêu kế hoạch

đề ra Điều này cho thấy công ty đã có thay đổi phương pháp đào tạo, chú trọnghơn đến việc đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cho các cán bộ quản lý

Bên cạnh đó, công ty đã quan tâm hơn đến công tác đào tạo bồi dưỡng chuyênmôn nghiệp vụ Năm 2009, số lượng CBCNV được huấn luyện nghiệp vụ PCCC

và ATLĐ tăng lên 337 người so với năm 2008 Công ty đặt vấn đề sức khỏe và antoàn của người lao động lên hàng đầu, do vậy phần nào đã tạo động lực rất lớn cho

Chỉ tiêu

CBCNV làm việc trong công ty Đồng thời, số lượng công nhân được đào tạo nângcao trình độ năm 2009 của công ty đã tăng lên rất nhiều Năm 2009 đã tổ chức thinâng bậc được cho 256 người tăng 131 người, đào tạo được thêm 250 công nhânvận hành các loại máy móc so với năm 2008 Số lượng công nhân được đào tạo đểnâng cao trình độ và tay nghề còn tăng lên nữa trong những năm tới đây khi màdây chuyền mới đi vào hoạt động Dây chuyền mới đi vào hoạt động cần rất nhiềucông nhân có trình độ chuyên môn cao, đáp ứng yêu cầu của sản xuất Do đó, công

ty phải có kế hoạch cụ thể để công tác đào tạo đạt hiệu quả cao hơn nữa

 Nhận xét chung:

Công ty áp dụng rất nhiều hình thức và phương pháp đào tạo Các hình thứcđào tạo của công ty bao gồm: đào tạo kèm cặp nghề cho công nhân, đào tạo hoànchỉnh để cấp bằng CNKT, tổ chức thi nâng bậc cho CNKT và LĐPT, thi nângngạch viên chức, đào tạo nâng cao trình độ ngoại ngữ, học tập nâng cao trình độtrong và ngoài nước Công ty ký kết hợp đồng với các trường đào tạo trực tiếp trựcthuộc TCT để tổ chức các khóa đào tạo tập trung Trường hợp các trường đào tạotrực thuộc TCT không đáp ứng được nhu cầu thì công ty ký kết hợp đồng đào tạovới các tổ chức, cơ quan hoặc trường đào tạo ngoài TCT Đối với các lĩnh vực vàchuyên ngành cần thiết, ở một số lĩnh vực quan trọng không có điều kiện tổ chứcđào tạo trong nước, công ty cử cán bộ đi học ở nước ngoài

Nói đến vấn đề đào tạo không thể không nhắc đến kinh phí dành cho đào tạocủa công ty Kinh phí được cấp cho các khóa đào tạo được trích từ các nguồn sau:kinh phí đào tạo (được hạch toán vào giá thành); kinh phí của các dự án hợp tác;kinh phí tham quan và khảo sát theo các hợp đồng mua sắm vật tư, thiết bị; cácxuất học bổng và đài thọ của các tổ chức, doanh nghiệp, Chính phủ trong và ngoàinước Cán bộ được cử đi đào tạo bồi dưỡng được thanh toán công tác phí; tiềnlương, thu nhập được hưởng theo quy định của công ty và có trách nhiệm làm việccho công ty sau khi học xong theo cam kết trước khi đi học

Công ty đã chú trọng và quan tâm đến công tác đào tạo CBCNV trong công ty,tuy nhiên số lượng cán bộ quản lý được cử đi đào tạo còn ít Nguyên nhân thứ nhất

là do việc tổ chức các lớp đào tạo vẫn còn gặp nhiều khó khăn, chưa đáp ứng đượcnhu cầu của bản thân người học và công ty; thứ hai là do dây chuyền mới sắp đi

vào hoạt động nên hiện tại công ty đang chú trọng hơn tới việc đào tạo đội ngũcông nhân giỏi tay nghề Ngoài ra, việc cử cán bộ đi đào tạo đòi hỏi thời gian vàtìm người đảm nhiệm thay thế vị trí đó sau khi cán bộ đi đào tạo vẫn là một bàitoán khó đối với công ty để việc sản xuất kinh doanh không bị ảnh hưởng Do đó,

để phát triển và đứng vững trên thị trường, trong tương lai công ty phải có giảipháp khắc phục tình hình này

II Phân tích và đánh giá sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý sản xuất kinh doanh của công ty.

1 Sơ đồ tổ chức.

Tổ chức bộ máy của Công ty hiện nay được phân chia theo chức năng gồm:

- 16 phòng ban

- 01 Ban quản lý dự án (4 phòng)

- 11 phân xưởng sản xuất

- 01 Trung tâm giao dịch tiêu thụ và 07 văn phòng đại diện

Mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty là mô hình trực tuyến –chức năng Mô hình này hoàn toàn phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh củacông ty Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phù hợp với cơ chế quản lý hiện tại củacông ty, do đó tạo nên sự thống nhất trong quá trình hoạt động Cơ chế này đã cómục tiêu chiến lược thống nhất, có sự mềm dẻo và linh hoạt Hội đồng quản trịtrong công ty có quyền hành cao nhất, quyết định mọi vấn đề trong công ty.HĐQT thông qua Giám đốc để quản lý mọi hoạt động sản xuất kinh doanh củacông ty Giám đốc là người trực tiếp lãnh đạo và điều hành mọi việc, đảm bảo sựchỉ huy thống nhất tập trung ở trong tay Giám đốc phải đảm bảo việc quản lý hữuhiệu và đảm bảo thực hiện tốt công việc trong phạm vi quản lý của mình Giámđốc của Công ty CP Xi măng Bỉm Sơn luôn làm tốt nhiệm vụ quản lý, do được sự

hỗ trợ lớn bởi các Phó Giám đốc và các phòng ban chức năng Các phòng banchức năng bao gồm: Phòng Tổ chức lao động, Văn phòng, Phòng Kỹ thuật sảnxuất Các phòng ban chức năng này giúp cho Giám đốc rất nhiều trong việc quản

lý, giảm đi một phần áp lực lớn trong công việc của Giám đốc Dưới các phòngban chức năng là các phân xưởng sản xuất của công ty Các phân xưởng cũng chịu

sự chỉ đạo và điều hành của Giám đốc Nhờ có sự quản lý hiệu quả của Giám đốc

mà hoạt động của các phân xưởng diễn ra bình thường và nhờ đó mà quá trình sản

xuất được diễn ra liên tục đảm bảo hiệu quả sản xuất của công ty Cơ cấu bộ máy

quản lý của công ty được thể hiện rõ hơn thông qua sơ đồ sau:

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý sản xuất kinh doanh

của Công ty CP Xi măng Bỉm Sơn

HĐ Quản Trị Ban Kiểm soát

Giám đốc

P.Thẩm địnhP.KTKH

VP.Hà TĩnhVP.Nam địnhVP.Hà Tây

VP.Sơn LaVP.Ninh Bình

P.CƯVTTB

P.ĐHSX

P.TN KCSP.KTAT

P.Cơ khíP.Năng lượngP.QLXM

B.QLDAP.KTSX

P.KTTCP.KHTH

T.khoVTTB

P.VTTBVP.ĐD Lào

P.KT

Sơ đồ 2.2 : Mô hình phân quyền trong bộ máy quản lý sản xuất kinh doanh

Công ty CP Xi Măng Bỉm Sơn

VP.Ninh BìnhVP.Nam địnhVP.Hà Tây

P.ĐHSXP.KTSXP.TN KCSP.KTATX.Mỏ NLX.Ôtô VT

P.Thẩm địnhP.KTKH

P.TCLĐP.KTTKTCVăn phòng

P.Cơ khíP.Năng lượng

X.SCTB

X.CTN-NK

B.QLDAP.KT

Trên đây là hai sơ đồ thể hiện cơ cấu của bộ máy quản lý sản xuất kinh doanh

của công ty và thể hiện sự phân quyền quản lý trong công ty Để hiểu rõ hơn về

các phòng ban chức năng và các phân xưởng trong công ty, cũng như nhiệm vụ

của lãnh đạo trong bộ máy quản lý của công ty thì phải nắm được nhiệm vụ và

chức năng cơ bản của các phòng ban Nhiệm vụ và chức năng của các phòng ban

được quy định rõ ràng và cụ thể Điều này tạo sự thống nhất và dễ dàng trong việc

thực hiện nhiệm vụ đối với các phòng ban phân xưởng

2 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban.

a Chức năng và nhiệm vụ của ban lãnh đạo.

 Hội đồng quản trị.

- Chức năng và nhiệm vụ cơ bản:

HĐQT là cơ quan quản lý công ty gồm có 5 thành viên do Đại hội đồng cổ

đông bầu hoặc miễn nhiệm, có toàn quyền nhân danh công ty để thực hiện các

quyền và nghĩa vụ của công ty Thực hiện nhiệm vụ quyền hạn của mình, HĐQT

tổ chức họp định kỳ mỗi quý 1 lần, kiểm điểm phân tích đánh giá tình hình sản

xuất kinh doanh và các hoạt động khác của công ty, tình hình thực hiện các nghị

quyết của đại hội cổ đông, cụ thể hoá các kế hoạch, nhiệm vụ và giao cho giám

đốc điều hành tổ chức thực hiện HĐQT giải quyết các vướng mắc về tổ chức, đầu

Trạm y

tế

VP.ĐD LàoVP.Sơn La

tư thuộc thẩm quyền của mình, chuẩn bị các nội dung về tình hình sản xuất kinhdoanh của công ty, báo cáo đại hội cổ đông về kết quả thực hiện các nghị quyết.

- Nhận xét:

HĐQT là cơ quan hoạt động có hiệu quả nhất trong công ty Nhờ có HĐQT cónhững quyết định đúng đắn và kịp thời mà công ty hoạt động rất tốt trong thời gianvừa qua Những đường lối và định hướng của HĐQT giúp đưa công ty trên đàphát triển và ngày càng lớn mạnh hơn trên thị trường

 Ban Kiểm soát.

- Chức năng và nhiệm vụ cơ bản:

Ban Kiểm soát là cơ quan trực thuộc Đại hội đồng cổ đông, do Đại hội đồng cổđông bầu ra Ban Kiểm soát có nhiệm vụ kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp, tính trungthực của các hoạt động sản xuất kinh doanh, trong tổ chức công tác kế toán và lậpbáo cáo tài chính; thẩm định báo cáo tình hình kinh doanh, tình hình tài chính, báocáo đánh giá công tác quản lý của hội đồng quản trị, trình đại hội cổ đông thườngniên Thường xuyên thông báo với hội đồng quản trị về kết quả hoạt động, kiếnnghị biện pháp sửa đổi, bổ sung, cải tiến cơ cấu tổ chức quản lý, điều hành hoạtđộng kinh doanh của công ty Tham gia đầy đủ các cuộc họp thường kỳ hàng quýcủa HĐQT

- Nhận xét:

Ban Kiểm soát hoạt động cũng rất hiệu quả, điều hành tốt hoạt động kinh

doanh của công ty Những kiến nghị, biện pháp, sửa đổi và bổ sung của ban giúpcho các nghị quyết của HĐQT được hoàn thiện hơn, tính xác thực cao hơn

 Ban Giám đốc.

- Chức năng và nhiệm vụ cơ bản:

Ban Giám đốc bao gồm Giám đốc và 05 Phó Giám đốc Giám đốc là người đại

diện theo pháp luật của công ty, là người có quyền điều hành cao nhất trong công

ty Giám đốc có những nhiệm vụ và chức năng cơ bản sau:

• Giám đốc điều hành mọi hoạt động hàng ngày của công ty và chịu trách nhiệmtrước pháp luật của Nhà nước và Hội đồng quản trị về việc thực hiện các quyền

và nhiệm vụ được giao

• Chuẩn bị các bản dự toán dài hạn, hàng năm và hàng tháng của công ty phục

vụ hoạt động quản lý dài hạn bao gồm: bản cân đối kế toán, báo cáo hoạt độngsản xuất, kinh doanh và báo cáo lưu chuyển tiền dự kiến cho từng năm tàichính

Năm Phó Giám đốc được phân công phụ trách năm mảng khác nhau Chức

năng của từng vị trí là: Phó giám đốc sản xuất là người giúp Giám đốc công ty

quản lý, chỉ đạo, điều hành về: tổ chức sản xuất của các đơn vị trong công ty; bảođảm quá trình sản xuất liên tục, an toàn, đảm bảo chất lượng; đáp ứng nhu cầu

nhiệm vụ kế hoạch tháng, quý, năm Phó giám đốc phụ trách cơ điện là người giúp

Giám đốc công ty quản lý, chỉ đạo, điều hành công tác sửa chữa máy móc, thiết bị

phục vụ cho quá trình sản xuất kinh doanh của công ty Phó giám đốc phụ trách

nội chính giúp Giám đốc công ty trực tiếp chỉ đạo điều hành công tác chăm lo đờisống vật chất, tinh thần, sức khỏe cho cán bộ công nhân viên chức; BVQS -PCCC, đời sống văn hóa xã hội, y tế trong công ty Phó giám đốc phụ trách kinhdoanh là người giúp Giám đốc công ty trực tiếp chỉ đạo điều hành công tác tiêu thụsản phẩm của các chi nhánh văn phòng đại diện của công ty, chỉ đạo công tác vậntải hàng hóa đến các địa bàn tiêu thụ, tổ chức mạng lưới tiêu thụ sản phẩm để thựchiện kế hoạch tiêu thụ sản phẩm và lợi nhuận hàng năm của công ty Phó giám đốcđầu tư xây dựng là người chịu trách nhiệm điều hành ban quản lý dự án về kỹthuật, đầu tư và vật tư thiết bị

- Nhận xét:

Ban Giám đốc trong công ty hoạt động rất hiệu quả, thực hiện đúng mọi nhiệm

vụ và chức năng của mình Ban Giám đốc giúp quản lý, chỉ đạo điều hành tốt mọihoạt động trong công ty và đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công

ty diễn ra một cách thuận lợi

b Chức năng và nhiệm vụ của các phòng, ban.

 Phòng Tổ chức lao động.

- Chức năng và nhiệm vụ cơ bản:

• Tham mưu cho Giám đốc về lĩnh vực công tác tổ chức cán bộ, tổ chức sản xuấtkinh doanh, quản lý lao động, định mức lao động và công tác đào tạo, bồi

dưỡng, thi đua khen thưởng, kỷ luật nhằm không ngừng nâng cao năng suất laođộng.

• Xây dựng cấp bậc công việc, đơn giá tiền lương, hình thức trả lương, phânphối tiền lương cho từng đơn vị và toàn công ty

• Thực hiện và giải quyết các chế độ về Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, laođộng, việc làm, tiền lương, tiền thưởng, bồi dưỡng độc hại, ăn ca…

- Chức năng và nhiệm vụ cơ bản:

• Tham mưu giúp Giám đốc công ty định hướng chiến lược sản xuất kinh doanh,xây dựng toàn bộ hệ thống kế hoạch thuộc các lĩnh vực của công ty, kiểm trađôn đốc việc thực hiện kế hoạch đã đề ra

• Tham mưu giúp Giám đốc về các mặt công tác quản lý kinh tế về sửa chữa,hợp đồng kinh tế thương mại, công tác đấu thầu của công ty

• Phối hợp với các phòng kỹ thuật chuyên ngành để triển khai các nguồn vốnthuộc các đề tài áp dụng tiến bộ kỹ thuật và đầu tư xây dựng mới của công ty

- Nhận xét:

Chức năng và nhiệm vụ cơ bản của phòng được quy định rõ ràng, không trùnglặp với chức năng của các phòng khác trong công ty Phòng thực hiện tốt và hoànthành xuất sắc mọi nhiệm vụ được công ty giao

 Phòng Kế toán thống kê tài chính.

- Chức năng và nhiệm vụ cơ bản:

• Quản lý tài chính và giám sát mọi hoạt động kinh tế tài chính trong công ty; tổchức chỉ đạo thực hiện toàn bộ công tác kế toán, thống kê tài chính theo đúngquy định và phù hợp với yêu cầu, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty

• Giám đốc bằng tiền để kiểm soát, kiểm tra mọi hoạt động của công ty

• Tính toán, lập kế hoạch tài chính, trích nộp đầy đủ các khoản nộp ngân sách,nộp cấp trên, trích lập các quỹ, thanh toán các khoản tiền vay, công nợ phảithu, phải trả.

• Thông qua các hoạt động kinh tế, thống kê, kế toán giúp Giám đốc chỉ đạo sảnxuất kinh doanh kịp thời đạt hiệu quả kinh tế cao

- Nhận xét:

Bộ phận này có chức năng và nhiệm vụ rõ ràng Phòng thực hiện hiệu quảtrong việc quản lý tài chính của công ty, giúp công ty quản lý tốt mọi hoạt độngkinh tế tài chính trong công ty

 Phòng Thẩm định.

- Chức năng và nhiệm vụ cơ bản:

• Tham mưu giúp Giám đốc công ty thẩm định kế hoạch sản xuất kinh doanh,đầu tư xây dựng và kết quả đấu thầu các gói thầu mua bán hàng hóa và của dự

án thuộc công ty quản lý

• Đôn đốc các phòng ban chức năng lập kế hoạch hàng năm về các lĩnh vựcthuộc chức năng, nhiệm vụ của đơn vị Tổng hợp kế hoạch của các đơn vị đểthẩm định và báo cáo Giám đốc công ty phê duyệt

• Tổ chức thẩm định kết quả đấu thầu các gói thầu mua bán vật tư, thiết bị,nguyên vật liệu… hàng hóa khác của công ty

- Nhận xét:

Phòng có chức năng và nhiệm vụ được quy định rõ ràng Phòng thực hiện tốtcông tác thẩm định các kế hoạch sản xuất và kết quả đấu thầu dự án của công tygiao cho

 Phòng Kỹ thuật sản xuất.

- Chức năng và nhiệm vụ cơ bản:

• Giúp Giám đốc quản lý công nghệ sản xuất xi măng, đảm bảo xi măng sản xuấtđúng chất lượng theo quy định

• Quản lý chặt chẽ các quy trình sản xuất, sản phẩm, tiến bộ kỹ thuật, môitrường, định mức nguyên nhiên vật liệu nhằm đạt hiệu quả kinh tế cao