Một số giải pháp nhằm hoàn thiện VHDN công ty TNHH phân phối FPT

“ Văn hóa doanh nghiệp” đang là vấn đề được bàn luận sôi nổi của những chuyên gia kinh tế và những nhà kinh doanh hiện nay. Nó được xem như là một loại tài sản vô hình của doanh nghiệp và có tầm quan trọng lớn đối với không chỉ công ty mà đối với cả nền kinh tế nói chung.

PHẦN GIỚI THIỆU

“ Văn hóa doanh nghiệp” đang là vấn đề được bàn luận sôi nổi củanhững chuyên gia kinh tế và những nhà kinh doanh hiện nay Nó được xemnhư là một loại tài sản vô hình của doanh nghiệp và có tầm quan trọng lớnđối với không chỉ công ty mà đối với cả nền kinh tế nói chung

““Có bánh mỳ rồi mới nghĩ đến hoa hồng” - nhiều người nghĩ vậy.Điều đó có thể đúng đối với loại “Triết lý sa lông” , nhưng không đúng trongkinh doanh Bởi vì nếu kinh doanh không dựa trên nền tảng văn hoá, triết lýthì chưa chắc bạn đã có được “Bánh mỳ” chứ chưa nói đến “Hoa hồng“ Vănhoá kinh doanh chính là để tạo ra “Bánh mỳ””.1

Khi làm đề án môn học em đã quan tâm đến vấn đề văn hóa doanhnghiệp ( ký hiệu là VHDN), đặc biệt là VHDN của công ty cổ phần đầu tư

và phát triển công nghệ FPT Tuy nhiên thời gian ngắn cộng thêm tư liệukhông đủ nên đề án môn học của em còn nhiều vấn đề cần xem xét để hoànthiện hơn Sau này khi được thực tập tại công ty TNHH phân phối FPT _một công ty chi nhánh của FPT, em quyết định sẽ nghiên cứu kỹ hơn vấn đềnày

Tiếp cận vấn đề “Văn hóa doanh nghiệp” này có nhiều góc độ: có thể

là từ góc nhìn của nhà quản lý vĩ mô, của nhà quản lý doanh nghiệp, hay củamột nhân viên, của một khách hàng …đều cho ta những nhận định rất khácnhau Ở đây em sẽ nghiên cứu dưới góc độ của một nhà quản lý doanhnghiệp VHDN như một công cụ để quản lý, và kinh doanh

1 http://www.chungta.com.vn/Desktop.aspx/KinhDoanh-QTDN/Doanh-Nghiep/

Triet_ly_3_P_trong_van_hoa_kinh_doanh/

Trong chuyên đề thực tập này, em sẽ trình bày những vần đề chínhsau

Chương I: Cơ sở lý luận về Văn hóa doanh nghiệp

Chương II: Thực trạng VHDN của công ty TNHH Phân phối FPT

Chương III Một số giải pháp nhằm hoàn thiện VHDN công ty TNHHphân phối FPT

Chương I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA

DOANH NGHIỆP

I TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

1 Khái niệm

Dưới góc độ quản lý, văn hóa doanh nghiệp bao gồm các phương thứctiến hành kinh doanh, quản lý kinh doanh, đàm phán với các đối tác, cáchgiải quyết các nhiệm vụ xuất hiện trong qúa trình kinh doanh như tổ chứcdoanh nghiệp, tuyển dụng lao động…

Khái quát hơn, cái gì sẽ còn lại của doanh nghiệp khi bị bóc lớp vỏ rahoặc bị lãng quên đi Đó chính là toàn bộ các giá trị văn hóa được gây dựngnên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thànhcác giá trị các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động củadoanh nghiệp và chi phối tình cảm nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thànhviên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục tiêu

Trong một tọa đàm về chủ đề “ Đâu là hồn của doanh nghiệp” đã thuhút được sự tham dự của rất nhiều các chuyên gia và các nhà quản trị caocấp của các công ty Họ đều có thống nhất chung là VHDN chính là cái cốtlõi của công ty và cùng nhau đi tìm một định nghĩa của VHDN.Nhấn mạnhđến khía cạnh giá trị của VHDN, chuyên viên xã hội học Nguyễn QuangVinh cho rằng VHDN chính là cái làm nên cốt cách của doanh nghiệp, làlinh hồn của các doanh nghiệp, gắn kết mọi người lại với nhau trong nhữngmục tiêu chung và cung cách hành động chung

Cũng đi thẳng vào bản chất của khái niệm, bà Nguyễn Thị Mỹ Dung,Công ty Artglass, cho rằng "VHDN là sự tạo ra các lợi ích hài hòa giữa chủdoanh nghiệp với nhân viên, với khách hàng, với môi trường, xã hội, với cơquan nhà nước"

Cũng xác định VHDN là cái riêng của doanh nghiệp, ông Võ Tá Hân,chuyên viên kinh tế, đang làm việc tại Singapore, trong một bài viết gửi đếntham gia tọa đàm, dùng cụm từ "cá tính riêng biệt" Ông Hân phân tích: "Khi

tập hợp một nhóm người cùng đến với nhau để theo đuổi một mục đíchchung (kinh doanh), và sau khi sinh hoạt với nhau trong một thời gian thìtoàn nhóm nói chung sẽ thể hiện một cá tính riêng biệt mà ta hay gọi là vănhóa công ty (corporate culture)" Trong tham luận của mình, ông Lê HữuHuy, Thạc sĩ quản trị kinh doanh, lại nhấn mạnh cả hai yếu tố phong cách vàbản sắc Theo ông Huy, VHDN - nói một cách ngắn gọn - là thể hiện phongcách và bản sắc doanh nghiệp

Tóm lại, VHDN là một hệ thống các giá trị, niềm tin chủ đạo, nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên của một tổ chức cùng đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức và hành động của các thành viên trong tổ chức 2

2 Nội dung của văn hóa doanh nghiệp

Ta có thể hiểu nội dung của VHDN chính là những biểu hiện của nónhư rất nhiều các nghiên cứu của các chuyên gia hay những nhà quản trịnhìn nhận

Vấn đề này đã có rất nhiều ý kiến tranh luận của các nhà chuyên môn.Sau đây em xin trích dẫn một số ý kiến của các chuyên gia trong một diễnđàn về VHDN

“ VHDN là hệ thống giá trị tinh thần, là cái hồn của doanh nghiệp, vậyphải chăng nó là vô hình, chỉ có thể cảm nhận chứ không có biểu hiện cụthể?

Theo ông Lê Hữu Huy (thạc sĩ Quản trị kinh doanh), VHDN vừa hữuhình vừa vô hình Nó có thể được thể hiện qua một sản phẩm hay dịch vụ cụthể nhưng cũng có thể chỉ là cảm nhận rất chủ quan của một khách hàng haycộng đồng kinh doanh đối với doanh nghiệp Với ông Vũ Quốc Tuấn thì

2 Nguyễn Mạnh Quân_ Đạo đức kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp_ NXB Lao động và

xã hội_2005

VHDN không phải là cái gì vô hình, ngược lại, thể hiện rõ trong lĩnh vựchoạt động của doanh nghiệp: trong mọi hành vi kinh doanh, giao tiếp củacông nhân, cán bộ trong doanh nghiệp (kể cả trong nội bộ doanh nghiệp vàvới đối tác bên ngoài doanh nghiệp) và trong các hàng hóa và dịch vụ củadoanh nghiệp (từ mẫu mã, kiểu đáng đến nội dung và chất lượng)

Đi sâu phân tích các biểu hiện VHDN, ông Nguyễn Quang Vinh(chuyên viên xã hội học) nêu lên sáu biểu hiện nằm trong một cấu trúc batầng, đi từ bề mặt cho đến chiều sâu

- Tầng bề mặt : đó là những sự việc và hiện tượng văn hóa có thể quan sát dễdàng như: 1 Cách trang trí doanh nghiệp, đồng phục, các khẩu hiệu, bài cacủa doanh nghiệp 2 Các nếp ứng xử, các hành vi giao tiếp được chờ đợi

- Tầng trung gian: đó là 3 Các biểu tượng của doanh nghiệp; 4 Các truyềnthuyết, giai thoại về các năm tháng gian khổ và vinh quang của doanhnghiệp, về nhân vật anh hùng của doanh nghiệp (nhất là hình tượng ngườithủ lĩnh khởi nghiệp); 5 Các tập quán, nghi thức, các tín ngưỡng được thànhviên tin theo và tôn thờ (điều này thường thấy ở các doanh nghiệp ngườiHoa)

- Tầng sâu nhất: là 6 Các giá trị cơ bản và các triết lý kinh doanh mà doanhnghiệp đang theo đuổi Những giá trị này gắn liền theo những mức độ khácnhau với hệ giá trị của văn hóa dân tộc

Cũng phân làm ba tầng (lớp) như vậy, nhưng cách phân tích của bàPhạm Thị Mỹ Lệ, Giám đốc Công ty L&A có khác Theo đó lớp (1) đượcgọi là các giá trị hữu hình (các biểu hiện như trên), lớp (2) gọi là các giá trịđược chấp nhận bao gồm những chiến lược, mục tiêu và các triết lý củadoanh nghiệp trong quá trình giải quyết các vấn đề để thích ứng với bênngoài và hội nhập vào bên trong tổ chức, lớp (3) là các giá trị nền tảng định

hướng cho suy nghĩ, cảm nhận và hành vi của các thành viên trong doanhnghiệp.” 3

Như vậy nhìn chung một điểm là họ đều thống nhất VHDN không chỉđơn giản là những giá trị hữu hình hay những hoạt động phong trào văn nghệthể thao của công ty mà bao gồm cả những giá trị về quản lý triết lý kinhdoanh… Tuy nhiên đó chỉ là ý kiến của những chuyên gia của những nhàquản trị doanh nghiệp thực sự quan tâm đến vấn đề này Trong một cuộc

“ Khảo sát về VHDN Việt Nam” của trường Đại học Ngoại thương với sựtham gia của 58 doanh nghiệp Việt Nam thì có tới 58.6% doanh nghiệp đồngnhất khái niệm VHDN với Đạo đức kinh doanh, 10% đồng nhất VHDN vớivăn hóa dân tộc và hầu hết các doanh nghiệp chưa thực sự hiểu rõ sức mạnhcủa VHDN nên chưa hề hoặc có nhưng chỉ ở mức độ phát triển phong tràovăn hóa văn nghệ Hiện nay hầu hết các chủ doanh nghiệp chưa thực sự quantâm đến vấn đề này, họ cho rằng việc trước mắt là phát triển kinh doanh sau

đó mới tính đến xây dựng văn hóa doanh nghiệp Cũng có rất nhiều doanhnghiệp đang xây dựng văn hóa mà không hề biết, hoặc có những doanhnghiệp tự khẳng định về văn hóa công ty rất vững mạnh nhưng khi hỏi cụthể nó như thế nào thì chỉ nhận được những câu trả lời không hệ thống

Tuy nhiên các giá trị được coi là văn hóa của công ty chỉ khi nó khẳngđịnh được sự tồn tại của mình trong cả ý nghĩa thời gian và không gian (sựchấp nhận rộng rãi của mọi thành viên)

Sau đây là những nội dung cơ bản của VHDN

2.1 Niềm tin, quan điểm, các giá trị cốt lõi

Đây chính là các giá trị cơ bản, các triết lý kinh doanh mà doanh nghiệpđang theo đuổi, và cam kết thực hiện

3 http://www.chungta.com.vn/Desktop.aspx/KinhDoanh-QTDN/Doanh-Nghiep/

Dau_la_hon_cua_doanh_nghiep/

Các giá trị này kết tinh trong sứ mệnh,trong các chiến lược phát triển,trong hệ thống các quan điểm hoạt động của từng lĩnh vực chuyên môn nhưsản xuất, bán hàng, tài chính, nhân sự, marketing, nghiên cứu & triển khaisản phẩm mới…

Tuy nhiên, không phải mọi sứ mệnh hay mọi quan điểm đều có thể là vănhóa công ty Công ty nào tồn tại cũng đều có mục đích và những phươngthức để tiến hành hoạt động kinh doanh Do đó chỉ khi sứ mệnh và nhữngquan điểm đó khẳng định được sự tồn tại của mình trên cả phương diện thờigian và không gian ( sự chấp nhận rộng rãi của mọi thành viên) thì mới đượccoi đó là giá trị văn hóa công ty Khi đó các thành viên công ty sẽ chấp nhận

và tuân theo nó một cách tự giác Họ coi các giá trị đó là điều hiển nhiên và

là một phần của công ty Không có chúng công ty không còn ý nghĩa tồn tại

Ví dụ, công ty cổ phần đầu tư và phát triển công nghệ FPT đã khắng định

sứ mệnh như sau: “ FPT mong muốn trở thành một tổ chức kiểu mới, giầumạnh bằng nỗ lực lao động, sáng tạo trong khoa học, kỹ thuật và công nghệ,làm hài lòng khách hàng, góp phần hưng thịnh quốc gia, đem lại cho mỗithành viên của mình điều kiện phát triển đầy đủ nhất tài năng và một cuộcsống đầy đủ về vật chất, phong phú về tinh thần” Như vậy, qua đó ta nhậnthấy một số giá trị văn hóa cốt lõi của FPT là tiên phong đi đầu trong côngnghệ, coi trọng tài năng, sự sáng tạo và những cái mới

2.2 Quy tắc, chuẩn mực đạo đức, kinh doanh

Những quy tắc, chuẩn mực này biểu thị thông qua những quy trình, thủtục, và những chuẩn mực về thái độ làm việc, trang phục, thời gian làm việc,thời gian họp, hành vi ngôn ngữ giao tiếp, … trong công ty

Hiện nay vấn đề đạo đức kinh doanh và trách nhiệm xã hội của cácdoanh nghiệp đang là vấn đề được nhà nước quan tâm

Đạo đức kinh doanh là những nguyên tắc và chuẩn mực có tác dụng cótác dụng hướng dẫn hành vi trong mối quan hệ kinh doanh; chúng đượcnhững người hữu quan (như người đầu tư, khách hàng, người quản lý, ngườilao động, đại diện cơ quan pháp lý, cộng đồng dân cư, đối tác đối thủ…) sửdụng để đánh giá phán xét một hành động cụ thể là đúng hay sai, hợp đạođức hay phi đạo đức.

Trách nhiệm xã hội là những nghĩa vụ một doanh nghiệp hay cá nhânphải thực hiện đối với xã hội nhằm đạt được nhiều nhất những tác động tíchcực và giảm tối thiểu các tác động tiêu cực đối với xã hội

Đây là những giá trị mà doanh nghiệp cần phải có Tuy nhiên mỗi mộtdoanh nghiệp sẽ xác định cho mình những chuẩn mực và những quy tắc đạođức phù hợp Các quy tắc, chuẩn mực đó qua thời gian sẽ dần dần khẳngđịnh giá trị văn hóa công ty Ngày này những quy tắc đạo đức nghề nghiệp,những chuẩn mực đạo đức kinh doanh luôn được kết hợp với truyền thốngdân tộc để khẳng định văn hóa của những doanh nhân Việt Nam Tuy nhiêntrong cơ chế thị trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, nhiều doanh nghiệp đãkhông thể giữ vững những giá trị đạo đức truyền thống, chạy theo lợi nhuậntrước mắt Vì vậy những quy tắc chuẩn mực đó phải được thử thách của thờigian và thực tế kinh doanh nếu tồn tại và trở thành đặc trưng của công ty thì

đó sẽ là một biểu trưng của VHDN

2.3 Biểu trưng văn hóa

 Kiến trúc đặc trưng: Kiến trúc vật thể và kiến trúc phi vật thể

Việc phân chia kiến trúc đặc trưng ra thành hai mảng vật thể và phivật thể để ta thấy rõ từng nét văn hóa của mỗi loại đồng thời để xác định mốiliên quan giữa chúng

Kiến trúc vật thể bao gồm kiến trúc công sở, cấu trúc phòng ban, cơcấu thiết bị Mỗi một loại doanh nghiệp điển hình đều có kiến trúc riêng

Điều này trước hết phụ thuộc vào đặc thù công việc Doanh nghiệp kinhdoanh ngân hàng sẽ khác với kinh doanh internet hay hàng không… Thứnữa kiến trúc còn phụ thuộc vào ý đồ của chủ doanh nghiệp Do đó có đếnhàng trăm nghìn doanh nghiệp lớn nhỏ khác nhau song không có một công

ty nào giống công ty nào Và với một môi trường như vậy tự khắc sẽ tácđộng lên nhân viên Họ phải tự điều chỉnh về ăn mặc, giao tiếp cho phù hợpkhung cảnh công ty

Ở nước ta có một ví dụ điển hình về tạo dựng phong cách riêng biệt củahãng cà phê Trung Nguyên Gam màu chủ đạo họ dùng là đỏ và đen khơigợi sự huyền bí và cảm hứng sáng tạo Và các cửa hàng muốn kinh doanh lạiđều phải chấp nhận theo hướng phong cách riêng đó Việc trang trí quán cóthể không giống nhau nhưng vẫn phải thể hiện một nét nổi bật của TrungNguyên: “Khơi nguồn cảm hướng sáng tạo”

 Khẩu hiệu

Khẩu hiệu thể hiện rất lớn phương châm kinh doanh của công ty Nóthể hiện ngắn gọn cô đọng nhất chiến lược phát triển lâu dài của công ty

Tuy nhiên cũng có những khẩu hiệu lại chỉ gắn liền với một sản phẩm nào

đó Lúc đó người ta gọi nó là slogan

Khẩu hiệu không cố định, nó có thể thay đổi tùy theo từng thời kỳtừng mục đích kinh doanh riêng Trong khẩu hiệu “ Nâng niu bàn chân Việt”của Biti’s ta thấy ngay đối tượng khách hàng của họ Và tất nhiên khi pháttriển mạnh lên ra thị trường thế giới thì khẩu hiệu trên sẽ thay đổi Ngày nay

xu thế toàn cầu hóa các doanh nghiệp luôn cố gắng đưa ra những khẩu hiệu

có tầm bao quát lớn thể hiện chiến lược lâu dài

 Ấn phẩm điển hình

Ở đây ta phải hiểu ấn phẩm điển hình theo nghĩa rộng Nó có thể làcác văn bản thể hiện chiến lược công ty, hay những bản thông báo Thực rathì công ty nào cũng phải có những văn bản này, cái khác biệt chính là ở nộidung, hình thức trình bày hay văn phong

Một loại ấn phẩm được coi là đặc biệt đó là những catalo hay tài liệu

về công ty hoặc tờ báo nội bộ nêu rõ hoạt động của công ty

Khi bạn bay của hãng VietNam Airline bạn sẽ nhận được một tờHeritage rất đẹp và đặc sắc do công ty phát hành riêng Vì vậy công tykhông những tạo một nét đặc sắc mà còn giới thiệu thêm về đất nước ViệtNam

Hàng tuần Công ty cổ phần FPT đều xuất bản một tờ báo lưu hànhnội bộ tờ “Chúng ta” giúp toàn thể nhân viên nắm bắt tình hình chung củacông ty Rất nhiều văn bản tưởng như rất bình thường nhưng nếu biết vậndụng sáng tạo, công ty sẽ tạo được một nét văn hóa riêng qua đó

 Các giai thoại

Giai thoại lẫn sự kiện mang tính lịch sử và có thể được thêu dệt thêm

Nó kể về các nhân vật anh hùng hoặc những sự kiện trọng đại Giai thoại cóthể biến thành các huyền thoại chứa đựng các giá trị niềm tin trong doanh

nghiệp Giai thoại cũng có thể là những sự kiện rất nhỏ nhưng đặc biệt và có

Phong cách này giúp làm việc nhanh chóng nhưng lại tạo bầu khôngkhí nặng nề thụ động trong công ty, nhân viên thiếu tính sáng tạo Mệnhlệnh và thông tin chỉ là một chiều

Phong cách dân chủ

Nhà quản lý có phong cách làm việc dân chủ, rất quan tâm thu hút tậpthể tham gia thảo luận để quyết định các vấn đề của đơn vị, thực hiện rộngrãi chế độ ủy quyền

Phong các này phát huy được tính sáng tạo của đội nhân viên và tạođược bầu không khí phấn khởi, nhất trí trong tập thể

Phong cách tự do

Người quản lý có phong cách này tham gia rất ít vào công việc tậpthể, thường chỉ xác định các mục tiêu cho đơn vị mà mình phụ trách rồi đểcho các cấp dưới tự do hành động để đi đến mục tiêu

Phong cách này chỉ áp dụng với công ty có mục tiêu độc lập rõ ràng.Vận dụng tốt phong cách nàu thì bầu không khí trong công ty rất kỷ luậtnhưng lại thoải mái, nhân viên rất có trình độ, ý thức tự giác cao

Như vậy với những phong cách khác nhau sẽ tạo nên không khí làmviệc, cách thức ra quyết định… khác nhau tạo nên một nét văn hóa riêng chocông ty.

 Phong cách nhân viên

Môi trường làm việc, vị trí làm việc, lĩnh vực làm việc và định hướng củalãnh đạo sẽ tạo ra một phong cách đặc trưng cho mỗi doanh nghiệp Đó làcác phong cách như chuyên nghiệp, lịch sự hay tự do… Mỗi công ty đều cótổng hợp những phong cách trên Tuy nhiên sẽ có một phong cách đặc thùđược mọi người nhận biết ngay khi nói đến công ty đó và chính đó là mộtgiá trị của văn hóa doanh nghiệp

3 Đặc điểm văn hóa doanh nghiệp

3.1 Thứ nhất, văn hóa doanh nghiệp hình thành theo thời gian Trong

công ty tồn tại hai loại giá trị đó là các giá trị ngầm định (tự nó tồn tại vàđược mọi người chấp thuận tự nhiên) và giá trị thứ hai do các cán bộ lãnhđạo công ty muốn đưa vào Trải qua thời gian các giá trị đó được các thànhviên chấp nhận và được duy trì theo thời gian và dần dần sẽ trở thành các giátrị ngầm định

Các nhân viên rất nhạy cảm với sự thay đổi môi trường làm việc vàcác giá trị mới đưa vào Do đó việc các giá trị này được tồn tại hay khôngthời gian sẽ quyết định rất nhiều

Ví như trường Đại Học KTQD ra quyết định đóng cửa giảng đườngsau khi vào tiết một Đó là một giá trị mới mà nhà trường muốn đưa vào vănhóa học đường, chưa bàn đến việc nó tốt hay không nhưng việc nó bị hầu hếtgiảng viên và sinh viên chối bỏ thì lập tức một thời gian sau nó đã bị đàothải giờ chỉ còn là hình thức

3.2.Thứ hai, văn hóa doanh nghiệp liên quan đến nhận thức.

Nhận thức ở đây có thể thông qua mắt nhìn tai nghe, qua các giácquan khác…

Tất cả các giá trị văn hóa của doanh nghiệp đều được phản ánh đếncác thành viên Cho dù các thành viên có thể có những trình độ khác nhau,

có vị trí công việc khác nhau nhưng quá trình về nhận thức văn hóa công ty

là như nhau

3.3.Thứ ba, văn hóa doanh nghiệp có tính đặc trưng.

Mỗi doanh nghiệp đều có một hệ giá trị đặc trưng khác biệt nhau: từbiểu tượng, đồng phục… đến phương châm kinh doanh Chính điều đó đãkhẳng định văn hóa doanh nghiệp là một vũ khí cạnh tranh, vũ khí thể hiện

sự tồn tại của công ty

Khi ra đường, bạn có thể nhận biết ngay một công ty qua logo củacông ty đó, qua đồng phục của công ty Vào trong môi trường làm việc bạn

sẽ thấy ngay một FPT trẻ trung năng động không có những chỗ ngồi cố định

Sự liên hệ giữa các nhân viên là rất lớn

3.4 Thứ tư, văn hóa doanh nghiệp mang ý nghĩa chủ quan của người lãnh đạo

Tính chất này bắt nguồn từ ý đồ của nhà quản trị cấp cao của công ty

Và thực sự văn hóa doanh nghiệp chịu ảnh hưởng rất lớn từ nhà lãnh đạo cấpcao đó

Văn hóa doanh nghiệp là một hệ giá trị của các nhân viên trong công

ty Mà xuất phát điểm của chúng là từ nhà quản lý

Vì vậy nhìn vào văn hóa của một doanh nghiệp, trước hết ta hãy nhìnvào vị lãnh đạo của công ty đó: hãy xem ông ta là người như thế nào, quanniệm của ông ta ra sao…

Điều này cũng rất dễ hiểu, ngay từ công tác tuyển dụng nhân viênngười lãnh đạo có xu thế tuyển dụng những người cùng quan điểm về giá trị.

4 Tính mạnh yếu của văn hóa doanh nghiệp

Mức độ mạnh hay yếu của văn hóa doanh nghiệp phụ thuộc vào rấtnhiều yếu tố như quy mô tổ chức, tuổi đời tổ chức, cường độ các họat độngvăn hóa của tổ chức…

Sau đây là hai phương pháp định lượng để xác định tính mạnh yếu củavăn hóa doanh nghiệp hay được áp dụng nhất:

3.1.Phương pháp “xác minh biểu trưng của văn hóa doanh nghiệp” (Artefactual approach)

Có thể coi phương pháp này chính là phương pháp điều tra thăm dò ýkiến số đông để từ đó tổng hợp lại

Về nguyên tắc, phương pháp đưa ra một loạt các câu hỏi hệ thống về

“sự tồn tại”, “hiệu lực”, “tính nhất quán” của những biểu trưng của doanhnghiệp và sẽ chia ra các cấp độ khác nhau để cho được thăm dò lựa chọn

Về hình thức tiến hành: thông qua một bảng hay một phiếu điều tragửi tới đối tượng thông qua phỏng vấn trực tiếp

Về đối tượng để điều tra: là các biểu trưng của văn hóa doanh nghiệpnhư hình ảnh công ty, slogan, quan niệm phương thức quản lý…

Về đối tượng điều tra: tùy từng mục đích Nếu muốn tìm hiểu kết quảcủa các quyết định quản lý hay tìm hiểu nhân viên nghĩ gì về công ty thìphạm vi có thể chỉ trong nội bộ công ty Và như vậy tất nhiên sẽ có hệ thốngcâu hỏi riêng Nếu muốn đánh giá hình ảnh công ty trong con mắt của kháchhàng hay của nhà quan sát thì đối tượng sẽ là người ngoài công ty

Tập hợp các kết quả đạt được sẽ đem lại những đánh giá về văn hóadoanh nghiệp giúp cho ban lãnh đạo nhận thức được vị trí doanh nghiệpmình và có những điều chỉnh thích hợp

3.2.Phương pháp “xác minh tính đồng thuận /mức độ ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp” (Carsensus/ intesity approach).

Phương pháp này xem xét trên cơ sở sự tác động qua lại của văn hóađối với nhận thức và hành vi của con người Cụ thể là văn hóa mạnh luôn cótác động lớn hơn đối với nhận thức và hành vi của con người Việc tác độngnày không chỉ ảnh hưởng đến hành vi của nhân viên – những người bị chiphối bởi các quyết định quản lý, mà còn tác động lên cả người quản lý khi

họ ra quyết định Văn hóa doanh nghiệp càng mạnh thì mức ảnh hưởng lênnhà quản lý càng cao Chính nó một phần chi phối và định hình cho pháttriển quản lý về cách thức hành động thích hợp

Ta có thể mô tả quá trình tác động của văn hóa doanh nghiệp lên công

Mức độ đồng thuận là sự nhất trí đối với “lý tưởng”, “niềm tin”, “giátrị chủ đạo” của doanh nghiệp và “thái độ” của thành viên tổ chức mức độ

Người quản lý

Văn hóa doanh nghiệp

Nhân Viên

ảnh hưởng thể hiện theo cả chiều rộng “phạm vi đối tượng tác động” và cảchiều sâu “sự dung cảm, ấn tượng, sức thuyết phục và ảnh hưởng đến hànhvi”

5 Phân loại văn hóa doanh nghiệp

Dựa trên các tiêu thức khác nhau mà có cách phân loại khác nhau.

Mỗi một tiêu thức phân loại sẽ cho một cách nhìn về văn hóa doanh nghiệp

Ví dụ như các dạng văn hóa của HARRISON/HANDY( Văn hóa quyền lực,văn hóa vai trò, văn hóa nhiệm vụ, văn hóa cá nhân) dựa trên bản chất mốiquan hệ điển hình tạo nên các đặc trưng văn hóa của một tổ chức Mô hìnhvăn hóa của Quinn và McGrath thì lại dựa trên đặc trưng của quá trình traođổi thông tin để phân loại Còn nhiều mô hình khác nữa và mỗi mô hình sẽgiúp cho nhà quản lý nhìn nhận đánh giá về văn hóa công ty phù hợp hơn

Sau đây em sẽ trình bày một cách phân loại phổ biến nhất của Deal vàKenedy Phương pháp của hai ông là phương pháp thực chứng: qua nghiêncứu hàng trăm công ty lớn nhỏ khác nhau

Tiêu thức họ quan tâm phân loại là: 1_ mức độ rủi ro gắn với các hoạtđộng của công ty ; 2_tốc độ của công ty và nhân viên của họ nhận đượcphản ứng về các chiến lược và quyết định của họ

Năm 1982, họ công bố kết quả nghiên cứu như sau Họ chia văn hóadoanh nghiệp làm bốn dạng điển hình: văn hóa nam nhi( touhg-guy, macho),văn hóa làm ra làm/ chơi ra chơi( work – hard/ play – hard), Văn hóa phóthác( bet – your – company), văn hóa qui trình ( process)

Mô hình như sau:

4.1.Đặc điểmcác loại văn hóa

 Văn hóa nam nhi:

Thường xuất hiện ở những tổ chức có môi trường rủi ro lớn đồng thờiđòi hỏi nhân viên có tinh thần kỷ luật cao, phản ứng nhanh trước các tìnhhuống và đòi hỏi một ý chí mạnh Mối liên hệ giữa các nhân viên là thấp Do

đó môi trường văn hóa của những tổ chức này thường nghiêm túc Văn hóanày thường xuất hiện ở những công ty kinh doanh bảo vệ, vệ sĩ hay ở những

tổ chức cảnh sát công an

 Văn hóa qui trình:

Thường xuất hiện trong các cơ quan nhà nước hay những tổ chức cómôi trường làm việc mức độ rủi ro thấp, yêu cầu công việc đòi hỏi phải tuânthủ những qui định chặt chẽ có tính chất ràng buộc rất lớn Do đó môitrường văn hóa loại này thường rất cứng nhắc Tính sáng tạo của các nhânviên bị hạn chế nhiều

Văn hóa nam nhi

Văn hóa qui trình

Văn hóa làm ra làm/

chơi ra chơi Văn hóa

phó thác

 Văn hóa làm ra làm/ chơi ra chơi:

Thường xuất hiện ở những tổ chức mà môi trường làm việc rủi ro thấpmối liên hệ giữa nhân viên và cấp trên lớn Văn hóa loại này thường có môitrường làm việc sôi nổi, phát huy tối đa tính sáng tạo của nhân viên Ngàynay các doanh nghiệp thường sử dụng mô hình văn hóa này

 Văn hóa phó thác:

Xuất hiện trong những tổ chức có môi trường làm việc rủi ro cao màtốc độ phản ứng của các nhân viên với công việc lại thấp Văn hóa này hiệnnay ít xuất hiện vì nó không còn phù hợp với thời đại mà cuộc sống luôn đòi

hỏi sự thay đổi

4.2 Nhận xét

 Mỗi công ty luôn là tổng hợp của tất cả các loại văn hóa trên Tuynhiên, sẽ có một hoặc có khi là hai dạng văn hóa đặc trưng nổi bật và khi đóvăn hóa công ty sẽ mang đặc điểm chủ đạo văn hóa đó

 Ưu điểm của các phân loại này là giúp cho những người quản lýđịnh dạng được những đặc trưng văn hóa doanh nghiệp cho tổ chức Từ môitrường hoạt động và những yêu cầu của tính chất kinh doanh mà doanhnghiệp có thể xác định những đặc trưng văn hóa cần có thông qua việc xácđịnh mô hình thích hợp cho công ty

II NGUYÊN TẮC VÀ CÁC BƯỚC HOÀN THIỆN VHDN

1 Nguyên tắc

 Quá trình hoàn thiện phải diễn ra liên tục, nối tiếp

 Quy trình hoàn thiện phải là một vòng xoắn ốc

 Việc đánh giá phải được chuẩn hóa cụ thể

 Các giá trị văn hóa mới phải được sự đồng thuận cao của mọithành viên công ty

 Các giá trị phải được trải nghiệm qua thực tế và thời gian

2 Các bước hoàn thiện

 Đánh giá mô hình văn hóa hiện có

Việc đánh giá sẽ xét trên hai khía cạnh

Thứ nhất, đánh giá tính phù hợp của văn hóa với môi trường (bên trong

và bên ngoài) và mục đích kinh doanh của công ty không?

Thứ hai, đánh giá kết quả VHDN đem lại cho công ty

Quá trình đánh giá phải khách quan, do đó đòi hỏi phải có hệ thống cáctiêu chuẩn cụ thể và lượng hóa được

Từ quá trình trên rút ra những điểm mạnh điểm yếu của VHDN Nhữnggiá trị nào cần được phát huy và những giá trị nào không còn phù hợp

Một điểm lưu ý là phải xem xét tất cả các khía cạnh nội dung

Ở bước này, người soạn thảo phải định nghĩa hay xác định cụ thể và dễ

hiểu những giá trị văn hóa mới đó

Những giá trị mới này phải có văn bản cụ thể và thống nhất trong banlãnh đạo cao cấp công ty

Sau đó chúng phải được trao đổi với một số đại biểu của nhân viên đểhoàn chỉnh và thống nhất

 Tuyền truyền các giá trị văn hóa hiện hành và văn hóa mới Công tác tuyên truyền phải thật bài bản và hiệu quả, tránh hình thức vàphiến diện Các giá trị mới đưa vào chỉ có thể trở thành văn hóa công ty khichúng được mọi thành viên chấp nhận và tự giác tuân theo Do đó công tác

tuyên truyền là rất quan trọng Việc tuyên truyền phải đạt đến hiệu quả nhậnthức của nhân viên, giải quyết mọi thắc mắc nảy sinh.

Quá trình tuyên truyên phải làm nổi bật được những ưu việt của văn hóamới đưa vào so với những giá trị văn hóa cũ mà doanh nghiệp nhận thấykhông còn phù hợp

Trong quá trình đó nếu có những ý kiến phản hồi hợp lý cần được xemxét và điều chỉnh Cần nhận thức quá trình tuyên truyền không chỉ là quátrình thông tin đi một chiều Việc tiếp nhận thông tin phản hồi và có những

xử lý hợp lý sẽ làm tăng thêm hiệu quả của tuyên truyền

Quá trình tuyên truyền sẽ có một bộ phận phụ trách và lên kế hoach cụthể, đồng thới có một hệ thống các chỉ tiêu đánh giá kết quả đạt được

 Tiến hành các hành động cụ thể điều chỉnh văn hóa doanh nghiệp Thực chất của bước này bao gồm cả bước trên Tuy nhiên vì tính chấtVHDN nên công tác tuyên truyền là rất quan trọng Ở các nước phương Tây

và những tổ chức có nền văn hóa mạnh trên thế giới, họ rất coi trong côngtác tuyên truyền nên họ tách ra một bước riêng

Ở bước này yêu cầu phải có một hệ thống các chương trình hành động cụthể và những công cụ kèm theo cho mỗi chương trình Các công cụ sẽ được

sử dụng sẽ nằm trong tất cả các nhóm như là công cụ hành chính, côngcụkinh tế, và công cụ tâm lý Mỗi chương trình sẽ sử dụng những công cụthích hợp và thông thường các doanh nghiệp sử dụng tổng hợp cả ba loạicông cụ và sẽ nhấn mạnh vào một loại chính trong một chương trình

Lãnh dạo công ty phải là người gương mẫu và tiên phong trong việc thựchiện các giá trị mới

 Kiểm soát và đánh giá quá trình hoàn thiện VHDN

Các hoạt động diễn ra theo đúng chương trình đã định sẵn thì cần phải cómột hệ thống kiểm soát chặt chẽ Hệ thống này sẽ giúp phát hiện những sai

lệch và dự đoán những xu hướng mới trong tương lai để từ đó có nhữngphương án khắc phục và ngăn ngừa kịp thời.

Phần đánh giá nằm ngoài hệ thống kiểm soát bao gồm nội dung đánh giánhững thành công và hạnh chế của lãnh đạo và nhân viên trong việc thựchiện những giá trị văn hóa mới Quá trình này cũng đòi hỏi hệ thống các chỉtiêu cụ thể Kết quả của quá trình này là phải đưa ra được một hệ thống danhsách những cá nhân và bộ phận được khen thưởng hay khiển trách Công cụ

sử dụng chủ yếu ở đây nên là hành chính và kinh tế

III NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI VĂN HÓA

DOANH NGHIỆP

1 Ảnh hưởng của nhân tố bên ngoài công ty

1.1.Văn hóa xã hội khu vực kinh doanh

 Thứ nhất, môi trường luật pháp ở nơi đó Kinh doanh đúng phápluật là văn hóa tối thiểu mà mỗi công ty phải có Luật pháp quy định hành vicủa mỗi công ty, Luật pháp mỗi nước sẽ khác nhau thậm chí ở Mỹ ngoài luậtliên bang, mỗi bang còn có những luật riêng Ví dụ những nước theo chủ

nghĩa tư bản, công ty có sự năng động hơn và tính cá nhân cao, ở nhữngnước xã hội chủ nghĩa thì tinh tập thể trong công ty lại cao hơn.

 Thứ hai, dư luận xã hội hay quan niệm về đạo đức, về giá trị hayphong tục riêng của mỗi nơi Khác với luật pháp những ràng buộc này là vôhình nhưng sức ảnh hưởng lại rất lớn Chính chúng quy định hành vi củadoanh nghiệp một cách tự giác nhất, chúng tạo ra văn hóa ứng xử của doanhnghiệp Sống còn đối với một doanh nghiệp chính là được thị trường chấpnhận

Văn hóa xã hội khu vực kinh doanh ảnh hưởng tới VHDN ngay từ khimới bắt đầu thành lập và nó ảnh hưởng tới các thành viên công ty Sự phùhợp là khẳng định sự tồn tại của công ty Tất nhiên không thể phủ nhận sựriêng biệt độc đáo nhưng phải trong khuôn khổ chấp nhận được

1.3 Lĩnh vực kinh doanh

Điều này ảnh hưởng tới VHDN là điều tất nhiên Lĩnh vực kinh doanh

sẽ định hình văn hóa doanh nghiệp Sự phù hợp của hai mặt trên mới tạođộng lực thúc đẩy công ty phát triển Những lĩnh vực yêu cầu sự trẻ trungnăng động thì VHDN cũng mang đặc điểm này Sự trái ngược sẽ kìm hãm

và tiêu diệt doanh nghiệp trong một thời gian ngắn

2 Ảnh hưởng của nhân tố bên trong doanh nghiệp

Thứ hai, sợi dây trên được thể chế hóa bằng những văn bản quy định

về sứ mệnh, về các kế hoạch chiến lược, hoặc các nội quy… Khi đó tính bắtbuộc đối với cấp dưới phải tuân theo những quan điểm của cấp trên cao hơn

rõ ràng hơn và do đó các giá trị văn hóa đã được hình thành, qua thời giannếu chúng tồn tại phát triển thành phong trào thì nó trở thành nét văn hóariêng của công ty

Sức ảnh hưởng của vị lãnh đạo đến văn hóa công ty phụ thuộc rất lớnvào năng lực của anh ta Sự phụ thuộc này là tỷ lệ thuận: năng lực càng caothì sự ảnh hưởng càng lớn và ngược lại

2.2 Nhân viên công ty

Đây cũng là một yếu tố quan trọng Chính họ mới là người hiện thực vàduy trì VHDN Chính họ cũng là người kiểm nghiệm các giá trị văn hóa đó Các nhân viên cũng có thể là người ban đầu đặt nền móng cho những giátrị mới và cũng là người quyết định cuối cùng khi những giá trị đó thuộctầng thứ ba

Chương II THỰC TRẠNG VHDN CỦA CÔNG TY

TNHH PHÂN PHỐI FPT

I GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA CÔNG TY

1 Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty chính thức tách ra từ công ty Cổ phần đầu tư và phát triển côngnghệ FPT có con dấu pháp lý riêng vào ngày 13/04/2003 nhưng kinh nghiệmtrong lĩnh vực phân phối thì đã có hơn 10 năm

Công ty FPT ban đầu là kinh doanh mặt hàng thực phẩm Nhưng donhìn thấy tiềm năng của thị trường công nghệ thông tin rất lớn nên năm 1988công ty chuyển hẳn sang lĩnh vực công nghệ thông tin và thực tế đã chứngminh nhận định đó là đúng Sau hơn 18 năm hoạt động công ty đã trở thànhmột doanh nghiệp lớn trên thị trường Việt Nam Và mấy năm sau khi thànhlập, FPT đã đi vào lĩnh vực phân phối các sản phẩm cho các hãng nổi tiếngtrên thế giới bắt đầu bằng sự kiện năm 1992 trở thành nhà phân phối sảnphẩm độc quyền của hãng Olivetti Dần dần sự lớn mạnh của bộ phận nàyđặt ra yêu cầu đòi hỏi phải tách ra thành một công ty chi nhánh để thuận tiệnhơn trong giao dịch kinh doanh Vì vậy ngày 13/04/2003 công ty đã tách rathành lập công ty chi nhánh với tên gọi là công ty Phân phối FPT Ngày26/12/2005 công ty chính thức chuyển loại hình doanh nghiệp sang TNHHMỘT THÀNH VIÊN với tên giao dịch là Công ty TNHH Phân phối FPT( FPT Distribution Company Limited)

Như vậy có thể thấy rằng công ty TNHH Phân phối FPT có quá trình tồntại song song với công ty FPT ngay từ buổi ban đầu

2 Lĩnh vực kinh doanh: phân phối các sản phẩm công nghệ thông tin.

Một lĩnh vực luôn có sự thay đổi và vờng đời của một sản phẩm rất ngắn Các dòng sản phẩm:

 Hệ thống máy chủ và giải pháp

 Máy tính để bàn, Máy tính xách tay, Máy in, Máy chiếu, Linhkiện máy tính

Bên cạnh việc phân phối những sản phẩm của những hãng nước ngoàinổi tiếng công ty cũng đang cố gắng đưa những sản phẩm thương hiệu ViệtNam phát triển và được khách hàng tín nhiệm trong nước và từng bước giớithiệu ra thị trường thế giới.

Với phương châm kinh doanh đôi bên cùng có lợi và những chính sáchhợp lý và hiệu quả nên các hãng nổi tiếng trên thế giới đếu đã lựa chọn công

ty là nhà phân phối chính thức

4 Cơ cấu tổ chức của công ty

Quan điểm của công ty là cơ cấu có hoàn thiện và thống nhất thì hoạt

động mới thông suốt nên ngay từ đầu công ty có chủ trương xây dựng một

cơ cấu mềm dẻo linh hoạt nhưng vẫn bảo đảm nguyên tắc chung của FPT vềquy trình tổ chức

Một điểm đặc biệt của FPT nói chung và của FDC nói riêng là có thêm

bộ phận quản lý chất lượng(FQA)

FPT đã có chứng chỉ quản lý chất lượng ISO 9001- 2000 Toàn bộ hoạtđộng của công ty đều phải theo đúng các tiêu chuẩn của hệ thống quản trịnày Công ty nhận định hệ thống quản trị chất lượng là yếu tố cốt lõi của

FPT Hệ thống này gồm có bốn tầng: tầng một là Sổ tay chất lượng FPT( mô

tả toàn bộ hệ thống quản trị chất lượng FFT, từ Sứ mệnh đến chiến lựợc vàmục tiêu lâu dài, các chính sách với các đối tượng cổ đông, khách hàng, lãnhđạo, nhân viên); tầng thứ hai là Sổ tay quy định chất lượng FPT( quy định cụthể hơn nữa các giá trị FPT, là căn cứ để xây dựng nên sổ tay cấp dưới); tầngthứ ba là Sổ tay quy trình (cụ thể hóa tất cả các quy trình làm việc của FPT

từ quy trình nhân sự, quy trình kế toán,….( các quy trình chức năng), quytrình phân phối, quy trình phần mềm, quy trình thông tin…( các quy trìnhlĩnh vực kinh doanh) Có thể nói hệ thống quản trị chất lượng của FPT cókết cấu rất chặt chẽ, logic và mang đậm chất FPT Nhìn vào hệ thống này ta

có thể thấy toàn bộ Thế giới FPT đang hoạt động trong một bộ khung vừanguyên tắc vừa mềm dẻo Các công ty chi nhánh sẽ căn cứ vào hệ thống này

để hoạt động thống nhất và tự xây dựng cho mình một hệ thống quản lý chấtlượng phù hợp với lĩnh vực kinh doanh của mình Hai bộ quy trình phânphối và quy trình mobile là căn cứ để công ty Phân phối FPT xây dựng hệthống quản trị chất lượng FDC Ngoài ra các phòng ban chức năng như nhân

sự, kế toán thì dựa vào các bộ quy trình tương ứng để hoạt động FDC đãxây dựng được một hệ thống chất lượng của riêng mình, tuy nhiên bộ phậnFNK( kinh doanh Nokia) thì hiện tại vẫn đang phải dùng quy trình chấtlượng mobile của công ty FPT Mobile(FMB) Nên hiện tại công ty vẫn đangtiếp tục hoàn thiện bộ quy trình chất lượng của mình

5 Tình hình phát triển của công ty

5.1 Tốc độ tăng trưởng doanh số đạt mức kỷ lục của FPT bình quân qua

các năm đạt 80 -120 %/năm (tính từ khi tách ra thành lập riêng vào 2003) vàchiếm tỷ lệ lớn trong toàn bộ doanh thu của toàn công ty (Năm 2005 chiếmkhoảng 37% doanh thu FPT)

Ta sẽ thấy biểu đồ tăng trưởng như sau:

Công ty cũng đã hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch năm vượt mức thời gian 1tháng 9 ngày

Tất cả các bộ phận của công ty đều có sự tăng trưởng so với năm trước và3/5 trung tâm hoàn thành kế hoạch của năm Trong đó có một số trung tâm

có sự tăng trưởng vượt bậc như Trung tâm kinh doanh sản phẩm Nokia(F9)tăng trưởng 253% (từ 45 lên 114 triệu USD), trung tâm phân phối và hỗ trợ

dự án(FPS) năm 2005 đạt doanh số 30 triệu USD( tăng 15 lần so với doanhthu của năm đầu thành lập trung tâm 2001)

5.2 Tốc độ tăng trưởng nhân sự rất nhanh

Tính từ năm 2003 tốc độ tăng trưởng bình quân xấp xỉ khoảng 50%/năm

Và trong 6 tháng đầu năm của năm 2005 nhân sự đã tăng thêm 66 ngườichiếm khoảng 20% Hiện tại tổng số nhân sự của công ty lên đến 570 người

Quá trình đào tạo nhân viên rất quy mô và bài bản với gần 50 khóa đàotạo trong 117 ngày với sự tham dự của 756 lượt người Chi phí cho các khóanày không nhỏ với hơn 1 tỷ VND

Nhân sự của công ty đa phần là rất trẻ tới 60% là những người sinh từnăm 1980 trở đi, 20 % là những người sinh trong những năm 1970

8.3 Một số mốc sự kiện thành công kể từ khi công ty chính thức tách ra từ công tyFPT.

- Tháng 9/2003 trở thành nhà phân phối chính thức của Nokia Từ đó tất

cả các đại lý kinh doanh sản phẩm Nokia đều phải thông qua công ty Chínhthành công của quá trình đàm phán này đã mở ra một thị trường rộng lớn vàđem đến một doanh thu lớn cho công ty

- Tháng 12/2003 trở thành nhà phân phối ổ cứng Sam Sung Ban đầu khicông ty chưa tham gia phân phối thì thị trường của Sam Sung tại Việt Namđối với mặt hàng này chỉ chiếm 5% nhưng chỉ sau đó một năm công ty đãnâng thị trường ổ cứng đó lên 70%

- Tháng 3/2004 trở thành nhà phân phối đầu tiên của Nortel Networks tạiViệt Nam

6 Một số các phương hướng phát triển của công ty

Trên cơ sở những thành công đạt được trong năm qua toàn công đã sẵnsàng bước vào một năm mới với những thời cơ và thách thức mới Thời cơ

từ chính nội lực sẵn có đã tích lũy được từ nguồn vốn đến sức mạnh thịtrường, thời cơ từ chính những cơ hội mở cửa hội nhập của đất nước vàoWTO… Thách thức cũng từ chính bản thân công ty với những con số chỉtiêu đòi hỏi sự cố gắng và phấn đấu rất nhiều, thách thức từ môi trường bênngoài như từ các đối thủ cạnh tranh, từ phía đối tác…Mỗi một sự kiện đều

có hai mặt, đều đem đến cho ta những cơ hội và thách thức dưới những gócnhìn khác nhau

6.1 Sứ mệnh

“Công ty TNHH Phân phối FPT quyết tâm giữ vững vị trí là nhà phânphối hàng đầu các sản phẩm công nghệ thông tin và điện thoại di động tạiViệt Nam, xây dựng thành công “ Văn hóa kinh doanh FPT Distribution”;gây dựng lòng tin cho hệ thống đại lý và các đối tác nước ngoài bằng chínhchất lượng phục vụ chuyên nghiệp, hoàn hảo, xứng đáng là sự lựa chọn đúngđắn của các hãng hàng đầu trên thế giới tại thị trường Việt Nam; tiếp tục tạodựng môi trường để các cán bộ nhân viên phát triển tài năng toàn diện sởtrường của mình, thu hút lực lượng tài năng trẻ làm nòng cốt cho sự pháttriển của công ty trong tương lai.”( trích “ Mục tiêu kinh doanh” trên trangwww fdc.com.vn)

6.2 Mục tiêu trong 3 năm 2006 – 2008

Công ty sẽ mở rộng thị trường lên con số 800 đại lý trên 64 tỉnh thànhtrong cả nước Phát triển thị trường là một chỉ tiêu tất yếu, và công ty hyvọng con số này sẽ hoàn thành trước kế hoạch

Doanh thu đạt con số 6400 tỷ đồng

Nhân sự tăng lên xấp xỉ 900 nhân viên và cán bộ lãnh đạo chiếm tươngứng 10%, và có trình độ chuyên môn cao

Đồng thời với việc phát triển mạnh mẽ như vậy công ty sẽ tiến hànhchuyển đổi loại hình doanh nghiệp sang cổ phẩn để từ đó sẽ có thể mở rộng

và phát triển các trung tâm thành các công ty chi nhánh “Đây là hướng đi tấtyếu để phát triển doanh nghiệp”_nhận xét của ban tổng giám đốc công ty.Điều này cũng là phù hợp với chiến lược chung của FPT là sẽ có mặt trên thịtrường chứng khoán vào năm 2008

II VĂN HÓA DOANH NGHIỆP FDC

1 Mô hình VHDN công ty đang xây dựng

FDC đang theo đuổi mô hình văn hóa doanh nghiệp “ Làm ra làm / Chơi

ra chơi” ( Word hard/ Play hard )

Công ty nhận định đây là mô hình phù hợp với chủ trương phát triểncũng như ngành nghề kinh doanh của mình Lĩnh vực phân phối các sảnphẩm công nghệ thông tin đòi hỏi phẩm chất năng động của một nhà kinh tếnhưng cũng phải có hiểu biết về công nghệ nhất là những thông tin cập nhật

về tiến bộ của nó Mô hình văn hóa công ty xây dựng dựa trên nguyên lý đó

Hệ thống chặt chẽ nhưng phải có sự linh hoạt mềm dẻo với môi trường ( môitrường kinh doanh) Công việc được thiết kế theo nhóm, các thành viên củanhóm được khuyến khích mở rộng quan hệ liên chức năng và vượt cấp vớimọi người Mối quan hệ ngang rất phát triển Mọi người đều nói về việc thiđua giữa các nhóm với tinh thần xây dựng Từng thành viên và nhóm đềuđặt ra những mục tiêu, khen thưởng được xác định trên cơ sở thành tích đạtđược.Mọi người đều được trao quyền tự chủ đáng kể trong việc lựa chọncách thức đạt được đến mục tiêu

Các vấn đề của nội dung mô hình văn hóa FDC:

1.1.Hệ thống các quan điểm phát triển của công ty

FDC đề ra cho mình một mục tiêu phát triển là “Công ty TNHH Phânphối FPT quyết tâm giữ vững vị trí là nhà phân phối hàng đầu các sản phẩmcông nghệ thông tin và điện thoại di động tại Việt Nam, xây dựng thànhcông “ Văn hóa kinh doanh FPT Distribution”; gây dựng lòng tin cho hệthống đại lý và các đối tác nước ngoài bằng chính chất lượng phục vụchuyên nghiệp, hoàn hảo, xứng đáng là sự lựa chọn đúng đắn của các hãnghàng đầu trên thế giới tại thị trường Việt Nam; tiếp tục tạo dựng môi trường

để các cán bộ nhân viên phát triển tài năng toàn diện sở trường của mình, thu