Tạo động lực cho người lao động thông qua tổ chức tiền lương ở Công ty Cổ phần Bia Hà Nội- Kim Bài.

Đối với một đơn vị làm kinh tế thì nó góp phần g iảm chi phí sản xuất, giảm giá thành sản phẩm, tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường. Để có thể khai thác hiệu quả nguồn lực con người như vậy, một trong những biện pháp quan trọng nhất là phải tạo động lực cho người lao động.

LỜI MỞ ĐẦU

Trong mọi tổ chức, doanh nghiệp hiện nay, vấn đề quản lý con người đang làmột trong những vấn đề quan trọng nhất, nó có ảnh hưởng không nhỏ đến các hoạtđộng khác của doanh nghiệp Một tổ chức, doanh nghiệp nếu biết sử dụng khai tháctriệt để, hiệu qủa nguồn lực con người thì hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ đạt hiệuqủa cao Đối với một đơn vị làm kinh tế thì nó góp phần g iảm chi phí sản xuất,giảm giá thành sản phẩm, tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường Để có thể khaithác hiệu quả nguồn lực con người như vậy, một trong những biện pháp quan trọngnhất là phải tạo động lực cho người lao động Làm thế nào để tạo động lực chongười lao động nhằm nâng cao năng suất lao động là một câu hỏi quan trọng đối với

tất cả các doanh nghiệp trong nước nói chung và với Công ty Cổ phần bia Hà Kim Bài nói riêng Giải quyết được câu hỏi này sẽ tạo thuận lợi rất lớn để nâng cao

Nội-hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty, giúp cho công ty có khả năng cạnh tranhvới các đối thủ cùng ngành, từng bước khắc phục những khó khăn trong thời giantới, hòa mình cũng với sự phát triển chung của đất nước

Trong mỗi doanh nghiệp, có rất nhiều yếu tố tác động đến động lực lao động,trong đó một trong những yếu tố quan trọng đó là công tác tổ chức tiền lương Côngtác tổ chức tiền lương nếu được thực hiện một cách cụ thể, đúng đắn sẽ góp phầnthúc đẩy người lao động làm việc hiệu quả, đạt năng suất cao và gắn bó với doanhnghiệp Nếu ngược lại, nó sẽ làm triệt tiêu động lực của người lao động Trong quátrình thực tập tại Công ty Cổ phần Bia Hà Nội- Kim Bài, tôi nhận thấy việc tạođộng lực cho người lao động thông qua tổ chức tiền lương tại công ty, một phần nào

đó còn bộc lộ những hạn chế, chưa thực sự hiệu quả Giải quyết được vấn đề này là

điều vô cùng quan trọng và cần thiết Vì vậy, tôi đã quyết định chọn đề tài “ Tạo động lực cho người lao động thông qua tổ chức tiền lương ở Công ty Cổ phần Bia Hà Nội- Kim Bài.”.

Mục đích nghiên cứu của chuyên đề là tìm hiểu mối quan hệ giữa động lựclàm việc của người lao động với công tác tổ chức tiền lương của công ty, nguyênnhân tại sao việc tạo động lực thông qua tổ chức tiền lương của công ty chưa thực

sự hiệu quả, từ đó xin đưa ra một số giải pháp để công tác này được hoàn thiện hơn.Đối tượng tiến hành nghiên cứu là lao động thuộc Công ty Cổ phần Bia Hà Nội-Kim Bài

Trong bài chuyên đề, tôi đã sử dụng phương pháp điều tra bằng bảng hỏi đốivới 50 lao động thuộc các bộ phận trong công ty và tiến hành phỏng vấn sâu đối với

5 lao động Từ số liệu và các thông tin thu được tiến hành tổng hợp, phân tích, đánhgiá và đưa ra những nhận xét về việc tạo động lực cho người lao động qua tổ chứctiền lương của công ty

Kết cấu chuyên đề bao gồm 3 phần chính:

Chương I: Lý luận chung về tạo động lực cho người lao động thông qua

tổ chức tiền lương trong doanh nghiệp.

Chương II: Thực trạng tạo động lực cho người lao động thông qua tổ chức tiền lương ở Công ty Cổ phần Bia Hà Nội- Kim Bài.

Chương III: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả tạo động lực thông qua tổ chức tiền lương tại công ty Cổ phần Bia Hà Nội- Kim Bài.

CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG THÔNG QUA TỔ CHỨC TIỀN LƯƠNG TRONG

DOANH NGHIỆP.

1 Động lực và tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp.

1.1 Một số khái niệm cơ bản.

1.1.1 Động lực lao động.

Nhận thức được tầm quan trọng của nguồn lực con người, các nhà quản lýhiện nay ngày càng quan tâm đến việc làm sao để người lao động có thể làm việchăng say, nhiệt tình, đạt hiệu quả công việc cao và ngày càng gắn bó với tổ chức.Cùng một công việc như nhau, cùng điều kiện làm việc nhưng có người đạt hiệuquả công việc cao, có người hiệu quả công việc thấp Bên cạnh những yếu tố nhưtrình độ chuyên môn tay nghề, năng lực làm việc thì một yếu tố vô cùng quan trọng

đó là động lực làm việc của người lao động

Động lực lao động chính là “ sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức.”1

Hay nói cách khác: “Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực lao động là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động.” 2

Động lực lao động chính là những yếu tố thôi thúc con người làm việc cóhiệu quả hơn một cách tự nguyện Con người ở những vị trí khác nhau, với nhữngđặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu mong muốn khác nhau Chính vìnhững đặc điểm này nên động lực của mỗi con người là khác nhau, vì vậy nhà quản

lý cần có những cách tác động khác nhau đến từng người lao động

1.1.2 Tạo động lực lao động.

Tạo động lực lao động là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi doanhnghiệp Các nhà quản trị trong tổ chức muốn xây dựng công ty vững mạnh thì phảidùng mọi biện pháp kích thích người lao động hăng say làm việc, phát huy tínhsáng tạo trong quá trình làm việc Đây là vấn đề về tạo động lực cho người lao động

trong doanh nghiệp.Vậy tạo động lực cho người lao động “ được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc.”1 Tạo động lực cho người laođộng là trách nhiệm và mục tiêu của nhà quản lý Một khi người lao động có độnglực làm việc thì sẽ tạo ra khả năng tiềm năng nâng cao năng suất lao động và hiệuquả công tác

Vậy tạo động lực cho người lao động được hiểu là tất cả các biện pháp củanhà quản trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ cho người lao động ví

dụ như: thiết lập nên những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với mục tiêu của ngườilao động vừa thỏa mãn được mục đích của doanh nghiệp, sử dụng các biện phápkích thích về vật chất lẫn tinh thần…

1.2 Thực chất của quá trình tạo động lực trong lao động.

Theo quan điểm nhu cầu, quá trình tạo động lực của người lao động bao gồmcác bước sau: 2

Sơ đồ 1.1 Quá trình tạo động lực cho người lao động

Khi nhu cầu không được thỏa mãn sẽ gây ra sự căng thẳng, kích thích cácđộng cơ bên trong cá nhân Các động cơ này khiến cá nhân đó phải thực hiện mộtcuộc tìm kiếm những mục tiêu cụ thể mà khi đạt được mục tiêu này, nhu cầu sẽđược thỏa mãn và giảm căng thẳng

_1,2 PGS.TS Bùi Anh Tuấn chủ biên (2003) Giáo trình Hành vi tổ chức Hà Nội NXB Thống kê Trang 87.

Các động cơ

Hành

vi tìm kiếm

Nhu cầu được thỏa mãn

Giảm căng thẳng

Nhà quản lý khi tạo động lực cho người lao động cần quan tâm tới nhu cầu

và từng bước làm thỏa mãn các nhu cầu hay cung cấp các lợi ích cho người laođộng Nhìn một cách trực quan, khi gia tăng lợi ích cho người lao động thì lợi íchcủa người sử dụng lao động sẽ giảm đi Nhưng xét về lâu dài, người lao động cóđộng lực làm việc sẽ làm việc đạt năng suất và hiệu quả công việc cao do đó giá trịsức lao động cũng tăng lên, đem lại lợi nhuận lớn hơn cho người sử dụng lao động

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình tạo động lực trong lao động.

Động lực của người lao động chịu tác động và ảnh hưởng của nhiều nhân tố.Các nhân tố đó có thể chia thành 3 nhóm chính:

Nhóm nhân tố thuộc về người lao động, bao gồm:

 Thái độ, quan điểm của người lao động trong công việc và đối với tổ chức

 Nhận thức của người lao động về giá trị và nhu cầu cá nhân

 Năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân người lao động

 Đặc điểm tính cách của người lao động

Nhóm nhân tố thuộc về công việc, bao gồm:

 Đòi hỏi về kỹ năng, nghề nghiệp

 Mức độ chuyên môn hóa của công việc

 Mức độ phức tạp của công việc

 Sự mạo hiểm và mức độ rủi ro của công việc

 Mức độ hao phí về trí lực

Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức, bao gồm:

 Mục tiêu, chiến lược của tổ chức

 Văn hóa của tổ chức

 Lãnh đạo ( quan điểm, phong cách, phương pháp.)

1.4 Các học thuyết tạo động lực trong lao động.

1.4.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow.

Theo nhà tâm lý học người Hoa Kỳ - Abraham Maslow, con người có nhữngcấp độ khác nhau về nhu cầu Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được thỏa mãn, mộtnhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành tác lực thúc đẩy Sau khi một nhu cầu được đápứng, một nhu cầu khác sẽ xuất hiện Kết quả là con người luôn luôn có những nhu cầuchưa được đáp ứng và những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những côngviệc nào đó để thỏa mãn chúng Như vậy, nhu cầu trở thành động lực quan trọng vàviệc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người

Maslow chia các nhu cầu thành 5 loại và sắp xếp theo thứ bậc, thấp nhất là nhu cầusinh lý và cao nhất là nhu cầu tự hoàn thiện Dưới đây là các biểu hiện tương ứngvới các cấp độ nhu cầu của người lao động:

Sơ đồ 1.2 5 bước nhu cầu của Maslow

Nhu cầu Sự thể hiện

Sinh lý Thức ăn, nhà ở, nghỉ ngơi

An toàn Nơi làm việc an toàn, việc làm được đảm bảo, an toàn về thân thể Xã hội Là thành viên của tổ chức, được giao lưu, chia sẻ, hợp tác

Được công tôn

- Nhu cầu sinh lý: là các đòi hỏi cơ bản về thức ăn, nước uống, chỗ ở và ngủ và các nhu cầu nhu cầu cơ thể khác 1

Nằm ở vị trí thấp nhất của hệ thống thứ bậc các nhu cầu là nhu cầu tồn tạihay nhu cầu sinh lý Chúng bao gồm những nhu cầu căn bản như: thức ăn, nướcuống, nghỉ ngơi hay nhà ở Cơ thể con người cần phải có những nhu cầu này để tồntại Tại nơi làm việc, một người phải được thỏa mãn những nhu cầu vật chất của anh

ta, anh ta cần được trả lương hợp lý để có thể nuôi sống bản thân anh ta và gia đình.Anh ta phải được ăn trưa và có những khoảng thời gian nghỉ ngơi để phục hồi sứckhỏe, thoát khỏi sự mệt mỏi hay sự đơn điệu của công việc

- Nhu cầu an toàn: là nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo vệ khỏi những điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ 2

Khi những nhu cầu ở mức thấp nhất được thỏa mãn, con người bắt đầu cảmthấy cần được thỏa mãn một nhu cầu ở cấp độ cao hơn Người lao động muốn đượcđảm bảo về sự an toàn đối với thân thể Họ muốn làm việc trong một nơi an toàn,chẳng hạn như trong một phân xưởng được ban lãnh đạo quan tâm bảo vệ sức khỏe

và sự an toàn cho công nhân Hơn thế nữa, người lao động muốn có sự an toàn, ổnđịnh về việc làm lâu dài để đảm bảo cuộc sống lâu dài

- Nhu cầu xã hội: là nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác Hay nói cách khác là nhu cầu bạn bè, giao tiếp 3

Bản chất tự nhiên của con người là sống thành tập thể Mỗi người đều muốn

là thành viên của một nhóm nào đó và duy trì các mối liên hệ với những ngườikhác Tất cả chúng ta đều là thành viên của một gia đình, một trường học, nhóm tôngiáo, một cộng đồng hay một nhóm bạn thân thiết

Các nhu cầu này sẽ rất cần thiết một khi các nhu cầu tồn tại và an toàn đượcđáp ứng

- Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình 4

1,2,3,4 ThS Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân chủ biên (2004) Giáo trình Quản trị Nhân lực

Hà Nội: NXB Lao động- Xã Hội Trang 129

Cấp độ tiếp theo là nhu cầu được kính trọng hay thừa nhận đối với sự thànhđạt, tài năng, năng lực và kiến thức của một cá nhân.

Tại nơi làm việc, những vật tượng trưng cho địa vị có thể thỏa mãn các nhu cầu này Ví dụ như những phần thưởng về sự phục vụ lâu dài và các giải thưởng dành cho những công nhân sản xuất giỏi nhất trong tháng được trao tặng để chứng tỏ sự đánh giá và công nhận thành tích đối với cá nhân của mọi người

- Nhu cầu tự hoàn thiện: là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được các thành tích mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo.

Vượt lên trên tất cả các nhu cầu là nhu cầu tự thể hiện Đây là khát vọng vànỗ lực để đạt được mong muốn Con người tự nhận thấy bản thân cần thực hiện mộtcông việc nào đó theo sở thích và chỉ khi công việc đó được thực hiện thì họ mớicảm thấy hài lòng

Như vậy, học thuyết tạo động lực của Maslow cho rằng:

- Các cá nhân khác nhau thì có những nhu cầu khác nhau và nhà quản lýcần phải dựa vào đó để thỏa mãn những nhu cầu khác nhau của người laođộng

- Tại một thời điểm, người lao động chỉ có thể tập trung vào một nhu cầu

- Sự thỏa mãn nhu cầu của người lao động đi theo thứ bậc, khi một nhu cầunào đó được thỏa mãn sẽ không còn tạo ra động lực

Ý nghĩa của học thuyết: Người lãnh đạo hoặc quản lý có thể sử dụng các

công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của nhân viên làmcho họ hăng hái và tận tụy hơn với nhiệm vụ mình đảm nhận

Nhu cầu cơ bản về sinh lý có thể được đáp ứng thông qua mức lương tốt, đàithọ bữa trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí, hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác Đápứng nhu cầu về quan hệ xã hội thể hiện qua các hoạt động giao lưu, sinh hoạt tập thểngoài giờ làm việc giữa các bộ phận trong công ty Đồng thời, những hoạt động nàycòn giúp phát triển ý thức cộng đồng hay tinh thần đồng đội Đối với nhu cầu tựhoàn thiện, nhà quản lý có thể tạo cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân Đồngthời, người lao động cần được đào tạo và và có cơ hội tự nâng cấp bản thân, cần đượckhuyến khích tham gia vào sự phát triển chung của doanh nghiệp hoặc tổ chức

1.4.2 Học thuyết hai nhóm yếu tố của F.Herzberg.

Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg chia các yếu tốtạo động lực người lao động thành hai loại: yếu tố duy trì - thuộc về sự thỏa mãnbên ngoài và yếu tố thúc đẩy - thỏa mãn bản chất bên trong

Lý thuyết hai yếu tố

Các yếu tố duy trì

(phạm vi công việc)

Các yếu tố thúc đẩy(nội dung công việc)Lương và các khoản phúc lợi phụ Công việc có ý nghĩa

Điều kiện làm việc Có cơ hội thăng tiến

Các chính sách quản trị Sự công nhận khi hoàn thành công việc

Yếu tố thúc đẩy: là các yếu tố thuộc bên trong công việc khiến người lao

động cảm thấy hứng thú thỏa mãn Khi thiếu vắng các yếu tố này thì người lao động

sẽ biểu lố sự không hài lòng, lười biếng, làm việc kém hiệu quả Theo Herzberg thìđây chính là “ các yếu tố thỏa mãn”, các yếu tố tạo động lực lao động

Yếu tố duy trì: là các yếu tố thuộc bên ngoài công việc cần thiết phải có để

suy trì trạng thái làm việc hiệu quả và ngăn ngừa những biểu hiện không mong đợicủa người lao động Có một điều đáng chú ý là ngay cả khi những yếu tố này đượcthỏa mãn cao thì cũng không có tác dụng tạo động lực lao động Tuy nhiên, khikhông đảm bảo được các yếu tố duy trì thì sẽ khiến người lao động chán nản, bấtmãn, không hài lòng và làm việc giảm sút…Herzberg gọi đây là các “ yếu tố gâybất mãn”, các yếu tố không tạo ra động lực lao động

Học thuyết của Herzberg đã bị các nhà phê bình phê phán là không hoàn toànphù hợp với thực tế vì đối với một lao động cụ thể, các yếu tố này hoạt động đồngthời chứ không hoàn toàn tách rời nhau

Ý nghĩa của học thuyết: từ học thuyết của Herzberg, có thể nhận thấy rằng,

trong thực tế, thay vì cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì, các nhà quản trị nên giatăng các yếu tố thúc đẩy nếu muốn có sự hưởng ứng tích cực của nhân viên

1.4.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom.

Victor Vroom nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức: con người mong đợi cáigì? Theo học thuyết này , động lực là chức năng của sự kỳ vọng của cá nhân rằng:mọi sự nỗ lực sẽ đem lại một thành tích nhất định, và thành tích đó sẽ dẫn đếnnhững kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn

Victor Vroom đưa ra công thức về động lực lao động như sau:

M= E xV x I

Trong đó: M: là động cơ thúc đẩy người lao động

E: là kỳ vọng cá nhân

I: là các công cụ tạo động lực

Ý nghĩa của học thuyết: Học thuyết này gợi ý cho các nhà quản lý rằng cần

phải làm cho người lao động hiểu rõ được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực- thànhtích; thành tích- kết quả/ phần thưởng cũng như cần tạo nên sự hấp dẫn của kết quả/phần thưởng đối với người lao động

1.4.4 Học thuyết công bằng của J Stacy Adam.

Lý thuyết của Adams cho rằng mọi người thường có mong muốn nhận đượcnhững phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra.Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng,anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự "sự cân bằng" Nếu anh tanghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn

Tính công bằng trong công việc được xem xét qua tương quan giữa tỷ lệđóng góp và những kết quả nhận được của một nhân viên với những nhân viên khác

có hợp lý hay không Người lao động sẽ cảm nhận được đối xử công bằng, khi cảmthấy rằng tỷ lệ quyền lợi/ đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở nhữngngười khác Tư tưởng đó được biểu diễn như sau:

Các quyền lợi của cá nhân Các quyền lợi của những người khác _ =

Sự đóng góp của cá nhân Sự đóng góp của những người khác

Người lao động luôn dựa vào điều này để có những hành vi làm việc khácnhau Nếu họ cảm thấy được sự công bằng, họ sẽ hăng hái và tích cực hơn trongcông việc Ngược lại, họ sẽ uể oải, chán chường, không có động lực làm việc khicảm thấy không có sự công bằng

Tuy nhiên, đối với kiểu so sánh này, có một khó khăn đặt ra là một số cánhân có khuynh hướng “ thổi phồng” thành tích bản than khi so sánh với người

khác do mỗi người có cách nhìn nhận riêng về sự đóng góp và quyền lợi của họ Do

đó họ sẽ tự đặt ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân để duy trì sự cân bằng

Ý nghĩa của học thuyết: Từ học thuyết công bằng của J Adams, có thể

nhận thấy, để tạo động lực trong lao động, các nhà quản lý cần đảm bảo tính côngbằng đối với các nhân viên dựa trên cơ sở nỗ lực, đóng góp của người lao động vàphải làm cho người lao động hiểu được sự công bằng đó Sự ghi nhận công việc kịpthời từ phía nhà quản lý hoặc giám sát là nhân tố động viên hàng đầu đối với nhânviên Có thể sử dụng các công cụ quản lý hiệu quả công việc được thiết kế nhằm thuthập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quả công việc của nhân viên, giúp nhậnbiết những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả công việc và giúp tổ chức xây dựngđược tiêu chuẩn cho những người giỏi nhất Việc giám sát và đánh giá các nhânviên một cách hiệu quả cũng cần phù hợp với từng trường hợp cụ thể của nhân viên

1.4.5 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner.

Lý thuyết của B.F.Skinner cho rằng hành vi người lao động sẽ lặp lại cáchoạt động đóng góp trong tổ chức doanh nghiệp nếu họ nhận được những đánh giátích cực và ngược lại các hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không nhận đượcnhững đánh giá tích cực Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi

và thời điểm thưởng/ phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành

vi bấy nhiêu

Bằng các hành vi tăng cường, nhà quản trị sẽ lưu ý đánh giá trị tích cựcnhững hoạt động đóng góp của nhân viên cũng như tránh đánh giá không đủ/ khôngtích cực để hạn chế những đóng góp tiêu cực Có ba loại hành vi tăng cường mà nhàquản trị có thể thực hiện:

 Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính hay tăng cường tích cực):

Nhà quản trị khuyến khích người nhân viên đó lặp lại những gì anh ta đã làmtrước đây Phần thưởng có thể được dùng bằng tiền, quyết định đề bạt hay lờikhen ngợi

 Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): Nhà quản trị quở trách nhân viên

về lỗi lầm anh ta mắc phải Nhân viên sẽ biết những gì không được làmnhưng anh ta không thể biết đâu là công việc nên làm

 Làm ngơ: Nhà quản trị coi như không biết sai sót của nhân viên Sự lựa chọn

này chỉ thích hợp khi nhà quản trị nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ là nhấtthời hoặc không nghiêm trọng đến mức phải áp dụng hình phạt

Ý nghĩa của học thuyết: Các nhà quản lý cần làm rõ cho người lao động

hiểu những hành vi mà họ cần thể hiện trong công việc cũng như các hành vi cầnloại bỏ Đồng thời, phải có những hình thức khen thưởng đối với những hành vi tíchcực của người lao động một cách kịp thời

1.4.6 Học thuyết về sự thành đạt, liên kết, quyền lực của David McCelland.

McCelland đã đưa ra các nhu cầu của con người, đó là các nhu cầu thành đạt,lien kết và quyền lực

Nhu cầu thành đạt: là nhu cầu của con người luôn muốn cố gắng nỗ lực đểđạt được những thành công nhất định trong công việc cũng như trong cuộc sống.Thành đạt là một phạm trù tương đối, nó không được tính trong một phạm vi rộng,

có chuẩn chung Nó chỉ là sự tương đối giữa người này với người khác, giữa nhiềungười trong cùng một nhóm hay một lứa tuổi Nhu cầu thành đạt có trong tất cả cáclứa tuổi nhưng đặc biệt nhiều ở tuổi trẻ

Nhu cầu quyền lực: thể hiện ở việc mong muốn có khả năng chi phối, điềukhiển và kiểm soát người khác Người có nhu cầu quyền lực cao thích được giaocác trách nhiệm, thích làm các công việc có tính chất cạnh tranh hướng về địa vị

Nhu cầu lien kết: thể hiện qua nhu cầu về giao tiếp, chuyện trò, kết bạn vớinhững người xung quanh, xuất phát từ nhu cầu xã hội Những người có nhu cầu liênkết luôn cố gắng duy trì các mối quan hệ hài hòa với mọi người

Ý nghĩa của học thuyết: McCelland đã nêu ra một cách có hệ thống các nhu

cầu cơ bản của con người Lý thuyết của McClelland cho thấy để khuyến khích mọingười làm việc thì người lãnh đạo phải hiểu được những người dưới quyền họ cóloại nhu cầu nào mạnh, yếu để có các biện pháp thoả mãn nhu cầu của người laođộng mà vẫn đảm bảo được mục tiêu của tổ chức Kết quả của những nghiên cứu vềnhu cầu, động lực thành tích của con người chỉ ra rằng các cách thức phân côngcông việc, mức độ khó, phức tạp của công việc đối với mỗi người và phong cáchlãnh đạo cần được đặc biệt chú ý nếu những người sử dụng lao động muốn phát huyđược hiệu quả làm việc của những người có động lực thành tích cao Ngoài ra việcxây dựng môi trường làm việc định hướng vào những giá trị thành đạt cũng là mộtbiện pháp tốt để hình thành và phát triển động lực thành đạt ở người lao động

Theo McClelland, các nhà doanh nghiệp và những người thành đạt trong xãhội thường là những người có nhu cầu cao về thành tích, khá cao về quyền lực, vànhu cầu liên kết ở mức độ tương đối Từ đó, nhà quản lý cần nắm được điều này vàbiết tạo điều kiện, phát triển nhân viên cũng như giúp họ thăng tiến khi có cơ hội

1.4.7 Lý thuyết về bản chất con người của Mc Gregor.

Mc Gregor đưa ra quan điểm cho rằng người lao động có hai bản chất khácnhau, gọi là bản chất X và bản chất Y

Người có bản chất X là người :

 Không thích làm việc,

 Lười biếng trong công việc,

 Không muốn chịu trách nhiệm,

 Và chỉ làm việc khi bị người khác bắt buộc

Trái lại, người có bản chất Y là người

 Ham thích làm việc,

 Biết tự kiểm soát để hoàn thành mục tiêu,

 Sẵn sàng chấp nhận trách nhiệm, và

 Có khả năng sáng tạo trong công việc

Mc Gregor khuyên rằng, những người quản lý nên căn cứ tùy theo bản chất củangười lao động để có chính sách động viên thích hợp :

 Đối với người có bản chất X thì nên nhấn mạnh bằng vật chất, giao phó côngviệc cụ thể, thường xuyên đôn đốc kiểm tra

 Còn đối với người có bản chất Y thì nên cho họ quyết định nhiều hơn, tôntrọng sáng kiến của họ, để họ chứng tờ năng lực thay vì kiểm tra, đôn đốc

Ý nghĩa của học thuyết: Mc Gregor khuyên rằng, những người quản lý nên

căn cứ tùy theo bản chất của người lao động để có chính sách động viên thích hợp

1.5 Vai trò, mục đích và ý nghĩa của tạo động lực trong lao động.

1.5.1 Vai trò của tạo động lực trong lao động.

Vai trò của hoạt động tạo động lực xét trên cả 3 khía cạnh: đối với người laođộng, doanh nghiệp và cả xã hội đều vô cùng quan trọng

Đối với người lao động: Đó là việc tăng thêm thu nhập, cải thiện điều kiệnsống, bù đắp các hao phí lao động mà người lao động đã bỏ ra, không ngừng pháttriển hoàn thiện cá nhân, tạo cơ hội thuận lợi cho các cá nhân tham gia vào hoạtđộng xã hội

Đối với Doanh nghiệp: Nó tạo điều kiện thuận lợi cho DN trong việc khaithác tốt nguồn nhân lực sẵn có của mình Sử dụng hiệu quả để không ngừng nângcao năng suất lao động, phát triển cơ sở vật chất, cơ sở kỹ thuật, giảm chi phí laođộng sống trong sản phẩm, qua đó giảm giá thành, giá bán sản phẩm, thúc đẩy cạnhtranh với các sản phẩm cùng loại trên thị trường

Đối với xã hội: khi tạo động lực cho người lao động làm cho năng suất laođộng xã hội tăng lên, từ đó nền kinh tế xã hội sẽ tăng trưởng theo Đồng thời conngười khi đó sẽ cảm thấy yêu thích lao động Điều đó chứng tỏ xã hội đã văn minh

và phát triển hơn

1.5.2 Mục đích của tạo động lực trong lao động.

Xét về chức năng thì tạo động lực là chức năng của quản lý con người, màquản lý con người lại là một chức năng của quản lý trong doanh nghiệp Do đó mụcđích của tạo động lực cũng chính là mục đích chung của doanh nghiệp về quản lýlao động

Mục đích quan trọng nhất của tạo động lực là sử dụng một cách hợp lýnguồn lao động, khai thác một cách hiệu quả nguồn lực con người nhằm khôngngừng nâng cao năng suất lao động của doanh nghiệp Trong các doanh nghiệp thìnguồn lực con người là một bộ phận quan trọng của sản xuất, nó vừa đóng vai trò làchủ thể của sản xuất nhưng đồng thời lại là khách thể chịu tác động của người quản

lý Nguồn lực con người vừa là tài nguyên của doanh nghiệp nhưng đồng thời cũngtạo nên một khoản chi phí lớn cho doanh nghiệp Nếu DN có biện pháp sử dụnghiệu quả nguồn lao động sẽ kéo theo sử dụng hiệu quả máy móc thiết bị, tiết kiệmvật liệu, giảm chi phí từ đó đạt hiệu quả sản xuất kinh doanh

Bên cạnh đó, công tác tạo động lực còn nhằm mục đích thu hút và gắn bóngười lao động với doanh nghiệp, vì khi người lao động có động lực làm việc thì họ

sẽ hăng say với công việc, với nghề, với doanh nghiệp Chính vì lẽ đó mà không chỉngười lao động gắn bó với doanh nghiệp mà cả những người khác cũng muốn làmviệc cho doanh nghiệp

1.5.3 Ý nghĩa của tạo động lực trong lao động.

1.5.3.1 Đối với người lao động.

Có động lực làm việc sẽ làm cho người lao động hăng say, hài lòng, tích cựctrong công việc Năng suất lao động tăng nhanh, tạo điều kiện cho người lao động

có thể nâng cao mức lương, mức thu nhập của mình

Vì vậy, người lao động có động lực lao động tốt họ sẽ luôn cố gắng hoànthành tốt nhất công việc được giao, tìm tòi học hỏi và tự hoàn thiện các kỹ năng củabản thân Như vậy, tạo động lực cũng chính là giúp cho người lao động có cơ hộiđáp ứng tốt nhất công việc hiện tại và đáp ứng được yêu cầu công việc trong tươnglai, thỏa mãn các cấp bậc nhu cầu của mình

Đồng thời, nếu người lao động làm việc với tâm lý thỏa mãn, không bị áplực, ức chế thì các kỹ năng cũng như tay nghề chuyên môn của họ sẽ được phát huymột cách tối đa, làm tăng khả năng sáng tạo trong công việc, hoàn thành công việcmột cách nhanh chóng, hiệu quả.

1.5.3.2 Đối với doanh nghiệp.

Tạo động lực cho người lao động sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệptrong việc khai thác tốt nguồn lực sẵn có của mình Sử dụng hiệu quả nguồn nhânlực sẽ làm năng suất lao động tăng cao, phát triển cơ sở vật chất kỹ thuật, giảm chiphí lao động sống trong sản phẩm, qua đó giảm giá thành, giá bán sản phẩm, thúcđẩy cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại trên thị trường

Muốn phát triển sản xuất và rộng hơn là phát triển kinh tế thì tạo động lực làmột trong những giải pháp hữu hiệu nhất Một chính sách tạo động lực làm việc tốt

sẽ khiến người lao động cảm thấy hứng khởi khi làm việc, năng suất lao độngcao,làm cho doanh nghiệp hoạt động hiệu quả, thúc đẩy sản xuất ngày càng pháttriển; mặt khác có thể giữ chân được người tài, hình thành đội ngũ lao động giỏi,gắn bó với doanh nghiệp

Thêm nữa, thông qua việc tạo động lực cho người lao động sẽ giúp chodoanh nghiệp tạo được bầu không khí thoải mái, môi trường làm việc tốt, mọi ngườiđều làm việc vì mục đích chung vì sự phát triển của tổ chức, từ đó nâng cao đượchình thành, vị thế và uy tín của doanh nghiệp

1.5.3.3 Đối với xã hội.

Khi động lực được tạo cho người lao động làm cho năng suất lao động xã hộităng lên, từ đó nền kinh tế xã hội cũng sẽ tăng trưởng theo Đồng thời con người khi

đó sẽ cảm thấy yêu thích lao động, cảm thấy vui khi được lao động Điều đó chứngtỏ xã hội đã văn minh và phát triển hơn

2 Tiền lương và tổ chức tiền lương trong doanh nghiệp.

2.1 Khái niệm và bản chất tiền lương.

2.1.1 Khái niệm tiền lương.

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, tiền lương là công cụ chủ yếu làm đònbẩy kinh tế Thông qua tiền lương, các nhà quản lý có thể khuyến khích người laođộng tăng năng suất lao động, khuyến khích tinh thần trách nhiệm đối với họ.

Trong nền kinh tế tập trung bao cấp trước đây, tiền lương (tiền công) đượcquan niệm rằng là “một phần của thu nhập quốc dân được biểu hiện bằng tiền, đượcphân chia cho người lao động một cách có kế hoạch, trên cơ sở quy luật phân phốitheo lao động”1 Quan niệm này phổ biến và được áp dụng nhiều ở các nước xã hộichủ nghĩa có nền kinh tế tập trung bao cấp, là nền kinh tế của nước ta thời kỳ trướcđổi mới Tuy nhiên, qua quá trình đổi mới cơ chế kinh tế, chuyển từ nền kinh tế tậptrung sang nền kinh tế thị trường XHCN, khi sức lao động được thừa nhận là hànghóa, thì quan niệm về tiền lương đã dần có những sự thay đổi

Theo Tổ chức lao động quốc tế: “tiền lương (salary) là số tiền mà người sửdụng lao động trả cho người lao động theo một số lượng nhất định không căn cứvào số giờ làm việc thực tế, thường được trả theo tháng hoặc nửa tháng Còn tiềncông (wage) là khoản tiền trả công lao động theo hợp đồng lao động (chưa trừ thuếthu nhập và các khoản khấu trừ theo quy định), được tính dựa trên số lượng sản phẩmlàm ra hoặc số giờ làm việc thực tế”2

Nói tóm lại, tiền lương là giá cả của sức lao động, là số tiền mà người sửdụng lao động trả cho người lao động theo giá trị sức lao động đã hao phí, đượchình thành trên cơ sở thỏa thuận theo hợp đồng lao động được ký kết giữa người laođộng và người sử dụng lao động , phù hợp với quan hệ cung – cầu sức lao động trênthị trường lao động và không vi phạm các quy định tiền lương của pháp luật laođộng hiện hành Tiền lương là những khoản ổn định, ít biến động, được người sửdụng lao động trả cho người lao động một cách thường xuyên trong khoảng thờigian đã ký kết trong hợp đồng lao động (tuần, tháng, năm…)

Tiền công, cũng như tiền lương, đều có cùng một bản chất, là tiền tính theogiá trị sức lao động Tiền công là số tiền mà người thuê lao động trả cho người laođộng để thực hiện một khối lượng công việc nhất định, hoặc trả theo thời gian làmviệc mà người lao động đã bỏ ra, theo những hợp đồng thỏa thuận thuê nhân công,không vi phạm quy định của pháp luật lao động hiện hành và pháp luật dân sự vềthuê mướn lao động Tiền công là những khoản hay biến động, hay thay đổi hơn sovới tiền lương bởi khoản tiền công được trả nhiều hay ít còn phụ thuộc vào thời11,2 PGS TS Nguyễn Tiệp (Chủ biên) TS Lê Thanh Hà (2006), Giáo trình tiền lương – tiền công Trang 8

gian làm việc thực tế của người lao động, hoặc số sản phẩm thực tế làm ra Việc trảcông có thể thực hiện bằng việc trả công theo khối lượng vật liệu xây dựng màngười lao động khuân vác được, lượng cát xúc được; hoặc theo thời gian làm việc,như đối với thuê gia sư, trả công cho họ sau mỗi buổi dậy, khi họ đã dậy đầy đủtheo số giờ quy định, hoặc tính gộp tất cả các buổi dậy lại rồi trả một lần vào cuốitháng.

2.2.2 Bản chất của tiền lương.

Khi nghiên cứu về tiền lương trong nền kinh tế tư bản chủ nghĩa, C Mác chỉrõ, về bản chất, tiền lương là giá cả sức lao động, biểu hiện ra bên ngoài như giá cảlao động Cùng với sự chuyển đổi của nền kinh tế, quan điểm về tiền lương cũng cónhững sự thay đổi Trong nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung, tiền lương được địnhnghĩa là một phần thu nhập quốc dân biểu hiện dưới hình thức tiền tệ, được Nhànước phân phối một cách có kế hoạch cho công nhân viên căn cứ vào số lượng vàchất lượng lao động mà họ cống hiến

Tiền lương thường xuyên biến động và biến động xoay quanh giá trị sức laođộng, nó phụ thuộc vào quan hệ cung cầu trên thị trường lao động và giá cả tư liệusinh hoạt Đặc điểm biến động xoay quanh giá trị sức lao động này được coi như làđặc điểm thể hiện bản chất của tiền lương

2.2 Tổ chức tiền lương trong doanh nghiệp.

Tổ chức tiền lương là một hoạt động hết sức quan trọng mà không một doanhnghiệp hay một tổ chức nào có thể không quan tâm đến Tổ chức tiền lương là toànbộ những hoạt động liên quan đến việc hình thành quỹ và quản lý quỹ tiền lương;đến việc phân phối tiền lương của doanh nghiệp, đảm bảo các nguyên tắc được đặt

ra Quá trình thực hiện những hoạt động này được thực hiện dựa trên cơ sở quy địnhcủa nhà nước, của bộ, và các doanh nghiệp có thể tiến hành theo cách phù hợp vớiđặc điểm của mình nhất

Nếu công tác tiền lương được tổ chức công bằng, hợp lý, không những sẽđảm bảo được cuộc sống vật chất cho người lao động, mà còn làm tăng sự gắn kếtcủa họ đối với công ty Họ sẽ nhận thức được là họ đã được trả lương một cáchxứng đáng với công sức của mình, hoàn toàn tin tưởng vào sự đảm bảo cuộc sống

mà họ có thể có được ở công ty, và từ đó, họ sẽ tập trung nhiều hơn vào mục tiêuchung của doanh nghiệp Còn ngược lại, nếu công tác tiền lương tổ chức khôngcông bằng, hợp lý, người lao động sẽ thấy mình không được coi trọng trong doanhnghiệp, họ sẽ có xu hướng không cần quan tâm đến sự phát triển của doanh nghiệp,

sẽ dễ nảy ra xung đột giữa người lao động và doanh nghiệp như tranh chấp, đìnhcông… Làm trì trệ hoạt động sản xuất, ảnh hưởng to lớn đến sự phát triển củadoanh nghiệp Tổ chức tiền lương trong doanh nghiệp bao gồm những nội dung chủyếu sau:

2.2.1 Xây dựng và quản lý quỹ tiền lương

2.2.1.1 Các phương pháp xây dựng quỹ tiền lương kế hoạch.

Từ trước đến nay, đã tồn tại rất nhiều các phương pháp xây dựng quỹ tiềnlương kế hoạch, mỗi phương pháp lại có những ưu, nhược điểm riêng phù hợp vớitừng thời kỳ, từng doanh nghiệp

 Phương pháp xây dựng theo lao động định biên và hệ số lương bình quân,đây là phương pháp đã được hướng dẫn trong Thông tư số 07/2005/TT-BLĐTBXHngày 05/01/2005 của Bộ Lao động Thương binh – Xã hội, ta có công thức:

Trong đó:

VKH năm : Quỹ tiền lương kế hoạch

Lđb : Lao động định biên của công ty

TLmindn : Mức lương tối thiểu của công ty lựa chọn

Hcb : Hệ số lương theo cấp bậc công việc bình quân

Hpc : Hệ số phụ cấp bình quân tính trong đơn giá tiền lương

Vđt : Tiền lương của cán bộ chuyên trách đoàn thể, do tổ chức đoànthể trả lương

Vttlđ : Tiền lương tính thêm khi làm việc vào ban đêm

Đây là phương pháp đang được áp dụng ở hầu hết các doanh nghiệp ở nước

ta, và cũng là phương pháp có nhiều ưu điểm khi có sự tính toán đến đầy đủ cácđiều kiện của quá trình trả lương, xác định dựa trên số lao động định biên và trìnhđộ của họ

 Phương pháp xây dựng dựa vào mức lương bình quân và số lao động bình

quân kỳ kế hoạch: V KH = TL KH x LĐ KH

Trong đó: TLKH : tiền lương bình quân

LĐKH : số lao động bình quân kỳ kế hoạch

 Phương pháp xây dựng dựa theo tổng thu, tổng chi:

V KH = D – C – N – Q K

Trong đó: D : Doanh thu dự kiến đạt được

C : Mức chi phí kế hoạch

N : Các khoản công ty phải nộp (thuế, các loại bảo hiểm )

QK : Các loại quỹ khác (quỹ khen thưởng, quỹ phúc lợi )Phương pháp này được xác định dựa trên việc lấy doanh thu trừ đi nhữngkhoản chi phí không bao gồm tiền lương Tuy nhiên, việc xác định được các chi phí

có thể xảy ra trong kỳ kế hoạch là một điều hết sức khó khăn và rất dễ xác định saihoặc không đầy đủ

 Phương pháp xây dựng quỹ tiền lương kế hoạch dựa theo đơn giá sản

phẩm kỳ kế hoạch: V KH = 



n

i 1 ĐG i x Q i

Trong đó: n : số loại sản phẩm mà công ty sản xuất

ĐGi : Đơn giá của sản phẩm thứ i kỳ kế hoạch

Qi : Số lượng sản phẩm thứ i kỳ kế hoạch

Có thể tính đơn giá kỳ kế hoạch theo công thức:

2.2.1.2 Quản lý quỹ tiền lương.

Quản lý quỹ tiền lương ở các công ty là hoạt động hết sức quan trọng Đây làhoạt động giúp công tác tiền lương đạt hiệu quả cao Việc xây dựng quỹ tiền lươngkế hoạch là quá trình dựa trên rất nhiều những kế hoạch về sản xuất kinh doanh củacông ty Rõ ràng là kế hoạch được xác định càng chính xác thì lợi nhuận mà công tythu được sẽ càng cao Vì vậy, việc quản lý quỹ tiền lương đã được lập ra đó mộtcách hiệu quả chính là một cách thức thúc đẩy sự phát triển của công ty

Quản lý quỹ tiền lương bao gồm những nội dung cơ bản sau:

 Phân bổ tổng quỹ tiền lương: có thể phân bổ như sau:

● Quỹ tiền lương dùng để trả trực tiếp cho người lao động, có thể là trảtheo lương khoán, lương sản phẩm, hoặc theo lương thời gian (ít nhất bằng 76%tổng quỹ tiền lương)

● Quỹ khen thưởng dành cho những người lao động có năng suất laođộng cao, làm việc có chất lượng tốt, có thành tích trong công tác (tối đa không quá10% tổng quỹ tiền lương).

● Quỹ khuyến khích đối với những người lao động có trình độ chuyênmôn – kỹ thuật cao, tay nghề giỏi, khiến họ tiếp tục nâng cao tay nghề của mình (tối

đa không vượt quá 2% tổng quỹ tiền lương)

● Quỹ dự phòng cho năm sau, dùng trong những trường hợp công ty cóthể hoạt động sản xuất không hiệu quả, nhưng vẫn có thể đảm bảo tiền lương chongười lao động (tối đa không quá 12% tổng quỹ lương)

 Quyết toán quỹ tiền lương thực hiện: theo Thông tư số BLĐTBXH ngày 05/01/2005 của Bộ Lao động Thương binh – Xã hội nhằm hướngdẫn thực hiện Nghị định số 206/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 của Chính phủ, ta có

07/2005/TT-công thức: SV th = V thđg + V thcđ

Trong đó: SVth : Tổng quỹ tiền lương thực hiện của công ty

Vthđg : Quỹ tiền lương thực hiện theo đơn giá tiền lương

Vthcđ : Quỹ tiền lương thực hiện theo chế độ (những khoản không tínhtrong đơn giá tiền lương)

● Quỹ tiền lương thực hiện theo đơn giá tiền lương (Vthđg) được xác địnhcăn cứ vào kết quả sản xuất kinh doanh mà công ty đã đạt được:

V thđg = V đg x C sxth

Trong đó: Vđg : Đơn giá tiền lương của công ty

Csxth : Kết quả sản xuất kinh doanh thực hiện của công ty (có thể sửdụng các chỉ tiêu phản ánh kết quả như tổng doanh thu hoặc tổng doanh thu trừ tổngchi phí (chưa có lương), hoặc lợi nhuận hoặc tổng sản phẩm (kể cả sản phẩm quyđổi) đã tiêu thụ thực hiện)

Đối với các công ty không đảm bảo được các chỉ tiêu về năng suất lao động,lợi nhuận trong năm, cần phải tiến hành điều chỉnh quỹ tiền lương thực hiện theođơn giá tiền lương cho phù hợp

● Quỹ tiền lương thực hiện theo chế độ (Vthcđ) được xác định theo công thức:

V thcđ = V pc + V bs + V tg + V lđ

Trong đó:

Vpc : Các khoản phụ cấp lương và chế độ khác (nếu có) không đượctính trong đơn giá tiền lương

Vbs : Tiền lương của những ngày nghỉ được hưởng lương theo quyđịnh của Bộ luật Lao động (bao gồm: nghỉ phép năm, nghỉ việc riêng, nghỉ lễ, tết,nghỉ theo chế độ lao động nữ).

Vtg : Quỹ tiền lương làm thêm giờ, tính theo số giờ thực tế làm thêm,

để thực hiện số lượng công việc phát sinh chưa được tính đến trong quỹ tiền lươngkế hoạch

Vlđ : Quỹ tiền lương làm việc vào ban đêm, tính theo số giờ thực tếlàm việc vào ban đêm, để thực hiện số lượng công việc phát sinh chưa được tínhđến trong quỹ tiền lương kế hoạch

2.2.2 Các hình thức trả lương

2.2.2.1 Hình thức trả lương theo sản phẩm.

Trả lương theo sản phẩm là hình thức trả lương cho người lao động dựa vào

số lượng sản phẩm mà họ đã hoàn thành, và tính theo đơn giá tiền lương mà công tyđã xác định Đây là hình thức trả lương phổ biến nhất hiện nay

Hình thức trả lương theo sản phẩm này có những ưu điểm sau:

 Thực hiện quán triệt nguyên tắc thứ nhất của công tác tổ chức tiền lương

là nguyên tắc trả lương theo lao động, vì mức tiền lương mà người lao động nhậnđược hoàn toàn phụ thuộc vào những gì họ đã bỏ ra, vào số lượng và chất lượng sảnphẩm mà họ hoàn thành Đây là nhân tố quan trọng giúp thúc đẩy tăng năng suất laođộng

 Khuyến khích người lao động làm ra càng nhiều sản phẩm càng tốt Từ đó

mà có tác dụng khuyến khích họ ra sức học tập nhằm nâng cao trình độ kỹ thuật,khả năng làm việc, tích lũy kinh nghiệm, để nâng cao năng suất lao động của mình

 Đóng góp to lớn vào việc không ngừng hoàn thiện công tác quản lý, giáodục tính tự giác, không đòi hỏi phải kiểm tra thường xuyên, nâng cao tính tự chủ,chủ động trong làm việc của người lao động

Tuy nhiên, hình thức trả lương theo sản phẩm cũng có những nhược điểm: đểtrả lương được chính xác, đòi hỏi phải có được một hệ thống định mức lao độngphù hợp và chính xác Mà để có được một hệ thống như vậy cần một mức chi phílớn để xác định Ngoài ra, trả lương theo hình thức này cũng đòi hỏi quá trình kiểmtra chất lượng sản phẩm chặt chẽ Vì rõ ràng là khi người lao động chỉ quan tâm đến

số lượng thì họ sẽ làm mọi cách để nâng cao số lượng mà không cần biết chất lượngsản phẩm ra sao

2.2.2.2 Hình thức trả lương theo thời gian.

Trả lương theo thời gian căn cứ vào mức lương (suất lương) S và thời gianlàm việc thực tế T, ta có công thức tính: TLtg = S x T.

Hình thức trả lương theo thời gian được áp dụng chủ yếu đối với nhữngngười làm công tác quản lý, những người làm công tác phục vụ, quét dọn, là nhữngcông việc khó để định mức lao động Đối với những nơi phải đảm bảo về chấtlượng như nơi sản xuất thử, các phòng thí nghiệm… hình thức trả lương theo thờigian cũng thường được áp dụng, vì tính chất của những nơi này là sự đòi hỏi về chấtlượng, nhưng nếu thực hiện trả lương theo sản phẩm sẽ không thể đảm bảo đượcđiều này Ngày nay, cùng với quá trình phát triển, chế độ tự động hóa, sản xuấtbằng máy móc đang ngày càng được sử dụng phổ biến Đối với những quá trình sảnxuất này, hình thức trả lương theo thời gian cũng được áp dụng Vì trong sản xuất tựđộng, vai trò của người lao động chỉ là quan sát, điều hóa quy trình của máy móc,thiết bị nhanh hay chậm là cố định Tiến hành trả lương theo sản phẩm là khônghiệu quả, vì sản phẩm nhiều hay ít là do máy, không thể tác động vào để thay đổiđược

Ưu điểm của hình thức trả lương này chính là: khắc phục được nhược điểmcủa hình thức trả lương sản phẩm, người lao động không còn phải quan tâm đến sốlượng nữa, sẽ có điều kiện để quan tâm hơn đến chất lượng sản phẩm Ngoài ra,cũng không phải quan tâm đến chi phí để định mức lao động Tuy nhiên, hình thứcnày cũng có nhược điểm là không khuyến khích người lao động sử dụng có hiệuquả thời gian làm việc của mình, khó để nâng cao trình độ tự giác của họ

2.2.2.3 Xây dựng đơn giá tiền lương.

Đơn giá tiền lương của doanh nghiệp có thể được xây dựng theo một trong 4phương pháp sau, dựa trên tổng quỹ tiền lương và chỉ tiêu kế hoạch sản xuất chonăm tiếp theo được lựa chọn:

 Đơn giá tiền lương tính trên đơn vị sản phẩm (hoặc sản phẩm quy đổi):đây là phương pháp thường được áp dụng với những doanh nghiệp sản xuất kinhdoanh các loại sản phẩm có thể quy đổi được, như: xi măng, vật liệu xây dựng, điện,thép, rượu bia, xăng dầu, dệt may, giấy, vận tải…

Ở phương pháp này, chỉ tiêu kế hoạch sản xuất, kinh doanh được chọn là tổng sảnphẩm bằng hiện vật (kể cả sản phẩm quy đổi) Ta có công thức xác định là:

V đg = V giờ x T sp

Trong đó: Vđg : Đơn giá tiền lương (đơn vị tính là đồng/đơn vị hiện vật)

Vgiờ : Tiền lương giờ Được tính trên cơ sở mức lương tối thiểu củadoanh nghiệp lựa chọn, trình độ kỹ thuật của người lao động (thể hiện ở hệ số lươngcấp bậc công việc bình quân), phụ cấp lương bình quân (nếu có).

Tsp : Mức lao động của đơn vị sản phẩm hoặc sản phẩm quy đổi (đượctính bằng số giờ - người)

 Đơn giá tiền lương tính trên doanh thu: đây là phương pháp thường đượcáp dụng với những doanh nghiệp sản xuất kinh doanh dịch vụ tổng hợp

Ở phương pháp này, chỉ tiêu kế hoạch sản xuất, kinh doanh được chọn làtổng doanh thu Ta có công thức xác định là:

∑V kh

V đg =

∑T kh

Trong đó: Vđg : Đơn giá tiền lương (đơn vị tính là đồng/1000 đồng)

∑Vkh : Tổng quỹ tiền lương kế hoạch

∑Tkh : Tổng doanh thu kế hoạch

 Đơn giá tiền lương tính trên tổng doanh thu trừ (-) tổng chi phí: đây làphương pháp thường được áp dụng với những doanh nghiệp quản lý được tổng thu,tổng chi một cách chặt chẽ, có thể xác định được khá chính xác những chi phí màdoanh nghiệp có thể gặp phải

Ở phương pháp này, chỉ tiêu kế hoạch sản xuất, kinh doanh được chọn làtổng doanh thu (-) tổng chi phí không có lương Ta có công thức xác định là:

∑V kh

V đg =

∑T kh - ∑C kh (không có lương)

Trong đó: Vđg : Đơn giá tiền lương (đơn vị tính là đồng/1000 đồng)

∑Vkh : Tổng quỹ tiền lương kế hoạch

∑Tkh : Tổng doanh thu kế hoạch

∑Ckh : Tổng chi phí kế hoạch (chưa tính chi phí về tiền lương)

 Đơn giá tiền lương tính trên lợi nhuận: đây là phương pháp thường đượcáp dụng với những doanh nghiệp có khả năng quản lý được tổng thu, tổng chi vàxác định được mức lợi nhuận kế hoạch khá chính xác với thực tế

Ở phương pháp này, chỉ tiêu kế hoạch sản xuất, kinh doanh được chọn là lợinhuận Ta có công thức xác định là:

∑V kh

V đg =

∑P kh

Trong đó: Vđg : Đơn giá tiền lương (đơn vị tính là đồng/1000 đồng)

∑Vkh : Tổng quỹ tiền lương kế hoạch

∑Pkh : Lợi nhuận kế hoạch

3 Tạo động lực cho người lao động thông qua tổ chức tiền lương.

Trong cơ chế thị trường, tiền lương là một phạm trù kinh tế, là giá cả sức laođộng và được tiền tệ hóa Nó phản ánh mặt phân phối của quan hệ sản xuất xã hội

và là nguồn sống chủ yếu của người lao động Công tác tổ chức tiền lương trongdoanh nghiệp có thể tạo động lực cho người lao động cũng có thể làm triệt tiêu độnglực của họ nếu được thực hiện không đúng đắn

Xét về mặt kinh tế thuần túy, chính sách tiền lương đúng đắn sẽ tạo nên độnglực to lớn đối với người lao động nhằm thực hiện các mục tiêu kinh tế xã hội củadoanh nghiệp Bởi như ta biết, tiền lương là một hình thức kích thích lợi ích vật chấtđối với người lao động Nó giữ vai trò đòn bẩy kinh tế, đảm bảo tái sản xuất, pháttriển và duy trì một đội ngũ lao động có trình độ và gắn bó với tổ chức Để thựchiện được vai trò này, công tác tổ chức tiền lương trong doanh nghiệp cần phải đặcbiệt được coi trọng

Tổ chức công tác tiền lương và chế độ trả lương công bằng hợp lý sẽ tạo rahòa khí cởi mở giữa những người lao động, hình thành khối đoàn kết thống nhất,trên dưới một lòng, một ý chí vì sự nghiệp phát triển và cả vì lợi ích của bản thânngười lao động Chính vì vậy, người lao động sẽ làm việc bằng cả nhiệt tình hăngsay và họ có quyền tự hào về mức lương mà họ đã đạt được Hơn nữa, chính sáchtiền lương hợp lý sẽ tạo điều kiện cho người lao động yên tâm công tác, phấn khởitrong sản xuất Đó chính là động lực thúc đẩy trong sản xuất, kích thích sản xuấtphát triển, kích thích người lao động tăng cao năng suất lao động

Ngược lại, khi tiền lương không đủ trang trải, mức sống của người lao độnggiảm sút sẽ làm ảnh hưởng nghiêm trọng đến động lực làm việc của người lao động.Hoặc khi công tác tổ chức tiền lương trong doanh nghiệp thiếu tính công bằng vàhợp lý thì sẽ sinh ra những mâu thuẫn nội bộ có thể khá gay gắt giữa những ngườilao động với nhau, thậm chí giữa những người lao động và cấp quản trị, làm triệttiêu động lực lao động, ảnh hưởng đến kết quả sản xuất kinh doanh của doanhnghiệp

Như vậy, tổ chức tiền lương nếu muốn có tác dụng tạo động lực thì phải đảmbảo các yêu cầu:

 Tiền lương phải đảm bảo được cuộc sống của người lao động Như vậyngười lao động mới có thể tái sản xuất sức lao động và yên tâm làm việc

 Tiền lương phải thỏa đáng với sự đóng góp của người lao động Phải có sựphân biệt giữa các mức thù lao mà người lao động có thể nhìn thấy rõ

 Tiền lương phải đảm bảo tính công bằng trong cũng như ngoài tổ chức

 Chính sách tiền lương phải đơn giản, dễ hiểu, tránh gây hiểu lầm đối vớingười lao động

Tiền lương nếu được tổ chức đúng đắn trong doanh nghiệp sẽ có vai trò rấtquan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động và ngược lại Vì vậy, đối vớidoanh nghiệp, một trong những vấn đề cần được quan tâm hàng đầy là phải tổ chứcthật tốt công tác tiền lương, thường xuyên theo dõi để có những điều chỉnh kịp thờithỏa đáng và hợp lý nhằm xây dựng hệ thống trả công- trả lương hiệu quả, tạo độnglực thúc đẩy người lao động làm việc, nâng cao năng suất lao động và thực sự gắn

bó với tổ chức

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG THÔNG QUA TỔ CHỨC TIỀN LƯƠNG Ở CÔNG TY CỔ

PHẦN BIA HÀ NỘI- KIM BÀI.

1 Giới thiệu chung về công ty Cổ phần Bia Hà Nội- Kim Bài.

1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Bia Hà Nội- Kim Bài.

Công ty Cổ phần Bia Hà Nội- Kim Bài được thành lập từ năm 1969 là mộtdoanh nghiệp nhà nước thuộc Sở công nghiệp Hà Tây ( cũ) Công ty được thành lậptheo quyết định hành chính của tỉnh Hà Sơn Bình thuộc UBND tỉnh Hà Tây ( cũ)nay thuộc TP Hà Nội

Từ năm 1975 hình thành nhà máy xay xát thuộc Công ty Liên hiệp Thựcphầm Hà Tây Ban đầu có 3 nhà máy xay xát lúa gạo chính ( Nhà máy bia Kim Bài,nhà máy xay xát Đông Quan, nhà máy xay Liên Bạt) Mỗi nhà máy xay xát có côngsuất khoảng 15 tấn/ 1 ca sản xuất Nhiệm vụ chính trong giai đoạn này là xay xát lúagạo và làm thức ăn gia súc và để cung cấp lương thực thực phẩm cho cán bộ côngnhân viên các cơ sở chăn nuôi tỉnh

Năm 1969 do thay đổi cơ chế, do máy móc thiết bị cũ kỹ, lạc hậu gạo sảnxuất ra không đáp ứng và phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng nên công nhântrong nhà máy ngày càng ít việc làm Vì vậy để giải quyết nạn thất nghiệp và hướngtới sản xuất kinh doanh có hiệu quả nên Ban giám đốc xí nghiệp đã quyết địnhchuyển hướng sang sản xuất Bia hơi và Bia chai, với thiết bị sẵn có của Xí nghiệp nhưnhà xưởng, máy móc, nồi hơi Nhà máy đã lắp đặt hoàn chỉnh dây chuyền Công nghệsản xuất Bia hơi với công suất 600 lít/ ngày Đến năm 1996 nhà máy đã nâng cao Côngsuất lên 2.000.000 lít/ năm Đến nay công suất đã lên đến 10.000.000 lít/ năm

Hiện nay công ty đã chuyển đổi thành Công ty Cổ phần Bia Kim Bài theoquyết định thành lập 1053 ngày 15/10/2004 của UBND Tỉnh Hà Tây (cũ) Đếnthàng 12 năm 2007 do có sự sát với Tổng công ty Bia rượu nước giải khát Hà Nộinên công ty đổi tên thành công ty Cổ phần Bia Hà Nội- Kim Bài

Trụ sở chính của công ty đặt tại Thị trấn Kim Bài- Thanh Oai- Hà Nội

Kiểm soát Giám đốc

Phó giám đốc

TCHC

Phó giám đốc Kỹ thuật

Phó giám đốc Tài chính Hội đồng quản trị

Phòng kế

toán

Tổ

viết phiếu bán hàng

Tổ

kho

Phòng kỹ

thuật

Tổ

điện nước

Phân xưởng bia

Tổ

sửa chữa

Các cửa hàng

Nhà ở

tập thể

1.2 Sơ đồ tổ chức bộ máy và chức năng nhiệm vụ các phòng ban của Công ty Cổ phần Bia Hà Nội- Kim Bài

1.2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của công ty Cổ phần bia Hà Nội- Kim Bài.

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy Công ty Cổ phần Bia Hà Nội- Kim Bài

( Nguồn: Phòng tổ chức lao động hành chính )

Cơ cấu tổ chức của Công ty theo cơ cấu trực tuyến chức năng Theo đó, mốiliên hệ giữa cấp dưới và người lãnh đạo là một đường thẳng ( trực tuyến ), còn cácbộ phận thực hiện chức năng của mình và chịu sự giám sát của giám đốc, và Giámđốc chịu trách nhiệm về hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trước Hội đồngQuản trị Cơ cấu này tương đối phù hợp với với tính chất sản xuất của công ty

Giữa các bộ phận, các phòng ban, ban giám đốc và Hội đồng quản trị có mốiquan hệ chặt chẽ với nhau Hội đồng quản trị là cơ quan cao nhất ở công ty, quản lý

công ty thông qua giám đốc Trên cơ sở chức năng, quyền hạn của mình, giám đốctiến hành phân quyền cho các phó giám đốc Trên cơ sở được phân quyền chịu tráchnhiệm chỉ đạo trực tiếp các phòng ban thực hiện các nhiệm vụ được phân giao Cácphòng ban trong công ty không hoạt động độc lập mà có quan hệ chặt chẽ trong việcphối hợp để cùng nhau thực hiện tốt nhiệm vụ.

1.2.2 Chức năng nhiệm vụ các phòng ban của Công ty Cổ phần bia Hà Kim Bài.

Nội-* Hội đồng quản trị.

- Hội đồng quản trị của công ty gồm 5 người gồm: Chủ tịch hội đồng quản

trị, Phó chủ tịch hội đồng quản trị và 3 ủy viên

- Chủ tịch hội đồng quản trị: chịu trách nhiệm chung lãnh đạo, chỉ đạo hộiđồng quản trị, điều hành các phiên họp của HĐQT, chủ tọa, điều hành đại hội đồngcổ đông thường niên, bất thường Giải quyết những kiến nghị, khiếu nại của cácthành viên HĐQT, Ban kiểm soát, Ban giám đốc Công tác kỹ thuật công nghệ sảnxuất Bia, công tác đổi mới

- Phó chủ tịch hội đồng quản trị: Thay mặt lãnh đạo, chỉ đạo HĐQT khi chủtịch vắng mặt có ủy quyền Chịu trách nhiệm công tác đầu tư, phát triển thị trường,xây dựng các quy chế quản lý công ty, điều hành toàn bộ hoạt động sản xuất kinhdoanh tại công ty

- 3 ủy viên: phụ trách công tác tài chính- bán hang, kho, kế hoạch SXKDngắn hạn, dài hạn; phụ trách công tác TCHC, vận tải; phụ trách công tác sản xuất kỹthuật của công ty

* Ban kiểm soát

- Ban kiểm soát gồm 3 người : 1 trưởng ban và 2 nhân viên Ban kiểm soát chịutrách nhiệm giám sát kiểm tra hoạt động của Hội đồng quản trị và Ban giám đốc

* Ban giám đốc

- Gồm giám đốc và 3 phó giám đốc

- Giám đốc: là người điều hành và chịu trách nhiệm chính trong hoạt độngsản xuất kinh doanh của công ty Nhiệm vụ của giám đốc là bảo toàn và phát triểnvốn, thực hiện phương án kinh doanh đã được hội đồng quản trị phê duyệt và thongqua đại hội cổ đông Xây dựng và trình hội đồng quản trị kế hoạch ngắn hạn, trunghạn, dài hạn về phát triển sản xuất kinh doanh của công ty Quyết định giá mua, giábán nguyên nhiện vật liệu , sản phẩm ( trừ những sản phẩm do Nhà nước quyđịnh ) Quyết định khen thưởng, kỷ luật và tuyển dụng, thuê mướn lao động

- Các phó giám đốc: Là người giúp việc trực tiếp cho giám đốc và chịu tráchnhiệm trước giám đốc về các mặt do mình phụ trách.

+ Phó giám đốc thứ nhất: Chịu trách nhiệm trước giám đốc về toàn bộ côngtác tổ chức, quản lý điều hành hoạt động kinh doanh, chất lượng sản phẩm, phânxưởng bia Nhiệm vụ của phó giám đốc thứ nhất là thường xuyên kiểm tra giám sátquy trình công nghệ, tiêu chuẩn kỹ thuật

+ Phó giám đốc thứ hai: Phụ trách kế toán bán hang, chịu trách nhiệm trướccông ty về toàn bộ công tác tiêu thụ sản phẩm Nhiệm vụ của phó giám đốc thứ hai

là chủ động nghiện cứu mở rộng thị trường, thường xuyên kiểm tra đôn đốc các cửahàng trưởng thu nộp tiền hàng

+ Phó giám đốc thứ ba: Phụ trách điều hành trực tiếp phòng tổ chức hànhchính, chỉ đạo công tác bảo vệ an ninh nội bộ, vệ sinh công cộng, nhà ăn tập thể, ytế thực hiện theo nội quy lao động; thực hiện giải quyết chế độ BHYT, BHXH,BHLĐ, hưu trí ký kết hợp đồng lao động

* Các phòng ban: gồm có 7 phòng ban Chức năng và nhiệm vụ của các

phòng ban như sau:

+ Phòng tổ chức hành chính: có chức năng nhiệm vụ tham mưu cho

giámđốc về mô hình tổ chức công ty, phân công bố trí sắp xếp, sử dụng cán bộ laođộng, quản lý bảo toàn toàn bộ hồ sơ của công nhân viên Thực hiện các công việckhi giám đốc phân công

+ Phòng kế toán: có chức năng và nhiệm vụ thu thập, xử lý các thông tin,phản ánh các số liệu kế toán, sản xuất, bán ra Kiểm tra, giám sát các khoản thu chitài chính, nghĩa vụ nộp ngân sách Làm các loại báo cáo theo quy định của nhà nước

và báo cáo theo nhu cầu của công ty

+ Phòng khoa học công nghệ: Có chức năng nhiệm vụ chuyển giao côngnghệ sản xuất cho phân xưởng Trực tiếp nuôi cấy tế bào nấm men nhân giống ở tất

cả các cấp cho tới khi đủ điều kiện đưa vào sản xuất Từng quý, từng năm có kếhoạch đăn ký nghiên cứu các đề tài khoa học để áp dụng vào thực tế sản xuất Tậptrung nghiên cứu những vấn đề khi được giám đốc yêu cầu

+ Phòng kiểm tra thị trường: Thực hiện chức năng và nhiệm vụ kiểm tracông tác nhập xuất hàng hóa vật tư, nguyên nhiên vật liệu tại công ty Kiểm tra việcthực hiện các quy định của công ty trên thị trường Tìm hiểu, kiểm tra các diễn biễntrên thị trường có liên quan đến sản xuất kinh doanh của công ty

+ Tổ kho: có chức năng và nhiệm vụ theo dõi vật tư, hàng hóa, tài sản củacông ty Kiểm tra và thực hiện các quy định của công ty trên thị trường Tìm hiểu,kiểm tra các diễn biến trên thị trường có liên quan đến sản xuất kinh doanh củacông ty.

+ Tổ bảo vệ: Có chức năng bảo vệ công ty Nhiệm vụ của tổ bảo vệ là luônkiểm tra, trông coi nhà xưởng, bảo vệ tài sản của công ty Nếu xảy ra mất mát phảiđền bù Bảo vệ của công ty luôn coi trực cổng công ty theo ca trực

+ Các cửa hàng: Có chức năng và nhiệm vụ tiêu thụ sản phẩm Các cửa hàngchịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động bán sản phẩm cũng như công tác an ninh, antoàn lao động

Giữa các bộ phận, phòng ban, ban giám đốc và hội đồng quản trị có mốiquan hệ chặt chẽ với nhau

1.3 Tình hình hoạt động sản xuât kinh doanh của công ty cổ phần bia Hà Kim bài

Nội-1.3.1 Phân tích môi trường kinh doanh ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.

1.3.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.

 Môi trường kinh tế.

Việt Nam hiện là quốc gia có dân số trẻ với khoảng 33 triệu người trong độtuổi 20 đến 40, độ tuổi có tỷ lệ tiêu thụ các sản phẩm bia cao nhất Tỷ lệ tăng trưởngkinh tế của Việt Nam trong giai đoạn 2008-2010 được dự báo đạt trên 8% Theo đó,GDP bình quân đầu người sẽ đạt mục tiêu 1000$ vào năm 2010, thúc đẩy nhu cầutiêu thụ các sản phẩm bia, đặc biệt là bia cao cấp và trung cấp, đảm bảo cho tăng

trưởng theo chiều sâu của thị trường bia Việt Nam trong tương lai

Đối tượng mà thị trường bia công ty cổ phần bia Hà Nội- Kim Bài hướng tới

là đối tượng khách hàng bình dân và trung cấp với 2 sản phẩm bia chủ yếu là biaKim Bài và bia Hà Nội Trong thời gian vừa qua, cơ cấu thị trường tiêu thụ bia có

sự chuyển dịch, thị trường bia trung cấp được mở rộng hơn Điều này có ảnh hưởngđến hướng phát triển của công ty trong tương lai, đó là tập trung hướng tới thịtrường trung cấp

Nền kinh tế ngày một phát triển đồng nghĩa với việc nhu cầu tiêu thụ của

con người ngày một nâng cao Điều này đòi hỏi công ty phải không ngừng nâng cao

chất lượng sản phẩm, cải tiến mẫu mã để có thể cạnh tranh với các sản phẩm cùngngành trong nước và ngoài nước.

 Môi trường công nghệ.

Khoa học kỹ thuật trong nước cũng như trên thế giới đã có những bước pháttriển đáng kể, tạo cơ hội cho công ty có thể cập nhật thêm công nghệ tiên tiến, hiệnđại, tạo được năng suất cao trong sản xuất, phù hợp với quá trình phát triển hiệnnay

 Môi trường tự nhiên.

Hoạt động kinh doanh bia có một đặc trưng là lượng sản phẩm tiêu thụ đượcmang tính chất thời vụ Thời tiết nắng nóng, vào các tháng mùa hè, lượng sản phẩmtiêu thụ lớn, tạo công ăn việc làm cho người lao động, tăng doanh thu cho công ty

và ngược lai

 Môi trường văn hóa- xã hội.

Đi cùng với sự phát triển của xã hội cùng với hệ thống thông tin phát triển đãlàm cho sự hiểu biết, nhận thức của người dân ngày càng một nâng cao, có nhu cầucao hơn về tính thẩm mỹ của sản phẩm tiêu dùng Điều này đòi hỏi công ty cần phảichú trọng tới việc thay đổi kiểu dáng, mẫu mã của sản phẩm để đáp ứng được nhucầu của người tiêu dùng

 Môi trường pháp luật.

Sự ổn định về hệ thống pháp luật là điều kiện để các doanh nghiệp phát triển.Với môi trường pháp luật lành mạnh và hoàn chỉnh, công ty có thể yên tâm với hoạtđộng sản xuất kinh doanh của mình Công ty luôn chấp hành tốt luật doanh nghiệp

do nhà nước đề ra, nộp thuế đầy đủ, kinh doanh đúng ngành nghề theo quyết địnhthành lập của công ty

 Môi trường quốc tế.

Vấn đề này ảnh hưởng không lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh củacông ty Nước ta, với việc gia nhập WTO đã tạo điều kiện hội nhập cho các nhàkinh doanh trong và ngoài nước kinh doanh thuận lợi Đối với công ty Cổ phần Bia

Hà Nội- Kim Bài, việc gia nhập WTO tuy không có tác động lớn nhưng cũng tạohướng phấn đấu đối với việc sản xuất và tiêu thụ sản phẩm bia của công ty Phấnđấu không chỉ tiêu thụ trong nước mà trong một ngày gần nhất thì sản phẩm bia củacông ty sẽ có mặt trên thị trường quốc tế

1.3.1.2 Phân tích môi trường ngành ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.

 Đối thủ cạnh tranh của công ty cổ phần Bia Hà Nội- Kim Bài.

Hiện nay, trên thị trường, đối thủ cạnh tranh của công ty rất nhiều và rấtmạnh như: công ty bia Sài Gòn, công ty bia Đại Việt, công ty bia Việt Hà… Do cáccông ty này có thương hiệu từ lâu năm nên sức cạnh tranh của họ trên thị trường rấtcao, họ đã chiếm được hầu hết các thị trường trong nước nhờ có thương hiệu, kiểudáng, mẫu mã và chất lượng của sản phẩm, tuy nhiên giá thành vẫn cao so với đốitượng tiêu thụ bình dân có thu nhập không ổn định Chính vì vậy, sản phẩm Bia củacông ty Cổ phần bia Hà Nội- Kim Bài đã không ngừng tăng chất lượng sản phẩmvới giá cả phải chăng phù hợp với thị hiếu và túi tiền của người tiêu dùng, dần dần

có chỗ đứng trên thị trường và được người tiêu dùng chấp nhận

 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn của công ty Cổ phần Bia Hà Nội- Kim Bài.

Với khả năng hiện nay của công ty việc tiêu thụ và phân phối sản phẩm đangđược tiến hành thuận lợi Sản phẩm của công ty không chỉ tiêu thụ trong tỉnh Hà tây(cũ ) mà còn tiêu thụ ở các tỉnh khác như: Thanh Hóa, Tuyên Quang, Hòa Bình.Chiếm lĩnh đuợc thị trường đã khó nhưng để có thể đứng vững trên thị trường cònkhó hơn Những đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn của công ty trên địa bàn các tỉnh có sảnphẩm của công ty đanh tiêu thụ là rất nhiều Vì vậy, công ty phải không ngừng đảmbảo về số lượng, luôn tăng về chất lượng để có thể đứng vững và tiếp tục cạnh tranhtrên thị trường

 Áp lực của các nhà cung ứng nguyên liệu đầu vào đến công ty Cổ phần Bia Hà Nội- Kim Bài.

Các công ty Bia Việt Nam bị ảnh hưởng nhiều bởi giá nguyên liệu đầu vào.Malt (mạch nha) và hops (hoa bia) là những nguyên liệu đầu vào chính của sản xuấtbia hiện phải nhập khẩu hoàn toàn Trong năm 2007và 2008, giá malt và hops có sựbiến động mạnh do mất mùa và mất cân đối cung cầu Công ty Cổ phần Bia Hà Nội-Kim Bài cũng sử dụng nguyên liệu là nguyên liệu nhập khẩu nên chịu ảnh hưởngkhông nhỏ của sự biến đông giá cả của nguyên liệu đầu vào Năm 2008, cũng nhưhầu hết các công ty bia trên thị trường, Công ty đã phải tăng giá sản phẩm để bù đắpphần chi phí nguyên liệu đầu vào tăng lên Việc biến động giá cả này là một áp lựcrất lớn đối với các công ty Bia trên thị trường bia Việt Nam nói chung cũng nhưCông ty Cổ phần Bia Hà Nội- Kim Bài nói riêng

 Áp lực của khách hàng tới công ty Cổ phần Bia Hà Nội- Kim Bài.

Khi nền kinh tế ngày một phát triển thì nhu cầu của người tiêu dùng về sảnphẩm ngày một cao, luôn đòi hỏi công ty phải nâng cao chất lượng và sản lượng.Công ty phải tìm hiểu xem trên thị trường cần gì và sản phẩm như thế nào để có thểđáp ứng tốt nhu cầu và sự đòi hỏi ngày một cao của người tiêu dùng Chỉ có nhưvậy công ty mới có thể đứng vững và phát triển trên thị trường với nhiều đối thủcạnh tranh như hiện nay.

1.3.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Cổ phần Bia Hà Nội- Kim Bài

Bảng 2.2.Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần bia Hà Nội- Kim Bài qua các năm

2005

Năm 2006

Năm 2007

Năm 2008

Năm 2009

So sánh 2008 và 2009

Giá trị %

11 Nguyên giá tài sản cố định bình quân

trong năm

Tr.đ

15 180 20 980 25 336 26 670 27 170 500 1,8

12 Tài sản ngắn hạn bình quân trong năm Tr.đ 7 314 12 258 19 279 21 643 22 630 987 4,5

( Nguồn: Báo cáo tổng kết các năm của Công ty Cổ phần Bia Hà Nội – Kim Bài)

Công ty đã tiến hành kinh doanh có lãi qua các năm, tốc độ doanh thu tăng đều(khoảng 7-8% /năm) Doanh thu năm 2009 của công ty là 14.500.000.0000 đ, sau khitrừ đi các khoản chi phí và nộp thuế cho ngân sách nhà nước thì công ty có lãi là2.853.000đ Hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty còn chưa hiệu quả thể hiện ởtiền lãi và hiệu quả sử dụng vốn thấp Nguyên nhân của tình trạng này là trong thời kỳ2008-2009 thời tiết không ổn đinh, lạm phát tăng cao , giá cả nguyên liệu đầu vào biếnđộng làm ảnh hưởng lớn đến sản lượng bán ra của công ty Ban lãnh đạo và cán bộcông nhân cố gắng khắc phục khó khăn, tìm các giải pháp song sản lượng bán ra chỉđạt 99,1% kế hoạch điều chỉnh năm Thời gian này, công ty có thuận lợi là đã tiến hànhsát nhập với Tổng công ty HABECO nên được sự giúp đỡ về vốn, trang thiết bị, côngnghệ, tuy nhiên công ty vẫn hoạt động còn chưa thực sự hiệu quả, đòi hỏi ban lãnh đạocông ty chủ động, sang tạo tìm ra hướng đi đúng để hoạt động kinh doanh được hiệuquả hơn.

1.3.3.Phương hướng nhiệm vụ năm 2010.

* Kế hoạch sản xuất bán ra:

- Sản lượng sản xuất và bán ra: 13 triệu lít

Trong đó: Bia Kim Bài : 10 triệu lít

Bia Hà Nội : 3 triệu lít

- Doanh thu: 77.505.621.000 VND

- Tăng vốn điều lệ: từ 20 tỷ đồng lên 40 tỷ đông đã được các cổ đông nhất trí

- Thỏa thuận với Tổng công ty để gia công bia chai xanh Hà Nội

* Giải pháp thực hiện.

- Thực hiện tốt hệ thống ISO- 9001 năm 2008 về quản lý chất lượng

- Sản xuất phải tuân thủ nghiêm quy trình công nghệ, đảm bảo an toàn lao động,

vệ sinh an toàn thực phẩm, phòng chống cháy nổ

- Chuẩn bị nguyên vật liệu, tài chính phục vuh SXKD, quan tâm điều kiện làmviệc cho người lao động

- Thực hiện nghiêm công tác kiểm tra hàng hóa vật tư nhập xuất tại nơi nhập và

xử lý các bộ phận trong phân xưởng vi phạm quy định của công ty

- Quan tâm nâng cao chất lượng sản phẩm, thay đổi kiểu dáng mẫu mã

- Củng cố thị trường cũ, làm việc với các đại lý ở thị trấn, thị xã trong và ngoàitỉnh bán bia hơi Hà Nội cho công ty.

1.4 Nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực ở công ty Cổ phần Bia Hà Kim Bài.

Nội-1.4.1 Tình hình về lao động của Công ty Cổ phần bia Hà Nội- Kim Bài.

Có thể nói nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất của bất kỳ một công tynào Với những số liệu tổng quan về nguồn nhân lực trong công ty, có thể đi sâu vàophân tích về đặc điểm tình hình lao động trong công ty

Cơ cấu lao động của công ty qua các năm được thể hiện trong bảng sau:

Bảng 2.4 Cơ cấu lao động của công ty cổ phần Bia Hà Nội- Kim Bài qua các năm

Về nguồn lao động: Công ty nhận lao động từ các trường đại học, cao đẳng,trung cấp chuyên nghiệp và lao động phổ thông thuộc các đối tượng chủ yếu là côngnhân viên trong tỉnh Hà Tây ( cũ) nay thuộc TP Hà Nội và người dân trên địa bànhuyện.

Dựa vào bảng cơ cấu lao động ta thấy được rằng: Tổng số lao động của công tykhông ngừng tăng qua các năm, điều này thể hiện quy mô sản xuất của công ty ngàymột mở rộng Số lao động nam chiếm một tỉ lệ khá lớn, tuy nhiên gần đây tỷ lệ này có

xu hướng giảm dần Đây là một xu hướng thể hiện cơ cấu giới tính trong công ty đangngày càng cân bằng và hợp lý Mặt khác, lao động trong công ty phần lớn là lao độngphổ thông với trình độ sơ cấp, điều này phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh củacông ty

1.4 2 Quản trị nhân lực của Công ty.

1.4.2.1 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực

 Xác định nhu cầu kế hoạch hóa nguồn nhân lực.

Căn cứ để xác định nhu cầu lao động: căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanhcũng như nhiệm vụ được giao của các bộ phận, phòng ban; căn cứ vào bảng tiêu chuẩnnăng lực cán bộ công nhân viên mà các bộ phận xác định nhu cầu cung cấp lao độngcủa mình

Các bộ phận phòng ban trong công ty lập nhu cầu cung cấp lao động vào biểumẫu chuyển đến phòng tổ chức hành chính

Nhu cầu hằng năm lập định kỳ vào tháng 12 hằng năm

Nhu cầu đột xuất: lập khi cần bổ sung lao động để đáp ứng kịp thời yêu cầucông việc

 Lập kế hoạch cung cấp nguồn nhân lực:

Căn cứ vào vào yêu cầu của các bộ phận phòng ban, phòng TCHC lập kế hoạchcung cấp nguồn nhân lực

Đối với nhu cầu hằng năm: lập kế hoạch vào khoảng 15-20 tháng 12 hàng năm.Đối với nhu cầu đột xuất: hoàn thành lập kế hoạch ngay sau khi nhận được yêucầu cung cấp lao động của các bộ phận Tùy trường hợp cụ thể, thời gian hoàn thành sẽ

là sau 2-5 ngày

 Xem xét phê duyệt.

Phòng TCHC báo cáo với ban giám đốc bản kế hoạch cung cấp nguồn nhân lực.BGĐ xem xét trong thời gian 7 ngày Nếu kế hoạch chưa phù hợp, BGĐ yêu cầu phòngTCHC làm việc với các bộ phận để làm lại kế hoạch

Sau khi nhất trí kế hoạch, Ban Giám đốc có trách nhiệm báo cáo với Đảng ủyCông ty cho ý kiến, nếu thông qua Giám Đốc sẽ tiến hành phê duyệt

 Thực hiện.

Điều chuyển: Phòng TCHC căn cứ vào kế hoạch đã được phê duyệt tiến hànhđiều chuyển

Tuyển mới: Tổ chức tuyển chọn lao động mới

Thuê lao động bên ngoài:Phòng TCHC, các bộ phận tuyển

+ Thực hiện như tuyển mới lao động với quy mô và chi phí hạn chế, ưu tiên laođộng thời vụ thường xuyên làm việc tại nhà máy, con em CBCNV

+ Khi không sử dụng lao động thuê ngoài nữa, các bộ phận phải báo cáo phòngTCHC danh sách lao động thuê ngoài nghỉ việc

1.4.2.2 Tuyển mộ và tuyển chọn nguồn nhân lực

* Mục đích của tuyển mộ và tuyển chọn nguồn nhân lực là bổ sung lao động,nâng cao chất lượng lao động của công ty Kế hoạch tuyển dụng dựa trên căn cứ vào kếhoạch cung cấp nguồn nhân lực, căn cứ vào phiếu đánh giá cán bộ công nhân viên hằngnăm Phòng TCHC sẽ tiến hành lập kế hoạch tuyển dụng

* Trình tự các bước tiến hành:

-Thông báo tuyển dụng:

Phòng TCHC tiến hành thông báo tuyển dụng Việc thông báo có thể thực hiện theocác nguồn: trên các phương tiện thông tin đại chúng, các mối quan hệ quen biết…

- Thu nhận hồ sơ

Nhận hồ sơ trong vòng 10 ngày kể từ khi thông báo tuyển dụng Sau đó tiếnhành kiểm tra tính hợp lệ của hồ sơ, chọn lọc và phân loại sơ bộ theo yêu cầu tuyểndụng

- Phỏng vấn: Sau khí tiến hành kiểm tra, chọn lọc và phân loại hồ sơ, phòngTCHC sẽ lên lịch phỏng vấn cho các ứng viên và liên hệ với các ứng viên để thốngnhất lịch phỏng vấn

Phỏng vấn thông qua 3 cấp dưới các hình thức khác nhau: Phỏng vấn nói, kiểmtra viết Trách nhiệm thực hiện các cước phỏng vấn như sau:

+ Bước sơ tuyển: phòng TCHC

+ Bước chuyên sâu về nghiệp vụ: trưởng các bộ phận

+ Bước lựa chon đánh giá cuối cùng: Tùy theo tính chất, mức độ công việc màGiám Đốc trực tiếp tiến hành phỏng vấn hoặc giao cho Phó giám đốc, trưởng phòngTCHC

- Thử việc:

Quyết định lựa chọ trong vòng 10 ngày sau khi kết thúc phỏng vấn

Phòng TCHC căn cứ vào quyết định lựa chọn thông báo thời gian thử việc,thông báo và nêu rõ thời gian tiến hành thử việc Thời gian thử việc không quá 2 thángtùy tính chất công việc và tùy bộ phận Mức lương thử việc là 70% mức lương chính

Nhận xét quá trình thử việc, ký hợp đồng lao động, lưu hồ sơ nhân viên

1.4.2.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

* Mục đích của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là : nâng cao tay nghề chocông nhân sản xuất, nâng cao trình độ cho cán bộ, nhân viên quản lý, đáp ứng yêu cầuquản lý trong thị trường, đào tạo sử dụng công nghệ kỹ thuật máy móc mới trong côngty…

* Trình tự các bước tiến hành

- Xác định nhu cầu đào tạo: Căn cứ kế hoạch đào tạo hằng năm đã được giámđốc phê duyệt, căn cứ về việc tuyển nhân viên mới, sử dụng trang thiết bị mới, áp dụngquy trình công nghệ mới

- Lập kế hoạch đào tạo: Lập nhu cầu đào tạo định kỳ vào tháng 1 hàng năm,ngoài ra còn có nhu cầu đột xuất

+ Nhu cầu đào tạo cá nhân: Cá nhân tự làm đơn xin học theo nguyện vọng ( tựbỏ chi phí hay Công ty hỗ trợ một phần – có hoặc không ảnh hưởng đến thời gian làmviệc.) nhằm hoàn thiện các kỹ năng phục vụ cho công việc, trưởng các bộ phận xétduyệt trước khi trình lên giám đốc

+ Nhu cầu đào tạo của các bộ phận: sẽ do các bộ phận đề xuất Nhu cầu đào tạocủa toàn công ty sẽ do phòng TCHC lập