Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Bảo vệ thực vật I Trung ương

Ở thời đại nào, nguồn nhân lực cũng đóng một vai trò quan trọng. Bởi dù khoa học công nghệ có phát triển đến đâu, hệ thống máy móc tinh vi nhưng không có người điều khiển cũng trở nên vô dụng. Đặc biệt, chúng ta đang sống trong thời đại mà nhịp độ thay đổi diễn ra với tốc độ chóng mặt- thời đại bùng nổ công nghệ, bùng nổ thông tin. Những sự bùng nổ này đã tác động mạnh đến dây chuyền sản xuất, đến nếp sống và suy nghĩ của mọi người. Chính điều này mà các cấp lãnh đạo thấy cần phải trang bị cho mọi người kiến thức và kỹ năng mới để theo kịp với sự thay đổi. Nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cấp bách hơn bao giờ hết

LỜI CAM ĐOAN

Kính gửi : Ban giám hiệu trường Đại học Kinh tế quốc dân

Khoa Kinh tế và Quản lý nguồn nhân lựcĐồng kính gửi thầy giáo Bùi Anh TuấnTên em là: Tạ Thị Quỳnh Nga

Sinh viên lớp: Kinh tế lao động khóa 48

Em xin cam đoan đây là chuyên đề do em tự đọc tài liệu, tự nghiên cứu và

viết Mọi trích dẫn đều ghi rõ nguồn, không copy Nếu sai em xin hoàn toàn chịu

trách nhiệm trước nhà trường

Sinh viên

Tạ Thị Quỳnh Nga

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực tập tại Công ty cổ phần Bảo vệ thực vật I Trung ương

và hoàn thành chuyên đề thực tập với đề tài: “Hoàn thiện công tác đào tạo và phát

triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Bảo vệ thực vật I Trung ương”, em xin

gửi lời cảm ơn chân thành tới PGS.TS Bùi Anh Tuấn và các anh, chị trong công

ty, đặc biệt là các anh chị tại phòng nhân sự… đã nhiệt tình hướng dẫn và tạo điềukiện giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề thực tập tốt nghiệp này

Sinh viên

Tạ Thị Quỳnh Nga

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC 3

1.1 Những khái niệm cơ bản 3

1.1.1 Nguồn nhân lực và nguồn nhân lực trong tổ chức 3

1.1.1.1 Nguồn nhân lực 3

1.1.1.2 Nguồn nhân lực trong tổ chức 3

1.1.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 4

1.2 Nội dung công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 5

1.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo 5

1.2.1.1 Phân tích doanh nghiệp 5

1.2.1.2 Phân tích công việc 6

1.2.1.3 Phân tích nhân viên 6

1.2.1.4 Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo 7

1.2.2 Xác định mục tiêu đào tạo 7

1.2.3 Xác định nguồn đào tạo 7

1.2.4 Xây dựng chương trình và phương pháp đào tạo 7

1.2.4.1 Xây dựng chương trình đào tạo 7

1.2.4.2 Phương pháp dào tạo 8

1.2.5 Dự tính chi phí đào tạo 10

1.2.6 Lựa chọn giáo viên 10

1.2.7 Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo 10

1.2.7.1 Sự phản ứng của học viên 10

1.2.7.2 Kết quả đào tạo 11

1.2.7.3 Đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo 11

1.2.7.4 Đánh giá công tác tổ chức khoá đào tạo 12

1.3 Mục tiêu, vai trò và nguyên tắc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 12

1.3.1 Mục tiêu của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 12

1.3.2 Vai trò của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 12

1.3.2.1 Đối với doanh nghiệp 12

1.3.2.2 Đối với người lao động 13

1.3.3 Những nguyên tắc cần tuân thủ của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong một tổ chức 13

1.3.3.1 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải hướng vào thực hiện mục tiêu của tổ chức 13

1.3.3.2 Đào tạo phải xuất phát từ nhu cầu đào tạo 13

1.3.3.3 Đào tạo phải gắn với sử dụng nhân lực sau đào tạo 14

1.3.3.4 Tổ chức quá trình đào tạo phải đảm bảo không gây ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh và công tác của tổ chức 14

1.3.3.5 Kế hoạch đào tạo phải có tính khả thi 14

1.3.3.6 Đào tạo phải đảm bảo chất lượng và hiệu quả 15

1.4 Các nhân tố tác động đến công tác đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực 15

1.4.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài 15

1.4.1.1 Môi trường kinh tế 15

1.4.1.2 Môi trường chính trị, pháp lý 15

1.4.1.3 Môi trường văn hoá, giáo dục 15

1.4.1.4 Môi trường quốc tế 15

1.4.2 Các yếu tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp 15

1.4.2.1 Mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp 15

1.4.2.2 Cơ sở vật chất kỹ thuật của doanh nghiệp 16

1.4.2.3 Nguồn tài chính của doanh nghiệp 16

1.4.2.4 Nguồn nhân lực của doanh nghiệp 16

1.4.2.5 Triết lý quản lý của lãnh đạo doanh nghiệp 16

1.4.2.6 Các công tác khác trong quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp 17

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO VỆ THỰC VẬT I TRUNG ƯƠNG 18

2.1 Tổng quan về công ty cổ phần bảo vệ thực vật I Trung Ương 18

2.1.1 Quá trình hình thành, phát triển 18

2.1.1.1 Quá trình hình thành 18

2.1.1.2 Quá trình phát triển 18

2.1.2 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh 19

2.1.2.1 Ngành nghề kinh doanh 19

2.1.2.2 Sản phẩm, dịch vụ chính 19

2.1.3 Nhiệm vụ 19

2.1.4 Cơ cấu tổ chức 20

2.1.5 Đặc điểm về nguồn nhân lực của công ty 22

2.1.6 Một số hoạt động của công ty 23

2.1.6.1 Hoạt động sản xuất 23

2.1.6.2 Hoạt động Marketing 23

2.1.6.3 Hoạt động quản trị nguồn nhân lực 24

2.1.6.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 25

2.2 Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần bảo vệ thực vật I Trung Ương 26

2.2.1.Nhận thức về vai trò và mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty 26

2.2.1.1 Vai trò đào tạo 26

2.2.1.2 Mục tiêu đào tạo 27

2.2.2 Nguyên tắc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty 27

2.2.3 Bộ máy làm công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty 28

2.2.4 Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty 28

2.2.4.1 Xác định nhu cầu đào tạo 30

2.2.4.2 Xác định đối tượng đào tạo 32

2.2.4.3 Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo 33

2.2.4.4 Dự tính chi phí đào tạo 35

2.2.4.5 Đánh giá chương trình đào tạo 37

2.2.4.6 Kết thúc quá trình đào tạo 37

2.2.5 Đánh giá chung về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty 38

2.2.5.1 Những thành tựu và hạn chế đã đạt được 38

2.2.5.2 Nguyên nhân của những tồn tại 41

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO

VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO

VỆ THỰC VẬT I TRUNG ƯƠNG 43

3.1 Phương hướng phát triển của công ty trong giai đoạn 2010 – 2012 43

3.1.1 Mục tiêu 43

3.1.2 Chiến lược trung và dài hạn 43

3.1.3 Định hướng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty trong giai đoạn 2010 – 2012 44

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần bảo vệ thực vật I Trung Ương 45

3.2.1 Đối với bản thân công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 45 3.2.1.1 Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 45

3.2.1.2 Hoàn thiện giai đoạn xây dựng kế hoạch đào tạo và lập kế hoạch đào tạo 46

3.2.1.3 Hoàn thiện giai đoạn thực hiện đào tạo 47

3.2.1.4 Hoàn thiện công tác đánh giá kết quả sau đào tạo 49

3.2.1.5 Công tác sử dụng nhân lực sau đào tạo 51

3.2.2 Hoàn thiện các công tác của quản trị nhân lực trong công ty 52

3.2.3 Các giải pháp khác 54

3.2.3.1 Giải pháp từ phía công ty 54

3.2.3.2 Giải pháp từ phía nhà nước 55

KẾT LUẬN 57

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 58

DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Cơ cấu lao động của công ty từ 31/12/2005 đến 31/12/2009 22

Bảng 2.2: Một số chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty từ năm 2005 - 2009 25

Bảng 2.3: Bảng số liệu so sánh một số chỉ tiêu các doanh nghiệp cùng ngành năm 2008 25

Bảng 2.4: Nhu cầu đào tạo của công ty trong năm 2008 31

Bảng 2.5: Nhu cầu đào tạo theo phương pháp cử đi học ở các trường chính quy trong năm 2005, 2008 35

Bảng 2.6: Bảng ngân sách cho đào tạo ở công ty từ năm 2005 - 2008 35

Bảng 3.1: Phân tích nhu cầu đào tạo trong mô hình hệ thống 45

Bảng 3.2: Bảng đánh giá của học viên về khóa đào tạo 49

Bảng 3.3 Kỹ thuật đánh giá hiệu quả đào tạo 51

Bảng 3.4: Bản mô tả công việc của công ty 52

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy của công ty 21

Sơ đồ 2.2: Quy trình đào tạo tại công ty CPBVTV I TW 29

Sơ đồ 3.1: Hệ thống theo dõi đào tạo 49

Hình 2.1: Quy trình sản xuất thuốc OFATOX 400EC 23

Trong xu thế hội nhập toàn cầu, các công ty Việt Nam không chỉ cạnh tranhvới các công ty trong nước, mà khó khăn hơn là phải cạnh tranh với nhiều công tynước ngoài có kinh nghiệm hơn Để có thể thành công, đầu tư vào công tác đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực là điều tất yếu

Trong quá trình thực tập tại Công ty cổ phần Bảo vệ thực vật I Trung ương,

em nhận thấy công ty đã chuyển sang mô hình tổ chức mới( theo hình thức cổphần), Công ty đã thực hiện tinh giảm biên chế, hợp tác với nhiều doanh nghiệpnước ngoài, tạo ra những sản phẩm có uy tín, chất lượng, có thể đứng vững trongmôi trường cạnh tranh khốc liệt của thị trường thuốc Bảo vệ thực vật Để làm đượcđiều đó, Cán bộ công nhân viên trong Công ty cần phải được đào tạo và phát triển

để bổ sung những kiến thức, kỹ năng đáp ứng yêu cầu công việc đặt ra Từ năm

2006 tới nay, công ty đã tiến hành nhiều hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhânlực, tuy nhiên việc đầu tư và thực hiện hoạt động này còn nhiều bất cập

Từ những lý do trên, em đã chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác đào tạo và

phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Bảo vệ thực vật I Trung ương”

làm đề tài cho chuyên đề thực tập tốt nghiệp của mình

Mục tiêu nghiên cứu

Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và kết quả khảo sát thực tiễn công tác đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực của công ty cổ phần Bảo vệ thực vật I Trung Ương, đềxuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lựccủa Công ty

Câu hỏi nghiên cứu

Những câu hỏi cần trả lời khi nghiên cứu và viết chuyên đề này:

- Thực trạng công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại công ty như thế nào?

- Vấn đề còn tồn tại trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tạicông ty là gì?

- Nguyên nhân của những tồn tại đó là gì?

- Làm thế nào để hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lựctại công ty?

Phương pháp nghiên cứu và nguồn số liệu

Những phương pháp được sử dụng trong nghiên cứu là: phương pháp nghiêncứu tài liệu dựa trên hệ thống các bảng biểu, sơ đồ, số liệu thống kê; phương phápphân tích, tổng hợp Bên cạnh đó, còn sử dụng phương pháp nghiên cứu tại hiệntrường – thực hiện phỏng vấn sâu đối với cô Nguyễn Thị Kim Xuân do tác giả thựchiện để làm rõ vấn đề nghiên cứu

Nguồn số liệu được sử dụng trong nghiên cứu dựa trên 2 nguồn: Nguồn thứcấp: Đó là các giáo trình, các tài liệu tham khảo chuyên ngành có ở thư viện Quốcgia, thư viện trường, số liệu từ các báo cáo kết quả kinh doanh của công ty; Nguồn

sơ cấp có được qua quá trình phỏng vấn sâu do tác giả thực hiện

Phạm vi nghiên cứu

Chuyên đề tiến hành nghiên cứu khảo sát thực trạng công tác đào tạo và pháttriển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần bảo vệ thực vật I Trung Ương từ năm 2006đến nay

Kết cấu của chuyên đề

Nội dung chuyên đề gồm 3 phần:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức

- Chương 2: Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhânlực tại công ty cổ phần bảo vệ thực vật I Trung Ương

- Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực tại công ty cổ phần bảo vệ thực vật I Trung Ương

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC1.1 Những khái niệm cơ bản

1.1.1 Nguồn nhân lực và nguồn nhân lực trong tổ chức

1.1.1.1 Nguồn nhân lực

Nhân lực, cùng với những yếu tố khác: tài chính, vật chất, công nghệ… lànhững nguồn lực để phát triển kinh tế xã hội của đất nước nói chung, và đối với sựphát triển của một tổ chức, doanh nghiệp nói riêng Trong đó, nguồn nhân lực có vaitrò quyết định Bởi lẽ, đây là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức, vàquyết định sự thành bại của tổ chức Vậy nguồn nhân lực là gì?

- Theo định nghĩa của Liên Hợp Quốc: Nguồn nhân lực là trình độ lànhnghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặctiềm năng để phát triển kinh tế xã hội trong một cộng đồng

- Theo giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực: “Nguồn nhân lực là nguồn lực conngười”1 Được xem xét ở hai khía cạnh: thứ nhất, với ý nghĩa là nguồn gốc, là nơiphát sinh ra nguồn lực, nguồn nhân lực nằm trong bản thân con người; thứ hai, làtổng thể nguồn lực của từng cá nhân con người

- Theo nghĩa hẹp hơn, và để có thể lượng hoá trong công tác kế hoạch hoá ởnước ta, được quy định là một bộ phận của dân số, bao gồm những người trong độtuổi lao động có khả năng lao động theo quy định của Bộ Luật lao động Việt Nam

- Cũng theo giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, ở dạng khái quát nhất, có thểhiểu: “nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư,khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất, tinh thần cho xãhội trong hiện tại cũng như tương lai”2

1.1.1.2 Nguồn nhân lực trong tổ chức

- Bất cứ một tổ chức, doanh nghiệp nào cũng được tạo thành bởi các thànhviên là con người hay nguồn nhân lực của nó Do vậy, có thể nói, “ Nguồn nhân lựccủa một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó”3

- Quá trình kinh doanh có tính chất cạnh tranh gay gắt như hiện nay, đòi hỏimọi tổ chức hay doanh nghiệp phải thực sự làm chủ mình trong mọi hoạt động kinhdoanh: từ nghiên cứu thị trường, hoạch định các phương án sản xuất kinh doanh, tổ

1 Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, NXB ĐHKTQD, trang 12

2 Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, NXB ĐHKTQD, trang 13

3 Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB ĐHKTQD, trang 7

chức sản xuất, tiêu thụ sản phẩm… Để làm được điều đó, vai trò của nguồn nhânlực hết sức quan trọng, những người không ngừng phát triển các kiến thức khoa học

để giải quyết các vấn đề của sự thay đổi trên thị trường

1.1.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức vàgiúp cho các tổ chức tồn tại trên thị trường Trong thời đại ngày nay, với sự cạnhtranh ngày càng gay gắt trên thị trường, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với

sự phát triển của nền kinh tế, vai trò của quản trị nhân lực ngày càng tăng Để giảiquyết những vấn đề do hoạt động sản xuất kinh doanh đặt ra, quản trị nhân lực cónhiều hoạt động chủ yếu, và được chia thành 3 nhóm chức năng chủ yếu: Nhómchức năng thu hút nguồn nhân lực; nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồnnhân lực; nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực Mỗi nhóm chức năng có vai trò,

và thực hiện những nhiệm vụ riêng biệt Trong đó, đào tạo và phát triển nguồn nhânlực được xem là “vấn đề sống còn của xã hội chúng ta”, nhằm sử dụng hiệu quảnguồn nhân lực hiện có, không ngừng nâng cao hiệu quả của tổ chức

Vậy đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là gì? Theo giáo trình Quản trịnhân lực “Đó là các hoạt động để duy trì và nâng cao hiệu chất lượng nguồn nhânlực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắnglợi trong môi trường cạnh tranh”4

- Theo nghĩa rộng, phát triển nguồn nhân lực “là tổng thể các hoạt động họctập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo

ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động”5

Nội dung của phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức gồm ba hoạt động cơbản là: giáo dục, đào tạo và phát triển

- Giáo dục là “hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào mộtnghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai”6

- Đào tạo là “hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động tiếp thu vàrèn luyện các kỹ năng cần thiết để thực hiện có hiệu quả các chức năng, nhiệm vụ

và quyền hạn của mình”7

4 Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB ĐHKTQD, trang 153

5 Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB ĐHKTQD, trang 153

6 Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Lao động xã hội, trang 183

7 Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Lao động xã hội, trang 183

- Phát triển là “hoạt động học tập nhằm mở ra cho người lao động nhữngcông việc mới dựa trên định hướng phát triển trong tương lai của tổ chức”8.

Như vậy, các hoạt động giáo dục, đào tạo trong tổ chức chủ yếu phục vụ chonhu cầu trước mắt để giúp người lao động thực hiện tốt công việc được giao, cònphát triển vượt qua ngoài phạm vi đó, hướng sự phát triển của người lao động đếntương lai

1.2 Nội dung công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo

- Mục đích của việc phân tích nhu cầu đào tạo nhân viên là xác định nhữngnhân viên nào cần được đào tạo và trọng điểm của nội dung đào tạo là gì Để tiếnhành chương trình đào tạo, trước hết cần xác định chiến lược phát triển tương ứngcủa doanh nghiệp, năng lực cần có của nhân viên Tiếp đó, đánh giá năng lực thực

tế của nhân viên trong doanh nghiệp, tìm ra khoảng cách giữa lý tưởng và thực tế

Nhu cầu đào tạo = thành tích công tác lý tưởng – thành tích công tác thực tế

1.2.1.1 Phân tích doanh nghiệp

Việc phân tích doanh nghiệp liên quan đến 3 vấn đề:

- Phân tích mục tiêu phát triển của tổ chức: bao gồm mục tiêu ngắn hạn,mục tiêu trung hạn và mục tiêu dài hạn Đó là những nhân tố đóng vai trò quyếtđịnh nhu cầu đào tạo tổng thể

8 Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Lao động xã hội, trang 183

Hiệu quả thành tích công tác

thực tế của nhân viên

Trạng thái lý tưởngNhu cầu đào tạo

Kỹ thuật, kiến thức và năng

lực hiện có của nhân viên

Hiệu quả thành tích công tác

lý tưởng của nhân viên

Kỹ thuật, kiến thức và năng lực cần có của nhân viênMức độ hiện thực

Sơ đồ 1.1: Phân tích nhu cầu đào tạo Giáo trình Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp, trang 234

- Phân tích nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp: Số lượng và chấtlượng nguồn nhân lực mà doanh nghiệp cần có để thực hiện phát triển mục tiêutrong vài năm tới.

- Phân tích hiệu suất doanh nghiệp: Giá thành lao động, sản lượng và chấtlượng sản phẩm, tỷ lệ báo hỏng (để thanh lý), tình hình sử dụng thiết bị, chi phí duytu… Nghĩa là hiệu suất mà doanh nghiệp mong muốn được nâng cao thông qua việcđào tạo

Việc phân tích ba phương diện trên sẽ cung cấp được cơ sở vĩ mô cho việchình thành quá trình đào tạo tổng thể

1.2.1.2 Phân tích công việc

Thông qua việc phân tích chức vụ để xác định nhu cầu đào tạo ở từng góc độcông việc của từng chức vụ Cụ thể:

- Chức trách công tác của chức vụ, bao gồm nhiệm vụ công tác của chức vụ

1.2.1.3 Phân tích nhân viên

Nghĩa là khảo sát nhu cầu đào tạo từ góc độ người nhậm chức:

Nhu cầu đào tạo của người nhậm chức = (hiệu quả thành tích mà công việc của chức vụ cần đạt trong hiện tại hoặc tương lai) – (Hiệu quả thành tích công tác thực tế hiện nay)

Yêu cầu hiệu quả thành tích công tác mà công việc của chức vụ quy định làtiêu chuẩn đo lường nhu cầu đào tạo, mức độ hiệu quả thành tích công tác thực tếtrước mắt của người nhậm chức, là cơ sở để quyết định xem cá nhân đó có cần đượcđào tạo hay không Nếu có một khoảng cách giữa hiệu quả thành tích quy định vớimức độ hiệu quả thành tích thực tế thì phải tiến hành đào tạo đối với người nhậmchức đó Nhân tố đánh giá hiệu quả thành tích công tác của người nhậm chức: thànhtích thực tế trong công việc, chất lượng công việc, phương pháp làm việc, hiệu suấtcông việc…

1.2.1.4 Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo

Để xác định nhu cầu đào tạo, có nhiều phương pháp thu thập thông tin

- Phương pháp phỏng vấn

- Sử dụng bảng câu hỏi

- Quan sát hiện trường

- Trưng cầu ý kiến

1.2.2 Xác định mục tiêu đào tạo

Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải giúp ích cho tổ chức,doanh nghiệp thực hiện được mục tiêu Mục tiêu của đào tạo là những kiến thức, kỹnăng, cũng như thái độ, hành vi của người học phải đạt được sau khóa đào tạo

Khi xây dựng mục tiêu đào tạo, các nhà quản lý cần phải tuân thủ nguyên tắcSMART:

- Cụ thể (Specific): các mục tiêu đào tạo phải rõ ràng, chính xác

- Đo lường được (Measurable): các mục tiêu này được viết ra và có thể đolường được

- Đạt đến được (Achievable): là những điều người học đạt được sau khóa học

- Liên quan (Relevant): các mục tiêu này liên quan đến nội dung công việccần mà người học đang đảm nhận và cần đào tạo

- Hạn định thời gian hợp lý (Timebound): nêu rõ thời gian mà người học sẽđạt được kết quả như mong muốn

1.2.3 Xác định nguồn đào tạo

- Người thiếu kiến thức và kỹ năng cần cho công việc hoặc là người mà theoquan điểm của tổ chức, nếu được đào tạo sẽ có năng suất, chất lượng và hiệu quảlao động tốt hơn, phục vụ tốt hơn cho sự phát triển của tổ chức

- Xác định số lượng người cần đào tạo có thể tham gia các lớp đào tạo.Trong mỗi thời điểm, ở từng đơn vị, chỉ có thể huy động được một số người đi học,không thể tổ chức toàn bộ nhân viên, bởi đơn vị đó vẫn phải thực hiện các công việcđược giao

1.2.4 Xây dựng chương trình và phương pháp đào tạo

1.2.4.1 Xây dựng chương trình đào tạo

Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy, chothấy những kiến thức kỹ năng gì cần được dạy và dạy trong bao lâu

Cần xác định

- Môn học, bài học được dạy

- Kiến thức kỹ năng cần đào tạo

- Thời gian, địa điểm, cơ sở vật chất cho đào tạo

1.2.4.2 Phương pháp dào tạo

a.Đào tạo trong công việc (OJT)

Đào tạo trong công việc là việc thông qua quá trình làm việc để học tập kiếnthức và kỹ năng Gồm những phương thức đào tạo như:

- Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Người dạy giới thiệu và giải thích vềmục tiêu của công việc, chỉ dẫn tỉ mỉ, người học theo từng bước về cách quan sát,trao đổi, học hỏi và làm thử đến khi thành thạo dưới sự hướng dẫn chặt chẽ củangười dạy

- Đào tạo theo kiểu học nghề: Học viên được học lý thuyết trên lớp, sau đóđược đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề , được thựchiện các công việc thuộc nghề cần học tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng củanghề

- Kèm cặp, chỉ bảo: Phương pháp này dùng cho cán bộ quản lý, các nhânviên giám sát, có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết thông qua sự kèmcặp, chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn

- Luân chuyển, thuyên chuyển công việc: Là phương pháp chuyển ngườiquản lý từ công việc này sang công việc khác nhằm cung cấp cho họ những kinhnghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức

- Tự đào tạo: Bản thân mỗi nhân viên căn cứ vào nhu cầu công việc, hứngthú cá nhân và điều kiện vốn có tiến hành việc học một cách nghiệp dư

Ưu và nhược điểm của đào tạo trong công việc

- Ưu điểm:

+ Đào tạo để giải quyết những vấn đề phát sinh trong công tác thực tế

+ Dễ thực thi hơn so với đào tạo thoát li sản xuất

+ Nhân viên tiến bộ vì được đào tạo, từ đó kích thích được tính tích cực của

họ trong công việc

+ Có thể thúc đẩy quan hệ hợp tác giữa cấp trên với cấp dưới

+ Nhân viên vừa có thể đào tạo, vừa làm việc

+ Chi phí đào tạo tương đối thấp

+ Có thể đào tạo đúng đối tượng căn cứ vào tình hình thực tế của nhân viên

- Nhược điểm

+ Lãnh đạo ưu tú chưa chắc đã là giáo viên hướng dẫn ưu tú

+ Có lúc công việc và đào tạo không đồng thời chú trọng được đến nhiều mặt.+ Những cán bộ lãnh đạo có phạm vii quản lý quá lớn sẽ không thể hướngdẫn cho tất cả mọi nhân viên.

+ Không thể truyền thụ được kiến thức và kỹ năng chuyên môn ở mức độ cao.+ Không thể thống nhất giữa nội dung và trình độ hướng dẫn chỉ đạo

b.Đào tạo ngoài công việc (Off.J.T)

Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học đượctách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế Gồm các phương pháp sau:

- Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp: Theo phương pháp này, các doanhnghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với các phương tiện và thiết bị dành riêng chohọc tập Phương pháp này gồm hai phần: lý thuyết và thực hành

- Cử đi học ở các trường chính quy: Có thể học tập ở các trường dạy nghề,hoặc quản lý do các bộ, ngành do trung ương tổ chức

- Các bài giảng, hội nghị, hội thảo: Trong đó, các học viên sẽ thảo luận theotừng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm

- Đào tạo với sự trợ giúp của máy tính: Các chương trình được viết sẵn trênđĩa mềm của máy tính, người học thực hiện theo các hướng dẫn của máy tính

- Đào tạo theo phương thức từ xa: Người học và người dạy không trực tiếpgặp nhau tại một địa điểm, cùng một thời gian mà thông qua phương tiện nghe nhìntrung gian

- Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm: Phương pháp này sử dụng các kỹthuật: bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính… là các bài tập giảiquyết vấn đề

- Mô hình hóa hành vi: Đây là phương pháp diễn kịch, nhưng các vở kịchđược thiết kế sẵn để mô hình hóa các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt

- Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ: Đây là một kiểu bài tập, trong đóngười quản lý nhận một loạt các tài liệu, các thông tin khác mà người quản lý có thểnhận được khi tới nơi làm việc, họ phải trách nhiệm xử lý nhanh chóng và đúngđắn

Ưu điểm và nhược điểm của đào tạo ngoài công việc

- Ưu điểm

+ Cùng một lúc thực thi việc đào tạo thống nhất cho nhiều nhân viên

+ Nhân viên có thể chuyên tâm vào việc học tập dưới sự chỉ đạo của chuyêngia, có được kiến thức và kỹ năng chuyên môn hóa cao độ

+ Người đào tạo có tâm lý cạnh tranh lẫn nhau trong quá trình đào tạo, từ đó

có thể nâng cao được hiệu quả đào tạo

- Nhược điểm

+ Giá thành đào tạo tương đối cao do thiết bị tại hiện trường, giáo trình đào tạo + Phương pháp đào tạo này có thể làm giảm thời gian công tác của nhânviên, vì thế có lúc sẽ phát sinh mâu thuẫn với công việc hiện tại

+ Nếu nội dung công việc rời xa công việc thì thành quả đào tạo cũng khôngthể kịp thời ứng dụng vào trong công việc

1.2.5 Dự tính chi phí đào tạo

Chi phí đào tạo quyết định các phương án đào tạo, gồm:

- Chi phí cho người học: tiền lương, chi phí cơ hội của việc đi học, học bổngcho học viên (nếu có)

- Chi phí cho người dạy: Chi phí cho đội ngũ quản lý trường, cán bộ giảngdạy lý thuyết và thực hành, nhân viên hướng dẫn

- Chi phí cho cơ sở vật chất phục vụ cho đào tạo: Chi phí cho các phươngtiện vật chất kỹ thuật cơ bản như: xây dựng trường, trang bị kỹ thuật, nguyên vậtliệu sử dụng trong quá trình giảng dạy

1.2.6 Lựa chọn giáo viên

- Người giảng dạy là người giỏi về chuyên môn cần đào tạo và khả năngtruyền thụ kiến thức, hướng dẫn, kèm cặp người khác

- Có thể lựa chọn các giáo viên từ những người trong biên chế của doanhnghiệp hoặc thuê ngoài (giảng viên của các trường đại học, trung tâm đào tạo…)

Có thể kết hợp giáo viên thuê ngoài và những người có kinh nghiệm lâu năm trongdoanh nghiệp, cho phép người học tiếp cận với kiến thức mới, đồng thời không xarời với thực tiễn tại doanh nghiệp

1.2.7 Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo

Tiêu chí quan trọng nhất để đánh giá một chương trình đào tạo là “kết quảcủa chương trình đó có đáp ứng được mục tiêu đào tạo đã đề ra hay không?”, nghĩa

là sự nhận thức, kỹ năng làm việc và hiệu quả công việc của các học viên sau khiđào tạo có đạt được mục tiêu đề ra hay không? Để làm được điều đó, có thể tiếnhành đánh giá một số chỉ tiêu sau:

1.2.7.1 Sự phản ứng của học viên

Tổ chức cần đánh giá thái độ của người học đối với một chương trình đàotạo và phát triển thông qua thái độ của học viên Các học viên sẽ chỉ rõ sự thích thú

hay không thích thú, thỏa mãn hay không thỏa mãn với chương trình sau khóa đàotạo.

1.2.7.2 Kết quả đào tạo

Kết quả đào tạo của học viên thường thể hiện qua ba mức độ: từ thay đổi vềmặt nhận thức lý thuyết đến sự thay đổi hành vi trong công việc và dẫn đến sự thayđổi về kết quả, hiệu quả công tác

- Kết quả đào tạo qua điểm học tập của học viên: Cán bộ phụ trách đào tạoxem xét và phân tích các điểm số học tập của học viên sau quá trình đào tạo Chínhđiểm số phản ánh được sự hiểu biết, sự tiếp nhận kiến thức mới của người học

- Kết quả đào tạo qua nghiên cứu thái độ, hành vi của học viên: Có thể thôngqua sự quan sát trực tiếp, hoặc quan sát gián tiếp hành vi của họ Có hai cách thựchiện quan sát trực tiếp

+ Quan sát liên tục, với một thời gian đủ dài

+ Quan sát ngấu nhiên, và lặp lại nhưng vẫn đảm bảo độ tin cậy của kết quảnghiên cứu

- Qua sự thay đổi hiệu suất công tác: theo phương pháp này, tổ chức cầnphải đo lường và so sánh kết quả/ hiệu quả trong công tác của những người được điđào tạo ở hai thời điểm trước và sau đào tạo

1.2.7.3 Đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo

Đây là công việc có ý nghĩa quan trọng, đối với đào tạo và đối với quản lýnhân lực Một tổ chức đưa chỉ tiêu hiệu quả đầu tư của đào tạo vào ngay sau khi lập

kế hoạch đào tạo để sau khi thực hiện đào tạo sẽ có cơ sở để đánh giá và so sánh vớichỉ tiêu kế hoạch đã đặt ra

- Xác định chi phí đào tạo:

+ Chi phí cho trang thiết bị đào tạo: máy móc, thiết bị phục vụ cho đào tạo,máy tính, máy chiếu, thiết bị thí nghiệm, thiết bị viễn thông…

+ Chi phí vật tư cho chương trình đào tạo: tài liệu cho học viên, tài liêu, vănphòng phẩm, vật tư phục vụ cho giảng dạy…

+ Chi phí nhân sự cho chương trình: báo cáo viên, các giáo viên, nhữngngười phục vụ, học viên…

- Xác định lợi ích của chương trình đào tạo:

+ Năng suất lao động tăng lên

+ Doanh số bán hàng tăng lên

+ Sai sót giảm bớt

+ Giữ lại khách hàng

+ Giữ lại người lao động…

- So sánh lợi ích và chi phí đã bỏ ra và rút ra hiệu quả của chương trình đàotạo: Tính toán lợi nhuận của chương trình bằng cách so sánh lợi ích do đào tạo đemlại và chi phí đã bỏ ra cho đào tạo Lợi nhuận tuyệt đối thể hiện qua so sánh hơnkém như: lợi ích – chi phí; lợi nhuận tương đối thể hiện qua tỷ số : lợi ích/ chi phí

1.2.7.4 Đánh giá công tác tổ chức khoá đào tạo

Sẽ là thiếu sót nếu chỉ đánh giá một phía người học Do vậy, cần phải đánhgiá công tác tổ chức khóa đào tạo, kỹ năng giảng dạy của giáo viên hay nhữngngười tham gia hướng dẫn đào tạo với mục đích ngày càng nâng cao chất lượng cáckhóa đào tạo sau này

1.3 Mục tiêu, vai trò và nguyên tắc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.3.1 Mục tiêu của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh

nghiệp

Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là:

- Nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và thái độ của người lao động

- Qua đó giúp tổ chức sử dụng có hiệu quả tối đa nguồn nhân lực hiện có,nhằm giúp thực hiện tốt các mục tiều được đặt ra trong hiện tại cũng như tương laicủa tổ chức

Cụ thể hơn, mục tiêu của đào tạo nhân lực là giúp người lao động hiểu rõhơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình để thực hiện tốt hơncông việc được giao, làm việc tự giác hơn, có thái độ lao động tốt hơn và nâng caokhả năng thích ứng của họ đối với công việc trong tương lai

1.3.2 Vai trò của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đóng một vai trò quan trọng đối với sựphát triển của tổ chức và đối với cá nhân người lao động

1.3.2.1 Đối với doanh nghiệp

- Đào tạo giúp người lao động nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quảthực hiện công việc được giao Nhờ đó, giá thành sản phẩm hạ, khả năng bán hàng

và dịch vụ tốt hơn, thị trường tiêu thụ sản phẩm được mở rộng

- Thông qua đào tạo, khả năng tự tiến hành công việc một cách độc lập và tựgiác của người lao động Giảm chi phí lao động cho việc giám sát quá trình làm việc

- Nhờ quá trình đào tạo, tổ chức duy trì và nâng cao được chất lượng nguồnnhân lực của mình, có đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao,giúp tổ chức có được tính ổn định, tính năng động trong hoạt động, áp dụng tiến bộkhoa học kỹ thuật và quản lý vào hoạt động.

- Nhờ có đào tạo, tổ chức tạo ra được đội ngũ nhân viên giỏi, duy trì đội ngũ nhânviên đó, và thu hút nhân viên giỏi đến với tổ chức, từ đó nâng cao lợi thế cạnh tranh

1.3.2.2 Đối với người lao động

- Nhờ có đào tạo, năng suất chất lượng và hiệu quả lao động sẽ tăng, nhờ đó,người lao động được hưởng thù lao cao hơn, có uy tín hơn trong con mắt đồngnghiệp

- Mức độ hài lòng của người lao động đối với công việc sẽ tăng, người laođộng gắn bó hơn với tổ chức

- Người lao động có tính chuyên nghiệp hơn, các nhu cầu và nguyện vọngcủa họ sẽ được đáp ứng tốt hơn

- Tạo ra được sự thích ứng của người lao động đối với công việc trong hiệntại cũng như tương lai, tạo cho họ có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc,nâng cao tính sáng tạo của họ đối với công việc

- Nói khác đi, đào tạo đóng vai trò quan trọng trong việc tạo “thương hiệu cánhân” cho người lao động, giúp họ có chỗ đứng và vị thế vững chắc trên thị trườnglao động với mức giá công lao động cao

1.3.3 Những nguyên tắc cần tuân thủ của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong một tổ chức

1.3.3.1 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải hướng vào thực hiện mục tiêu của tổ chức

- Nguyên tắc này đòi hỏi khi xây dựng kế hoạch đào tạo, người phụ tráchphải căn cứ vào mục tiêu của tổ chức để xác định:

+ Nội dung đào tạo, kiến thức, kỹ năng cần được đào tạo

+ Thái độ với công việc người lao động cần có

- Mục tiêu của tổ chức khá đa dạng, gồm mục tiêu ngắn hạn, trung hạn vàdài hạn

1.3.3.2 Đào tạo phải xuất phát từ nhu cầu đào tạo

Đào tạo để phục vụ cho nhu cầu công việc, vì vậy, trong điều kiện nguồn lực

có hạn, tổ chức cần lựa chọn đào tạo kiến thức, kỹ năng gì là cần thiết để giúp người

lao động hoàn thành nhiệm vụ được giao, qua đó giúp tổ chức đạt được mục tiêucủa mình Nói cách khác, nội dung đào tạo phải xuất phát từ nhu cầu đào tạo.

- Nhu cầu đào tạo từ phía tổ chức: gồm những kiến thức, kỹ năng mà tổchức muốn người lao động phải nắm vững và số lượng người cần đào tạo ở từngloại kiến thức, kỹ năng đó

- Nhu cầu đào tạo từ phía người lao động: gồm mong muốn học tập củangười lao động theo bậc trình độ, và theo từng loại kiến thức kỹ năng Có haitrường hợp:

+ Trùng với dự kiến của tổ chức: người lao động được đào tạo theo kế hoạch

đã xây dựng

+ Không nằm trong kế hoạch, tổ chức có thể hỗ trợ một phần kinh phí và tạođiều kiện cho người lao động đi học hoặc không

1.3.3.3 Đào tạo phải gắn với sử dụng nhân lực sau đào tạo

Để việc đào tạo có ý nghĩa, tổ chức cần có chính sách sử dụng nhân lực sauđào tạo một cách đúng đắn Những kiến thức và kỹ năng mà người lao động đạtđược trong quá trình đào tạo phải được tổ chức tạo điều kiện để ứng dụng trongthực tiễn

1.3.3.4 Tổ chức quá trình đào tạo phải đảm bảo không gây ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh và công tác của tổ chức

Nguyên tắc này đòi hỏi khi lên kế hoạch đào tạo, tổ chức phải tính toán saocho việc thực hiện quá trình đào tạo không gây ảnh hưởng xấu đến kết quả hoạtđộng của tổ chức Do vậy tổ chức cần phải:

- Phải tính toán tổ chức đào tạo vào thời điểm nào để huy động nhiều ngườitham gia nhất

- Trong nhiều trường hợp, do nhu cầu đào tạo quá lớn, có thể chia quá trìnhđào tạo ra nhiều giai đoạn khác nhau, hoặc nhiều lớp, nhiều đợt khác nhau

1.3.3.5 Kế hoạch đào tạo phải có tính khả thi

Với tổ chức, nguồn lực là có hạn: nguồn lực tài chính, nguồn lực khác nhưgiảng viên, cơ sở vật chất… Do vậy, tổ chức cần lựa chọn đào tạo kiến thức kỹ năng

gì là cần thiết Khi lập kế hoạch đào tạo, tổ chức phải sắp xếp các nội dung kiếnthức, kỹ năng cần được đào tạo theo thứ tự ưu tiên, phù hợp với nguồn lực có thểhuy động Điều này đòi hỏi tổ chức phải xác định:

- Những kiến thức, kỹ năng bắt buộc phải đào tạo: nếu không tiến hành đàotạo, người lao động khó hoàn thành tốt công việc được giao

- Những kiến thức, kỹ năng cần được đào tạo: nếu không đào tạo, ngưòi lao độngvẫn có thể hoàn thành công việc, nhưng hiệu quả thấp hơn so với được đào tạo.

- Những kiến thức, kỹ năng nên được đào tạo: có thể chưa cần cho trướcmắt, nhưng vẫn rất cần cho tương lai

Nếu nguồn lực tài chính eo hẹp, tổ chức ưu tiên đào tạo kiến thức, kỹ năngthuộc nhóm (1), nếu dồi dào hơn, có thể lựa chọn đào tạo kiến thức, kỹ năng thuộcnhóm (2), (3)

1.3.3.6 Đào tạo phải đảm bảo chất lượng và hiệu quả

Điều này đòi hỏi quá trình đào tạo phải tiến hành một cách bài bản, các nộidung và phương pháp đào tạo được lựa chọn phải bảo đảm cho người lao động tiếpthu và rèn luyện được các kiến thức, kỹ năng cần thiết

1.4 Các nhân tố tác động đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 1.4.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài

1.4.1.1 Môi trường kinh tế

- Kinh tế phát triển, doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả, sẽ chú trọng hơncho đầu tư vào công tác đào tạo, phát triển

- Cạnh tranh trên thị trường, đòi hỏi doanh nghiệp muốn có chỗ đứng phảinâng cao chất lượng nguồn nhân lực

1.4.1.3 Môi trường văn hoá, giáo dục

Hệ thống giáo dục tốt, trình độ người lao động được nâng cao, ảnh hưởnglớn đến công tác đào tạo của doanh nghiệp

1.4.1.4 Môi trường quốc tế

Kinh tế thế giới phát triển mạnh mẽ, khoa học công nghệ phát triển tốc độcao, đòi hỏi doanh nghiệp chú trọng vào đào tạo, nâng cao trình độ NLĐ để theo kịp

sự phát triển đó

1.4.2 Các yếu tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp

1.4.2.1 Mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp

Chiến lược ngắn hạn, dài hạn sẽ quyết định số lượng lao động được đào tạo,nội dung, kinh phí… cho công tác đào tạo của doanh nghiệp Thông thường, mục

tiêu ngắn hạn tập trung vào việc làm thế nào thực hiện tốt công việc được giao, vìvậy việc đào tạo tập trung vào khắc phục các thiếu sót trong kiến thức, kỹ năng vàthái độ đối với công việc hiện tại Đối với mục tiêu dài hạn, tổ chức phải lựa chọnnhững cá nhân nòng cốt để đào tạo chuyên sâu, đồng thời có chương trình đào tạođối với số đông lao động còn lại theo chương trình đào tạo định hướng.

1.4.2.2 Cơ sở vật chất kỹ thuật của doanh nghiệp

- Quy mô mở rộng, doanh nghiệp phải thuê thêm lao động, đòi hỏi phải đầu

tư nhiều cho đào tạo, đó là đào tạo cho những nhân viên mới tuyển thêm đáp ứngyêu cầu công việc, đào tạo cho những người đang làm việc đáp ứng được những yêucầu công việc mới phát sinh

- Cơ sở vật chất hiện đại, phải nâng cao trình độ, tay nghề cho NLĐ để khaithác và sử dụng máy móc, thiết bị đó

1.4.2.3 Nguồn tài chính của doanh nghiệp

Đào tạo là một hoạt động quản trị nhân lực đòi hỏi rất nhiều kinh phí Tàichính của doanh nghiệp lớn, doanh nghiệp có khả năng đầu tư nhiều vào công tácđào tạo, không chỉ số lượng người được đào tạo, mà còn chất lượng của các chươngtrình này cũng được đảm bảo: doanh nghiệp có thể lựa chọn những phương phápđào tạo hiện đại, chất lượng, hiệu quả

1.4.2.4 Nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Người lao động trong doanh nghiệp là đối tượng và mục tiêu mà chươngtrinhd đào tạo hướng đến Trình độ NLĐ của doanh nghiệp thấp, nhu cầu đào tạocao, do đó nó ảnh hưởng đến kinh phí, thời gian dành cho chương trình đào tạo vàngược lại Nếu như doanh nghiệp thực hiện đánh giá tốt chất lượng nguồn nhân lực,nắm bắt được họ thiếu kỹ năng gì, ai cần được đào tạo, giúp họ xây dựng chươngtrình đào tạo có hiệu quả

1.4.2.5 Triết lý quản lý của lãnh đạo doanh nghiệp

- Nếu quan niệm đào tạo là chi phí, kinh phí dành cho đào tạo bị thu hẹp, bởilợi nhuận của doanh nghiệp bằng doanh thu trừ chi phí Nếu chi phí tăng, lợi nhuậngiảm Do vậy, doanh nghiệp càng cắt giảm chi phí, càng tăng lợi nhuận

- Nếu quan niệm đào tạo là 1 khoản đầu tư, doanh nghiệp sẽ chú trọng hơnđến công tác đào tạo Có thể làm tăng chi phí trước mắt, nhưng làm tăng hiệu quảhoạt động của doanh nghiệp trong tương lai, do đào tạo giúp bổ sung kiến thức, kỹnăng còn thiếu cho người lao động, tạo động lực cho họ làm việc, từ đó đem lại hiệuquả cao trong công việc

1.4.2.6 Các công tác khác trong quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp

a.Tuyển dụng

Nhân viên được tuyển dụng là đối tượng đầu tiên được đào tạo Bởi vì, việcđào tạo, một mặt được coi là tiêu chuẩn cơ bản trong việc tìm kiếm nhân viên, mặtkhác, bất kỳ nhân viên nào khi đã được tuyển chọn vào doanh nghiệp đều cần đượcphân cấp, phân loại đào tạo cho phù hợp với cương vị trước mắt, để từ đó xây dựngđược một quan niệm nghề nghiệp, quy tắc nghề nghiệp và năng lực nghề nghiệptương ứng

b.Phân tích công việc

Bản mô tả công việc, yêu cầu chuyên môn, tiêu chuẩn thực hiện công việc là

cơ sở để xây dựng chương trình đào tạo hợp lý Thông qua các công cụ này, tìm rađòi hỏi của công việc đối với người làm công việc đó, xây dựng nên chương trìnhđào tạo hướng đến người lao động để giúp họ thực hiện công việc tốt hơn, đáp ứngnhu cầu phát sinh cũng như với những thay đổi của môi trường xung quanh

c Sắp xếp, bố trí công việc

Công tác sắp xếp công việc cần phải xếp những vị trí công tác khác nhau chophù hợp với từng nhân viên Điều này đòi hỏi sự phối hợp lớn nhất giữa tố chất,năng lực công tác, đặc điểm hành vi của nhân viên với tính chất công việc Trongkhi đào tạo lại là một phương pháp phối hợp giữa nhân viên và công việc Qua đàotạo, nhân viên sẽ có điều kiện để đáp ứng yêu cầu công việc

d.Đánh giá thực hiện công việc

Kết quả của đánh giá thực hiện công việc là cơ sở của đào tạo Khi kết quảđánh giá hiệu quả thành tích công tác không thể đáp ứng được yêu cầu của côngviệc thì phải tiến hành việc đào tạo nhân viên Sau đó, lấy chính hiệu quả thành tíchcông tác của nhân viên được đào tạo để kiểm nghiệm hiệu quả đào tạo

e Lương thưởng và chế độ phúc lợi

Là cơ sở để người lao động vươn lên, làm tốt công việc, là cơ sở để xác địnhnguồn và nội dung của công tác đào tạo Bởi khi thực hiện chế độ tiền lương , tiềnthưởng phải chú trọng vào kết quả trực tiếp từ thành tích công tác của nhân viên,đào tạo có quan hệ gián tiếp với tiền lương và tiền thưởng Chỉ thông qua việckhông ngừng nâng cao năng lực nghề nghiệp của nhân viên thì hiệu quả thành tíchcông tác mới được cải thiện

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

BẢO VỆ THỰC VẬT I TRUNG ƯƠNG

2.1 Tổng quan về công ty cổ phần bảo vệ thực vật I Trung Ương

2.1.1 Quá trình hình thành, phát triển

2.1.1.1 Quá trình hình thành

- Công ty được thành lập theo QĐ số 403NN-TCCB/QĐ ngày 26/11/1985của Bộ Nông nghiệp và Công nghiệp Thực phẩm (nay là Bộ Nông nghiệp và Pháttriển Nông thôn)

- Theo QĐ số 08-NN/TCCB/QĐ ngày 06/01/1993, Công ty đã trở thànhdoanh nghiệp độc lập trực thuộc Bộ

- QĐ số 3112/BNN-ĐMDN ngày 10/11/2005, Công ty đã chuyển thànhCông ty cổ phần bảo vệ thực vật 1 Trung ương Công ty chính thức đi vào hoạtđộng theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 010301275, đăng ký lần đầu vàongày 05/06/2006 do Sở kế hoạch và đầu tư thành phố Hà Nội cấp

2.1.1.2 Quá trình phát triển

Quá trình phát triển của công ty có thể được chia thành hai giai đoạn:

a.Trước khi cổ phần hoá (trước t6/2006)

Hoạt động của công ty kém hiệu quả, tốc độ tiêu thụ sản phẩm chậm, do bộmáy tổ chức cồng kềnh, một số bộ phận chưa thích nghi và chưa đáp ứng yêu cầucông việc trước tình hình mới Bên cạnh đó, thị trường thuốc BVTV cạnh tranh gaygắt, có sự tham gia của nhiều doanh nghiệp trong và ngoài nước

b.Sau khi cổ phần hoá (sau t6/2006)

- Ban đổi mới doanh nghiệp tiến hành cổ phần hóa công ty, với số vốn điều

lệ là 35 tỷ, theo cơ cấu vốn của công ty: 53% của nhà nước, 47% của cổ đông

- Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty đã được cải thiện sau khi cổ phầnhóa Bộ máy tổ chức được tinh giản, hiệu quả làm việc tăng, cùng cơ chế hoạt độnglinh hoạt, cán bộ và sản phẩm của công ty đã có mặt ở hầu hết các tỉnh thành trong

cả nước Trải qua hơn 22 năm phấn đấu vì một nền nông nghiệp xanh, sạch, bềnvững, công ty đã được nhà nước tặng huân chương lao động hạng ba, hạng hai và

Bộ nông nghiệp phát triển nông thôn tặng nhiều bằng khen

2.1.2 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh

2.1.2.1 Ngành nghề kinh doanh

- Từ 11/1985 đến 11/1992: cung ứng vật tư bảo vệ thực vật

- Từ 1993 đến 6/2006: kinh doanh vật tư bảo vệ thực vật, xuất nhập khẩu vật

tư BVTV, phân bón, nông sản

- Từ 7/2006 đến nay: kinh doanh trên nhiều lĩnh vực: sản xuất, thương mại

tư liệu sản xuất, tiêu dùng

2.1.2.2 Sản phẩm, dịch vụ chính

Tất cả các loại dược phẩm của công ty được sản xuất và phân theo ba loại cơ bản:

- Mua thành phẩm được sản xuất hoàn chỉnh từ các nhà cung cấp để cungứng trực tiếp đến khách hàng

- Mua thành phẩm dạng bao bì lớn để sang chai, đóng gói tại các đơn vị sảnxuất để có được thành phẩm bán ra thị trường

- Mua nguyên vật liệu chính gồm hoạt chất và các phụ gia để phối chế, sảnxuất ra sản phẩm hoàn chỉnh

Hiện nay, sản phẩm của công ty rất đa dạng, lên tới 60 loại sản phẩm khácnhau, và được chia thành 5 nhóm chính Có một số sản phẩm công ty độc quyềncung ứng: Ofatox 400EC, Vida 35C, Kayazinon 10g… được sản xuất ngày càngnhiều

2.1.3 Nhiệm vụ

Theo quy định của Công ty, nhiệm vụ mà Công ty cần thực hiện là:

- Tiến hành sản xuất gia công đóng gói thuốc trừ sâu bệnh, cỏ dại, chuột…

- Tổ chức cung ứng đủ vật tư BVTV cho cơ sở sản xuất trong vùng thôngqua hệ thống mạng lưới BVTV từ tỉnh xuống xã nhằm sử dụng đúng đối tượng,đúng thời gian, liều lượng để nâng cao hiệu quả thuốc trừ sâu trong quá trình sửdụng

- Tự tạo nguồn ngoại tệ để phục vụ sản xuất kinh doanh và dịch vụ của công

ty Tổ chức khai thác, sử dụng hiệu quả các nguồn ngoại tệ để phục vụ tốt nhiệm vụchính trị, đồng thời bù đắp chi phí cho sản xuất, kinh doanh

- Thực hiện đầy đủ các chủ trương chính sách, chế độ quản lý kinh tế, khoahọc kỹ thuật, xuất nhập khẩu và giao dịch đối ngoại của Nhà nước, tiến hành đúngchế độ pháp lệnh tài chính kế toán

- Thực hiện đúng các điều đã cam kết trong các hợp đồng

- Thường xuyên tiến hành các biện pháp để không ngừng nâng cao chấtlượng thuốc trừ sâu, nắm chắc diễn biến của sâu bệnh để đưa vào sản xuất các loạithuốc trừ sâu phù hợp.

2.1.4 Cơ cấu tổ chức

- Được tổ chức theo chức năng, tất cả các phòng ban, các chi nhánh hoạtđộng theo sự điều hành trực tiếp của Hội đồng quản trị và Ban giám đốc công ty,bao gồm:

+ Ban giám đốc: 01 giám đốc, và 01 phó giám đốc

+ Các phòng chức năng: gồm 05 phòng ban

+ Các đơn vị trực thuộc: 11 chi nhánh và 05 tổ bán hàng

- Cơ cấu tổ chức của Công ty theo mô hình chức năng giúp cho các bộ phậncủa công ty thực hiện từng chức năng riêng biệt, có tính chuyên môn hóa cao, hìnhthành những người lãnh đạo được chuyên môn hóa

- Theo mô hình này, mọi quyết định của cấp trên phải trải qua nhiều khâutrung gian mới tới được người thực hiện Bên cạnh đó, công ty có khá nhiều chinhánh, tổ Bán hàng, xưởng sản xuất, đảm nhiệm những nhiệm vụ quan trọng, chịu

sự quản lý của nhiều cấp Như vậy, mô hình chức năng làm hoạt động của công tygặp một số khó khăn, đặc biệt trước sự thay đổi nhanh chóng của môi trường

Cơ cấu tổ chức của công ty thể hiện ở sơ đồ 2.1:

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy của công ty

Nguồn : Phòng Tổ chức – Hành chính

Hội đồng quản trị

Ban giám đốc Công ty

Ban Kiểm soát

Kế toán

Phòng Phát triển sản phẩm

Phòng Kinh doanh

Phòng Công nghệ &

Sản xuất

Chi nhánh Phía Nam

Chi nhánh Nam Trung Bộ

Chi nhánh Nam Khu IV

Chi nhánh Thanh Hóa

Chi nhánh Phía Bắc

Chi nhánh Tây Nguyên

Xưởng

Tp

Hồ Chí Minh

Chi nhánh Quảng Ngãi

Xưởng

Đà

Nẵng

Tổ Bán hàng khu vực II

Chi

nhánh

Đà Nẵng

Tổ bán hàng Khu vực I

Chi nhánh Hải Phòng

Xưởng

Hải Phòng

Tổ Bán hàng khu vực III

Đại hội đồng cổ đông

Tổ Bán hàng khu vực III

Tổ Bán hàng khu vực III

2.1.5 Đặc điểm về nguồn nhân lực của công ty

Bảng 2.1: Cơ cấu lao động của công ty từ 31/12/2005 đến 31/12/2009

Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính

Số lượng lao động và cơ cấu lao động của công ty từ khi cổ phần hóa đếnnay được thể hiện qua bảng 2.1

- Ta thấy, từ khi cổ phần hóa, số lượng lao động của công ty giảm nhanh (từ

261 lao động năm 2005 xuống 127 lao động năm 2006), giúp cơ cấu tổ chức củacông ty tinh gọn hơn Sở dĩ số lao động của công ty năm 2009 nhiều hơn năm 2008

do công ty mở thêm 02 tổ bán hàng: tổ bán hàng khu vực IV, V

- Về cơ cấu giới, nhìn chung qua các năm, số lượng lao động nam trongcông ty luôn nhiều hơn lao động nữ, bình quân gấp khoảng 2,5 lần, do xuất phát từđặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty là thuốc BVTV, đây là loại vật tư rất độchại

- Về trình độ lao động, số lao động có trình độ đại học, trên đại học khá cao(trên 50% tổng số lao động) Và liên tục tăng qua các năm từ khi cổ phần hóa Điềunày xuất phát từ yêu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh, thị trường thuốc BVTVđang cạnh tranh gay gắt Bên cạnh đó, công ty còn liên doanh, liên kết với nhiềucông ty nước ngoài

- Bên cạnh bộ phận lao động quản lý, công ty còn một số lượng lớn lao độngsản xuất trực tiếp, phần lớn là lao động hợp đồng theo mùa vụ

2.1.6 Một số hoạt động của công ty

2.1.6.1 Hoạt động sản xuất

- Cơ sở vật chất, kỹ thuật đã được công ty chú ý đầu tư Hiện nay, công ty có

03 xưởng sản xuất tại Hải phòng, Đà Nẵng, TP Hồ Chí Minh; và 22 máy móc, trangthiết bị:

+ Máy đóng chai các loại: 10 chiếc;

+ Máy sản xuất thuốc hạt, bột: 02 chiếc;

+ Máy sản xuất thuốc bột hòa tan: 05 chiếc;

+ Máy sản xuất thuốc nước: 05 chiếc

- Quy trình gia công thuốc BVTV được diễn ra như sau: Từ nguyên liệu banđầu, bổ sung thêm một số phụ gia, qua quá trình gia công, chế biến sẽ cho ra thànhphẩm Sau đó, tiến hành sang chai, đóng gói nhỏ, dãn nhãn, kiểm tra KCS, nhập khorồi cung ứng ra thị trường

- Sơ đồ quy trình sản xuất thuốc OFATOX 400EC – một loại sản phẩm độcquyền sản xuất kinh doanh của công ty

Hình 2.1: Quy trình sản xuất thuốc OFATOX 400EC

Nguồn: Phòng Công nghệ sản xuất

2.1.6.2 Hoạt động Marketing

- Với phương châm chiến lược kinh doanh: “Tất cả vì lợi ích của kháchhàng”, công ty đã lựa chọn sản phẩm với tiêu chí là: An toàn – hiệu quả - kinh tế Vìvậy, sản phẩm của công ty được bà con nông dân tín nhiệm sử dụng

- Công tác tuyên truyền quảng bá sản phẩm thường xuyên được đầu tư vềnhân lực và tài lực, nhằm mục tiêu đảm bảo cho mọi người nông dân khi sử dụngsản phẩm đều đạt hiệu quả cao và an toàn nhất Quảng bá sản phẩm đến tận tayngười nông dân và các đại lý với rất nhiều hình thức: Tổ chức hội thảo sản phẩm, tổ

Nhập kho

Dán keo kiểm tra KCS

Thùng Carton

Dán nhãnXiết nút

Sang chai

Khuấy đều bằng môtơ điện

Cho vào thùng quấy

Dung môi Xylenmethanol

Nguyên liệu

thuốc

Fenitrothion

chức các lớp tập huấn, hội thảo hoặc tọa đàm với các chuyên đề, quảng cáo trên cácphương tiện thông tin đại chúng…

- Công ty xây dựng chính sách giá bán trên cơ sở giá cả đầu vào, phù hợpvới tình hình thị trường và thu nhập của bà con nông dân, đảm bảo đủ chi phí và cólợi nhuận

- Công tác kinh doanh ngày càng được củng cố, đạt được nhiều kết quả tốt:Thị trường truyền thống được củng cố, khách hàng đã dần tin tưởng và hợp tác tốtvới công ty, công tác chăm sóc khách hàng được cải thiện, doanh số bán hàng tăngtrưởng ổn định

- Hệ thống phân phối sản phẩm và mạng lưới tiếp thị phân bố đều khắp cảnước: thông qua các khách hàng trung gian, gọi là đại lý cấp 1 và đại lý cấp 2 Bêncạnh đó, công ty thành lập 11 chi nhánh và 05 tổ bán hàng tại các vùng trọng điểmtrên cả nước

2.1.6.3 Hoạt động quản trị nguồn nhân lực

+ Chế độ làm thêm giờ theo quy định của công ty

- Chính sách tuyển dụng, đào tạo

+ Tuyển dụng: Xây dựng tiêu chuẩn phù hợp với từng vị trí công việc,nhằm thu hút người lao động có năng lực vè làm việc tại công ty

+ Đào tạo: Công ty chú trọng việc đẩy mạnh các hoạt động đào tạo, bồidưỡng, đặc biệt là nắm bắt các yêu cầu về kỹ năng tác nghiệp, đảm bảo đảm tráchcác công việc được giao Gồm đào tạo mới: cho nhân viên mới được tuyển dụng, vàđào tạo thường xuyên

- Lương thưởng, phúc lợi

+ Trả theo luật lao động như: tiền lương, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế,kinh phí công đoàn Bên cạnh đó, công ty còn trích các phụ cấp trả cho CBCNVnhư: phụ cấp chức vụ, độc hại

+ Theo điều lệ công ty quy định để thực hiện chính sách chi trả cổ tức

2.1.6.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

Sau khi cổ phần hóa, hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đã có nhiềubiến chuyển, theo chiều hướng ngày càng mở rộng về quy mô hoạt động, tăng lợinhuận, và được thể hiện thông qua bảng 2.2

Bảng 2.2: Một số chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty từ

Ta thấy, tình hình sản xuất kinh doanh ngày càng được cải thiện: doanh thu

và kèm theo đó là tốc độ phát triển từ năm 2005 đến năm 2008 tăng ( từ 18,612%lên 34,05%) Tuy nhiên, doanh thu giảm năm 2009 do ảnh hưởng của khủng hoảngkinh tế thế giới, việc xuất khẩu nông sản giảm, người nông dân không có điều kiệnđầu tư vào sản xuất

Bảng 2.3: Bảng số liệu so sánh một số chỉ tiêu các doanh nghiệp cùng ngành

năm 2008

(Tỷ)

Tổng TS(Tỷ)

DT(Tỷ)

LN(Tỷ) DT/TTS(%) LN/vốn(%) DT/Vốn(lần)

Nguồn: Phòng Kinh doanh

- Công ty có một thị trường tiêu thụ ổn định Hiện đang phát huy hiệu quảcủa thị trường đã có, khai thác phát triển thị trường tiềm năng

- Hiện nay, công ty đã khẳng định thương hiệu và thị phần nhất định Đượcthể hiện thông qua bảng 2.3 Ta thấy, hiệu quả sử dụng vốn của công ty tương đối

cao: một đồng vốn bỏ ra, thu được 6,7 đồng doanh thu, so với các doanh nghiệpcùng ngành và các doanh nghiệp đầu ngành.

2.2 Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ

phần bảo vệ thực vật I Trung Ương

2.2.1 Nhận thức về vai trò và mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

của Công ty

2.2.1.1 Vai trò đào tạo

Ban lãnh đạo Công ty đã nhận thấy vai trò quan trọng của nguồn nhân lực:Nhân lực là yếu tố then chốt đối với sự phát triển của công ty Vì vậy, ngay sau khi

cổ phần hóa, hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đã được Công ty chútrọng đầu tư Vậy, tại sao Công ty lại đánh giá cao vai trò của công tác đào tạo vàphát triển nguồn nhân lực?

Khi tiến hành phỏng vấn cô Nguyễn Thị Kim Xuân, với câu hỏi: “Các hoạtđộng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực mà Công ty thực hiện từ trước đến nay,đặc biệt là từ khi cổ phần hóa, đã đem lại cho Công ty những lợi ích gì?” Từ câu trảlời của cô, có thể tóm tắt vai trò của hoạt động đào tạo mà Công ty đang thực hiệnlà:

- Đào tạo trang bị cho Cán bộ công nhân viên những kỹ năng chuyên môn

và nghề nghiệp cần thiết, giúp họ hoàn thành công việc nhanh chóng và hiệu quảhơn

- Tố chất của nhân viên ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất lao động củaCông ty, đặc biệt đối với một số hoạt động kinh doanh mà nhân viên tiếp xúc trựctiếp với khách hàng như hoạt động bán hàng, thì chuyên môn và thái độ của nhânviên ảnh hưởng trực tiếp đến uy tín kinh doanh Do vậy, đào tạo là hoạt động đầu tưmang lại sự thành công chung cho cả hai: Công ty và nhân viên

- Đào tạo là nghệ thuật động viên nhân viên, gia tăng sự gắn bó của họ đốivới công ty, bởi khi nhân viên làm tốt công việc, học sẽ có thái độ tự tin, làm việcchủ động hơn, nâng cao mức độ thỏa mãn của họ trong công việc, và họ có động lực

để tự gia tăng hiệu suất làm việc

2.2.1.2 Mục tiêu đào tạo

- Ngày 27/11/2009, công ty đã ra quy định về chế độ đào tạo và bồi dưỡngchuyên môn nghiệp vụ đối với cán bộ công nhân viên Theo quy định này, mục tiêunhằm:

+ Xây dựng đội ngũ cán bộ công nhân viên thành thạo về chuyên môn,nghiệp vụ, tận tụy với công việc

+ Có trình độ quản lý đáp ứng yêu cầu công việc nhằm nâng cao hiệu quảsản xuất kinh doanh của công ty

+ Thông qua chương trình đào tạo, có thể khuyến khích, tạo động lực chongười lao động, giúp họ thỏa mãn nhu cầu tự nâng cao giá trị và phát huy tài năngcủa họ

- Căn cứ vào nhu cầu đào tạo, và mục tiêu đào tạo này, ta thấy, công ty rấtchú trọng đầu tư đào tạo các khóa học an toàn, nhằm giảm thiểu khả năng vi phạm

an toàn lao động Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cho nhân viên cũng đượcchú trọng, do công ty có 5 phòng ban, 11 chi nhánh, 05 tổ Bán hàng Còn đối vớiđào tạo sử dụng máy móc thiết bị được thực hiện ít hơn Do công ty chỉ có 03xưởng sản xuất, hoạt động của các xưởng này theo mùa vụ, cho những lao độngmùa vụ Điều này phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty

- Khi phỏng vấn cô Nguyễn Thị Kim Xuân, với câu hỏi: “Mục tiêu của cáchoạt động đào tạo mà Công ty hướng tới là gì?” Câu trả lời tôi nhận được đó là:Đào tạo cho Cán bộ công nhân viên trong Công ty có đủ kiến thức, kỹ năng đảmbảo đáp ứng những yêu cầu công việc đặt ra”

2.2.2 Nguyên tắc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty

Đối với công tác đào tạo, Công ty cũng đã đặt ra một số nguyên tắc cần tuân thủ

Đó là:

- Đào tạo xuất phát từ nhu cầu đào tạo: Căn cứ vào kế hoạch phát triển củacông ty, kết quả đánh giá nhân viên, và sự biến động nhân sự ở các bộ phận, sẽ xácđịnh nhu cầu đào tạo Sau khi được sự phê duyệt của giám đốc, sẽ tiến hành thựchiện đào tạo theo nhu cầu

- Kế hoạch đào tạo phải có tính khả thi: Tức đảm bảo nguồn lực tài chính vànguồn lực khác như: giảng viên, cơ sở vật chất…, và đảm bảo việc đào tạo khônggây ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

- Sau khi đào tạo, bố trí sử dụng chuyên môn đã được học tập, bồi dưỡng

Về cơ bản, đây chính là 3 trong số 6 nguyên tắc cần tuân thủ của hoạt động đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực

2.2.3 Bộ máy làm công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty

Tính đến ngày 31/12/2009, số lao động của công ty là: 149 lao động gián tiếp

và 125 lao động trực tiếp Tuy nhiên, tính trên toàn công ty chỉ có một chuyên viên