PHÁT TRIỂN VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY CÔNG TRÌNH GIAO THÔNG 116

Các nhân viên mới khi bước vào môi trường của tổ chức họ sẽ được các nhân viên cũ chia sẻ cho những giá trị đã và đang tiếp tục được tổ chức tôn trọng và phát triển. Điều này sẽ giúp cho các nhân viên mới biết mình nên làm gì để hoà đồng với đồng nghiệp nói riêng và với tổ chức nói chung.

trờng đại học kinh tế quốc dân

khoa khoa học quản lý



CHUYấN ĐỀ THỰC TẬP

CHUYấN NGÀNH

Đề tài: PHÁT TRIỂN VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP

TẠI CễNG TY CễNG TRèNH GIAO THễNG 116

CTGT : Công trình giao thông

MỤC LỤC

BẢNG KÊ CHỮ VIẾT TẮT 2 MỤC LỤC 3 LỜI MỞ ĐẦU 5 CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP

VÀ PHÁT TRIỂN VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP CHO MỘT TỔ CHỨC 7

I LÝ LUẬN VỀ VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP 7

2 Vai trò của việc phát triển văn hoá trong các tổ chức 9

II LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN VĂN HOÁ CHO MỘT TỔ CHỨC 24

CHƯƠNG II

THỰC TRẠNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP

TẠI CÔNG TY CÔNG TRÌNH GIAO THÔNG 116 29

I GIỚI THIỆU CÔNG TY CÔNG TRÌNH GIAO THÔNG 116 29

NguyÔn ThÞ BÝch DiÖp 3

3 Những hoạt động chủ yếu 31

4 Tình hình hoạt động của công ty trong giai đoạn 2004 - 2006 31

II VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦA CÔNG TY CTGT 116 32

3 Hoạt động kiểm soát sự phát triển văn hoá tại công ty 44

CHƯƠNG III

PHÁT TRIỂN VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP

TẠI CÔNG TY CÔNG TRÌNH GIAO THÔNG 116 47

I MỘT SỐ QUAN ĐIỂM VỀ PHÁT TRIỂN VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP CỦA

II KIẾN NGHỊ NHẰM PHÁT TRIỂN VĂN HOÁ CHO CÔNG TY 50

Trong quá trình học tập tại trường Đại học Kinh tế quốc dân, chúng em

đã được các thầy cô giáo trang bị cho những lý luận cơ bản nhằm vận dụngvào thực tiễn Để có thể áp dụng những kiến thức đã học vào giải quyết

những tình huống trong cuộc sống và công việc là cả một bước đường dài,

mà giai đoạn thực tập là một trong những bước đi đầu tiên Đây thực sự làmột cơ hội để chúng em tiếp cận với thực tiễn Chắc chắn sau đợt thực tậpnày mỗi bạn đều học hỏi được những điều về phong cách làm việc, về cáchứng xử, về hoạt động của phòng ban nhất định,…

Nhận thức được tầm quan trọng của giai đoạn thực tập đối với bảnthân, là một sinh viên chuyên ngành Quản lý kinh tế, em đã đặt ra mục tiêucho mình ngay từ ban đầu là phải nỗ lực cố gắng để đạt kết quả cao, làmsao cho giai đoạn thực tập thực sự có hiệu quả

Công ty công trình giao thông 116 là một đơn vị trực thuộc Tổng Công

ty xây dựng Công trình giao thông 1, với bề dày trên 30 năm hoạt động nơi em chọn làm địa điểm thực tập cho mình Trong giai đoạn hiện nay,công ty đang gấp rút hoàn thành thủ tục để cổ phần hoá theo lộ trình quyđịnh của Nhà nước Hàng loạt vấn đề bắt đầu phát sinh, mà một trongnhững vấn đề đó là làm thế nào để có thể xây dựng cho công ty một nềnvăn hoá mạnh (tiên tiến, bản sắc và hướng tới mục tiêu) phù hợp với điềukiện mới (cơ cấu mới, nhân sự thay đổi, điều lệ mới, hình thức hoạt độngmới,…)

-VHDN là một đề tài đã được em quan tâm từ lâu Giai đoạn thực tập sẽ

là một cơ hội tốt để em trình bày những hiểu biết của bản thân về Văn hoádoanh nghiệp cũng như đưa ra những đề xuất trong việc phát triển văn hoátại Công ty Công trình giao thông 116

Văn hoá doanh nghiệp là một khái niệm khá trừu tượng nên trong bàiviết này, em không đưa vào nhiều những số liệu định lượng mà chủ yếu là

những số liệu định tính thông qua phương pháp quan sát và điều tra văn

hoá Em tiến hành nghiên cứu văn hoá công ty thông qua một quy trình

quản lý và sau đó sử dụng mô hình SWOT để đưa ra chiến lược phát triểnvăn hoá cho công ty

NguyÔn ThÞ BÝch DiÖp 5

Để hoàn thành chuyên đề thực tập tốt nghiệp của mình em đã nhậnđược sự giúp đỡ rất nhiệt tình từ phía công ty và các thầy cô giáo Nhânđây, em cũng xin được gửi lời cảm ơn chân thành đến tập thể CBCNVCông ty Công trình giao thông 116, đặc biệt là Phòng Tổ chức - Hành chính

và PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền (Khoa Khoa học quản lý) đã tận tìnhchỉ dẫn, giúp đỡ để em hoàn thành những bước đi đầu tiên vào thực tế củamình

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP

VÀ PHÁT TRIỂN VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP

CHO MỘT TỔ CHỨC

I LÝ LUẬN VỀ VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP

1 VHDN, phân biệt VHDN với văn hoá chung

Khi nói đến VHDN, người ta thường nghĩ đây là một khái niệm khátrừu tượng, phản ánh truyền thống qua các giai đoạn phát triển của tổ chức.Tuy nhiên suy nghĩ như vậy vẫn chưa hẳn đã đầy đủ và thấu đáo VHDNtưởng chừng là một điều gì đó rất xa xôi nhưng thực tế lại luôn hiển hiệngần gũi: từ cách mà các nhân viên chào hỏi nhau, kiến trúc toà nhà của tổchức , đồng phục của nhân viên, cách thức bài trí văn phòng, rồi bản thântên của tổ chức đó,… tất cả đều góp phần hình thành nên VHDN

VHDN là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, nhận

thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên của tổ chức cùng đồngthuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của cácthành viên(1) Như vậy VHDN được biểu hiện thông qua cả những hìnhtượng vật chất và tinh thần của người lao động trong một tổ chức Là mộtlĩnh vực mới được nghiên cứu trong vài thập kỷ qua, hiện vẫn đang còn tồntại rất nhiều những khái niệm cũng như tên gọi khác nhau về VHDN như:

văn hoá tổ chức, văn hoá kinh doanh, văn hoá công ty Tuy nhiên mọi khái

niệm đều chấp nhận rằng: VHDN là một hệ thống những chuẩn mực địnhhướng cho hành vi của các cá nhân trong tổ chức Đối với các nhân viên cũ,VHDN chỉ dẫn họ cách thức giải quyết những vấn đề đang đặt ra phù hợpvới phương châm hoạt động của tổ chức Đối với các nhân viên mới,VHDN giúp họ nhận thức được các sự kiện và hoạt động của tổ chức để từ

đó mà hoà nhập Cứ thế, VHDN được các thành viên chia sẻ cho nhau, xoá

bỏ những giá trị không còn phù hợp, phát huy những yếu tố lành mạnh, dần

hình thành nên “Bản sắc văn hoá” của một tổ chức.

1.2 Phân biệt văn hoá chung và VHDN

1(), (2), (3), (4) : Giáo trình đạo đức kinh doanh và văn hoá doanh nghiệp

NguyÔn ThÞ BÝch DiÖp 7

Phát triển VHDN là một đề tài nổi cộm ở các công ty hiện nay Tuy

nhiên, sự nhầm lẫn giữa văn hóa chung và VHDN đang làm nhiều ngườilúng túng, không biết bắt đầu từ đâu Không biết văn hóa chung và VHDN

có gì giống và khác Nhìn trên bình diện chung, văn hoá là những giá trị,thái độ và hành vi giao tiếp được đa số thành viên của một nhóm ngườicùng chia sẻ, nó là cơ sở để phân định nhóm này với nhóm khác Nói đếnvăn hoá người ta thường đề cập đến những gì tốt đẹp, dùng làm chuẩn mựcđánh giá các cá nhân trong một tổ chức

Tuy nhiên, văn hoá chung và VHDN có nhiều điểm khác biệt Thực

chất VHDN chỉ là một bộ phận trong văn hoá chung, trong đó còn bao gồm

cả văn hoá xã hội, văn hoá gia đình,… Văn hoá dân tộc được hình thành,phát triển, kế thừa trong suốt quá trình phát triển của dân tộc đó, trong khi

đó VHDN mới chỉ trở thành đề tài thời thượng ở một số nước phương Tây

từ đầu thập niên 1980 Một điểm khác biệt nữa cần đề cập đến ở đây đó là:văn hoá chung thiên về định hướng giá trị hơn là hành vi như VHDN Đốivới mỗi người văn hoá chung được hình thành là nhờ quá trình học hỏi từkhi còn rất nhỏ đến khi lớn lên chúng trở thành những giá trị được chấpnhận một cách vô thức, tự nguyện Khi làm việc trong môi trường doanhnghiệp, con người tiếp nhận văn hoá thông qua sự chia sẻ của các thànhviên Tuỳ vào quan niệm khác nhau, giá trị VHDN có thể được chấp nhậnhoặc không những về hành vi thì cơ bản vẫn theo những giá trị VHDN đãđược quy định Rõ ràng một doanh nghiệp giỏi, một nhà quản lý tài ba phảibiết biến những giá trị VHDN thành những giá trị chung được chấp nhậnmột cách tự nguyện của các thành viên, từ đó mới tạo ra được sự đồnglòng, cố gắng của họ cho sự phát triển của công ty

2 Vai trò của việc phát triển văn hoá trong các tổ chức

Cùng với quá trình phát triển của lịch sử, quan hệ trao đổi, mua báncũng ngày một phát triển, từ sản xuất hàng hoá giản đơn sang sản xuất hàng

thành đạt vẫn không ngừng tìm kiếm cho mình những biện pháp quản lýhữu hiệu nhất Khái niệm “VHDN” không phải bỗng dưng “bùng phát” vàđược các doanh nghiệp quan tâm như hiện nay Khi xã hội phát triển lênmột trình độ mới người ta mới nhận thấy vai trò to lớn của VHDN đối vớimỗi tổ chức, nó chính là một công cụ vô cùng hữu hiệu để quản lý tổ chứcthành công.

Trước hết, VHDN chính là động lực thúc đẩy sản xuất kinh doanh pháttriển Hoạt động sản xuất kinh doanh là cả một quy trình đòi hỏi sự kết hợphài hoà của nhiều nhân tố từ con người, công nghệ đến thị trường Mỗi tổchức khác nhau mang những đặc trưng khác nhau về quá trình sản xuất.Việc lựa chọn những mô hình văn hoá phù hợp với hoạt động của mình sẽgiúp cho các tổ chức sử dụng được các nguồn lực một cách hiệu quả, gắnkết các thành viên trong việc thực hiện mục tiêu chung

Chúng ta đều nhận thức được rằng: mọi tổ chức, quốc gia ngày naysống trong một thế giới chung mà sự phát triển của tổ chức, quốc gia nàyđều có thể ảnh hưởng đến các tổ chức, quốc gia khác Chính vì vậy, mụctiêu của mọi tổ chức là hướng tới sự phát triển bền vững, lâu dài, VHDN sẽgóp một phần quan trọng vào sứ mệnh đó bằng việc làm hài hoà, lành mạnhhoạt động của các tổ chức, giúp các tổ chức sống có trách nhiệm hơn vớicộng đồng, môi trường và xã hội VHDN bao gồm những giá trị được chấpnhận chung không chỉ trong bản thân mỗi tổ chức mà được công nhận bởingay cả pháp luật và những tổ chức khác Rõ ràng, phát triển VHDN làphát triển tổ chức hướng tới thái độ làm việc có uy tín, biết quan tâm đếnmôi trường, giải quyết hài hoà mối quan hệ tổ chức - lao động, từ đó tạo đà

để tổ chức ngày một phát triển hơn

VHDN không chỉ bao gồm những yếu phi trực quan là giá trị, truyềnthống mà nó còn được tập hợp nên từ những yếu tố trực quan rất dễ nhậnbiết: từ kiến trúc, biểu tượng, khẩu hiệu đến nghi lễ của tổ chức Quan tâmđến VHDN nói chung và các yếu tố phi trực quan nói riêng là điều kiện tiên

NguyÔn ThÞ BÝch DiÖp 9

quyết để đưa khách hàng nhận biết và chấp nhận sản phẩm của tổ chức,chúng tạo sức sống cho sản phẩm - hàng hoá trên thị trường từ đó giúp tổchức thành công.

Thực tế đã chứng minh rằng những tổ chức thành công đều là những tổ

chức có văn hoá mạnh và phù hợp Ví dụ, Pepsi Co là một doanh nghiệp

phát triển, với chiến lược giành càng nhiều thị phần càng tốt, các nhà quản

lý của doanh nghiệp này đã xây dựng cho tổ chức mình một nền văn hoámềm dẻo, linh hoạt, kết hợp của loại hình văn hoá nhiệm vụ và cá nhân, với

khẩu hiệu “xông lên để giành chiến thắng bằng mọi giá”, Pepsi Co đang

dần vươn lên, trở thành một trong những đối thủ cạnh tranh hàng đầu củaCoca – Cola

Để hiểu rõ hơn về VHDN cũng như nắm bắt được “diện mạo” củaVHDN qua các yếu tố cấu thành, xin đi tiếp đến mục 3

3 Những đặc trưng của VHDN

Như đã trình bày trong phần khái niệm, VHDN tồn tại ở hai cấp độkhác nhau, ở bề nổi là yếu tố trực quan và đằng sau đó là những giá trị,truyền thống (những yếu tố phi trực quan) của VHDN Sau đây em xintrình bày cụ thể từng yếu tố đặc trưng của VHDN

3.1 Các yếu tố trực quan

Đây là những đặc trưng mà mọi người có thể nhìn thấy, nghe thấy, sờthấy Và xin đừng bao giờ đánh giá thấp hay xem nhẹ những yếu tố này,bởi đây mới chính là yếu tố làm căn cứ đánh giá ban đầu của các cá nhân,

tổ chức đối với một doanh nghiệp Nếu coi tổ chức như một con người thìnhững yếu tố trực quan tựa như hình thức bề ngoài của người đó Khi chưabiết nhiều về doanh nghiệp, hình thức là công cụ hữu hiệu để lấy được thiệncảm của khách hàng, họ sẽ muốn hợp tác với tổ chức và sử dụng sản phẩm

NguyÔn ThÞ BÝch DiÖp 10

Các đặc trưng VHDN

Yếu tố trực quan

- dịch vụ của tổ chức,… Ngày nay, khi mà chất lượng các sản phẩm - dịch

vụ dường như được dựa trên một quy trình đồng loạt thì chính hình thứccủa sản phẩm - dịch vụ, hay nói rộng hơn là hình thức của tổ chức sẽ là mộttrong những căn cứ vô cùng quan trọng trong cách thức đánh giá của kháchhàng Bây giờ chúng ta hãy cùng xem những yếu tố trực quan của VHDNbao gồm những gì

3.1.1 Kiến trúc đặc trưng

Mỗi tổ chức đều có những kiến trúc được thiết kế rất khác nhau.Chúng ta có bao giờ tự hỏi: Tại sao các ngân hàng đều được thiết kế rấtchắc chắn, đồ sộ? Tại sao các cửa hàng bán Hamburger của Mc Donald lạiđược bài trí chuẩn hoá một cách thống nhất? Hay tại sao những văn phòng

du lịch lại thường được đặt ở những nơi thoáng mát, gần gũi với thiênnhiên? Phải chăng kiến trúc chính là “linh vật” biểu hiện cho chiến lượccủa tổ chức, sản phẩm - dịch vụ của tổ chức và nó cũng có liên quan đếnhành vi, kết quả thực hiện công việc của các nhân viên Quả thực như vậy,

các ngân hàng với chiến lược “Luôn là nơi tin cậy của khách hàng” nên

nhìn bề ngoài đã rất vững chắc, đáng tin cậy; Mc Donald không muốn sảnphẩm của mình bị nhầm lẫn với bất kỳ sản phẩm nào, còn các văn phòng dulịch thì muốn lôi cuốn khách hàng từ chính những thiện cảm đầu tiên

Có thể nói, các tổ chức rất coi trọng trong việc thiết kế kiến trúc, họcoi đây là một phương tiện thể hiện tính cách đặc trưng của tổ chức Kiếntrúc được chia làm hai phần riêng biệt: kiến trúc ngoại thất và kiến trúc nộithất (cách bài trí phòng làm việc, bàn ghế, lối đi lại, trang phục,…) Nhữngkiến trúc có sự khác biệt và phù hợp với loại hình sản phẩm - dịch vụthường tạo được ấn tượng thân quen, thiện trí và quan tâm

NguyÔn ThÞ BÝch DiÖp 11

3.1.2 Biểu tượng, khẩu hiệu

Biểu tượng(2) là một thứ gì đó biểu thị một thứ gì đó không phải làchính nó và có tác dụng giúp mọi người nhận ra hay hiêu được thứ mà nómuốn biểu thị Với định nghĩa như vậy thì rõ ràng từ kiến thức, lễ nghi, giaithoại, khẩu hiệu đều được coi là những biểu tượng của tổ chức Tuy nhiên,còn một biểu tượng khác cũng gây ấn tượng mạnh với khách hàng và đượccác tổ chức chú trọng là logo Logo(3) là một tác phẩm sáng tạo được thiết

kế để thể hiện hình tượng về một tổ chức, một doanh nghiệp bằng ngôn ngữ

nghệ thuật phổ thông Ví dụ: Hai trong nhiều mạng điện thoại đang phát

triển trên thị trường Việt Nam hiện nay có sự thể hiện logo công ty hoàntoàn khác biệt, như logo của Viettel còn có kèm theo luôn với khẩu hiệu.Logo rõ ràng là một công cụ hữu hiệu để giúp khách hàng nhận biết sảnphẩm - dịch vụ của tổ chức, để truyền đạt những giá trị mà tổ chức muốnnhấn mạnh, để tạo ra sự khác biệt,…

Khẩu hiệu(4) là cách diễn đạt cô đọng nhất của triết lý hoạt động, kinhdoanh của một tổ chức, một công ty Vẫn với ví dụ trên, khẩu hiệu của

Viettel được gắn trong logo“Hãy nói theo cách của bạn”, hay Mobi Fone lại nhấn mạnh rằng “Mọi lúc, mọi nơi” Chúng ta có thể bắt gặp ở bất kỳ

nơi đâu, từ quảng cáo trên truyền hình, áp phích hay báo chí những khẩuhiệu tương tự như vậy, đến mức mà chúng ta dường như học thuộc lòngchúng từ lúc nào không hay một cách vô thức Thông qua những khẩu hiệu

mà giá trị của tổ chức tự đi vào khách hàng và dần đưa đến mục tiêu mà các

tổ chức quan tâm đó là sự lựa chọn sản phẩm Đến với Viettel bạn cảm thấy

sự thoải mái thực sự khi luôn được là chính mình, Mobi Fone sẽ cung cấp

Mọi lúc, mọi nơi

dịch vụ đồng nhất về chất lượng, giá cả,… cho dù bạn có ở bất cứ nơi đâu

và dù đó là lúc nào

3.1.3 Ấn phẩm

Một cuốn sổ truyền thống một tài liệu giới thiệu về tổ chức, nhữngbài báo phát hành định kỳ hay những văn bản quy định về điều lệ của tổchức,… tất cả đều có thể coi là những ấn phẩm

Nhưng tại sao ấn phẩm lại được coi là một trong những đặc trưngquan trọng của VHDN? Vâng, thông qua những ấn phẩm này rõ ràng chúng

ta có thể nhận biết được những giá trị, niềm tin và phương châm hoạt độngcủa tổ chức Bên cạnh đó ấn phẩm còn là căn cứ, tài liệu để so sánh sự đồngnhất giữa những triết lý được tổ chức coi trọng với các phong cách, biệnpháp được áp dụng; so sánh văn hoá của tổ chức này với tổ chức khác để từ

đó mà học hỏi lẫn nhau

3.1.4 Nghi lễ

Nghi lễ ở đây được hiểu là những chương trình, hội thảo, cuộc họp

mặt,… do một tổ chức, một doanh nghiệp thực hiện nhằm truyền đạt và

nhấn mạnh những giá trị riêng mà tổ chức, doanh nghiệp đó đang pháttriển Theo tổng kết thì trong các tổ chức có bốn loại nghi lễ cơ bản:

1 chuyển giao giới thiệu cương vị mới

2 củng cố nhấn mạnh những giá trị được tổ chức tôn trọng

3 nhắc nhở Phát huy năng lực của các thành viên

4 Liên kết Gắn kết các thành viên với nhau

Nguồn: Giáo trình “Đạo đức kinh doanh và VHDN”

NguyÔn ThÞ BÝch DiÖp 13

Đằng sau mỗi yếu tố trực quan đều thể hiện những yếu tố nhất địnhnào đó về giá trị, niềm tin Chính vì vậy, bản chất của những yếu tố quyđịnh hành vi của các nhân viên lại là các yếu tố phi trực quan Ở đây emkhông hề muốn so sánh hay nhấn mạnh tầm quan trọng đặc biệt của yếu tốtrực quan hay phi trực quan bởi lẽ đây là hai mặt cùng tồn tại, thể hiện bổsung cho nhau, góp phần tạo nên VHDN Vậy ngoài những yếu tố trựcquan như đã trình bày ở trên thì VHDN còn được đặc trưng bởi những yếu

tố phi trực quan nào Xin đi tiếp vào phần 3.2

3.2 Các yếu tố phi trực quan

Quay trở lại ví dụ về việc coi tổ chức như một con người thì nhữngyếu tố phi trực quan lại chính là tính cách, bản chất của con người đó Tuynhiên, tính cách này được thể hiện qua: lý tưởng, niềm tin, các giá trị và

lịch sử truyền thống của tổ chức

3.2.1 Lý tưởng, niềm tin

Nếu như lý tưởng là những giá trị cao cả dẫn dắt con người trong

nhận thức, hành động thì niềm tin là quan điểm về cái đúng, cái sai của mỗicon người Một ông giám đốc với lý tưởng xây dựng cho tổ chức mình trởthành một thương hiệu hàng đầu, với niềm tin khác nhau về con người (conngười có bản tính là thiện hay ác?) lại áp dụng những phong cách quản lýhoàn toàn khác nhau Với tư cách là sợi dây dẫn đường cho hành động, rõràng lý tưởng và niềm tin có ảnh hưởng quyết định đến VHDN Mỗi tổchức bao giờ cũng xây dựng lý tưởng và niềm tin cho mình, nếu chúng làphù hợp và được các nhân viên hưởng ứng thì sẽ giúp cho tổ chức pháttriển Ngược lại, những lý tưởng và niềm tin không đặt trên sự hài hoà về

Yếu tố phi trực quan

Các giá trị Ls và truyền thống

Lý tưởng, niềm tin

lợi ích giữa nhân viên và tổ chức sẽ gây ra những phản ứng xấu, cản trở đến

sự phát triển của tổ chức đó

3.2.2 Các giá trị được chia sẻ

Các nhân viên mới khi bước vào môi trường của tổ chức họ sẽ được

các nhân viên cũ chia sẻ cho những giá trị đã và đang tiếp tục được tổ chứctôn trọng và phát triển Điều này sẽ giúp cho các nhân viên mới biết mìnhnên làm gì để hoà đồng với đồng nghiệp nói riêng và với tổ chức nói chung

Rõ ràng khái niệm giá trị ở đây có liên quan đến giá trị đạo đức, hướng dẫncon người cần phải làm gì Cùng với quá trình phát triển của lịch sử, nhữnggiá trị trong tổ chức cũng dần thay đổi cho phù hợp Một bài viết của tác

giả Nguyễn Tiến Hùng trong báo Nhà quản lý/trang2-số24/6-05 có so sánh

giá trị truyền thống và hiện đại của tổ chức như sau:

Các giá trị truyền thống Các giá trị hiện đại

Tính kỷ luật, độ tin cậy Tự giác thực hiện, năng động uyển chuyển

Quyền lực tập trung Phi tập trung

Rõ ràng những giá trị khác nhau sẽ đi theo những hành động khácnhau Khi làm việc trong một cơ quan hành chính nhà nước, nơi mà nhữnggiá trị truyền thống vẫn còn được thể hiện khá rõ nét, bạn luôn phải duy trìtính kỷ luật và thứ bậc ở mức độ cao, những ý tưởng về đổi mới và sáng tạocủa bạn nên được xem xét cẩn thận trước khi đề xuất nếu không sẽ có thểdẫn tới những kết quả không mong muốn Ngày nay, khi được làm việctrong các công ty liên doanh bạn sẽ cảm nhận được những giá trị văn hoá

vô cùng khác biệt, phù hợp với lớp trẻ hiện đại, đầy tính tự giác, linh hoạt

và sáng tạo

3.2.3 Lịch sử phát triển và truyền thống văn hoá

NguyÔn ThÞ BÝch DiÖp 15

Chúng ta nên hiểu rằng: lịch sử và truyền thống có trước VHDN.Chúng tồn tại không phụ thuộc vào ý muốn của nhà quản lý, mỗi doanhnghiệp, mỗi tổ chức được hình thành đều có những lịch sử và truyền thốngnhất định Về sau khái niệm VHDN mới ra đời nhằm thực hiện mục tiêucủa các nhà quản lý là vận dụng những giá trị, niềm tin, biểu tượng để gắnkết và phát triển tổ chức một cách có hiệu quả.

Chính vì vậy mà lịch sử, truyền thống có ảnh hưởng rất lớn đến quátrình phát triển VHDN Chúng là cơ sở cho biết sự vận động và phát triểncủa VHDN qua các giai đoạn, từ đó giúp các nhà quản lý có thể phát huynhững yếu tố tích cực, hạn chế những yếu tố tiêu cực trong quá trình pháttriển VHDN

Nhận xét:

Tìm hiểu những yếu tố đặc trưng của VHDN giúp ta hiểu rằng:VHDN được thể hiện từ những yếu tố nhỏ nhất (cách bài trí văn phòng,đồng phục, nếp ứng xử, hành vi giao tiếp,…) đến những yếu tố trừu tượngnhất (lý tưởng, niềm tin,…) Nhưng dù là yếu tố nào đi nữa thì để trở thànhnhững nhà quản lý thành công chúng ta cũng phải biết phối hợp các yếu tố,dùng yếu tố này để thể hiện ý nghĩa của yếu tố kia và tất cả phải hướng tớimục tiêu chung là sứ mệnh, chiến lược của tổ chức

4 Một số mô hình nghiên cứu VHDN

Thông qua những cách tiếp cận khác nhau mà người ta chia VHDN ra

thành nhiều loại khác nhau Sở dĩ chúng ta cần phải tìm hiểu những cáchphân loại này là bởi lẽ: chúng chính là cơ sở để mỗi tổ chức hướng tớinhằm phát triển mô hình văn hoá phù hợp Khi phân chia VHDN, các nhànghiên cứu đã phải phân tích những đặc điểm nổi bật cùng khả năng ápdụng của mỗi mô hình Mỗi tổ chức có thể lựa chọn áp dụng cho mình một

mô hình, kết hợp nhiều loại mô hình hay áp dụng thay đổi để phù hợp vớitừng nhiệm vụ, thời kỳ Rõ ràng, khi nắm bắt được các cách thức phân loại

này, các tổ chức sẽ xác định được cho mình mô hình phù hợp, chúng gópphần tạo nên một bản kế hoạch hoàn thiện cho quá trình phát triển văn hoácủa tổ chức.

4.1 Mô hình VHDN của Harrison/Handy

Đây là cách phân loại thường được nhắc đến nhiều nhất trong các tổchức bởi tính gần gũi của nó với thực tiễn, bên cạnh đó nó còn đưa ra đượcnhững đặc điểm và khả năng áp dụng rất rõ ràng đối với từng loại mô hình.Chính vì vậy, đây cũng là mô hình em xin phép được lựa chọn để trình bàycho những phần tiếp theo trong bài viết của mình Harrison/Handy có chiaVHDN ra thành bốn loại dựa trên bản chất của các mối quan hệ điển hìnhtrong tổ chức

4.1.1 Văn hoá vai trò

Những tổ chức áp dụng kiểu văn hoá này luôn coi chức năng côngviệc là mục tiêu hàng đầu Ở đó, dường như mọi hoạt động vượt quá quyềnhạn đều bị ngăn cản, cụ thể: quyền lực của địa vị là quyền lực chính, quyềnlực cá nhân không được chấp nhận còn quyền lực chuyên gia thì chỉ đượcchấp nhận trong một phạm vi nhất định Biện pháp kiểm soát chính trongcác tổ chức là các quy tắc, quy định

Kiểu văn hoá vai trò rất phù hợp với những tổ chức có mục tiêu chiếnlược, lâu dài và hoạt động trong môi trường ổn định Những cá nhân cóhoài bão và muốn phát triển quyền lực sẽ bị hạn chế

4.1.2 Văn hoá nhiệm vụ

NguyÔn ThÞ BÝch DiÖp Công việc hoặc dự án cụ thể 17

Những mảng chức năng chuyên môn hóa Các nhà quản lý cấp cao

Đây là kiểu văn hoá rất linh hoạt, khác hẳn với đặc điểm chuyên mônhoá cao của văn hoá vai trò, các mối quan hệ chủ yếu dựa trên công việc vànăng lực của các cá nhân Những tổ chức làm việc theo mô hình công việchoặc dự án, có những mục tiêu ngắn hạn, khả thi, áp dụng kiểu văn hoá này

sẽ rất phù hợp

4.1.3 Văn hoá cá nhân

Mọi hoạt động của tổ chức sẽ bị kiểm soát bởi một trung tâm quyền

lực (cụ thể là những cá nhân chủ chốt bao quanh trung tâm quyền lực) Cácthành viên trong tổ chức tiến hành làm việc theo nhóm (để dễ quản lý) Ápdụng: tổ chức thường xuyên phải đối mặt với những nguy hiểm đe doạ củamôi trường

4.1.4 Văn hoá hướng tới mối quan hệ con người tốt đẹp

Các cá nhân trong tổ chức nào áp dụng kiểu văn hoá này sẽ rất được

coi trọng, họ sẽ được tạo điều kiện để phát triển, để sáng tạo Các nhà quản

lý coi nhân viên thực sự là “một cơ thể sống”, là trung tâm để tạo ra sự pháttriển Trên thực tế, thường rất ít khi có tổ chức nào lại chỉ áp dụng kiểu vănhoá này, họ thường kết hợp nó với các dạng văn hoá khác để tạo ra sự pháttriển tổng hợp Các cá nhân có quyền được tiến thân nhưng rõ ràng họ vẫnphải chú tâm để hoàn thành những nhiệm vụ được giao

Trung tâm quyền lực

Trung tâm quyền lực Cá nhân

YÊU CẦU TỪ MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG

4.2 Mô hình VHDN của Draft

Đây cũng là một cách phân loại hay bởi lẽ nó đề cập đến một vấn đềmuôn thủa trong các tổ chức: Làm thế nào để giải quyết hợp lý mối quan hệ

môi trường - chiến lược – VHDN ? Như chúng ta đã biết thì đây là ba vấn

đề có mối liên hệ chặt chẽ Ngày nay các tổ chức tồn tại trong sự biến đổikhông ngừng của môi trường, để phát triển, họ phải nắm bắt được xu thếvận động của những thay đổi đó, liên tục đưa ra những chiến lược, kếhoạch mới cho phù hợp VHDN cũng chỉ là một trong những chiến lượcquan trọng mà các nhà quản lý áp dụng để phát triển tổ chức mà thôi, chính

vì vậy nó cũng phụ thuộc vào sự thay đổi của môi trường Draft đã đưa ra

sơ đồ đề xuất phương pháp giải quyết phù hợp ba mối quan hệ đó:

4.3 Mô hình VHDN của Sethia và Klinow

Trước kia, trong thời kỳ của cuộc cách mạng công nghiệp, con người

chỉ được coi như một công cụ, một cỗ máy nhằm thực hiện những mục tiêucủa các nhà quản lý Ngày nay, vấn đề người lao động trong các tổ chứcngày càng được coi trọng, người lao động có quyền nhận những ưu đãi, bảohiểm, bảo hộ trong những điều kiện nhất định, tất cả đã được quy định rất

rõ ràng trong Bộ luật lao động Chính vì vậy, các tổ chức ngoài việc chútrọng đến kết quả hoạt động của mình cũng cần phải chăm lo tới đời sốngcủa người lao động Và đây cũng chính là căn cứ để Sethia và Klinow phân

MỨC ĐỘ QUAN TÂM ĐẾN KẾT QUẢ LĐ Ít

ro với công việc và tốc độ phản ứng, Deal và Kennedy chia VHDN thành 4loại: văn hoá quy trình, văn hoá phó thác, văn hoá nam nhi, văn hoá làm ralàm

Hình 2 – Mô hình VHDN của Sethia và Kinow

VH QUY TRÌNH VH PHÓ THÁC

VH LÀM RA LÀM VH NAM NHI

Hình 3 – Mô hình VHDN của Deal và Kennedy

Nhà lãnh đạo

Công nghệ

Nhân viên

Thời gian tồn tại

Sở hữu

Nắm bắt được cách phân loại này thì dù làm việc trong tổ chức nào đinữa bạn cũng sẽ nhanh chóng nhận biết được những dạng văn hoá mà tổchức đang áp dụng, hiểu được những đặc điểm của chúng và từ đó dễ dànghoà nhập với tổ chức hơn

Xác định được kiểu văn hoá mà tổ chức muốn phát triển chỉ là mộttrong những bước đi đầu tiên trong quá trình hình thành “Bản sắc văn hoá”của tổ chức Phát triển VHDN là cả một bước đường dài với nhiều nhiệm

vụ khác nhau Vậy đó là những nhiệm vụ gì? Vấn đề này sẽ được nghiêncứu trong phần II (Phát triển VHDN cho một tổ chức)

5 Các yếu tố ảnh hưởng đến VHDN

Mỗi tổ chức, mỗi phòng ban, mỗi nhiệm vụ phát sinh thì phù hợp với

những kiểu văn hoá khác nhau Nhưng căn cứ nào tạo nên sự khác biệt đó?

NguyÔn ThÞ BÝch DiÖp 21

VHDN Mục tiêu

Làm sao để các tổ chức biết kiểu văn hoá nào là phù hợp với mình? Nhữngyếu tố nào có thể ảnh hưởng đến văn hoá tổ chức? Vâng, những căn cứ chủyếu để lựa chọn kiểu văn hoá phù hợp bao gồm: mục tiêu tổ chức, năng lực

và tính cách nhân viên, môi trường mà tổ chức đang hoạt động, quy mô tổchức, trình độ công nghệ, thời gian tồn tại và hình thức sở hữu của tổ chức Những tổ chức có mục tiêu khác nhau áp dụng các kiểu văn hoá khácnhau là điều rất dễ hiểu Một doanh nghiệp đặt chất lượng sản phẩm lênhàng đầu, họ luôn đòi hỏi ở nhân viên sự chính xác, tỉ mỉ trong từng chitiết Chính vì vậy mức độ chuyên môn hoá trong doanh nghiệp là rất cao

Họ thường áp dụng cho mình văn hoá vai trò, ở đó những quy định vànguyên tắc được tuân thủ một cách nghiêm ngặt Một doanh nghiệp kháccoi sự phát triển tổng hợp của mình là mục tiêu, chất lượng sản phẩm quantrọng đấy nhưng nó phải được đặt trong mối quan hệ hợp lý với chi phí sảnxuất và trình độ quản lý,… lại chọn kiểu văn hoá nhiệm vụ để phát huy sựgắn kết, linh hoạt của nhân viên trong việc hoàn thành mục tiêu chung Năng lực, tính cách và tính đa dạng của nhân viên cũng là một trongnhững yếu tố mà các nhà quản lý phải quan tâm trước khi lựa chọn kiểu vănhoá cho tổ chức mình Nhân viên của tổ chức là rất năng động hay thích ổnđịnh? Trình độ tay nghề cao hay thấp? Tổ chức gồm những nhân viên trẻhay nhiều lứa tuổi với cấp bậc khác nhau? Trên thực tế thì nhân viên khiđược lựa chọn vào tổ chức sẽ phù hợp với giá trị văn hoá của tổ chức Tuynhiên, nhân viên vẫn có thể gây ảnh hưởng lên VHDN bởi lẽ một nềnVHDN phù hợp với năng lực và tính cách nhân viên thì sẽ là điều kiện đểthúc đẩy tổ chức phát triển hơn

Nếu như các tổ chức hành chính hoạt động trong môi trường ổn địnhthì các đơn vị hoạt động sản xuất kinh doanh lại thường xuyên phải đối mặtvới sự thay đổi của môi trường Từ đó mà bất kỳ ai cũng có thể nhận ra sựkhác biệt trong kiểu văn hoá của các tổ chức này Môi trường cũng là một

mình Theo ông, các tổ chức hoạt động trong những môi trường khác nhau

có chiến lược khác nhau, từ đó dẫn tới việc áp dụng các dạng văn hoá khácnhau

Quy mô tổ chức cũng có ảnh hưởng không nhỏ đến việc lựa chọn kiểuvăn hoá phù hợp Tổ chức có quy mô càng lớn thì số lượng các phòng, ban

và nhân viên càng nhiều Trong trường hợp này việc sử dụng văn hoáquyền lực là không có hiệu quả, khả năng của các nhà quản lý là có hạn,việc “ôm tồm” muốn thâu tóm mọi việc trong tay sẽ dẫn tới sự quá tải chocác nhà quản lý và sự chậm trễ trong việc ra quyết định

Cùng với quy mô thì thời gian tồn tại và hình thức sở hữu là nhữngyếu tố mà các khách thể bên ngoài thường tiếp cận để so sánh với kiểu vănhoá mà tổ chức áp dụng Tổ chức mới được thành lập, họ cần một dạng vănhoá với những quy định, điều lệ nghiêm ngặt hơn trong việc hoàn thànhnhiệm vụ Ở những tổ chức có hình thức sở hữu tập thể (công ty cổ phần,

…), khi và trách nhiệm của mỗi người gắn liền với kết quả sản xuất củadoanh nghiệp và lợi tức mà họ có thể nhận được thì dường như mối quan hệquyền hạn cũng như những quy định có tính khuôn mẫu có phần lỏng lẻohơn ở những doanh nghiệp có hình thức sở hữu Nhà nước

Ngày nay các tổ chức đều coi công nghệ là một trong những đầu vàokhông thể thiếu để phát triển Tuy nhiên mỗi tổ chức áp dụng một hình thứccông nghệ khác nhau, mỗi hình thức công nghệ lại phù hợp với một kiểuvăn hoá nhất định Chính vì vậy, công nghệ cũng là một trong những yếu tốảnh hưởng đến việc hình thành VHDN Có 2 hình thức công nghệ nổi bật:Thứ nhất, công nghệ theo quy trình, sản xuất hàng loạt và đầu tư lớn, đòihỏi sự quản lý chặt chẽ và chuyên môn hoá cao, rất phù hợp với văn hoá vaitrò; Thứ hai, hình thức công nghệ tạm thời, hoạt động không liên tục, ít có

sự kiên kết, phù hợp với văn hoá nhiệm vụ

NguyÔn ThÞ BÝch DiÖp 23

Nhà lãnh đạo chính là những người lập ra viễn cảnh văn hoá của tổchức trong tương lai và với phong cách quản lý riêng biệt của mình cũnggóp phần không nhỏ vào sự lớn mạnh của VHDN.

Như đã trình bày thì những giá trị dù là vô hình hay hữu hình thì vẫnluôn tồn tại trong bất cứ tổ chức nào mà không phụ thuộc vào mong muốnchủ quan của nhà quản lý Chỉ khi ý thức được vai trò của những giá trị đóđối với quá trình phát triển của tổ chức, các nhà quản lý mới tìm cách pháthuy, tuyên truyền và tạo dựng nó trở thành văn hoá của tổ chức Rõ ràng,phát triển văn hoá là một chiến lược quan trọng, các bước thực hiện cũngđược tiến hành như một quy trình kế hoạch cụ thể

Trước hết, chúng ta phải lập kế hoạch cho kiểu văn hoá mà tổ chứcđang muốn phát triển Tiếp đến, tổ chức nguồn lực con người và các nguồnlực khác tiến hành phát triển những đặc trưng của VHDN Cuối cùng mới

là hoạt động kiểm soát quá trình phát triển VHDN

1 Lập kế hoạch phát triển VHDN

Khi bước vào quá trình lập kế hoạch, tổ chức đã phải tiến hành nghiêncứu kỹ lưỡng các mô hình văn hoá Cách tiếp cận với các mô hình nàykhông chỉ trên cơ sở lý luận mà cả thực tiễn tại các tổ chức đã áp dụngtrước, sẽ cho chúng ta thấy được những ưu, nhược điểm của các mô hình.Trên thực tế đây là bước khởi đầu có ý nghĩa vô cùng quan trọng, quyếtđịnh quá trình tổ chức, thực hiện sau này Tuy nhiên, để lựa chọn được một

Tổ chức, thực hiệnLập kế hoạch

Kiểm soát

Cơ cấu

kiểu văn hoá phù hợp không phải là điều đơn giản Có rất nhiều mô hìnhkhác nhau và sự đặc thù về hoạt động, nhân sự,… của mỗi một tổ chức,việc áp dụng máy móc một kiểu văn hoá của tổ chức nào đó vào tổ chứcmình chắc chắn sẽ không mang lại hiệu quả cao Tất cả phụ thuộc vàonhững bước đi linh hoạt, sáng tạo của các nhà quản lý Họ phải xác địnhđược tầm nhìn về VHDN trong tương lai, xác định được mục tiêu cho nềnvăn hoá cùng những phương thức để đạt được mục tiêu đó.

2 Tổ chức phát triển VHDN

Tổ chức phát triển văn hoá thực chất là quá trình phát huy những đặctrưng của VHDN, bao gồm những công việc: xây dựng cơ cấu phát triểnvăn hoá, thiết lập các đặc trưng và tạo dựng phong cách quản lý phù hợpcho tổ chức Xin lưu ý một điểm: bản thân cơ cấu và phong cách quản lýcũng là một trong những đặc trưng của VHDN Tuy nhiên, trong phần trìnhbày của mình, em lại tách riêng hai phần này ra bởi những tác động rõ rệtcủa chúng đối với VHDN nói chung và từng đặc trưng khác nói riêng

2.1 Thiết lập cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức ở đây bao gồm hệ thống tổ chức chung và hệ thống tổchức đạo đức Cả hai đều có vai trò quan trọng trong việc phát triểnVHDN Nếu như các tổ chức đạo đức đảm nhận những nhiệm vụ trực tiếp

về định hình và thể hiện VHDN, thì các bộ phận khác thuộc cơ cấu chunglại là một công cụ hữu hiệu để thể chế hoá các giá trị thành những quy định,chính sách áp dụng cho mọi thành viên trong tổ chức

2.2 Thiết lập các đặc trưng của VHDN

Trong khi hệ thống cơ cấu tổ chức là các đơn vị thực thi VHDN thì hệthống các yếu tố đặc trưng lại là những đối tượng cần phải xây dựng để

NguyÔn ThÞ BÝch DiÖp 25

phát triển VHDN Như đã trình bày trong mục II3, VHDN được đặc trưngbởi hai nhóm yếu tố: trực quan và phi trực quan Bất cứ một tổ chức muốnphát triển VHDN cũng phải tạo ra được những lý tưởng, niềm tin, giá trị(những yếu tố phi trực quan); Sử dụng các yếu tố trực quan (kiến trúc, khẩuhiệu, biểu tượng, ấn phẩm, nghi lễ) để nhấn mạnh lại những giá trị được tổchức tôn trọng Trong giới hạn của đề tài, em không có tham vọng giớithiệu từng cách thức phát triển các yếu tố đặc trưng, đây chính là nghệ thuậtcủa các nhà quản lý, mỗi nhà quản lý có phương thức khác nhau trong việcđưa VHDN “lan toả” đến từng nhân viên, từng khách hàng.

2.3 Tạo dựng phong cách quản lý phù hợp

Phong cách quản lý là tổng thể các biện pháp, thói quen, cách cư xửđặc trưng mà các nhà quản lý sử dụng trong quá trình giải quyết các côngviệc hàng ngày để hoàn thành nhiệm vụ (trang 77, giáo trình KHQL II).

Với khái niệm đó rõ ràng việc áp dụng các phong cách quản lý khác nhau

sẽ có những tác động khác nhau đến quá trình phát triển VHDN Đến đây,vai trò của các nhà quản lý nổi lên đặc biệt quan trọng Cụ thể:

 Các nhà quản lý chính là những người lựa chọn, áp dụng phong cáchquản lý, trực tiếp tạo ra những giá trị được tổ chức tôn trọng thông quacác hành vi, ứng xử hàng ngày Chính vì vậy các nhà quản lý tài ba lànhững người tạo ra được phong cách quản lý đồng thuận với các giá trịđược nhân viên coi trọng

 Không chỉ là người quyết định phong cách quản lý, các nhà quản lý cóvai trò chủ động thường xuyên xem xét những phản ứng của nhân viên

về phong cách quản lý để có sự điều chỉnh phù hợp

Hiện nay trong các tổ chức chúng ta thường bắt gặp rất nhiều phongcách quản lý khác nhau, các phong cách quản lý đan xen hoặc thay đổi phùhợp với từng phòng, ban, nhiệm vụ Tuy nhiên có thể chia phong cách quản

lý thành 3 hình thức cơ bản sau:

 Phong cách quản lý dân chủ: đây là phong cách đang tỏ ra có hiệu quả

và được áp dụng rộng rãi nhất ở hầu hết các tổ chức, đặc biệt là cácdoanh nghiệp Nhà quản lý có phong cách làm việc dân chủ luôn thuhút tập thể tham gia thảo luận ý kiến để ra quyết định Một mặt phongcách này phát huy được tính sáng tạo của nhân viên, nhưng mặt kháclại làm chậm quá trình ra quyết định Chúng ta thường thấy phong cáchlàm việc dân chủ ở những tổ chức có kiểu văn hoá nhiệm vụ

 Phong cách quản lý tự do: cách làm việc của những nhà quản lý có

phong cách này là chỉ cần xác định mục tiêu mà tổ chức muốn thựchiện rồi để tự các cá nhân hành động Đây cũng là đặc điểm cơ bản củavăn hoá cá nhân, ở đó tính sáng tạo của nhân viên được phát huy tối đanhưng nếu không cẩn thận có thể gây ra tính vô kỷ luật và đổ vỡ bất cứlúc nào Chính vì vậy trên thực tế phong cách này rất ít được áp dụng

mà nếu có xu hướng áp dụng thì cũng phải là những tổ chức có mụctiêu rõ ràng và có đội ngũ lao động có kỹ năng ý thức, kỷ luật cao

 Phong cách quản lý cưỡng bức: ngày nay phong cách này cũng ít được

áp dụng, người ta chỉ sử dụng kết hợp hay sử dụng nó trong một giaiđoạn nhất định nào đó khi tổ chức còn mới thành lập, có nhiều mâuthuẫn xung đột Sở dĩ như vậy là vì phong cách này sẽ triệt tiêu tínhsáng tạo của người lao động, mối quan hệ quyền hạn quá độc đoán Cũng giống như VHDN, các nhà quản lý cần phải căn cứ vào yếu tố

quy mô, nhân sự, công nghệ,… của tổ chức (đã được trình bày ở mục I 5 ) để

lựa chọn phong cách quản lý phù hợp VHDN và phong cách quản lý là haikhái niệm không thể tách rời, trong đó phong cách quản lý là một yếu tốcấu thành làm nên VHDN, VHDN đến lượt mình lại giúp phong cách quản

lý trở nên có hiệu lực

3 Kiểm soát quá trình phát triển VHDN

Kiểm soát là một chức năng quan trọng của quy trình kế hoạch nóichung và phát triển VHDN nói riêng Nó giúp chúng ta giám sát, đánh giá

NguyÔn ThÞ BÝch DiÖp 27

và nhanh chóng đưa ra những biện pháp điều chỉnh kịp thời cho quá trìnhnày Có thể khẳng định: kiểm soát không phải một hoạt động đan xen mà làmột quá trình liên tục về thời gian và bao quát về không gian Chính vì vậytrong khi phát triển chiến lược các nhà quản lý phải thường xuyên tiến hànhkiểm soát, từ giai đoạn đầu tiên là lên kế hoạch đến các bước tổ chức thựchiện và ngay bản thân giai đoạn kiểm soát Công việc kiểm soát có thểđược tiến hành bởi một bộ phận chuyên biệt hoặc bản thân các cá nhân, bộcũng có thể tự tiến hành kiểm soát lẫn nhau.

Nhận xét:

Trên đây em đã trình bày những bước đi để phát triển văn hoá chomột tổ chức Rõ ràng là không thể có mẫu hình nào, hoạt động của các tổchức là vô cùng phong phú, sự thành công trong việc phát triển văn hoá làtuỳ thuộc vào năng lực của các nhà quản lý cũng như sự đồng lòng của tậpthể nhân viên Tuy nhiên, suy cho cùng thì phát triển VHDN phải gắn liềnvới chiến lược của tổ chức, là công cụ để hoàn thành sứ mệnh tồn tại của tổchức Tìm hiểu VHDN và cách thức phát triển VHDN cho một tổ chức, em

có mong muốn tự mình có thể đưa ra những giải pháp phát triển văn hoácho đơn vị em đang thực tập (Công ty CTGT 116)

Nó chính là nguồn sức mạnh đoàn kết tập thể CBCNV trong những bước đi

hiện nay và phát triển công ty trong thời gian sắp tới Trong Báo cáo Thựctập tổng hợp của mình, em đã trình bày rất kỹ lưỡng những tìm hiểu vềCông ty CTGT 116 Tuy nhiên, sau đây vẫn xin giới thiệu qua lại đôi nét cơbản nhằm tạo ra mạch logic cũng như thuận tiện cho quá trình tìm hiểu thựctrạng văn hoá tại công ty.

I GIỚI THIỆU CÔNG TY CÔNG TRÌNH GIAO THÔNG 116

1 Lịch sử hình thành

Đơn vị tiền thân của Công ty CTGT 116 là Công ty 16 (trực thuộcCục công trình 2 - Bộ Giao thông vận tải), được thành lập ngày 30-5-1972.Thời gian này, cuộc chiến tranh phá hoại của Mỹ đang găng go, ác liệt vàcông ty được thành lập với nhiệm vụ chủ yếu để đảm bảo giao thông trongchiến tranh

Năm 1980, Công ty 16 đổi phiên hiệu thành Xí nghiệp đường bộ 216,trở thành đơn vị trực thuộc Ban xây dựng 5 (tiền thân của Liên Hiệp các xínghiệp xây dựng công trình 2) Thời kỳ này công ty có trên 1600 CBCNVđược Nhà nước trang bị những thiết bị hiện đại và giao nhiệm vụ thi côngnhững công trình trọng điểm

Tháng 4/1993 công ty đổi phiên hiệu thành Công ty CTGT 116 (trựcthuộc Tổng Công ty xây dựng CTGT 1)

Thực hiện Nghị quyết Đại hội VI của Đảng, với nội dung chủ yếu làxoá bỏ chế độ bao cấp Từ năm 1986, công ty chuyển đổi mô hình hoạtđộng của mình theo cơ chế thị trường

Với 33 năm phấn đấu bền bỉ, tập thể CBCNV của Công ty CTGT 116

đã được Đảng và Nhà nước trao tặng nhiều những danh hiệu cao quý Trảiqua rất nhiều lần thay đổi phiên hiệu, tổ chức, nhiệm vụ và địa bàn hoạtđộng nhưng với tinh thần đoàn kết, công ty không ngừng xây dựng, pháttriển về mọi mặt

NguyÔn ThÞ BÝch DiÖp 29

Nguồn: Văn bản “ISO 9001: 2000” - Công ty CTGT 116 - 2002

Bằng việc tổ chức cơ cấu theo mô hình ma trận, công ty đã có khảnăng tập trung nguồn lực vào những công trình trọng điểm ë đây, mỗi

phòng đảm nhận một nhiệm vụ khác nhau Phòng Kế hoạch sau khi ký hợp đồng, lên kế hoạch tổng thể và chi tiết; Phối hợp với Phòng Quản lý thiết bị đảm bảo vật tư, máy móc; Phòng Hành chính - Tổ chức đảm bảo nhân lực

để bắt đầu thi công công trình Quá trình tổ chức thi công đòi hỏi sự kết

hợp của các phòng ban kể trên cùng việc giám sát thi công của Phòng Kỹ

thuật, đảm bảo vốn của Phòng Tài chính - Kế toán Các phòng, các đội làm

việc dưới sự giám sát chặt chẽ của Ban lãnh đạo công ty Tất cả cùng phối

hợp để đạt mục tiêu cuối cùng “Chất lượng - Tiến độ - Hiệu quả” của mỗicông trình

3 Những hoạt động chủ yếu

- Xây dựng công trình giao thông

- Xây dựng công trình dân dụng

Gi¸m Đèc

Phßng qu¶n

lý thiÕt bÞ

Phßngk

ü thuËt –thi C¤NG

Phßng tµi chÝnh

kÕ to¸n

Đội 165