Chiến lược kinh doanh giai đoạn 2016 2021 dịch vụ internet băng thông rộng cố định FPT telecom trong các khu chung cư tại hà nội

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ ---o0o--- NGUYỄN PHƯƠNG HÙNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH GIAI ĐOẠN 2016-2021 DỊCH VỤ INTERNET BĂNG THÔNG RỘNG CỐ ĐỊNH FPT TELECOM TRONG CÁC KHU

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -

NGUYỄN PHƯƠNG HÙNG

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH GIAI ĐOẠN 2016-2021 DỊCH VỤ INTERNETBĂNG THÔNG RỘNG CỐ ĐỊNH FPT TELECOM TRONG CÁC KHU CHUNG CƯTẠI HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

Hà Nội - Năm 2016

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -

NGUYỄN PHƯƠNG HÙNG

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH GIAI ĐOẠN 2016-2021 DỊCH VỤ INTERNET BĂNG THÔNG RỘNG CỐ ĐỊNH FPT TELECOM TRONG CÁC KHU CHUNG CƯ TẠI HÀ NỘI

Chuyên ngành: Quản trị Công nghệ và Phát triển Doanh nghiệp

Mã số: Chuyên ngành thí điểm

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS ĐỖ TIẾN LONG

XÁC NHẬN CỦA CÁN BỘ HƯỚNG DẪN XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ CHẤM LUẬN VĂN

Hà Nội - Năm 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam kết rằng nội dung của bản luận văn này chưa được nộp cho bất kỳ một chương trình cấp bằng cao học nào cũng như bất kỳ một chương trình đào tạo cấp bằng nào khác

Tôi cũng xin cam kết thêm rằng bản luận văn này là nỗ lực cá nhân của tôi Các kết quả phân tích, kết luận trong luận văn này (ngoài các phần được trích dẫn) đều là kết quả làm việc của cá nhân tôi

Tôi cũng mong muốn nhận được sự quan tâm giúp đỡ lâu dài của Trường, sự tin tưởng, ủng hộ từ Công ty, các cổ đông, đối tác và khách hàng đối với hoạt động của cá nhân mình trong việc phấn đấu đưa FPT Telecom giữ vững tốc độ tăng trưởng, khẳng định vị thế hàng đầu trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ viễn thông cố định của doanh nghiệp.

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT……… i

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU……… i

PHẦN MỞ ĐẦU……… 1

1 Tính cấp thiết của đề tài……… 1

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu……… 3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu……… 3

4 Những đóng góp của luận văn nghiên cứu……… 3

5 Kết cấu của luận văn……… 4

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀCƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH……… 5

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu……… 5

1.2 Chiến lược kinh doanh………7

1.2.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh……… 7

1.2.2 Những đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh……… 10

1.2.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh………11

1.2.4 Các cấp chiến lược kinh doanh……… 12

1.2.5 Các giải pháp chiến lược cạnh tranh điển hình……… ……….14

1.3 Xây dựng chiến lược kinh doanh……… ………19

1.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô của doanh nghiệp (PEST)……… 19

1.3.2 Phân tích môi trường ngành, mô hình 5 lực lượng của Michael Porter… 22

1.3.3 Phân tích môi trường bên trong - chuỗi giá trị (the Value chain) ……… 24

1.3.4 Đề xuất và lựa chọn chiến lược bằng kỹ thuật SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)……… 25

Kết luận chương 1……… ………29

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI……… 30

2.1 Kết cấu của nghiên cứu……… 30

2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu……… 31

2.3 Phương pháp tiếp cận……… 31

2.4 Các phương pháp nghiên cứu cụ thể……… 31

2.5 Các công cụ kỹ thuật……… 32

Kết luận chương 2 ……… 33

CHƯƠNG 3 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPTTRÊN THỊ TRƯỜNG CHUNG CƯ TẠI HÀ NỘI………34

3.1 Khái quát về Công ty Cổ phần Viễn thông FPT……… 34

3.1.1 Thông tin Doanh nghiệp……… 34

3.1.2 Mục tiêu và ngành nghề kinh doanh……… 34

3.1.3 Cơ cấu tổ chức và công tác nhân sự……… 35

3.2 Tình hình xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh băng rộng của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT tại các chung cư ở Hà Nội……… …38

3.2.1 Các chiến lược Công ty đã thực hiện từ năm 2010 – 2015……… 38

3.2.2 Kết quả đạt được……… 39

3.3 Phân tích sự tác động của môi trường đến chiến lược của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT………40

3.3.1 Môi trường bên ngoài……… 40

3.3.2 Môi trường bên trong………50

3.4 Đáng giá chung……… 66

3.5.1 Những thành tựu đạt được……… 66

3.5.2 Những điểm yếu……… 66

Kết luận chương 3………… ………Error! Bookmark not defined CHƯƠNG 4 CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CHO DỊCH VỤ INTERNET FPT TẠI CÁC KHU CHUNG CƯ Ở HÀ NỘI GIAI ĐOẠN 2016 – 2021……… 68

4.1 Định hướng kinh doanh dịch vụ Internet FPT 68

4.1.1 Định hướng kinh doanh……… 68

4.1.2 Phương hướng phát triển kinh doanh……… 68

4.2 Mục tiêu kinh doanh dịch vụ Internet FPT tại các khu chưng cư ở Hà Nội……… 68

4.2.1 Mục tiêu dài hạn đến năm 2021……… 68

4.2.2 Mục tiêu cụ thể……… 69

4.3 Một số giải pháp chiến lược cạnh tranh cho dịch vụ Internet FPT tại các khu chung cư ở Hà Nội giai đoạn 2016 – 2021……… 69

4.3.1 Ma trận SWOT……… 69 4.3.2 Giải pháp chiến lược………

Error! Bookmark not defined

Kết luận chương 4 ……….……… Error! Bookmark not defined

KẾT LUẬN……… 83 TÀI LIỆU THAM KHẢO………84 PHỤ LỤC……….……… …87

i

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

1 Bộ TT&TT Bộ Thông tin và Truyền thông

3 FPT Telecom Công ty Cổ phần Viễn thông FPT

ii

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

1 1.1 Bảng tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh 26

2 1.2 Bảng đánh giá tác động của cơ hội đối với doanh nghiệp 26

3 1.3 Bảng đánh giá tác động của thách thức đối với doanh nghiệp 27

4 1.4 Tổng hợp kết quả phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp 27

5 1.5 Ma trận SWOT – Ma trận thế mạnh – điểm yếu – cơ hội – nguy cơ 28

6 3.1 Tốc độ tăng trưởng kinh tế và mức dân số sử dụng internet từ năm

48

9 3.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của FPT Telecom từ 2011 – 2015 51

10 3.5 Dung lượng kết nối Internet trong nước và quốc tế của FPT

11 3.6 Tổng hợp các yếu tố bên trong doanh nghiệp có tác động đến việc 62

iii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

5 3.2 Cơ cấu trình độ lao động của FPT Telecom 37

6 3.3 Cơ cấu lao động theo chức năng nhiệm vụ của FPT Telecom 37

7 3.4 Thị phần Internet băng thông rộng cố định ở Việt Nam 45

8 3.5 Hạ tầng trục trong nước của FPT TELECOM 58

9 3.6 Các hướng kết nối quốc tế của FPT TELECOM 59

1

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Được thành lập ngày 31/01/1997, Công ty Cổ phần Viễn thông FPT (FPT Telecom) khởi đầu từ Trung tâm Dịch vụ Trực tuyến với 4 thành viên sáng lập cùng sản phẩm mạng Intranet đầu tiên của Việt Nam mang tên “Trí tuệ Việt Nam – TTVN” Sau hơn 18 năm hoạt động, FPT Telecom đã trở thành một trong những nhà cung cấp dịch vụ viễn thông và Internet hàng đầu khu vực với hơn 6000 nhân viên,

60 chi nhánh trong và ngoài nước.Với phương châm “Mọi dịch vụ trên một kết nối”, FPT Telecom luôn không ngừng nghiên cứu và triển khai tích hợp ngày càng nhiều các dịch vụ giá trị gia tăng trên cùng một đường truyền Internet nhằm đem lại lợi ích tối đa cho khách hàng sử dụng Đồng thời, việc đẩy mạnh hợp tác với các đối tác viễn thông lớn trên thế giới, xây dựng các tuyến cáp quang quốc tế là những hướng đi được triển khai mạnh mẽ để đưa các dịch vụ tiếp cận với thị trường toàn cầu, nâng cao hơn nữa vị thế của FPT Telecom nói riêng và các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông Việt Nam nói chung

Nằm trong chiến lược One FPT của Tập đoàn, chiến lược phát triển FPT Telecom giai đoạn 2016-2021 là vươn lên dẫn đầu ngành trong khu vực và châu lục đãđặt ra mục tiêu cho mảngInternet băng thông rộng cố định là tăng gấp đôi lượng thuê bao hoạt động trên mạng vào năm 2021 Mục tiêu này thực sự vô cùng thách thức, cụ thể là trong 5 năm tới, FPT Telecom sẽ phải phát triển thuê bao thực (thuê bao phát triển mới trừ đi thuê bao hủy dịch vụ) bằng 10 năm trước đótrong bối cảnh thị trường đã bão hòa, đặc biệt là tại 2 thị trường lớn nhất là Hà Nội và TP Hồ Chí Minh

Trong những năm qua, sự bùng nổ của thị trường bất động sản, đặc biệt là phân khúc căn hộ chung cư đã tạo nên một sự dịch chuyển lượng cư dân rất lớn (từ vài ngàn căn hộ ở các tỉnh thành phố nhỏ đến vài trăm ngàn căn hộ ở Hà Nội và TP Hồ Chí Minh) vào sinh sống tại đây Như vậy, thị trường mục tiêu của mảng Internetbăng thông rộng cố định đã có sự dịch chuyển lớn từ ngoài phố vào chung cư với các thách thức rất lớn về suất đầu tư, tiêu chuẩn hạ tầng, quản lý hợp tác… Thách thức lớn mà FPT Telecom gặp phải trong việc thực hiện mục tiêu tăng trưởng chính là sự hiện diện

2

vô cùng khiêm tốn của hạ tầng tại các khu chung cư Theo Sách trắng CNTT-TT Việt Nam 2014, FPT Telecom chiếm 26,8 % thị phần Internet cố định trên toàn quốc và nếu chỉ tính riêng tại địa bàn Hà Nội thì thị phần ước tính sẽ không dưới mức 40%, tuy nhiên, tại các khu chung cư, sự hiện diện của dịch vụ FPT lại chỉ mới chiếm một

tỷ lệ rất nhỏ: dưới 5% Vì vậy, trong những năm tới, cuộc đua hiện diện hạ tầng và thị phần tại các khu chung cư sẽ quyết định tốc độ phát triển thuê bao và vị thế của nhà mạng trên thị trường

Tại các khu chung cư, Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) và (Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) với tiềm lực tài chính vô hạn, các mối quan

hệ hợp tác chiến lược với chủ đầu tư chung cư là các Tổng công ty xây dựng lớn của Nhà nước đang làm chủ cuộc chơi, thậm chí, giữ vị thế độc quyền cung cấp dịch vụ tại các khu đô thị lớn (Royal City, Ciputra, Trung Hòa - Nhân Chính, Mỹ Đình…)

Hà Nội là thị trường viễn thông lớn thứ hai tại Việt Nam, là nơi đặt trụ sở chính của các nhà cung cấp dịch vụ và cũng là nơi đặt trụ sở của các chủ đầu tư là những tập đoàn bất động sản, tổng công ty xây dựng lớn nên cuộc đua đầu tư hạ tầng và cung cấp dịch vụ Internetbăng thông rộng cố định diễn ra căng thẳng và kịch tính nhất Các nhà cung cấp đều có những dự án ruột, các khu đô thị bị độc quyền dịch vụ, đồng thời, luôn có các chương trình khuyến mại khủng để hút thuê bao của đối thủ Cuộc chơi càng trở nên khó lường với sự tham gia ngày càng mạnh mẽ của các nhà đầu tư xã hội hóa với tầm ảnh hưởng đáng kể đến sự hiện diện, thị phần và cả chất lượng dịch vụ của các nhà cung cấp dịch vụ Internet

Vì vậy, việc xây dựng mộtchiến lược kinh doanh để thúc đẩy hoạt động đầu tư

hạ tầng và kinh doanh dịch vụ Internet trong các khu chung cư tại Hà Nội là thực sự cần thiết để FPT Telecom có thể duy trì thị phần, duy trì thế chân vạc với các đối thủ chính là Viettel và VNPT, thậm chí, có thể tạo ra bước đột phá về tăng trưởng thuê bao và thị phần từ phân khúc thị trường đầy tiềm năng này

Chương trình thạc sỹ Quản trị Công nghệ và Phát triển doanh nghiệp với sự độc đáo của mình đã cung cấp cho học viên là nhà quản lý những kiến thức tổng hợp,

tư duy mới mẻ, khả năng sáng tạo vàvận dụng hiệu quả vào môi trường kinh doanh thực tế với muôn màu muôn vẻ và biến động khó lường Những kiến thức, tư duy và nền tảng lý luận về quản trị, công nghệ và phát triển doanh nghiệp đã được học, người

3

viết đủ sức tạo nên một chiến lược kinh doanh khả thi cho mảng kinh doanh dịch vụ Internet trong các khu chung cư tại Hà Nội cho FPT Telecom giai đoạn 2016-2021, khẳng định vị thế hàng đầu cho mảng dịch vụ Internet bang thông rộng cố định của doanh nghiệp

Nội dung của luận văn này sẽ trả lời cho câu hỏi: “Chiến lược kinh doanh nào cần áp dụng để nâng cao năng lực cạnh tranh cho dịch vụ Internet FPT tại các khu chung cư ở Hà Nội giai đoạn 2016-2021?”

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

 Mục đích nghiên cứu:Đề xuấtchiến lược kinh doanh dịch vụ Internet FPT

trong các khu chung cư tại Hà Nội giai đoạn 2016-2021

 Nhiệm vụ nghiên cứu:

- Tổng hợp cơ sở lý luận về chiến lược và xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp

- Phân tích thực trạng môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài của Công

ty Cổ phần Viễn thông FPT nhằm tìm ra những cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của Công ty trên thị trường các khu chung cư tại Hà Nội

- Phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh dịch vụ Internet FPT trong các khu chung cư ở Hà Nội giai đoạn 2016 -2021

3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược kinh doanh dịch vụ Internet FPT trong các khu chung cư ở Hà Nội

 Phạm vi nghiên cứu: Dịch vụ Internet FPT tại các khu chung cư tại Hà Nội, các

số liệu thực tế từ năm 2013-2015 và các dự báo 2016-2021

4.Những đóng góp của luận văn nghiên cứu

 Hệ thống hoá cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh

 Chỉ ra những điểm mạnh, điểm yếu và vị thế của FPT Telecom, những cơ hội

và thách thức từ thị trường chung cư Hà Nội

 Phân tích và đề ra các giải phápchiến lược cạnh tranh cho dịch vụ InternetFPT trong các khu chung cư ở Hà Nội giai đoạn 2016-2021

4

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 4 chương:

- Chương 1 Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lí luận về chiến lược kinh doanh

- Chương 2 Phương pháp nghiên cứu

- Chương 3 Phân tích thực trạng môi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT trên thị trường các khu chung cư tại Hà Nội

- Chương 4 Chiến lược kinh doanh dịch vụInternet FPT tại các khu chung cư ở

Hà Nội, giai đoạn 2016 -2021

5

CHƯƠNG 1.TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Xu thế hội nhập với làn sóng toàn cầu hóa cùng với sự phát triển của khoa học, công nghệ thông tin và viễn thông Internet đã tác động vô cùng mạnh mẽ đến các lĩnh vực kinh doanh ngày nay.Môi trường kinh doanh thay đổi với tốc độ chóng mặt đòi hỏi các doanh nghiệp, các nhà quản trị phải năng động và có các chiến lược ứng biến hiệu quả để trụ vững và phát triển.Chiến lược và quản trị chiến lược giúp các nhà quản trị có tư duy và phương pháp luận chuyên nghiệp trong hoạch định và quyết định kinh doanh nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp.Chiến lược và quản trị chiến lược đã được xác định là kiến thức bắt buộc phải có trong các chương trình đào tạo cử nhân kinh tế và quản trị kinh doanh trên toàn thế giới

Tình hình nghiên cứu trên thế giới

Tác phẩm tiên phong “Chiến lược cạnh tranh” của Michael E Porter (1980)

đã thay đổi cả lý thuyết, thực hành và việc giảng dạy chiến lược kinh doanh trên toàn thế giới Hấp dẫn trong sự đơn giản, phân tích của Porter về các ngành công nghiệp đã thâu tóm toàn bộ sự phức tạp của cạnh tranh ngành vào năm yếu tố nền tảng Ông giới thiệu một trong những công cụ cạnh tranh mạnh mẽ nhất: ba chiến lược cạnh tranh phổ quát - chi phí thấp, khác biệt hóa và trọng tâm, những chiến lược đã biến định vị chiến lược trở thành một hoạt động có cấu trúc Ông chỉ ra phương pháp định nghĩa lời thề cạnh tranh theo chi phí và giá tương đối và trình bày một góc nhìn hoàn toàn mới về cách thức tạo và phân chia lợi nhuận.Hơn một triệu nhà quản lý ở các tập đoàn lớn và các công ty nhỏ, các nhà phân tích đầu tư, nhà tư vấn, sinh viên và các học giả khắp nơi trên thế giới đã cụ thể hóa những ý tưởng của Porter và áp dung chúng vào đánh giá các ngành, tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh và lựa chọn những vị trí cạnh tranh Những ý tưởng trong cuốn sách giải quyết nhưng vấn đề cơ bản của cạnh tranh theo cách thức độc lập với những phương pháp cạnh tranh cụ thể mà các doanh nghiệp đang sử dụng

“Lợi thế cạnh tranh” (1985) là sự bổ sung hoàn hảo cho tác phẩm tiên

phong “Chiến lược cạnh tranh”, trong cuốn sách này, Michael E Porter nghiên cứu

6

và khám phá những cơ sở cốt lõi của lợi thế cạnh tranh trong từng doanh nghiệp.Trong tác phẩm này, Porter mô tả một công ty đã giành được lợi thế trước các

đối thủ cạnh tranh như thế nào.Cuốn Lợi thế cạnh tranh giới thiệu một cách thức hoàn

toàn mới trong việc tìm hiểu xem một công ty làm những gì Khái niệm “chuỗi giá trị” của Porter tách biệt một công ty thành những “hoạt động” khác nhau, những chức

năng hoặc quy trình riêng biệt, đại diện cho từng yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh Lợi

thế cạnh tranh biến chiến lược từ một tầm nhìn mang tính vĩ mô trở thành một cấu

trúc nhất quán của những hoạt động bên trong – một phần quan trọng của tư tưởng kinh doanh quốc tế hiện nay Cấu trúc mạnh mẽ đó cung cấp những công cụ hữu hiệu

để hiểu được ảnh hưởng của chi phí và vị thế tương đối về chi phí của công ty Chuỗi giá trị của Porter giúp các nhà quản lý phân biệt được những nguồn lực tiềm ẩn của giá trị khách hàng (buyer value) - điều có thể giúp chúng ta đưa ra một mức giá cao,

và lý do tại sao sản phẩm hay dịch vụ này lại có thể thay thế cho sản phẩm, dịch vụ khác.Tác giả chỉ rõ lợi thế cạnh tranh không chỉ nằm ở bản thân mỗi hoạt động, mà còn ở cả mối liên kết giữa các hoạt động với nhau, với các hoạt động của nhà cung

cấp và cả các hoạt động của khách hàng nữa Lợi thế cạnh tranh cũng là cuốn sách

đầu tiên mang đến cho chúng ta công cụ để phân đoạn chiến lược một ngành kinh

doanh và đánh giá một cách sâu sắc logic cạnh tranh của sự khác biệt hóa Lợi thế

cạnh tranh đã dẫn đường cho vô số các công ty, các sinh viên ở các trường kinh doanh

và nhà nghiên cứu trong việc tìm hiểu nguồn gốc, ngọn ngành của cạnh tranh Tác phẩm của Porter tiếp cận tính chất vô cùng phức tạp của cạnh tranh theo một cách thức giúp chiến lược trở nên vừa cụ thể, vững chắc, vừa có thể thực hiện được

Tình hình nghiên cứu trong nước

Tác giả Trần Đăng Khoa, trong Luận án Tiến sỹ tại Đại học Kinh tế Thành phố

Hồ Chí Minh năm 2007 với đề tài “Phát triển ngành Viễn thông Việt Nam đến năm 2020” đã sử dụng những công cụ phân tích SWOT và ma trận định lượng QSPM để xây dựng 7 nhóm giải pháp phát triển ngành viễn thông Việt Nam đến năm 2020 Đây

là tài liệu tham khảo quan trọng cho việc xây dựng luận văn này

Bùi Thị Thu Hằng (2009), “Nâng cao năng lực cạnh tranh trong kinh doanh dịch vụ Internet băng thông rộng của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam - VNPT” Luận văn Thạc sỹ Kinh tế, Học viện Bưu chính Viễn thông Luận văn đã sử

7

dụng công cụ phân tích SWOT để đề ra 2 định hướng, 2 mục tiêu và 3 nhóm giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong kinh doanh dịch vụ Internet băng rộng của VNPT.Nghiên cứu cũng đã chỉ ra những điểm mạnh, điểm yếu và năng lực cạnh tranh cốt lõi của VNPT, đối thủ hàng đầu của các nhà cung cấp dịch vụ Internet tại Việt Nam

Phạm Thị Xuân Thủy (2011) “Các giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT trong thời kỳ hội nhập” Luận văn Thạc sỹ Kinh Doanh và Quản lý, Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông Tác giả đã phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, chỉ ra vai trò rất lớn của môi trương vĩ

mô đối với ngành viễn thông và trình bày 6 nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của FPT Telecom, đặc biệt là nhóm giải pháp quản trị

Các tài liệu trên đều đưa ra được những giải pháp hữu ích trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông tai các doanh nghiệp Việt Nam và là nguồn tham khảo rất hữu ích, tuy nhiên, chiến lược kinh doanh cho mỗi doanh nghiệp, cho từng thời kỳ là khác nhau nên tác giả chọn nghiên cứu xây dựng và lựa chọn Chiến lược kinh doanh dịch vụ Internet FPT Telecom trong các khu chung cư tại Hà Nội giai đoạn 2016-2021 Trong quá trình nghiên cứu, tác giải sẽ kế thừa những thành quả của các nghiên cứu trước đó, vận dụng vào điều kiện cụ thể tại FPT Telecom, cập nhật và

bổ sung các nội dung cần thiết để hoàn thiện Chiến lược kinh doanh dịch vụ Internet FPT Telecom trong các khu chung cư tại Hà Nội giai đoạn 2016-2021

1.2 Chiến lƣợc kinh doanh

1.2.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

“Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dùng trong

quân sự, nhà lý luận quân sự thời cận đại Clawzevit cũng cho rằng: Chiến lược quân

sự là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế Một xuất bản của từ điển Larous coi: chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để giành chiến thắng

Học giả Đào Duy Anh, trong từ điển tiếng Việt đã viết: chiến lược là các kế hoạch đặt ra để giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận Như vậy, trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ chiến lược nói chung đã được coi như một nghệ thuật chỉ huy nhằm giành thắng lợi của một cuộc chiến tranh

8

Chiến lƣợc kinh doanh

Từ thập kỷ 60, thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh

và thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” ra đời Quan niệm về chiến lược kinh doanh

phát triển dần theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau Năm

1962, Chandler định nghĩa chiến lược như là “việc xác định các mục tiêu, mục đích

cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như

việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này” (Chandler, A

(1962).Strategy and Structure Cambrige, Massacchuscttes MIT Press).Đến những

năm 1980 Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn“Chiến lược là mô thức

hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ” (Quinn, J., B 1980 Strategies for

Change: Logical Incrementalism Homewood, Illinois, Irwin).Sau đó, Johnson và

Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn

nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của

nó trong môi trường thay đổi để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi

của các bên hữu quan” (Johnson, G., Scholes, K.(1999) Exploring Corporate

Strategy, 5lh Ed Prentice Hail Europe)

Ngoài cách tiếp cận kiểu truyền thống như trên, nhiều tổ chức kinh doanh tiếp cận chiến lược theo cách mới: Chiến lược kinh doanh là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực, tài sản và tài chính nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những quyền lợi thiết yếu cùa mình Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các ý tưởng nổi bật này trong cuốn sách kinh điển “The Concept of Corporate Strategy” Theo ông, chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa

Brace Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn Boston đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh là việc đặt một Công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị về kinh tế cho khách

hàng.“Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kể hoạch hành động để phát triên và

kết hợp lợi thế cạnh tranh của lổ chức.Những điểu khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn” Ông tin rằng không thể cùng tồn tại hai đối thủ

9

cạnh tranh nếu cách kinh doanh của họ giống hệt nhau, cần phải tạo ra sự khác biệt

mới có thể tồn tại Michael Porter cũng tán đồng nhận định của Henderson: “Chiến

lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đảo”

Theo Michael E.Porter - Giáo sư của trưởng Đại học Harvard, nhà tư tưởng, chuyên gia hàng đầu về chiến lược và chính sách cạnh tranh của thế giới: “Chiến lược

là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị độc đáo bao gồm sự khác biệt hóa, sự lựa chọn mang tính đánh đổi nhằm tập trung nhất các nguồn lực để từ đó tạo ra ưu thế cho doanh nghiệp” hay “chiến lược tạo ra sự phối hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty”

Qua phân tích các khái niệm trên ta thấy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có những điểm chung là:

- Chiến lược là một chương trình hành động tổng quát hướng tới mục tiêu kinh doanh cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, là chương trình hành động của doanh nghiệp

để đạt tới tương lai tươi sáng

- Các chính sách, biện pháp cơ bản quan trọng của doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh như lĩnh vực kinh doanh, mặt hàng kinh doanh, phát triển thị trường lôi kéo khách hàng mà chỉ có người chủ sở hữu của doanh nghiệp mới có quyền thay đổi các chính sách này

- Trình tự hành động, cách thức tiến hành và phân bổ các nguồn lực, các điều kiện của doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu đề ra

Ngày nay, thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng khá phổ biến ở Việt Nam trong nhiều lĩnh vực ở cả phạm vi vĩ mô cũng như vi mô Ở phạm vi doanh nghiệp ta thường gặp thuật ngữ chiến lược kinh doanh hoặc chiến lược công ty, quản trị chiến lược Sự xuất hiện các thuật ngữ này không đơn thuần là sự vay mượn Các khái niệm chiến lược đều bắt nguồn từ sự cần thiết khách quan trong thực tiễn quản trị của các doanh nghiệp trong cơ chế thị trường hiện nay Có thể nói việc xây dựng và thực hiện chiến lược thực sự đã trở thành môt nhiệm vụ hàng đầu và là một nội dung, chức năng quan trọng của quản trị doanh nghiệp, nó đang được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp Quan điểm phổ biến hiện nay cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hành động tổng quát, các quyết định (xác định mục tiêu, lựa chọn đường lối, chính sách, phương thức, phân bổ nguồn lực…) và phương châm

10

hành động để đạt được mục tiêu dài hạn, phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tổ chức, giúp tổ chức đón nhận những cơ hội và vượt qua nguy cơ từ bên ngoài một cách tốt nhất, giành lợi thế so với đối thủ cạnh tranh Vì thế, chiến lược kinh doanh là phương tiện để đạt mục tiêu dài hạn.”(Giáo trình Quản trị Chiến lược, PGS.TS Ngô Kim Thanh, 2015) Coi chiến lược kinh doanh là một quá trình quản trị đã tiến tới quản trị doanh nghiệp bằng tư duy chiến lược với quan điểm: Chiến lược hay chưa đủ, mà phải có khả năng tổ chức thực hiên tốt mới đảm bảo cho doanh nghiệp thành công Quản trị doanh nghiệp mang tầm chiến lược.Đây chính là quan điểm tiếp cận đến quản trị chiến lược phổ biến hiện nay

1.2.2 Những đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh

Tuy còn có nhiều quan điểm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lược song các đặc trưng cơ bản của chiến lược trong kinh doanh được quan niệm tương đối thống nhất Các đặc trưng cơ bản đó là:

 Chiến lược xác định rõ những mục tiêu cơ bản phương hướng kinh doanh cần đạt tới trong từng thời kỳ và được quán triệt đầy đủ trong các lĩnh vực hoạt động quản trị của doanh nghiệp Tính định hướng của chiến lược nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động

 Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo những phương hướng hoạt động của doanh nghiệp trong dài hạn, khung hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai Nó chỉ mang tính định hướng còn trong thực tiễn hoạt động kinh doanh đòi hỏi phải kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu kinh tế, xem xét tính hợp lý và điều chỉnh cho phù hợp vói môi trường và điếu kiện kinh doanh để đảm bảo hiệu quả kinh doanh và khắc phục sự sai lệch do tính định hướng của chiến lược gây ra

 Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp để đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việc khai thác và sử dụng các nguồn lực (nhân lực, tài sản lực cả hữu hình và vô hình), năng lực cốt lõi của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai nhằm phát huy những lợi thế, nắm bắt cơ hội

để giành ưu thế trong cạnh tranh

 Chiến lược kinh doanh được phản ánh trong cả một quá trình liên tục từ xây dựng, đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược

Với những đặc trưng đó, có thể nói rằng trong cơ chế thị trường việc xây dựng, thực hiện chiến lược kinh doanh có ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

1.2.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Lịch sử kinh doanh trên thế giới đã từng chứng kiến không ít người gia nhập thương trường kinh doanh từ một số vốn ít ỏi, nhưng họ đã nhanh chóng thành đạt và

đi từ thắng lợi này đến thắng lợi khác nhờ có được chiến lược kinh doanh đúng đắn Chiến lược kinh doanh được ví như bánh lái của con tàu để nó vượt được trùng khơi

về trúng đích khi mới khởi sự doanh nghiệp Nó còn được ví như cơn gió giúp cho diều bay lên cao mãi Thực tế, những bài học về thành công và thất bại trong kinh doanh đã chỉ ra có những tỷ phú xuất thân từ hai bàn tay trắng với số vốn ít ỏi nhờ có được chiến lược kinh doanh tối ưu và ngược lại cũng có những nhà tỷ phú do sai lầm trong đường lối kinh doanh của mình đã phải trao lại cơ ngơi cho địch thủ của mình trong thời gian ngắn Sự đóng cửa của những công ty làm ăn thua lỗ và sự phát triển của những doanh nghiệp có hiệu quả sản xuất kinh doanh cao thực sự phụ thuộc một phần đáng kể vào chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đó, đặc biệt trong kinh tế thị trường, môi trường kinh doanh luôn biến động không ngừng Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp được thể hiện trên các khía cạnh sau:

 Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích hướng đi của mình trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp

 Chiến lược kinh doanh đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạn của doanh nghiệp, nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp Sự thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược thiết lập không rõ ràng, không có luận cứ vững

12

chắc sẽ làm cho hoạt động của doanh nghiệp mất phương hướng, có nhiều vấn đề nảy sinh chỉ thấy trước mắt mà không gắn được với dài hạn hoặc chỉ thấy cục bộ mà không thấy được vai trò của cục bộ trong toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp

 Xu thế quốc tế hóa và toàn cầu hóa diễn ra mạnh mẽ ở các quốc gia trên thế giới, làm cho nền kinh tế thế giới thống nhất và phụ thuộc vào nhau… Việc tháo bỏ hàng rào thuế quan tạo thị trường tiêu thụ sản phẩm ngày càng được mở rộng Bên cạnh đó cuộc cạnh tranh ngày càng gay gắt và khốc liệt hơn, do vậy chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời

có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọa trên thương trường kinh doanh

 Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững

 Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề ra cách quyết định phù hợp với sự biến động của thị trưòng Nó tạo ra cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển đào tạo bồi dưỡng nhân

sự, hoạt động mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm Trong thực tế phần lớn các sai lầm trong đầu tư, công nghệ, thị trường đều xuất phát từ chỗ xây dựng chiến lược hoặc có sự sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lược

1.2.4 Các cấp chiến lược kinh doanh

- Quản trị chiến lược được tiến hành tại nhiều cấp khác nhau trong một doanh nghiệp Cấp quản trị chiến lược là những cấp, đơn vị trong hệ thống tổ chức có nhiệm

vụ xây dựng và thực hiện chiến lược riêng của mình, và nhằm đảm bảo góp phần thực hiện chiến lược tổng quát của doanh nghiệp Theo giáo trình Quản trị chiến lược của (Ngô Kim Thanh), dựa theo cấp độ quản lý mà chiến lược được chia thành 3 nhóm sau:

 Cấp doanh nghiệp/công ty: Cấp doanh nghiệp xây dựng chiến lược tổng quát Chiến lược cấp công ty xác định ngành kinh doanh hoặc các ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành Tại mỗi ngành kinh doanh, xác định đặc trưng, đề ra các chính sách phát triển và những trách nhiệm đối với cộng đồng của doanh nghiệp

13

 Cấp chức năng: Đây là nơi tập trung hỗ trợ cho chiến lược công ty và chiếnlược cấp cơ sở kinh doanh Cấp này xây dựng các chiến lược cụ thể theo từng chức năng và lĩnh vực quản trị

 Cấp kinh doanh: Cấp này còn gọi là SBU - Đơn vị kinh doanh chiến lược Chiến lược cấp kinh doanh xác định những căn cứ để chúng có thể hoàn thành các chức năng và nhiệm vụ của mình, đóng góp cho việc hoàn thành chiến lược chung của công ty trong phạm vi mà nó đảm trách

Nội dung cơ bản ở các cấp chiến lược đều giống nhau Sự khác biệt của nó thể hiện ở phạm vi nội dung thực hiện vaf mức độa nhr hưởng của các quyết định mà nó đưa ra Các nhà quản trị chiến lược cấp cao coi mỗi cơ sở kinh Doanh là một đơn vị kế hoạch, trong khi đó, các nhà quản trị cấp chức năng coi mỗi sản phẩm hoặc mỗi khúc thị trường là một đơn vị kế hoạch

Đối với các đơn vị kinh doanh đa ngành, mỗi cơ sở kinh doanh tỏng các đơn vị kinh doanh đa ngành, chiến lược cấp chức năng là tuong tự như nhau, tuy chiến lược cấp chức năng đối với từng doanh nghiệp trong các doanh nghiệp đa ngành có sự khác biệt

- Theo chức năng:Căn cứ vào chức năng mà chiến lược được chia thành các nhóm sau:

 Nhóm chiến lược kết hợp: Trong nhóm chiến lược này có chiến lược kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau và kết hợp theo chiều ngang

 Nhóm chiến lược chuyên sâu: Có các chiến lược như chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm

 Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động: Các chiến lược mở rộng hoạt động bao gồm chiến lược đa dạng hóa hoạt động đồng tâm, đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang và đa dạng hóa hoạt động hoạt động hỗn hợp

 Nhóm chiến lược khác: Ngoài các chiến lược đã nêu ở trên, trong thực tế còn

có một số chiến lược khác mà doanh nghiệp có thể áp dụng như chiến lược liên doanh, thu hẹp hoạt động, từ bỏ hoạt động, thanh lý

- Theo nội dung chiến lược:Căn cứ vào nội dung của các chiến lược, các nhà quản lý người Pháp (Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và chính sách kinh doanh) cho rằng chiến lược kinh doanh bao gồm:

14

 Chiến lược thương mại: Là chiến lược áp dụng cho toàn bộ các hoạt động thương mại của công ty từ việc thu mua cung cấp các yếu tố đầu vào đến việc phân phối tiêu thụ các sản phẩm đầu ra của công ty đó

 Chiến lược công nghệ và kỹ thuật: Định hướng cho công tác nghiên cứu phát triển đổi mới công nghệ, sản phẩm Trong điều kiện khoa học công nghệ phát triển như hiện nay thì chiến lược công nghệ, kỹ thuật đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp, tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

 Chiến lược tài chính: Bao gồm các định hướng về quy mô nguồn hình thành và hiệu quả hình thành các định hướng đầu tư

 Chiến lược con người: Thể hiện phương hướng, biện pháp huy động và sử dụng nguồn nhân lực nhằm thực hiện thành công các bộ phận chiến lược trên

- Theo quá trình chiến lược:

Theo quá trình chiến lược, chiến lược kinh doanh được chia thành 2 loại:

 Chiến lược định hướng: đề cập đến những định hướng lớn về mục tiêu của doanh nghiệp, phương hướng và biện pháp để đạt được các mục tiêu đó Nó được xây dựng trên kết quả của việc phân tích môi trường và phân tích nội bộ doanh nghiệp Chiến lược định hướng phướng án chiến lược cơ bản của doanh nghiệp

 Chiến lược hành động: là các phương án hành động của doanh nghiệp trong từng tinh huống cụ thể và các dự kiến điều chỉnh chiến lược Chiến lược hành động có thể được lựa chọn từ những chiến lược đã được xây dựng trong khi xây dựng chiến lược định hướng và cũng có thể được lựa chọn từ chiến lược nổi lên trong quá trình thực hiện chiến lược định hướng

1.2.5 Các giải pháp chiến lược cạnh tranh điển hình

1.2.5.1 Dẫn đầu về chi phí thấp

Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản xuất ra sản phẩm, dịch vụ với chi phí thấp để có thể định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm được thị phần lớn

Chiến lược này thích hợp với những đơn vị kinh doanh quy mô lớn có khả năng giảm chi phí trong quá trình hoạt động

Có hai lợi thế phát sinh từ chiến lược này:

15

Thứ nhất, vì có chi phí thấp nên doanh nghiệp có thể đặt giá thấp hơn đối thủ nhưng vẫn có mức lợi nhuận bằng họ Nếu các doanh nghiệp trong ngành đặt giá như nhau cho sản phẩm của họ thì doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ thu được lợi nhuận cao hơn

Thứ hai, nếu như cạnh tranh ngành tăng và các doanh nghiệp bắt đầu cạnh tranh về giá, doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ có khả năng chịu đựng được sự cạnh tranh tốt hơn các doanh nghiệp khác

Với cả hai lý do này, doanh nghiệp có chi phí thấp có thể kiếm được lợi nhuận cao hơn mức trung bình Nhưng làm thế nào để doanh nghiệp trở thành người có chi phí thấp?Doanh nghiệp đạt tới vị trí này bằng những lựa chọn về sản phẩm/thị trường/ năng lực khác biệt nhằm có được lợi thế cạnh tranh

*Nội dung:

- Doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp lựa chọn sự khác biệt hoá sản phẩm ở mức thấp vì khác biệt hoá có chi phí cao, do đó nếu doanh nghiệp dành nguồn lực tập trung vào việc tạo sự khác biệt cho sản phẩm thì chi phí sản xuất sẽ tăng Doanh nghiệp chủ trương đạt mức khác biệt trong sản phẩm không cao hơn doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt hoá nhưng phải đạt mức chi phí thấp Thông thường doanh nghiệp chỉ tạo sự khác biệt hoá khi khách hàng có nhu cầu

- Doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp không chú ý đến phân đoạn thị trường và thường cung cấp sản phẩm cho các khách hàng trung bình Lý do doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp có lựa chọn này là vì đáp ứng các nhu cầu khác nhau trong các thị trường khác nhau sẽ rất tốn kém Mặc dù không khách hàng nào hoàn toàn hài lòng với sản phẩm của Doanh nghiệp, nhưng trên thực tế doanh nghiệp vẫn thu hút được khách hàng vì nó đặt giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh

- Để thực hiện được chiến lược này, mục tiêu của doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp nhất thiết phải là phát triển những năng lực mà cho phép doanh nghiệp tăng hiệu quả và giảm chi phí so với các đối thủ cạnh tranh Phát triển năng lực khác biệt trong quản lý sản xuất và nguyên liệu là vấn đề cốt lõi để đạt được mục tiêu này

Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp cố gắng nhanh chóng chuyển xuống phía dưới của đường cong kinh nghiệm để có thể giảm được chi phí sản xuất Để có được chi phí thấp các doanh nghiệp cần phải phát triển những kỹ năng

16

trong sản xuất linh hoạt và sử dụng kỹ năng quản lý nguyên liệu hiệu quả

Bên cạnh đó doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp còn phải tập trung vào các chức năng khác tạo ra năng lực khác biệt của Doanh nghiệp để đáp ứng yêu cầu của quản lý sản xuất và nguyên vật liệu Ví dụ, chức năng bán hàng có thể phát triển năng lực, thu hút được nhiều và ổn định đơn đặt hàng của khách hàng Sau đó nó cho phép khâu sản xuất hoạt động nhiều hơn và vì vậy đạt được tính kinh tế nhờ quy

mô và giảm chi phí Chức năng quản lý nhân lực có thể tập trung vào các chương trình đào tạo và hệ thống lương thưởng để làm giảm chi phí do nâng cao năng suất lao động Và chức năng nghiên cứu và phát triển có thể tập trung vào việc cải tiến sản phẩm để giảm chi phí sản xuất

1.2.5.2 Khác biệt hóa

Chiến lược khác biệt hóa là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hàng hóa, dịch vụ có sự khác biệt rõ so với đối thủ cạnh tranh.Mục tiêu của chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là có được lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm, hàng hoá hoặc dịch vụ có thể thỏa mãn các loại nhu cầu có tính chất độc đáo hoặc các loại nhu cầu cụ thể của một nhóm khách hàng khác nhau của doanh nghiệp

Thực chất khác biệt hóa sản phẩm là tạo ra các sản phẩm dịch vụ có đặc tính, tính năng kỹ thuật nổi trội so với các đối thủ cạnh tranh

Đặc tính khác biệt của sản phẩm có thể là: chất lượng, đổi mới, độ tin cậy, đặc điểm kỹ thuật, dịch vụ kèm theo sản phẩm, và rất nhiều các yếu tố khác nữa

Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này có khả năng thoả mãn nhu cầu khách hàng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không làm được, do đó doanh nghiệp có thể đặt giá cao hơn trung bình ngành Khả năng tăng thu nhập bằng cách đặt giá cao (chứ không phải là bằng cách giảm chi phí giống như doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp) cho phép doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt vượt các đối thủ và có được lợi nhuận cao hơn trung bình

Thông thường giá sản phẩm của doanh nghiệp theo chiến lược này cao hơn giá của doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp rất nhiều nhưng khách hàng vẫn sẵn sàng trả vì họ tin tưởng rằng các đặc tính khác biệt của sản phẩm xứng đáng với giá

đó Vì thế giá bán của sản phẩm, dịch vụ được tính trên cơ sở bao nhiêu và bao lâu thị trường còn chịu đựng được

- Về phương diện tiếp thị, chiến lược chuyên biệt hoá sản phẩm thường đi đôi với chiến lược tiếp thị phân biệt (differentiated marketing strategy)

- Trong việc chọn năng lực khác biệt nào doanh nghiệp theo đuổi, doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt hoá tập trung vào các bộ phận chức năng có khả năng tạo thuận lợi cho sự khác biệt của mình như bộ phận R&D, tiếp thị và bán hàng

để tạo ưu thế cạnh tranh trên thị trường Sự khác biệt trên cơ sở đổi mới và năng lực công nghệp phụ thuộc vào chức năng nghiên cứu và phát triển, hiệu quả của việc cải tiến dịch vụ khách hàng dựa vào chất lượng của một bộ phận bán hàng

- Tuy nhiên việc tập trung vào một bộ phận riêng biệt nào đó không có nghĩa là việc kiểm soát chi phí là không quan trọng đối với doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt Doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt không muốn tăng chi phí không cần thiết

và cố gắng giữ chúng gần bằng với những doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp Nhưng bởi vì việc phát triển năng lực khác biệt cần thiết cho lợi thế khác biệt thường rất tốn kém do đó doanh nghiệp theo chiến lược này có chi phí cao hơn doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp Vì vậy, doanh nghiệp cần phải kiểm soát tất cả chi phí

mà không tạo ra lợi thế khác biệt để làm sao giá sản phẩm không vượt quá mức khách hàng sẵn sàng trả Việc kiểm soát chi phí và tối đa hoá doanh thu sẽ cho phép doanh nghiệp có được lợi nhuận lớn hơn Lợi nhuận lớn cho phép doanh nghiệp có thể chi trả cho việc kiểm soát chi phí, tuy nhiên không nên tìm cách tối thiểu chi phí tới mức làm mất đi nguồn của sự khác biệt

1.2.5.3 Tập trung hóa

Chiến lược tập trung hóa là chiến lược tập trung vào thị trường mà doanh nghiệp có ưu thế vượt trội hơn so với các đối thủ khác (ưu thế chi phí thấp nhất hay

18

khác biệt hoá sản phẩm) Nói cách khác, chiến lược tập trung trọng điểm chuyên tâm vào việc phục vụ một hốc hoặc ngách thị trường đặc biệt được phân định theo địa lý, theo hạng khách hàng hoặc theo phân khúc nhỏ trên một tuyến sản phẩm đặc thù Chẳng hạn như chúng ta có thể ấn định ngách địa lý theo vùng hoặc địa phương Chọn ngách thị trường theo hàng khách hàng có thể chỉ phục vụ cho những người rất giàu hoặc cho sinh viên

Mục tiêu của chiến lược này là tập trung đáp ứng cầu của 1 nhóm hữu hạn người tiêu dùng hay đoạn thị trường

* Nội dung:

- Chiến lược tập trung trọng điểm khác với hai chiến lược trên ở chỗ doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này chỉ phục vụ nhu cầu của một số nhóm khách hàng hoặc phân đoạn thị trường nào đó Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung chủ yếu phục vụ thị trường hẹp, có thể đó là một vùng, một loại khách hàng hoặc một loại sản phẩm

- Một khi doanh nghiệp đã lựa chọn đoạn thị trường, doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung bằng cách hoặc là khác biệt hoá sản phẩm hoặc là có chi phí thấp Nhưng vì quy mô nhỏ nên rất ít doanh nghiệp theo chiến lược tập trung có thể có được

sự khác biệt sản phẩm và chi phí thấp cùng một lúc

Các doanh nghiệp theo chiến lược tập trung trọng điểm thường biết rõ các nhóm khách hàng nhỏ hoặc các vùng khác nhau hơn các doanh nghiệp khác do đó có nhiều cơ hội thành công trong cạnh tranh với các doanh nghiệp lớn theo đuổi chiến lược khác biệt hóa hay dẫn đầu về chi phí

- Đối với doanh nghiệp theo chiến lược tập trung trọng điểm thì sự khác biệt có thể là cao hoặc thấp vì doanh nghiệp có thể theo đuổi chiến lược chi phí thấp hoặc chiến lược khác biệt

- Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung có thể tập trung phát triển bất cứ năng lực đặc biệt nào mình có nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình, hoặc là sự khác biệt hoặc là lợi thế về chi phí Vì vậy, doanh nghiệp có thể tìm kiếm lợi thế chi phí và tạo ra hiệu quả cao hơn trong sản xuất với chi phí thấp trong một vùng Hoặc doanh nghiệp có thể tạo ra những kỹ năng tốt hơn trong việc đáp ứng yêu cấu khách hàng dựa vào khả năng của doanh nghiệp phục vụ nhu cầu của khách hàng trong vùng

19

theo những khách hàng mà doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt không thể làm được hoặc có làm cũng bị chi phí cao

1.2.6 Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh

Theo tổng hợp của tác giả, quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp như sau:

Hình 1.1 Quy trình xây dựng chiến lƣợc

(Nguồn:tác giả tự tổng hợp)

1.2.6.1 Phân tích môi trường vĩ mô của doanh nghiệp (PEST)

Do sự biến động không ngừng của môi trường kinh doanh trong nướccũng như trên thế giới, việc xác định những yếu tố môi trường bên ngoàingày càng trở nên quan trọng đối với việc xây dựng chiến lược của doanhnghiệp Mục tiêu của giai đoạn phân tích và đánh giá môi trường kinhdoanh là xác định, chỉ ra được được các cơ hội và các nguy cơ, nhữngmối đe doạ đối với hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai Cácnhân tố môi trường vĩ mô bao gồm: Chính trị (Political), Kinh tế(Economic), Xã hội (Social) và Công nghệ (Technology)

Việc phân tích môi trường vĩ mô nhằm chỉ ra cho chúng ta thấy được những tác động của những nhân tố bên ngoài đến hoạt động của ngành và của doanh nghiệp mình; môi trường vĩ mô sẽ tạo ra cho chúng ta những cơ hội tiềm tàng hoặc đang tiềm

ẩn những thách thức gì

20

a/ Môi trường nền kinh tế

Đây là yếu tố quan trọng nhất trong các yếu tố của môi trường vĩ mô, nócó ảnh hưởng trực tiếp đối với sức thu hút tiềm năng của các chiến lượckhác nhau Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai sẽ có ảnhhưởng đến sự thành công và chiến lược của một doanh nghiệp.Các nhân tố chủ yếu mà nhiều doanh nghiệp thưởng phân tích là tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lộ lạm phát Thực tếcho thấy tốc độ tăng trưởng khác nhau của nền kinh tế trong mỗi giaiđoạn thịnh vượng, suy thoái hay phục hồi đều sẽ có nhữngảnh hưởngkhác nhau Khi nền kinh tế đang ở giai đoạn tăng trưởng cao, sẽ có nhiềucơ hội cho đầu tư, mở rộng hoạt động của các doanh nghiệp; còn ngượclại, khi nền kinh tế sa sút thì chi phí tiêu dùng sẽ giảm đi, đồng thời cáclực lượng cạnh tranh sẽ tăng lên Thông thường, khi nền kinh tế sa sút cóthể sẽ gây ra “chiến tranh giá cả” trong các ngành, đặc biệt là

các ngànhđã trưởng thành

Mức lãi suất sẽ quyết định đến mức cầu cho các sản phẩm của doanh nghiệp.Chính sách tiền tệ và tỉ giá hối đoái cũng có thể tạo ra một vận hội tốt cho doanh nghiệp nhưng có thể sẽ là những nguy cơ cho sự phát triển của chúng.Lạm phát

và vấn đề chống lạm phát cũng là một nhân tố quan trọng cần phải xem xét và phân tích.Trên thực tế, nếu tỷ lệ lạm phát cao thì việc kiểm soát giá cả và tiền công có thể không thể làm chủ được Lạm phát tăng lên, dự án đầu tư trở nên mạo hiểm hơn, rút cục là các doanh nghiệp sẽ giảm nhiệt tình đầu tư phát triển sản xuất Như vậy lạm phát cao là mối đe doạ đối với doạnh nghiệp

b/ Môi trường chính trị - pháp luật

Các yếu tố thuộc môi trường chính trị - pháp luật chi phối mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.Sự ổn định chính trị được xác định là một trong những tiền đề quan trọng cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.Sự thay đổi của môi trường chính trị có thể ảnh hướng có lợi cho một nhóm doanh nghiệp này nhưng lại kìm hãm sự phát triển nhóm doanh nghiệp khác và ngược lại

Hệ thống pháp luật hoàn thiện, không thiên vị là một trong những tiền đề ngoài kinh tế của kinh doanh.Mức độ hoàn thiện, sự thay đổi và thực thi pháp luật trong nền kinh tế có ảnh hưởng lớn đến hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

21

Môi trường chính trị - pháp luật tác động trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp vì nó ảnh hưởng đến sản phẩm, ngành nghề phương thức kinh doanh của doanh nghiệp Không những thế nó còn tác động đến chi phí: chi phí sản xuất, chi phí lưu thông, chi phí vận chuyển, mức độ thuế suất Tóm lại môi trường chính trị - pháp luật có ảnh hưởng rất lớn đến việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp bằng cách tác động đến hoạt động của doanh nghiệp thông qua hệ thống công

cụ luật pháp, công cụ điều tiết kinh tế vĩ mô

Một quốc gia ổn định về chính trị, có bầu không khí chính trị tốt, hệ thống các chính sách chế độ rõ ràng và nhất quán, việc tuân thủ pháp luật nghiêm minh, có mối quan hệ hợp tác tốt với các nước trong khu vực và trên thế giới sẽ luôn là điểm đến

lý tưởng cho các nhà đầu tư, và các doanh nghiệp của quốc gia đó cũng sẽ có điều kiện để phát triển nhanh, ổn định và vững chắc

c/ Môi trường văn hoá - xã hội

Môi trường văn hoábao gồm các yếu tố triết học, tôn giáo, ngôn ngữ, vănhọc nghệ thuật Nhìn chung các yếu tố này cũng sẽ có những tác động tớimột tổ chức nhưng chậm hơn các nhân tố khác, vì vậy nhân tố này chỉảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, tuynhiên chúng ta cũng không thể xem nhẹ nhân

tố này

Môi trường xã hội bao gồm sự hình thành và biến động của các tầng lớpxã hội,

cơ cấu dân cư, tỷ lệ tăng dân số, sự di dân, cơ cấu quyền lực xãhội, phương thức làm việc và sinh hoạt của người dân, sự thay đổi vềquan điểm sống và mức sống, ước vọng nghề nghiệp, thói quen tiêu dùngvà đầu tư, phong tục tập quán Tất cả những yếu tố đó đều có thể cónhững ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp Hiệnnay, các đơn vị nhà nước và các doanh nghiệp cũng đã ý thức rất nhiềutrong việc ứng dụng phần mềm trong công tác quản lý, làm tăng độ chínhxác trong việc thống kê báo cáo và ra quyết định của người quản lý, tuynhiên việc này và chưa đồng đều vì khả năng tài chính và thói quen sửdụng CNTT trong công việc Một

ví dụ khác về môi trường văn hóa xãhội ảnh hưởng đến doanh nghiệp và ngành đó là văn hóa sử dụng phầnmềm không có bản quyền gần như là một việc rất hiển nhiên tại Việt Nam Điều này kìm hãm không nhỏ tới sự phát triển của các doanhnghiệp và ngành CNTT

22

d/ Môi trường khoa học công nghệ

Đây là nhân tố có những ảnh hưởng lớn, trực tiếp đến chiến lược của cácngành, lĩnh vực cũng như nhiều doanh nghiệp Những phát minh khoahọc, sáng kiến cải tiến

kỹ thuật đã đem lại những thay đổi to lớn, cónhững ảnh hưởng khá mạnh mẽ đến mỗi một doanh nghiệp Nó có thểđem đến một cơ hội hoặc tạo ra một rủi ro cho doanh nghiệp Các yếu tốcông nghệ bao gồm sự phát triển của công nghệ, sự ra đời của các nguyênvật liệu mới, thiết bị máy móc liên quan đến ngành, quá trình tiếp nhậnvà chuyển giao công nghệ mới, chi phí cho nghiên cứu và phát triển, chiphí đầu tư và bảo

vệ quyền sở hữu trí tuệ Các doanh nghiệp cần nắm bắtkịp thời tiến bộ khoa học kỹ thuật, thường xuyên đầu tư nâng cấp trangthiết bị kỹ thuật tại chính doanh nghiệp của mình vì “Thế kỷ XXI sẽ làthế kỷ của nền kinh tế tri thức Thời đại kinh tế tri thức sẽ thay thế thờiđại công nghiệp”

1.2.6.2 Phân tích môi trường ngành, mô hình 5 lực lượng của MichaelPorter

Các yếu tố thuộc môi trường ngành có tác động lẫn nhau và cùng tácđộng đến doanh nghiệp, vì vậy khi nghiên cứu xây dựng chiến lược cầnxem xét một cách toàn diện các yếu tố trong mối quan hệ tương tác lẫnnhau Việc phân tích môi trường ngành sẽ giúp cho việc xác định khá đầyđủ các áp lực cạnh tranh, chỉ ra được các cơ hội và những mối đe dọathực sự có thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael E Porter được sử dụng kháphổ biến trong việc phân tích các yếu tố tác động đến việc cạnhtranh từmôi trường bên ngoài Năm lực lượng đó là:

 Đối thủ cạnh tranh hiện tại

 Đối thủ cạnh tranh tiềm năng

 Sản phẩm thay thế

 Quyền năng khách hàng

 Quyền năng của nhà cung cấp

Tuy nhiên mô hình này mới chỉ đưa ra cách thức để doanh nghiệp xácđịnh chiến lược nào là phù hợp với khả năng, vị thế của mình trên thịtrường hoặc kiểm tra chiến lược hiện có của doanh nghiệp Theo Michael E Porter, cường độ cạnh tranh trên thị trường trong bất kỳ một ngành sản xuất nào cũng đều chịu tác động của 5 lực lượng cạnhtranh như sau:

23

(1) Sức mạnh nhà cung cấp thể hiện ở các đặc điểm sau:

 Mức độ tập trung của các nhà cung cấp

 Tầm quan trọng của số lượng sản phẩm đối với nhà cung cấp

 Sự khác biệt của các nhà cung cấp

 Ảnh hưởng của các yếu tố đầu vào đối với chi phí hoặc sự khác biệt hóasản phẩm

 Chi phí chuyển đổi của các doanh nghiệp trong ngành

 Sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế

 Nguy cơ tăng cường sự hợp nhất của các nhà cung cấp

 Chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của ngành

(2) Nguy cơ thay thế thể hiện ở:

 Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm,

 Xu hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng,

 Tương quan giữa giá cả và chất lượng của các mặt hàng thay thế

(3) Các rào cản gia nhập thể hiện ở:

 Các lợi thế chi phí tuyệt đối,

 Sự hiểu biết về chu kỳ dao động thị trường

 Khả năng tiếp cận các yếu tố đầu vào

 Chính sách của chính phủ

 Tính kinh tế theo quy mô

 Các yêu cầu về vốn

 Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa

 Các chi phí chuyển đổi ngành kinh doanh

 Khả năng tiếp cận với kênh phân phối

 Khả năng bị trả đũa

 Các sản phẩm độc quyền

(4) Sức mạnh khách hàng thể hiện ở:

 Vị thế mặc cả

 Số lượng người mua

 Thông tin mà người mua có được

24

 Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa

 Tính nhạy cảm đối với giá

 Sự khác biệt hóa sản phẩm

 Mức độ tập trung của khách hàng trong ngành

 Mức độ sẵn có của hàng hóa thay thế

 Động cơ của khách hàng

(5) Đối thủ cạnh tranh thể hiện ở:

 Các rào cản nếu muốn “thoát ra” khỏi ngành

 Mức độ tập trung của ngành

 Chi phí cố định/giá trị gia tăng

 Tình trạng tăng trưởng của ngành

 Tình trạng dư thừa công suất

 Khác biệt giữa các sản phẩm

 Các chi phí chuyển đổi

 Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa

 Tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh

 Tình trạng sàng lọc trong ngành

 Phân tích 5 lực lượng cạnh tranh (Five Force)

1.2.6.3 Phân tích môi trường bên trong - chuỗi giá trị (the Value chain)

Việc phân tích môi trường bên trong rất cần thiết để giúp tìm ra nhữngđiểm mạnh và điểm yếu của một doanh nghiệp.Quy trình tạo ra giá trịcó thể được xác định thông qua khái niệm “Chuỗi giá trị” mà MichaelE.Porter đã xây dựng Thuật ngữ chuỗi giá trị mang ý nghĩa của sựchuyển đổi các hoạt động đầu vào sang các hoạt động đầu ra được kháchhàng chấp nhận và đánh giá cao.Chuỗi giá trị của doanh nghiệp là tập hợp các hoạt động của doanh nghiệp có liên quan đến việc làm tăng giá trị cho khách hàng.Chuỗi giá trị được phân thành các hoạt động cơ bản vàcác hoạt động hỗ trợ, quá trình này bao gồm rất nhiều các hoạt độngkhác nhau nhằm mục đích cuối cùng là tạo nên giá trị sản phẩm

25

Các Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp

hoạtQuản trị nguồn nhân lực

Hình 1.2 Chuỗi giá trị của doanh nghiệp

(Nguồn: Michael E Porter, “Competitive Advantage”, New York, Fee Pess, 1985)

1.2.6.4 Đề xuất và lựa chọn chiến lược bằng kỹ thuật SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)

Việc sử dụng mô hình SWOT (còn gọi là ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội – thách thức)để tổng hợp những phân tích đánh giá môi trường vĩ mô, môi trường ngành và nội tại doanh nghiệp, để chỉ ra các điểm mạnh và điểm yếu, những cơ hội và thách thức đối với một doanh nghiệp, từ đó xây dựng các chiến lược cạnh tranh một cách phù hợp nhất cho doanh nghiệp Chiến lược cạnh tranh sẽ thể hiện được việc phát huy và khai thác tối đa các điểm mạnh, khắc phục và hạn chế các điểm yếu để tận dụng các cơ hội và thời cơ trong kinh doanh, vượt qua những thách thức có thể sẽ đến với doanh nghiệp từ môi trường bên ngoài

Phân tích SWOT là việc đánh giá các dữ liệu được tồ chức kiểu SWOT theo một thứ tự logic, để hiểu được, trình bày được, thảo luận được, và ra áp dụng được Bốn chiều đánh giá của SWOT là mở rộng của hai chiều "điểm mạnh" và "điểm yếu".Phân tích SWOT cho phép tư duy một cách tích cực, vượt ra khỏi khuôn khổ thói quen hay bản năng Khi phân tích SWOT, điều đầu tiên là xác định chủ đích phân tích một cách thật rõ ràng Đây là phương pháp rất đơn giản, dễ áp dụng và có thể sử dụng vào nhiều lĩnh vực hoạt động trong doanh nghiệp Theo giáo trình Quản trị Chiến lược

26

của PGS.TS Ngô Kim Thanh năm 2015, ma trận SWOT được sử dụng để hình thành các phương án chiến lược theo các bước sau:

Bước 1.Tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh- Cơ hội và nguy cơ

Sau khi phân tích PEST và mô hình 5 lực lượng, cần tổng hợp để nhận diện rõ

cơ hội và thách thức đang đặt ra cho doanh nghiệp như bảng 1.1 sau:

Bảng 1.1 Bảng tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh

Các yếu tố môi

trường KD bên

ngoài DN

Mức độ quan trọng đối với ngành

Mức độ quan trọng đối với doanh nghiệp

Tính chất tác động

Điểm

Liệt kê các yếu tố

thuộc môi trường

kinh doanh quốc

tế/quốc gia/ngành

Rất quan trọng = 3 Quan trọng = 2

Ít quan trọng = 1 Không quan trọng = 0

Rất quan trọng = 3 Quan trọng = 2

Ít quan trọng = 1 Không quan trọng = 0

Thuận lợi (+) Không thuận lợi (-)

Cột (2) x Cột (3) và lấy dấu ở Cột (4)

Đề xuất (nếu có) nhằm tận dụng cơ hội/hạn chế thách thức

(Nguồn : Ngô Kim Thanh, Giáo trình Quản trị Chiến lược, NXB ĐH KTQD)

Tổ chức đánh giá môi trường bên ngoài là đánh giá và xếp hạng các cơ hội và thách thức

Cơ hội và xếp hạng cơ hội:Sau khi phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài,

cần lập bảng đánh giá tổng thể về các các cơ hội của doanh nghiệp như bảng 1.2 sau:

Bảng 1 2 Bảng đánh giá tác động của cơ hội đối với doanh nghiệp

Liệt kê các yếu tố môi trường

bên ngoài là cơ hội đối với

doanh nghiệp

Mức cao = 3 Mức trung bình = 2 Mức thấp = 1

Nhiều = 3 Trung bình = 2

Ít = 1

Cột (4) = Cột (2) x Cột (3)

(Nguồn : PGS.TS Ngô Kim Thanh, Giáo trình Quản trị Chiến lược, NXB ĐH KTQD)

Căn cứ vào bảng đánh giá tác động của các cơ hội đối với doanh nghiệp, chúng

ta có thể đưa ra một danh sách xếp hạng các cơ hội theo thứ tự ưu tiên Các DN cần tranh thủ các cơ hội cổ mức ưu tiên cao, các cơ hội ở mức ưu tiên trung bình và thấp thì chỉ tận dụng khi có đủ nguồn lực.Các thứ tự ưu tiên này được sử dụng làm dữ liệu

27

điền vào ma trận phân tích SWOT

Thách thức và xếp hạng thách thức: Việc đánh giá và xếp hạng các thách thức

được tiến hành như bảng 1.3sau:

Bảng 1.3 Bảng đánh giá tác động của thách thức đối với doanh nghiệp

Liệt kê các yếu tố môi trường

bên ngoài là thách thức đối

với doanh nghiệp

Mức cao = 3 Mức trung bình = 2 Mức thấp = 1

Nhiều = 3 Trung bình = 2

Ít = 1

Cột (4) = Cột (2) x Cột (3)

(Nguồn : PGS.TS Ngô Kim Thanh, Giáo trình Quản trị Chiến lược, NXB ĐH KTQD)

Căn cứ vào bảng trên, chúng ta có thể đưa ra một danh sách xếp hạng các thách thức theo thứ tự ưu tiên Các thách thức ở mức ưu tiên cao thường do lãnh đạo tối cao

xử lý Đối với các thách thức ở mức độ ưu tiên thấp hơn thì càng có nhiêu thời gian để bàn bạc và có hướng giải quyết dần dần

Bước 2 Tổng hợp kết quả phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp – thế mạnh

Mức độ quan trọng đối với DN

Tính chất tác động

Ít quan trọng = 1 Không quan trọng =

0

Rất quan trọng = 3 Quan trọng = 2

Ít quan trọng = 1 Không quan trọng =

0

Thuận lợi (+) Không thuận lợi (-)

Cột (2) x Cột (3) và lấy dấu ở Cột (4)

Đề xuất (nếu có) nhằm tận dụng điểm mạnh/khắc phục điểm yếu

(Nguồn : PGS.TS Ngô Kim Thanh, Giáo trình Quản trị Chiến lược, NXB ĐH KTQD)

Bước 3 Tổng hợp kết quả và hình thành ma trận SWOT – Thế mạnh và điểm yếu –

Cơ hội và nguy cơ

28

Bảng 1 5 Ma trận SWOT – Ma trận thế mạnh – điểm yếu – cơ hội – nguy cơ

Môi trường bên ngoài DN

Môi trường nội bộ doanh nghiệp Các điểm mạnh (S)

Liệt kê những điểm mạnh quan trọng nhất từ bảng tổng hợp môi

trường nội bộ doanh nghiệp

Các chiến lược SW

Tận dụng các cơ hội từ môi trường bên ngoài để khắc phục điểm yếu bên trong doanh nghiệp

của các nguy cơ bên bên ngoài

Các chiến lược SO

Phòng thủ, cố gắng khắc phục điểm yếu và giảm tác động (hoặc) tránh nguy cơ từ bên

ngoài

(Nguồn : PGS.TS Ngô Kim Thanh, Giáo trình Quản trị Chiến lược, NXB ĐH KTQD)

Một DN không nhất thiết phải theo đuổi các cơ hội tốt nhất mà có thể thay vào

đó là tạo dựng khả năng phát triển lợi thế cạnh tranh bằng cách tìm hiểu mức độ phù hợp giữa các điểm mạnh vào cơ hội sắp đến Trong một số trường hợp, doanh nghiệp

có thể khắc phục điểm yếu của mình để giành được những cơ hội hấp dẫn Để phát triển chiến lược dựa trên bản phân tích SWOT chúng ta phải tổng hợp kết quả đánh giá cơ hội, nguy cơ và điểm mạnh, điểm yếu để kết hợp các yếu tố này thành các nhóm phương án chiến lược cho doanh nghiệp

29

Kết luận chương 1

Quản trị chiến lược là trung tâm hoạt động kinh doanh của bất cứ công ty nào, nhằm chủ động thích ứng với những biến động mạnh chi phối thị trường trong nước, quốc tế, chủ động thích nghi với các biến đổi, tránh rủi ro, nâng cao hiệu quả năng lực quản trị, lựa chọn chiến lược khác biệt về: Sản phẩm tối ưu-Khách hàng tối ưu -

Hệ thống cấu trúc nội bộ tối ưu, thì công ty phải xây dựng chiến lược, và điều chỉnh chiến lược phù hợp với từng giai đoạn phát triển

Với các lý thuyết cơ bản đã được nêu ở Chương 1 giúp chúng ta hiểu được rõ

về chiến lược, cách xây dựng chiến lược, các nhân tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn các chiến lược kinh doanh phù hợp với giai đoạn kinh doanh của doanh nghiệp để đảm bảo cho doanh nghiệp kinh doanh tốt hơn, tang khả năng cạnh tranh không những với các đối thủ cạnh tranh trong nước mà còn phải đối mặt với các doanh nghiệp nước ngoài, các tập đoàn đa quốc gia Bởi chúng ta đang ngày càng hội nhập, nền kinh tế thị trường toàn cầu hóa sẽ tạo nhiều cơ hội kinh doanh cho các doanh nghiệp, nhưng cũng sẽ có không ít các khó khăn, thách thức mà các doanh nghiệp phải đối mặt

30

CHƯƠNG 2 THIẾT KẾ VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 Kết cấu của nghiên cứu

Theo yêu cầu của câu hỏi nghiên cứu là tìm ra những giải pháp chiến lược cần

áp dụng để nâng cao năng lực cạnh tranh cho dịch vụ Internet FPT tại các khu chung

cư ở Hà Nội, nghiên cứu được thực hiện theo quy trình sau:

Hình 2 1 Quy trình nghiên cứu

(Nguồn : tác giả tự nghiên cứu và đề xuất)