Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên công ty CP nam phú thanh

Nguyên nhân nào khiến cho nhân viên giỏi tại các doanh nghiệp nghỉ việc,những yếu tố nào tác động đến lòng trung thành của họ với tổ chức… Đó là lý do của việc lựa chọn đề tài: “Phân tíc

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng số liệu và kết quả nghiên cứu trình bày trong luận vănnày là hoàn toàn trung thực và chưa hề được sử dụng để bảo vệ học vị nào

Tôi xin cam đoan, mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã đượccám ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn đều đã được chỉ rõ nguồn gốc

Thanh Hóa, ngày tháng năm 2016

Tác giả luận văn

Nguyễn Tư Thành

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Cuối cùng tôi xin cảm ơn các bạn bè, đồng nghiệp, gia đình và người thân đãnhiệt tình giúp đỡ tôi trong thời gian thực hiện luận văn.

Thanh Hóa, ngày tháng năm 2016

Tác giả luận văn

Nguyễn Tư Thành

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC KINH TẾ

Họ tên học viên: NGUYỄN TƯ THÀNH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Niên khóa: 2014 – 2016

Người hướng dẫn khoa học: TS PHAN THANH HOÀN

Tên đề tài: PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY CP NAM PHÚ THANH

1 Tính cấp thiết

Quan niệm công việc trọn đời giờ đây không còn phổ biến Nền kinh tế càngphát triển, hiện tượng này càng phổ biến và thực ra là một điều kiện không thể thiếucho sự phát triển lành mạnh của thị trường lao động Tuy nhiên điều này cũng gây

ra nhiều khó khăn cho các doanh nghiệp bởi vì nhân viên có kinh nghiệm, có trình

độ là lực lượng nòng cốt đảm bảo và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanhnghiệp, họ là lực lượng chính đưa ra những ý tưởng, sáng tạo trong quá trình hoạtđộng góp phần nâng cao chất lượng hàng hóa, dịch vụ của doanh nghiệp

Nguyên nhân nào khiến cho nhân viên giỏi tại các doanh nghiệp nghỉ việc,những yếu tố nào tác động đến lòng trung thành của họ với tổ chức… Đó là lý do

của việc lựa chọn đề tài: “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên Công ty CP Nam Phú Thanh”.

2 Phương pháp nghiên cứu

Các phương pháp nghiên cứu đã được sử dụng trong đề tài bao gồm:

- Điều tra thu thập số liệu sơ cấp, thứ cấp

- Phương pháp phân tích và xử lý số liệu: thống kê mô tả, phân tích nhân tố,phân tích hồi quy, kiểm định T- Test, Anova, Phần mềm SPSS và EXCEL…

3 Kết quả nghiên cứu và những đóng góp của luận văn

- Hệ thống hóa các vấn đề lý thuyết và thực tiễn về lòng trung thành củanhân viên

- Xác định và đo lường mức độ ảnh hưởng của các những nhân tố đến lòngtrung thành của nhân viên tại Công Ty CP Nam Phú Thanh

- Đề xuất những giải pháp cần thiết để nâng cao lòng trung thành của nhân viên

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC KINH TẾ

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ, HÌNH VẼ

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

Phần 1 MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu của đề tài 3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Quy trình và phương pháp nghiên cứu 3

4.1 Quy trình nghiên cứu 3

4.2 Phương pháp nghiên cứu 4

5 Cấu trúc luận văn 8

Phần 2 NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 9

Chương1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 9

1.1 Cơ sở khoa học của vấn đề nghiên cứu 9

1.1.1 Khái niệm về lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức 9

1.1.2 Vai trò sự trung thành của nhân viên: 10

1.1.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow: 10

1.1.2.2 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg 12

1.1.2.3 Thuyết mong đợi của Victor H Vroom: 13

1.1.2.4 Thuyết công bằng của J.Stacy Adams: 13

1.1.2.5 Thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của B.F Skinner 14

1.1.3 Lợi ích của việc xây dựng và duy trì lòng trung thành của nhân viên 15

1.1.4 Tổng quan các nguyên cứu về lòng trung thành của nhân viên 16

1.1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên 18

1.1.5.1 Thu nhập/tiền lương 18

1.1.5.2 Cơ hội đào tạo, thăng tiến 19

1.1.5.3 Môi trường làm việc 19

1.1.5.4 Lãnh đạo 20

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.1.5.5 Khen thưởng công bằng 20

1.1.5.6 Đồng nghiệp 21

1.1.5.7 Đặc điểm cá nhân ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên 21

1.1.6 Mô hình và các giả thiết nghiên cứu 22

1.1.6.1 Mô hình nghiên cứu 22

1.1.6.2 Giả thiết nghiên cứu 23

1.2 Cơ sở thực tiễn 23

Chương 2 THỰC TRẠNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 30

2.1 Tổng quan về Công ty CP Nam Phú Thanh 30

2.1.1 Giới thiệu chung về Công ty CP Nam Phú Thanh 30

2.1.2 Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty qua 3 năm 2013 - 2015 31

2.2 Thực trạng nguồn nhân lực và các chính sách đối với người lao động của công ty 32

2.2.1 Một số đặc điểm về đội ngũ lao động Công ty CP Nam Phú Thanh 32

2.2.2 Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng tới nguồn nhân lực Công ty CP Nam Phú Thanh 33

2.3 Kết quả phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên Công ty CP Nam Phú Thanh 43

2.3.1 Thiết kế bảng câu hỏi 43

2.3.2 Diễn đạt và mã hóa thang đo 44

2.3.3 Mô tả mẫu điều tra 46

2.3.3.1 Các biến kiểm soát 46

2.3.3.2 Các biến độc lập 48

2.3.3.3 Biến phụ thuộc 48

2.2.4 Đánh giá độ tin cậy của thang đo 49

2.2.5 Phân tích nhân tố 49

2.3.6 Kiểm định mô hình 54

2.3.6.1 Kiểm định hệ số tương quan 54

2.3.6.2 Đánh giá của người lao động về các yếu tố thuộc các nhân tố 54

2.3.6.3 Phân tích hồi quy 58

2.3.6.4 Giải thích kết quả 61

2.3.7 Kết quả kiểm định về mức độ trung thành của cán bộ nhân viên theo đặc điểm của đối tượng khảo sát 63

2.3.7.1 Kiểm định mức độ trung thành giữa phái nam và phái nữ 63

2.3.7.2 Kiểm định mức độ trung thành giữa các bộ phận 63

2.3.7.3 Kiểm định mức độ trung thành giữa các vị trí 64

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

2.3.7.5 Kiểm định mức độ trung thành giữa các trình độ 66

2.3.7.6 Kiểm định mức độ trung thành giữa các nhóm thâm niên 67

KẾT LUẬN CHƯƠNG II 67

Chương 3 GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NÂNG CAO LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY CP NAM PHÚ THÀNH 69

3.1 Định hướng phát triển công tác nhân sự của của Công ty CP Nam Phú Thanh 69

3.1.1 Bối cảnh kinh tế - xã hội 69

3.1.2 Định hướng phát triển nguồn nhân lực của công ty 70

3.2 Giải pháp 70

3.2.1 Giải pháp cụ thể 70

3.2.1.1 Đối với nhân tố “thu nhập thăng tiến” 70

3.2.1.2 Đối với nhân tố “Khen thưởng công bằng” 71

3.2.1.3 Đối với nhân tố “Môi trường làm việc” 72

3.2.1.4 Đối với nhân tố “Lãnh đạo” 73

3.2.1.5 Đối với nhân tố “Đồng nghiệp” 75

3.2.2 Giải pháp khác 76

Phần 3 KẾT LUẬN 78

TÀI LIỆU THAM KHẢO 80 BIÊN BẢN HỘI ĐỒNG CHẤM LUẬN VĂN

NHẬN XÉT CỦA PHẢN BIỆN 1 VÀ 2

BẢN GIẢI TRÌNH CHỈNH SỬA

XÁC NHẬN HOÀN THIỆN

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ, HÌNH VẼ

Sơ đồ 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow 11

Sơ đồ 1.2: Tóm tắt quy trình nghiên cứu 4

Sơ đồ 1.3: Mô hình nghiên cứu 22

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức trong công ty 31

Sơ đồ 2.2: Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh 53

Biểu đồ 2.1: Trung bình đánh giá của các yếu tố thuộc nhân tố thu nhập thăng tiến 55

Biểu đồ 2.2: Trung bình đánh giá của các yếu tố thuộc nhân tố khen thưởng công bằng 56

Biểu đồ 2.3: Trung bình đánh giá của các yếu tố thuộc nhân tố môi trường làm việc 56

Biểu đồ 2.4: Trung bình đánh giá của các yếu tố thuộc nhân tố lãnh đạo 57

Biểu đồ 2.5: Trung bình đánh giá của các yếu tố thuộc nhân tố đồng nghiệp 58

Biểu đồ 3.1: Dự báo kinh tế thế giới đến năm 2020 69

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động SXKD của Công ty qua 3 năm 2013- 2015 32

Bảng 2.2: Tình hình lao động của Công ty qua 3 năm 2013– 2015 32

Bảng 2.3: Tiền lương bình quân của người lao động qua 3 năm 2013 - 2015 36

Bảng 2.4: Thang đo và mã hoá thang đo 44

Bảng 2.5: Thông tin chung về tượng điều tra 47

Bảng 2.14 : Kết quả phân tích nhân tố 50

Bảng 2.15: Bảng đánh giá sự phù hợp của mô hình 59

Bảng 2.16: Bảng kiểm định sự phù hợp của mô hình 59

Bảng 2.17: Kết quả hồi quy 60

Bảng 2.18: Kết luận cho các giả thuyết của mô hình 62

Bảng 2.19: Kiểm định T – Test mức độ trung thành giữa phái nam và nữ 63

Bảng 2.20: Kiểm tra tính đồng nhất của phương sai 64

Bảng 2.21: Kiểm định Anova mức độ trung thành giữa các bộ phận 64

Bảng 2.22: Kiểm định T – Test mức độ trung thành giữa các vị trí 65

Bảng 2.23: Kiểm tra tính đồng nhất của phương sai 65

Bảng 2.24: Kiểm định Anova mức độ trung thành giữa các độ tuổi 66

Bảng 2.26: Kiểm định Anova mức độ trung thành giữa các trình độ 66

Bảng 2.28: Kiểm định Anova mức độ trung thành giữa các nhóm thâm niên 67

Bảng 2.13: Kiểm định KMO về tính phù hợp của dữ liệu với phân tích nhân tố 89

Bảng 2.6: Cronbach Alpha của thang đo “Thu nhập” 96

Bảng 2.7: Cronbach Alpha của thang đo “Cơ hội đào tạo, thăng tiến” 96

Bảng 2.8: Cronbach Alpha của thang đo “Lãnh đạo” 97

Bảng 2.9: Cronbach Alpha của thang đo “Môi trường làm việc” 97

Bảng 2.10: Cronbach Alpha của thang đo “Khen thưởng công bằng” 98

Bảng 2.11: Cronbach Alpha của thang đo “Đồng nghiệp” 98

Bảng 2.12: Cronbach Alpha của thang đo “Lòng trung thành” 99

Bảng 2.25: Kiểm tra tính đồng nhất của phương sai trong Kiểm định mức độ trung thành giữa các trình độ 100

Bảng 2.27: Kiểm tra tính đồng nhất của phương sai trong Kiểm định mức độ trung thành giữa các nhóm thâm niên 100

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Phần 1 MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Các doanh nghiệp thuộc nhiều loại hình kinh tế liên tục gia tăng và thịtrường lao động liên tục biến động do nền kinh tế nước ta đang trên đà hội nhập.Một trong những biểu hiện rõ nét nhất của hiện tượng biến động đó là nguồn nhânlực của các doanh nghiệp liên tục thay đổi – đây là điều tất yếu của một nền kinh tếtăng trưởng và là tất yếu của một thị trường lao động phát triển Tuy nhiên, điều đócũng làm cho các doanh nghiệp phải đối mặt với tình trạng nhân sự liên tục thay đổinếu không giữ được sự gắn bó của người lao động đối với mình

Quan niệm công việc trọn đời giờ đây không còn phổ biến Nền kinh tế càngphát triển, hiện tượng này càng phổ biến và thực ra là một điều kiện không thể thiếucho sự phát triển lành mạnh của thị trường lao động Tuy nhiên điều này cũng gây

ra nhiều khó khăn cho các doanh nghiệp bởi vì nhân viên có kinh nghiệm, có trình

độ là lực lượng nòng cốt đảm bảo và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanhnghiệp, họ là lực lượng chính đưa ra những ý tưởng, sáng tạo trong quá trình hoạtđộng góp phần nâng cao chất lượng hàng hóa, dịch vụ của doanh nghiệp

Chính vì vậy, quản trị nguồn nhân lực trong giai đoạn hiện nay không chỉđơn thuần là việc thực hiện các thủ tục hành chính liên quan đến con người mà cầnđược xem xét như một chiến lược phát triển của bất kỳ doanh nghiệp nào trong môitrường cạnh tranh và hội nhập Quản trị nhân lực hiện nay đã có những quan niệmmới, không xem xét lao động chỉ là yếu tố đầu vào mà nguồn nhân lực đã được xemnhư là tài sản, nguồn lực vô cùng quý giá, quyết định sự thành bại của một doanhnghiệp Từ lý luận và thực tiễn cho thấy việc duy trì bất kỳ một mối quan hệ nàocũng ít tốn kém hơn việc xây dựng mối quan hệ đó

Tất cả những nhà quản lý, những chủ doanh nghiệp đều nhìn nhận rằng

họ phải luôn trả giá rất cao cho việc ra đi của những cộng sự then chốt Mộttrong những tác hại thường thấy là sự ra đi của những cộng sự then chốt sẽ kéotheo những khách hàng quan trọng Không những thế, nếu liên tục có sự ra đi

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

của những nhân vật then chốt thì sẽ gây nên những cơn sóng ngầm ra đi củatoàn thể nhân viên còn lại.

Hiện nay, ở Việt Nam vấn đề làm sao giữ chân được nhân viên là một vấn

đề đau đầu cho các nhà quản lý của các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là sau khiViệt Nam gia nhập WTO, các doanh nghiệp trong nước có nhu cầu mở rộng sảnxuất kinh doanh thì ngoài việc rất cần nguồn nhân lực có có chất lượng cao, thìcòn phải biết cách làm thế nào để giữ chân được những nhân viên có năng lực đểtránh việc bị chảy máu chất xám, đây là vấn đề sống còn của các doanh nghiệp.Như vậy, vấn đề đặt ra là các doanh nghiệp cần nhận dạng, xem xét, đánh giáđúng các yếu tố có ảnh hưởng đến sự trung thành của nhân viên, dựa trên cơ sở đódoanh nghiệp sẽ có những hướng đi phù hợp trong công tác quản trị nguồn nhânlực, nhằm có những động thái tích cực để giữ chân những lao động giỏi cho doanhnghiệp tránh hiện tượng chảy máu chất xám trong tương lai

Hiện trên địa bàn tỉnh Thanh Hoá đã xuất hiện nhiều đối thủ có quy mô vừa

và lớn với năng lực cạnh tranh mạnh như Công ty Việt Thanh, Công ty HONGFU,Công ty DELTA cùng hoạt động trong lĩnh vực may mặc như Công ty CP NamPhú Thanh Điều kiện kinh doanh ngày càng khó khăn và khắc nghiệt, do đó việcban lãnh đạo Công ty CP Nam Phú Thanh quan tâm đến các nhân tố ảnh hưởng đếnlòng trung thành của cán bộ công nhân viên với tổ chức của mình để giữ chân nhântài là điều không bao giờ thừa Theo số liệu lao động tiền lương của Công ty CPNam Phú Thanh cho thấy số lao động nghỉ việc năm 2015 là 83 người, trong đócông nhân viên có tay nghề chiếm 42% tổng số lao động đã nghỉ việc, khi rời bỏcông ty không ít người chuyển sang làm việc cho các đối thủ cạnh tranh của Công

ty CP Nam Phú Thanh Vấn đề này đang là mối quan tâm hàng đầu của lãnh đạoCông ty vì khi điều này xảy ra chứng tỏ công ty đang ở một vị thế yếu hơn các đốithủ cạnh tranh

Nguyên nhân khiến cho công nhân viên giỏi tại Công Ty CP Nam Phú Thanhnghỉ việc, những yếu tố tác động đến lòng trung thành của họ với tổ chức… Đó là

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

lý do của việc lựa chọn đề tài: “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trungthành của nhân viên Công Ty CP Nam Phú Thanh”.

2 Mục tiêu của đề tài

Mục tiêu của luận văn là phân tích đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đếnlòng trung thành của cán bộ công nhân viên từ đó đề xuất một số giải pháp gópphần nâng cao lòng trung thành của cán bộ công nhân viên Công ty CP Nam PhúThanh Cụ thể như sau:

- Hệ thống hóa các vấn đề lý thuyết và thực tiễn về lòng trung thành củanhân viên

- Xác định những nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tạiCông Ty CP Nam Phú Thanh để xác định sự khác biệt về lòng trung thành củangười lao động theo các đặc trưng cá nhân

- Đo lường mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến sự trung thành của nhânviên từ đó xác định được những nhân tố nào là nhân tố quyết định đến lòng trungthành của nhân viên tại Công Ty CP Nam Phú Thanh

- Đề xuất những giải pháp cần thiết để nâng cao lòng trung thành của nhân viên

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: là các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của

cán bộ công nhân viên được ký hợp đồng lao động chính thức, hiện tại đang làmviệc tại Công ty Nam Phú Thanh

- Phạm vi nghiên cứu: đề tài được thực hiện nghiên cứu tại Công ty CP Nam

Phú Thanh Thời gian: Đánh giá thực trạng thời kỳ 2013-2015

4 Quy trình và phương pháp nghiên cứu

4.1 Quy trình nghiên cứu

Quy trình nghiên cứu được thể hiện qua sơ đồ như sau:

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Sơ đồ 1.2: Tóm tắt quy trình nghiên cứu 4.2 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn được tiến hành qua hai bước: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chínhthức Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua nghiên cứu tài liệu và phương phápđịnh tính với kỹ thuật phỏng vấn sâu để lựa chọn và xây dựng mô hình nghiên cứu.Nghiên cứu chính thức được thực hiện thông qua phương pháp nghiên cứu định lượng,

Tổng quan lý thuyết

Mô hình nghiên cứu

Xây dựng thang đo

Thu thập số liệu

Kiểm định thang đo

Phân tích nhân tố khám phá EFA

Mô hình hiệu chỉnh

Phân tích kết quả

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

thực hiện bằng cách gửi phiếu phỏng vấn đến người lao động, hướng dẫn, gợi ý để họđiền vào phiếu phỏng vấn sau đó sẽ thu lại để tiến hành phân tích.

 Phương pháp thu thập số liệu và thông tin

- Số liệu thứ cấp: Các số liệu báo cáo đã có sẵn, đã được công bố từ cácCông văn, Báo cáo, Quyết định của Công ty CP Nam Phú Thanh…và một sốnghiên cứu có liên quan

- Số liệu sơ cấp: Luận văn được tiến hành qua hai bước: nghiên cứu sơ bộ vànghiên cứu chính thức Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phương phápđịnh tính với kỹ thuật phỏng vấn sâu 5 cán bộ công nhân viên để điều chỉnh, hoànthiện các khái niệm và phương pháp đo lường sử dụng trong khóa luận phù hợp vớiđiều kiện công ty

- Các thức xác định và chọn mẫu điều tra:

Theo Hair & ctg (1988) để có thể tiến hành phân tích nhân tố cần thu thập dữliệu với kích thước mẫu ít nhất là 5 mẫu trên 1 biến quan sát và cỡ mẫu không nên íthơn 100 Công thức xác định cỡ mẫu như sau

n = (Số biến * 5) + 20%* (số biến * 5)Trong đó:

n: cỡ mẫu

Số biến: là các biến quan sát trong thang đo

Sai số: 20% * (số biến *5) ở đây là do kích thước mẫu được dự tính phải lớn hơngiới hạn tối thiểu là 20% (kể cả số lượng bảng câu hỏi không đạt yêu cầu) Bảng hỏi

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

gồm 27 biến quan sát do vậy cỡ mẫu phải đủ 162 mẫu trở lên Số lượng mẫu trong

xử lý phân tích nghiên cứu chính thức là 207 được coi là phù hợp

Mẫu điều tra nghiên cứu được chọn theo phương pháp lấy mẫu ngẫu nhiên.Những người tham gia khảo sát là các công nhân viên hiện đang làm việc tại nhàmáy phân xưởng và văn phòng công ty vào thời điểm tháng 12/2015 Bảng câu hỏikhảo sát được phát trực tiếp cho cán bộ công nhân viên làm việc tại nhà máy phânxưởng và các nhân viên làm việc tại văn phòng

 Phương pháp phân tích, xử lý số liệu:

Căn cứ vào đối tượng được điều tra, để thực hiện được các mục tiêu nghiêncứu của đề tài, trong quá trình nghiên cứu, tôi sẽ sử dụng kết hợp các phương phápkhác nhau

- Phương pháp nghiên cứu tài liệu, tổng hợp và hệ thống lại các vấn đề vềmặt lý luận và thực tiễn liên quan đến lòng trung thành của cán bộ công nhân viênđang làm việc tại Công ty CP Nam Phú Thanh

- Phương pháp phân tích định tính: Nghiên cứu định tính để khám phá, điềuchỉnh và bổ sung các biến quan sát dùng để đo lường các khái niệm nghiên cứu.Phương pháp này được thực hiện theo phương pháp phỏng vấn sâu theo nội dungđược chuẩn bị trước

- Các phương pháp phân tích định lượng: Các kỹ thuật phân tích được sửdụng bao gồm:

+ Phân tích thống kê mô tả: được sử dụng nhằm phân tích cơ cấu mẫunghiên cứu, thống kê các chỉ tiêu cơ bản, so sánh, nghiên cứu đánh giá tình hìnhđặc điểm của người lao động trong công ty

+ Kiểm định độ tin cậy của thang đo: Nghiên cứu sử dụng phương pháp kiểmtra hệ số Cronbach’s alpha Hệ số Cronbach’s Alpha là một phép kiểm định thống

kê về mức độ chặt chẽ mà các mục hỏi trong thang đo tương quan với nhau Nhiềunhà nghiên cứu cho rằng khi hệ số này từ 0,8 trở lên gần đến 1 thì thang đo lường làtốt, từ 0,7 đến gần 0,8 là sử dụng được Cũng có nhiều nhà nghiên cứu đề nghị rằng

hệ số Cronbach’s alpha từ 0,6 trở lên là có thể sự dụng được trong trường hợp khái

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

niệm đang đo lường là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiêncứu Trong nghiên cứu này những biến quan sát có hệ số Cronbach’s alpha lớn hơn0,7 thì được xem là đáng tin cậy và có thể sử dụng được Đồng thời, các biến có hệ

số tương quan biến tổng (item-total correclation) phải lớn hơn 0,3 những biến có hệ

số này nhỏ hơn 0,3 được coi là biến rác và bị loại

+ Phân tích nhân tố khám phá (EFA): Phân tích nhân tố nhằm rút gọn một tậphợp gồm nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến Việc gom các câuhỏi thành các nhóm (nhân tố) nhằm làm giảm các câu hỏi chi tiết trong phiếu điều tra màcác câu hỏi này được đưa ra để có được thông tin về tất cả các mặt vấn đề nghiên cứu Sửdụng phương pháp phân tích nhân tố sẽ giúp cho nhà nghiên cứu có được một bộ cácbiến số có ý nghĩa hơn Phân tích nhân tố (Exploratory Factor Analysis) là một kĩ thuậtphân tích nhằm thu nhỏ và tóm tắm các dữ liệu rất có ích cho việc xác định các tập hợpbiến cần thiết cho vấn đề nghiên cứu Quan hệ giữa các nhóm biến có liên hệ qua lại lẫnnhau được xem xét dưới dạng một số các nhân tố cơ bản Mỗi một biến quan sát sẽ đượctính một tỷ số gọi là Hệ số tải nhân tố (Factor loading) Hệ số này cho người nghiên cứubiết được mỗi biến đo lường sẽ thuộc về những nhân tố nào

Phân tích nhân tố sẽ được sử dụng để kiểm định sự hội tụ của các biến thànhphần về khái niệm Các biến có hệ số tương quan đơn giữa biến và các nhân tố (factorloading) nhỏ hơn 0.5 sẽ bị loại Phương pháp trích “Principal Component Analysis”được sử dụng kèm với phép quay “Varimax” Điểm dừng trích khi các yếu tố có

“Initial Eigenvalues”>1

+ Phân tích hồi quy: Phân tích hồi quy là một phân tích thống kê để xác định xemcác biến độc lập (biến thuyết minh) quy định các biến phụ thuộc (biến được thuyếtminh) như thế nào Mô hình phân tích hồi quy sẽ mô tả hình thức của mối liên hệ và qua

đó giúp dự đoán được giá trị của biến phụ thuộc khi biết trước giá trị của biến độc lập

Mô hình hồi quy bội : Y = Bo + B1*X1 + B2*X2 + B3*X3 +…+ Bn*XnTrong đó : Y: lòng trung thành của nhân viên

Xi: các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên trong công ty.B0: hằng số

Bn: các hệ số hồi quy

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

+ Thực hiện kiểm định Anova được sử dụng để kiểm định mức độ trung thànhcủa cán bộ nhân viên theo từng biến quan sát xem có sự khác biệt về lòng trung thànhgiữa các nhóm đối tượng hay không thông qua chỉ số kiểm tra tính đồng nhất củaphương sai (Test of homogeneity of variances) và mức ý nghĩa sig = 0.05.

5 Cấu trúc luận văn

Cấu trúc của luận văn bao gồm các phần như sau:

Phần 1 Mở đầu

Phần 2 Nội dung nghiên cứu và kết quả nghiên cứu

Chương 1 Cơ sở lý luận và thực tiễn của vấn đề nghiên cứu

Chương 2 Thực trạng và kết quả nghiên cứu

Chương 3 Các giải pháp chủ yếu nâng cao lòng trung thành của CBCNVPhần 3 Kết luận

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Phần 2 NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU Chương1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1 Cơ sở khoa học của vấn đề nghiên cứu

1.1.1 Khái niệm về lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức

Trên thế giới đã có nhiều nghiên cứu về lòng trung thành của nhân viên vớinhiều cách tiếp cận khác nhau Trung thành có thể là một yếu tố thành phần của camkết tổ chức, cũng có thể là một khái niệm độc lập Lòng trung thành là sự sẵn sàngđầu tư hy sinh cá nhân để tăng cường một mối quan hệ (Fred Reichheld, 1996) haylòng trung thành là người lao động sẵn sàng ở lại với tổ chức (Solomon, 1992)

Theo Allen&Mayer (1990) cho rằng cần chú trọng ba trạng thái tâm lý củanhân viên khi gắn kết với tổ chức Nhân viên có thể trung thành với tổ chức xuất phát

từ tình cảm thật sự của họ: họ sẽ ở lại với tổ chức dù có nơi khác trả lương cao hơn,điều kiện làm việc tốt hơn và họ có thể trung thành với tổ chức vì những chuẩn mựcđạo đức mà họ theo đuổi

Theo Mowday, Steers và Poter (1979), trung thành là “ý định hoặc mongmuốn duy trì là thành viên của tổ chức” Định nghĩa nổi tiếng của Mowday về lòngtrung thành tương tự như khái niệm giữ chân người lao động (retention) trong cácnghiên cứu ở phạm vi quốc gia trong nhiều năm liền của viện Aon Consulting: nhânviên có ý định ở lại lâu dài cùng tổ chức, sẽ ở lại tổ chức mặc dù có nơi khác có lời đềnghị lương bổng tương đối hấp dẫn hơn (Stum 1999, 2001)

Một cách nhìn khác về lòng trung thành, “nhân viên trung thành với nghềnghiệp của họ hơn trung thành với nhà tuyển dụng” và “ bản chất trong quan hệ giữanhân viên và người sử dụng lao động đã có những thay đổi căn bản và cần đánh giálạo khái niệm trung thành Có nhiều lý do để nhân viên trung thành với tổ chức Cónhân viên coi thu nhập là yếu tố quan trọng, có người lại mong muốn làm việc cho tổchức có sự phù hợp mục tiêu của mình, nhiều người khác lại mong muốn có cơ hộihọc hỏi, phát triển bản thân (Johnson, 2005)

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Theo The Loyalty Research Center của Hoa Kỳ, 2004 “Lòng trung thành củanhân viên là khi nhân viên có cam kết gắn liền với thành công của tổ chức và tin rằnglàm việc cho tổ chức này chính là sự lựa chọn tốt nhất của họ” Theo Man Power mộttrong những công ty cung cấp nhân sự hàng đầu thế giới, những tiêu chuẩn đánh giálòng trung thành bao gồm: “Sẵn lòng giới thiệu công ty của mình như một nơi làmviệc tốt; Sẵn lòng giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ của công ty; Có ý định gắn bólâu dài với công ty”.

Ở Việt Nam, quan điểm mới về lòng trung thành chưa phổ biến rộng rãi ở cácdoanh nghiệp và còn gặp nhiều khó khăn trong việc xác định các tiêu chí để đolường Ở nghiên cứu này xem lòng trung thành là ý định hoặc mong muốn là thànhviên của tổ chức, tham gia và làm việc hết mình vì tổ chức

1.1.2 Vai trò sự trung thành của nhân viên:

Mọi tổ chức được coi là hoạt động hiệu quả nếu nhân viên trong tổ chức đólàm việc với sự nhiệt tình Việc tạo sự nhiệt tình đó là một nhiệm vụ quan trọng củanhà lãnh đạo nhằm tạo sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

1.1.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow:

Trong lý thuyết quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham

Maslow đưa ra vào năm 1943 trong bài viết A Theory of Human Motivation được

coi là có sự hiểu biết rộng lớn Abraham Maslow cho rằng hành vi của con ngườibắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự

ưu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng Cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành nămbậc sau:

Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý: là những nhu cầu đảm bảo chocon người tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầucủa cơ thể khác

Những nhu cầu về an toàn và an ninh là các nhu cầu như an toàn, không bị

đe doạ, an ninh, chuẩn mực, luật lệ…

Những nhu cầu xã hội là các nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, bạn bè, xãhội…

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Những nhu cầu tự trọng là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác,được người khác tôn trọng, địa vị…

Những nhu cầu tự thể hiện là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sángtạo, hài hước…

Sơ đồ 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow

Maslow chia các nhu cầu thành cấp cao và cấp thấp Các nhu cầu cấp thấp làcác nhu cầu về sinh lý, an toàn và an ninh Các nhu cầu cấp cao là các nhu cầu về xãhội, tự trọng và tự thể hiện Việc làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ hơn sovới việc làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn

và có thể được thoả mãn từ bên ngoài Maslow cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấpthấp nhất hoạt động, nó đòi hỏi được thoả mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩycon người hành động – nó là nhân tố động viên Khi các nhu cầu này được thoả mãnthì nó không còn là yếu tố động viên nữa lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽxuất hiện

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow có một ý nghĩa quan trọng đốivới các nhà quản lý trong việc hiểu người lao động đang ở cấp độ nhu cầu nào đểđộng viên Từ sự hiểu biết đó cho phép đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thoả

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức(Nguyễn Hữu Lam, 1996)

1.1.2.2 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg

Frederick Herzberg đã chia các yếu tố tạo động cơ làm việc cho người laođộng thành hai loại: yếu tố duy trì – thuộc về sự thỏa mãn bên ngoài và yếu tố độngviên – thuộc về sự thỏa mãn bản chất bên trong

Các yếu tố duy trì bao gồm lương bổng, sự quản lý, giám sát, quan hệ vớicấp trên, với đồng nghiệp và điều kiện làm việc Người lao động mong muốn nhậnđược tiền lương tương xứng với sức lực của lao động họ bỏ ra Tổ chức được quảntrị một cách hợp lý Quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp tốt, điều kiện làm việc của

họ đầy đủ Các yếu tố duy trì này chỉ có tác dụng tạo nên trạng thái tốt nhưng chúngkhông làm cho con người làm việc tốt hơn Các yếu tố này đôi khi được coi đó làđiều tất nhiên phải có Nhưng nếu thiếu chúng thì người lao động sẽ trở nên bất mãn

và do đó hiệu quả công việc bị giảm sút

Các yếu tố động viên bao gồm sự tin tưởng giao việc, sự thành đạt, tráchnhiệm, sự thăng tiến, phát triển Chính các yếu tố này mới có tác dụng chính thúcđẩy động cơ làm việc của mỗi cá nhân Khi thiếu vắng những yếu tố động viên, mỗi

cá nhân sẽ biểu hiện sự không hài lòng, lười biếng và thiếu động cơ làm việc Điềunày gây nên sự bất ổn về mặt tinh thần của mỗi nhân viên

Đối với các yếu tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thoả mãn và

từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn Nhưng nếukhông được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thoả mãn chứ chưa chắc đã bấtmãn Trong khi đó đối với các yếu tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sựbất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc

đã có tình trạng thoả mãn

Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg có một ý nghĩa quan trọng đốivới các nhà quản trị đó là: Việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyếtthoả đáng đồng thời cả hai nhóm yếu tố duy trì và yếu tố động viên Nhà quản lý

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

cần phải loại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thoả mãn, không thể chú trọng một nhómnào cả (Nguyễn Hữu Lam, 1996).

1.1.2.3 Thuyết mong đợi của Victor H Vroom:

Victor H Vroom cho rằng người lao động mong đợi kết quả động viên Sựđộng viên phụ thuộc vào hai nhân tố là mức độ mong muốn và cá nhân đó nghĩ vềcông việc thế nào Vì vậy, để động viên người lao động chúng ta cần quan tâm đếnnhận thức và mong đợi của cá nhân về các mặt: tình thế, các phần thưởng, sự dễdàng thực hiện theo cách mà sẽ đạt đến phần thưởng và sự bảo đảm là phần thưởngđược trả

Theo thuyết mong đợi thì nhà quản lý cần phải hiểu biết những mong đợi củangười lao động và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của tổ chức Để đạtđược hiệu quả thì nhà quản trị phải tạo ra sự cần thiết thực hiện để đạt mục tiêu tổchức, bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn là có thể đạt tới, gắn chặt kết quảmong đợi với việc thực hiện cần thiết, đánh giá tình thế đối với những mong đợikhác nhau, bảo đảm phần thưởng là đủ sức hấp dẫn cần thiết và công bằng đối vớitất cả mọi người (Nguyễn Hữu Lam, 1996)

1.1.2.4 Thuyết công bằng của J.Stacy Adams:

J.Stacy Adams cho rằng nếu trong tổ chức tạo được sự công bằng sẽ giúpthắt chặt mối quan hệ của mỗi cá nhân với tổ chức, động viên và làm gia tăng sự hàilòng của họ, từ đó họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với tổ chức Ngược lại,khi mỗi cá nhân cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận được,

họ sẽ mất đi sự hào hứng, nhiệt tình đối với công việc Khi đó, mỗi cá nhân sẽ thểhiện sự bất mãn của mình bằng nhiều cách, như giảm sự hào hứng, thiếu sự nỗ lực,làm việc đối phó… Trong những trường hợp nghiêm trọng, họ có thể có nhữnghành động phá rối hay “rũ áo ra đi” tìm nơi làm việc mới Ông cho rằng, để tạo sựcông bằng trong tổ chức, người lãnh đạo, quản lý cần xem xét, đánh giá mức độ cânbằng giữa những gì mà mỗi cá nhân trong tổ chức đóng góp và kết quả mà họ nhậnđược và tìm mọi biện pháp để cân bằng chúng Chỉ khi mỗi cá nhân cảm thấy có sựcông bằng thì họ mới nỗ lực làm việc vì mục tiêu chung của tổ chức

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Thuyết công bằng đòi hỏi sự tương xứng giữa cống hiến và hưởng thụ.Nguyên tắc “quyền lợi và nghĩa vụ tương xứng” phải được tôn trọng trong mỗi cơquan, tổ chức Khi quyền lợi của cá nhân được tôn trọng sẽ có tác dụng động viên,khuyến khích rất lớn Quyền lợi cần được phân chia công bằng dựa trên năng lực,trình độ, sự nỗ lực, nhiệt tình, sự chăm chỉ, linh hoạt, sự hy sinh bản thân, lòngtrung thành, hiệu suất và hiệu quả trong công việc, sự đóng góp của mỗi cá nhân đốivới tổ chức Quyền lợi mà mỗi cá nhân nhận được có thể là tiền lương, tiền thưởng,tiền phúc lợi, được tạo điều kiện học tập nâng cao trình độ, là sự công nhận haythăng tiến…

Thuyết công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới đến nhận thứccủa người lao động về sự công bằng và từ đó tác động để tạo cho người lao động cóđược một nhận thức về công bằng (Nguyễn Hữu Lam, 1996)

1.1.2.5 Thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của B.F Skinner

B.F Skinner cho rằng, hành vi của mỗi cá nhân sẽ lặp lại nếu cá nhân đónhận được sự đánh giá tích cực; ngược lại, hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ khôngnhận được sự đánh giá tích cực từ phía người lãnh đạo, quản lý Bằng những hành

vi tăng cường, người lãnh đạo cần đánh giá tích cực những đóng góp của nhân viên,tránh đánh giá không kịp thời, không đầy đủ làm hạn chế những suy nghĩ và hànhđộng tích cực của họ Ông cho rằng, có ba loại hành vi tăng cường mà người lãnhđạo có thể thực hiện, đó là:

- Khen thưởng nhân viên: người lãnh đạo khuyến khích nhân viên làm lạinhững gì mà anh ta đã làm tốt trước đó Phần thưởng có thể là những lời khen ngợi,bằng tiền hoặc bằng những quyết định khen thưởng, đề bạt

- Sử dụng hình phạt: người lãnh đạo phê bình nhân viên về khuyết điểm anh

ta đã mắc phải, chỉ cho nhân viên biết những gì họ không được làm và cụ thể họ cầnsửa chữa những gì

- Làm ngơ: người lãnh đạo có thể làm ngơ, coi như không biết việc làm saicủa nhân viên Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi người lãnh đạo cho rằng việc làm

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

sai đó của nhân viên chỉ là nhất thời, nó không nghiêm trọng đến mức phải sử dụnghình phạt.

Thuyết này cho rằng người lãnh đạo không nên quá tập trung vào nhữngthiếu sót, khuyết điểm của nhân viên, thay vào đó cần sử dụng các biện pháp khenthưởng, giúp đỡ họ cải thiện và nâng cao hiệu quả công việc Người lãnh đạo cần sửdụng nhiều phương thức để công khai khen ngợi nhân viên Phê bình phải mangtính xây dựng, phê bình việc chứ không phê bình người Phê bình cần đi đôi với tándương, hạn chế tối đa phê bình nhân viên một cách trực diện trước tập thể

1.1.3 Lợi ích của việc xây dựng và duy trì lòng trung thành của nhân viên

Là nhân tố đảm bảo bí mật kinh doanh : khi một nhân viên ra đi, đặc biệt là

nhân viên giỏi, doanh nghiệp không chỉ mất một phần kiến thức và các kỹ năng cầnthiết mà họ đã tích lũy được thời gian lao động mà còn giúp cho doanh nghiệp khác

có được những yếu tố mà không cần phải đào tạo, đầu tư thời gian và tiền bạc Nếungười nghỉ việc là một quản lý cấp cao nắm giữ nhiều bí mật, chiến lược kinh doanh,các mối quan hệ xã hội cũng như các mối quan hệ trong công việc chuyển sang làmviệc cho đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp thì những tổn thất sẽ càng lớn

Là nhân tố có ảnh hưởng đến kết quả, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp:

Sự kết hợp giữa lòng trung thành và niềm tự hào sẽ giúp nhân viên có động lựcmạnh mẽ để hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ Họ thậm chí còn có động lực hoànthành vượt mức chỉ tiêu đề ra, xúc tiến đạt được mục tiêu của công ty Lòng trungthành của mỗi cá nhân không chỉ đơn giản là vấn đề của cá nhân mà đó là mỗi mắtxích trong chuỗi làm việc tận tâm cống hiến nhằm đạt được mục tiêu công ty đề rabao gồm việc cung cấp những sản phẩm và dịch vụ tốt nhất cho khách hàng (Lee

and Miller,1999) Về doanh thu: Nhân viên trung thành có khuynh hướng làm việc

tốt hơn và luôn có tinh thần làm việc cao ở khả năng tốt nhất của họ Cả hai đặcđiểm này đều rất quan trọng trong việc giữ lại cho công ty những khách hàng trung

thành và đem về doanh thu cao Về chi phí: những nhân viên trung thành sẽ ở lại

làm việc với công ty lâu dài, từ chối những lời mời chào từ đối thủ Việc tím kiếm,tuyển dụng nhân viên mới có năng lực, nắm bắt được công việc để lấp vào vị trí bỏ

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

trống là một quá trình tiêu tốn thời gian, chi phí đào tạo cũng như chi phí cơ hội.Công ty phải tốn chi phí tuyển dụng mới, thực hiện đào tạo, sau đó còn mất mộtthời gian dài để hoàn thiện các kỹ năng cũng như các mối quan hệ cần thiết để đápứng yêu cầu công việc.

Là cơ sở nguồn lực cho kế hoạch phát triển bền vững : khi nhà quản trị xây

dựng kế hoạch, chiến lược phát triển phải dựa trên nguồn lực hiện có của mình cả

về tài chính lẫn nhân sự Sự hiện diện và gắn bó của lực lượng nhân viên giỏi, trungthành sẽ là một sự đảm bảo nhân sự cho quá trình triển khai thực hiện cũng nhưđiều chỉnh, điều này sẽ giúp họ yên tâm đưa ra những chiến lược dài hạn hơn vàmục tiêu phát triển cao hơn

1.1.4 Tổng quan các nguyên cứu về lòng trung thành của nhân viên

Theo nghiên cứu của Trần Kim Dung và các cộng sự (2005), tác giả sử dụng

thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow được sử dụng làm cơ sở Sự thỏa mãn nhucầu nhân viên được thực hiện vừa theo cấp bậc nhu cầu của Maslow vừa theo cáckhía cạnh công việc Ngoài năm yếu tố theo bậc thang nhu cầu của Maslow tác giả

đã bổ sung và khẳng định thêm hai khía cạnh trong công việc cho phù hợp với điềukiện của Việt Nam Trong nghiên cứu này, tác giả chỉ ra lương có quan hệ âm vớimức độ nỗ lực, cố gắng của nhân viên Nghịch lý này được giải thích do các doanhnghiệp thiếu kiến thức kỹ năng về hệ thống tiền lương thị trường, không biết cáchthiết kế hệ thống thang bảng lương một cách khoa học; việc trả lương thưởngthường mang nặng cảm tính, tùy tiện không có chính sách quy định rõ ràng Kết quả

là những người càng có nhiều nỗ lực, cố gắng đóng góp cho tổ chức càng thấy bấtmãn về chính sách tiền lương hiện nay

Đối với các biến quan sát theo kết quả nghiên cứu của tác giả cho thấy trình

độ học vấn không có tác động nhiều nhưng giới tính, tuổi tác và thu nhập có tácđộng đến lòng trung thành của nhân viên

Theo nghiên cứu của Nguyễn Vũ Duy Nhất (2009), dựa trên hệ thống thang

đo của Foreman Facts (1946) và được hiệu chỉnh qua các nghiên cứu của Kovach(1994), Silverthorne (1992) tác giả đã đề xuất thang đo mối các thành phần sự hài

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

lòng, sự nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên trong ngành dịch vụ viễn thông.Kết quả nghiên cứu đã xác định được mức độ ảnh hưởng của các thành phần đếnlòng trung thành của nhân viên gồm Thu nhập; Kỷ luật khéo léo; Được tương tác vàchia sẻ thông tin trong công việc; Công việc thú vị.

Về các đặc điểm cá nhân, nghiên cứu cho thấy không có sự khác biệt về lòngtrung thành ở giới tính, lứa tuổi; với trình độ học vấn, thâm niên, chức danh, tìnhtrạng hôn nhân, nơi công tác khác nhau thì lòng trung thành của nhân viên cũngkhác nhau

Theo nghiên cứu của Vũ Khắc Đạt (2008), nghiên cứu về các yếu tố tác động

đến lòng trung thành của nhân viên VietNam Airlines Tác giả dựa trên mô hìnhnghiên cứu của Trần Thị Kim Dung Trong nghiên cứu này tác giả cho thấy yếu tốtác động mạnh nhất đến lòng trung thành của nhân viên là yếu tố môi trường tácnghiệp (kết hợp từ hai yếu tố Đồng nghiệp và Điều kiện làm việc) Do đó, nhữngbiện pháp làm tăng sự hài lòng của nhân viên thông qua việc tác động yếu tố trêncũng làm tăng yếu tố trung thành của họ đối với công ty

Theo nghiên cứu của Trương Minh Đức (2011), nghiên cứu này, tác giả đã

chỉ ra rằng đa số người lao động trong diện khảo sát đánh giá các yếu tố khách quannhư điều kiện cơ sở vật chất làm việc của nhân viên, mối quan hệ đồng nghiệp, vịtrí làm việc trong tổ chức đóng vai trò ảnh hưởng lớn nhất Nghiên cứu cũng đã chỉ

ra rằng nhân viên mong muốn an toàn trong công việc và áp lực trong công việckhông quá cao, nhu cầu được thể hiện năng lực của bản thân, được chủ động trongcông việc và có công việc phù hợp để phát huy chuyên môn, mong muốn có cơ hộithăng tiến để thể hiện năng lực của bản thân Tuy nhiên nghiên cứu cũng đưa ra kếtquả rằng các nhà quản lý tại công ty chưa phát huy tối đa năng lực và sự nhiệt tìnhcủa nhân viên

Theo nghiên cứu của Nguyễn Khắc Hoàn (2010), tác giả chỉ ra rằng yếu tố

“Sự gắn kết giữa các nhân viên, tinh thần làm việc tập thể” có ảnh hưởng lớn nhấtđến tính tích cực trong việc cùng nhau giải quyết công việc Nghiên cứu cũng kếtluận được về cơ bản người lao động tại ngân hàng Á Châu chi nhánh Huế đồng tình

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

với cơ chế, chính sách trả lương, thưởng và thu nhập tăng thêm như hiện nay Tuynhiên, một số nghiên cứu khác đã thực hiện trước đó với người lao động tại các đơn

vị khác thì cho ra kết luận khác như nghiên cứu do tác giả Lê Văn Hảo (2005) tiếnhành trên 335 cán bộ nghiên cứu của Viện KHXH Việt Nam và Viện KH&CN ViệtNam cho thấy: có tới 41,6% số người được hỏi cho rằng điều họ không hài lòngnhất đối với công việc hiện tại là “Thu nhập thấp”

1.1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên

Sau khi tập hợp các ý kiến của một số nhân viên và lãnh đạo công ty, đồngthời dựa trên nghiên cứu của Trần Kim Dung và các cộng sự (2005), nghiên cứu củaNguyễn Vũ Duy Nhất (2009), nghiên cứu của Vũ Khắc Đạt (2008), nghiên cứu củaTrương Minh Đức (2011); nghiên cứu của Nguyễn Khắc Hoàn (2010) và căn cứtình hình nhân sự thực tế tại Công ty CP Nam Phú Thanh, đề tài này chỉ tập trungnghiên cứu sáu yếu tố sau: thu nhập tiền lương, cơ hội đào tạo thăng tiến, môitrường làm việc, hỗ trợ của lãnh đạo, khen thưởng công bằng và đồng nghiệp

1.1.5.1 Thu nhập/tiền lương

Khái niệm và cơ cấu tiền lương rất đa dạng ở các nước trên thế giới

Ở Việt nam thì tiền lương (dụng ý chỉ lương cơ bản) là giá cả sức lao động,được hình thành qua sự thoả thuận giữa người sử dụng lao động và người lao độngphù hợp với quan hệ cung cầu về sức lao động trên thị trường quyết định và đượctrả cho năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc

Lương bổng vừa là một một khoản chi phí vừa là một loại tài sản Lươngbổng được phản ảnh qua chi phí lao động Tuy nhiên lương bổng đãi ngộ cũng làmột loại tài sản vì nó thúc đẩy nhân viên nỗ lực Nó là một tiềm năng ảnh hưởngđến hành vi làm việc của nhân viên, thúc đẩy nhân viên làm việc có năng suất caohơn Lương bổng giúp cho nhân viên cải tiến công tác, gia tăng năng suất và tỷ lệ sốngười bỏ việc sẽ thấp hơn Hệ thống tiền lương được xây dựng trong doanh nghiệpphải nhằm đạt được bốn mục tiêu cơ bản:

- Thu hút nhân viên

- Duy trì những nhân viên giỏi

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

- Kích thích, động viên nhân viên.

- Đáp ứng yêu cầu của pháp luật

Hầu hết mọi người khi nói đến việc làm và chất lượng công việc thường đánhgiá, đo lường bằng thu nhập của công việc đó mang lại Do đó, thu nhập được xemnhư thước đo cho công việc cũng như sự thành đạt của nhân viên đó trong công việc

Thu nhập cao làm cho con người thấy thỏa mãn hơn về mặt vật chất từ đó màchú trọng hơn trong công việc và cố gắng chứng minh giá trị của mình nhiều hơn

Do đó, tác động rất lớn đến tinh thần làm việc của nhân viên

1.1.5.2 Cơ hội đào tạo, thăng tiến

Hầu hết mọi người đều có nhu cầu khẳng định và phát triển cá nhân, vì vậymỗi một nhân viên cần có cơ hội để cải thiện, phát triển khả năng của mình Đào tạo

và phát triển giúp cho nhân viên cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới, giúp họ có thể

áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp Đồng thờigiúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến vàthay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn cần thiết

Thoả mãn nhu cầu đào tạo và phát triển cho nhân viên sẽ kích thích nhânviên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được traonhững nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn Vì vậy,đào tạo được xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của

tổ chức Chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh củacác doanh nghiệp, doanh nghiệp nên chú trọng vào chính sách đào tạo và tạo cơ hộicho nhân viên phát triển bản thân (Trần Kim Dung, 2003)

1.1.5.3 Môi trường làm việc

Môi trường làm việc tốt là môi trường tạo điều kiện thuận lợi cho người laođộng phát huy được tối đa năng lực của mình và được hưởng mức thu nhập xứngđáng với mức cống hiến cho doanh nghiệp

Môi trường làm việc luôn được người lao động quan tâm, môi trường làmviệc liên quan tới sự thuận tiện cá nhân nó cũng là nhân tố giúp họ hoàn thành tốt

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

nhiệm vụ Người lao động không thích những môi trường làm việc nguy hiểm, bấtlợi và không thuận tiện (Nguyễn Hữu Lam, 1996).

1.1.5.4 Lãnh đạo

Người lãnh đạo là người đứng đầu một tổ chức hay một tập thể có vai trò dẫndắt, định hướng, chỉ đạo và xây dựng mối quan hệ giữa những thành viên trongcùng một tập thể cùng vận hành theo một hệ thống nhất định

Hành vi của người lãnh đạo cũng là nhân tố xác định sự thỏa mãn Sự thỏamãn của người lao động tăng lên khi người lãnh đạo của họ là người hiểu biết, thânthiện, biết đưa ra những lời khen ngợi khi người lao động thực hiện tốt công việc,biết lắng nghe ý kiến của người lao động, và biết quan tâm đến lợi ích của người laođộng (Nguyễn Hữu Lam, 1996)

Để nhân viên có thể hết lòng phụng sự cho doanh nghiệp thì nghệ thuật giaotiếp của cấp trên đối với cấp dưới là điều rất quan trọng Nhà quản trị càng tạo rabầu không khí thân tình, tin tưởng ở nhân viên, chú ý xây dựng mối quan hệ tốt, cư

xử lịch thiệp, tôn trọng nhân viên, biết chú ý lắng nghe ý kiến của họ, không épbuộc họ bằng quyền lực mà bằng uy tín thật sự thì càng phát huy tài năng của họ,kích thích họ làm việc hăng say và có hiệu quả hơn (Thái Trí Dũng, 2010)

1.1.5.5 Khen thưởng công bằng

Khen thưởng công bằng tồn tại khi các nhân viên nhận thấy họ đã được khenthưởng xứng đáng với áp lực công việc và vai trò họ hoàn thành Việc khen thưởng cóthể là một công cụ khuyến khích tốt ngay cả đối với những người đang làm công ở cácdoanh nghiệp nhỏ nhất Việc khen thưởng một cách đúng đắn và có tổ chức có thểcủng cố các nổ lực dẫn tới sự thành công của công ty nhờ việc khen thưởng nhữngngười đã có đóng góp công sức cụ thể cho công ty Việc khen thưởng không thỏa đáng

sẽ gây bực mình cho những người đang mong chờ được khen thưởng và họ có thể cảmthấy thất vọng Điều này cho thấy nhân viên được khen thưởng công bằng sẽ có quanđiểm tích cực hơn và sẵn sàng hành động theo chiều hướng hỗ trợ tổ chức

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.1.5.6 Đồng nghiệp

Ngoài tiền lương và các thành tựu thấy được, thì người lao động còn nhậnđược nhiều thứ từ công việc Đối với phần lớn người lao động, công việc cũng thoảmãn nhu cầu tương tác Vì vậy sẽ không là ngạc nhiên khi có những cộng tác và hỗtrợ làm tăng sự thoả mãn đối với công việc

Một người lao động hoà mình vào tập thể, thì người lao động phải hiểu rõ nộiquy, luật lệ của tổ chức nơi đó Không chỉ có thế, người lao động còn phải tìm hiểunhững cá nhân đang sống và làm việc trong tập thể đó Dù với mục đích thiện chí hayđối đầu, thì đồng nghiệp luôn được xem như ngòi nổ của những cuộc mâu thuẫn trongcông việc Vì thế quan hệ với đồng nghiệp không chỉ giúp người lao động bớt căngthẳng, tạo hứng thú trong công việc, mà còn được đánh giá cao về năng lực

1.1.5.7 Đặc điểm cá nhân ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên

Có nhiều nghiên cứu chứng minh rằng đặc điểm cá nhân có ảnh hưởng đếnnhu cầu, từ đó ảnh hưởng đến sự hài lòng, lòng trung thành của nhân viên Các đặcđiểm cá nhân thể hiện qua giới tính, tuổi, trình độ học vấn, thâm niên, chức vụ…

Về giới tính: do ảnh hưởng của văn hoá phương Đông, người phụ nữ gánhvác nhiều trách nhiệm trong việc chăm sóc gia đình, phụ nữ và đàn ông có nhậnthức khác nhau về nghề nghiệp Việc lựa chọn công việc của họ cũng dựa trên sựcân nhắc có đảm bảo cân bằng giữa công việc và cuộc sống hay không, mặt khác dođặc điểm tâm lý và những trách nhiệm gia đình từ đó ảnh hưởng đến sự gắn bó của

họ đối với doanh nghiệp của phụ nữ cũng có thể khác so với nam giới

Về độ tuổi: những người trẻ có thể có xu hướng nhiệt tình hơn, nhưng đếnmột giai đoạn nào đó, khi thực tế không như họ mong muốn thì lòng nhiệt tình và

sự trung thành có thể suy giảm

Vị trí công tác, thâm niên và trình độ học vấn cũng có thể ảnh hưởng đếnlòng trung thành của nhân viên Khi nhân viên có thời gian làm việc ít, họ sẽ chấpnhận ở lại một doanh nghiệp để học hỏi kinh nghiệm, tuy nhiên khi họ đã tích luỹ

đủ kinh nghiệm thì yêu cầu họ đặt ra với doanh nghiệp sẽ càng cao hơn

Các đặc điểm các nhân có thể ảnh hưởng đến hành vi và cách suy nghĩ củangười lao động, từ đó có thể ảnh hưởng đến nhu cầu, mức độ hài lòng, sự trung

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

thành của họ đối với doanh nghiệp Tuỳ nền văn hoá, môi trường mà mức độ ảnhhưởng có thể khác nhau Trong nghiên cứu này, các đặc điểm cá nhân như giới tính,tuổi tác, thâm niên, chức vụ, trình độ học vấn, bộ phận công tác được sử dụng đểkiểm định ảnh hưởng các đặc điểm các nhân đến lòng trung thành của nhân viên.

1.1.6 Mô hình và các giả thiết nghiên cứu

1.1.6.1 Mô hình nghiên cứu

Dựa vào tổng quan lý và kết quả nghiên cứu của một số tác giả xác định cácyếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của cán bộ công nhân viên theo mô hìnhnghiên cứu được rút ra như sơ đồ như sau:

Sơ đồ 1.3: Mô hình nghiên cứu

Thu nhập

Cơ hội đào

tạo, thăng tiến

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.1.6.2 Giả thiết nghiên cứu

Dựa vào tổng quan lý thuyết và mô hình nghiên cứu các yếu tố tác động đếnlòng trung thành của cán bộ công nhân viên bao gồm 6 yếu tố: thu nhập, cơ hội đàotạo thăng tiến, lãnh đạo, môi trường làm việc, khen thưởng công bằng và đồngnghiệp, các giả thiết cho mô hình nghiên cứu được đề xuất như sau:

H1: Thu nhập quan hệ tỷ lệ thuận với lòng trung thành của nhân viên

H2: Cơ hội đào tạo, thăng tiến tỷ lệ thuận với lòng trung thành của nhân viênH3: Môi trường làm việc tốt tỷ lệ thuận với lòng trung thành của nhân viênH4: Sự hộ trợ của lãnh đạo tỷ lệ thuận với lòng trung thành của nhân viênH5: Khen thưởng công bằng tỷ lệ thuận với lòng trung thành của nhân viênH6: Được đồng nghiệp đánh giá cao tỷ lệ thuận với lòng trung thành củanhân viên

Mô hình nghiên cứu bao gồm một biến phụ thuộc là lòng trung thành và 6biến độc lập là: thu nhập, cơ hội đào tạo thăng tiến, môi trường làm việc, lãnh đạo,khen thưởng công bằng và đồng nghiệp Các giả thiết nghiên cứu được xây dựng là:thu nhập cao, cơ hội đào tạo thăng tiến tốt, môi trường làm việc tốt, người lãnh đạođược cấp dưới đánh giá cao, khen thưởng công bằng và được đồng nghiệp đánh giácao sẽ làm cho cán bộ công nhân viên trung thành hơn với công ty

1.2 Cơ sở thực tiễn

Quy mô thị trường dệt may toàn cầu hiện đạt khoảng 1.100 tỷ USD với giátrị mậu dịch đạt 700 tỷ USD EU là thị trường tiêu thụ lớn nhất, đạt 350 tỷUSD/năm và Trung Quốc là quốc gia xuất khẩu lớn nhất với 288 tỷ USD Các quốcgia đi trước như Hoa Kỳ, EU, Nhật Bản chủ yếu tập trung vào khâu mang lại giá trịgia tăng cao nhất của chuỗi giá trị dệt may là thiết kế, marketing và phân phối.Trong khi đó, hoạt động sản xuất tập trung tại Trung Quốc, Ấn Độ và các quốc giađang phát triển như Bangladesh, Việt Nam, Pakistan, Indonesia,…Điểm đặc thù củangành dệt may là hệ thống các nhà buôn tại 3 quốc gia chính là Hong Kong, HànQuốc, Đài Loan kết nối các công ty sản xuất với người tiêu dùng cuối

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Theo Hiệp hội dệt may Việt Nam (Vitas), trong năm 2013 dệt may Việt Nam

đã đặt mục tiêu kim ngạch xuất khẩu từ 20 đến 21 tỷ USD, đến năm 2015 xuất khẩungành dệt may Việt Nam hoàn toàn có thể đạt từ 25 đến 27 tỷ USD Tuy nhiên,ngành dệt may nước ta vẫn chưa mang lại giá trị gia tăng cao trong chuỗi giá trị dệtmay toàn cầu do chủ yếu sản xuất xuất khẩu gia công theo phương thức CMT Bêncạnh đó, ngành công nghiệp phụ trợ vẫn chưa phát triển là một trong những tháchthức lớn trong việc khai thác những lợi ích từ các Hiệp định như TPP đã được thôngqua khi thoả thuận hoàn thành vào ngày 5/10 vừa qua

Dự báo mới đây của Ngân hàng Thế giới cũng cho thấy, sản lượng ngành dệtmay sẽ tăng 21% và tốc độ tăng trưởng xuất khẩu vào thị trường Mỹ có thể đạt kỷlục 90% vào năm 2020, nếu TPP hoàn tất Cũng theo tổ chức này, tốc độ tăngtrưởng chung của ngành dệt may có thể đạt 41%, tương ứng với giá trị xuất khẩutăng thêm 11,5 tỷ USD đến năm 2020

Ngành dệt may Việt Nam được dự báo sẽ phát triển theo xu hướng: Dịchchuyển nhập khẩu nguyên liệu từ các thị trường chính hiện tại là Trung Quốc, ĐàiLoan, Hàn Quốc về các nước nội khối TPP Bắt đầu phát triển hướng sản xuất xuấtkhẩu theo các phương thức cao hơn CMT là FOB, ODM, OBM Thu hút đầu tư lớnvào ngành công nghiệp phụ trợ và dòng vốn FDI từ các quốc gia lân cận nhằm tậndụng những lợi ích từ TPP và FTA EU-Việt Nam

Ngành dệt may Việt Nam đã có những bước tiến đáng kể trong những nămvừa qua Xuất khẩu hàng dệt may của Việt Nam cũng đạt được những kết quả tăngtrưởng khá ấn tượng Trang thiết bị của ngành may mặc đã được đổi mới và hiện đạihoá Các sản phẩm đã có chất lượng ngày một tốt hơn, và được nhiều thị trường khótính như Hoa Kỳ, EU, và Nhật Bản chấp nhận Bên cạnh đó, các doanh nghiệp dệtmay đã xây dựng được mối quan hệ gắn bó chặt chẽ với nhiều nhà nhập khẩu, nhiềutập đoàn tiêu thụ lớn trên thế giới Bản thân các doanh nghiệp Việt Nam cũng đượcbạn hàng đánh giá là có lợi thế về chi phí lao động, kỹ năng và tay nghề may tốt.Ngoài ra, Việt Nam được đánh giá cao nhờ ổn định chính trị và an toàn về xã hội, cósức hấp dẫn đối với các thương nhân và các nhà đầu tư nước ngoài Bản thân việc

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Việt Nam tích cực tham gia hội nhập kinh tế khu vực và thế giới cũng mở rộng tiếpcận thị trường cho hàng xuất khẩu nói chung và hàng dệt may xuất khẩu nói riêng.

Tuy vậy, ngành dệt may vẫn còn những điểm yếu nhất định May xuất khẩuphần lớn theo phương thức gia công, công tác thiết kế mẫu, mốt chưa phát triển, tỷ

lệ làm hàng theo phương thức FOB thấp, hiệu quả sản xuất thấp Trong khi đó,ngành dệt và công nghiệp phụ trợ còn yếu, phát triển chưa tương xứng với ngànhmay, không đủ nguồn nguyên phụ liệu đạt chất lượng xuất khẩu để cung cấp chongành may, do đó giá trị gia tăng không cao cho thấy sự phụ thuộc của ngành maymặc đối với nguyên phụ liệu nhập khẩu

Hơn nữa, hầu hết các doanh nghiệp dệt may là vừa và nhỏ, khả năng huyđộng vốn đầu tư thấp, hạn chế khả năng đổi mới công nghệ, trang thiết bị Chínhquy mô nhỏ đã khiến các doanh nghiệp chưa đạt được hiệu quả kinh tế nhờ quy mô,

và chỉ có thể cung ứng cho một thị trường nhất định Do đó, khi thị trường gặp vấn

đề, các doanh nghiệp dệt may sẽ gặp khó khăn trong việc điều chỉnh phương thứcthâm nhập thị trường và hoặc chuyển đổi sang thị trường khác

Mặt khác, kỹ năng quản lý sản xuất và kỹ thuật còn kém, đào tạo chưa bàibản, năng suất thấp, mặt hàng còn phổ thông, chưa đa dạng Năng lực tiếp thị cònhạn chế, phần lớn các doanh nghiệp dệt may chưa xây dựng được thương hiệu củamình, chưa xây dựng được chiến lược dài hạn cho doanh nghiệp

Ông Trần Anh Tuấn – Q Giám đốc Trung tâm Dự báo nhu cầu nhân lực vàThông tin thị trường lao động TP HCM, cho biết theo khảo sát của Trung tâm nhucầu tuyển dụng của doanh nghiệp ngành dệt may năm 2013 – 2014 đối với lao độngchưa qua đào tạo chiếm tỉ lệ cao nhất với 55,9%, công nhân kỹ thuật chiếm 30%,trung cấp chiếm 4,1%, cao đẳng chiếm 5,1%, đại học trở lên chiếm 4% Dự báo về

xu hướng năm 2015 và các năm tới, thị trường lao động sẽ phát triển theo hướngtăng yêu cầu chất lượng, trình độ và hạn chế về số lượng Dự kiến nhu cầu nhân lựcngành dệt may khu vực phía Nam trong giai đoạn 2015 – 2020 đến năm 2025 mỗinăm khoảng 60.000 chỗ việc làm trống Nhận định chung về lực lượng lao độnghiện nay của ngành Dệt may đang có xu hướng già đi, và chưa có lớp kế cận Bên

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

cạnh đó, các doanh nghiệp ngành dệt may tại Việt Nam đang phải đối mặt với mộtthực trạng là sự dịch chuyển nhân lực, khó tuyển được nhân lực chất lượng cao - Đó

là phản ánh của hầu hết các doanh nghiệp tại hội thảo "Đào tạo nguồn nhân lực gắnvới sự phát triển ngành dệt may giai đoạn 2015 - 2020, tầm nhìn 2030” do trườngCao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật Vinatex tại TP HCM đã tổ chức ngày 18/12/2014 Lý

do là thu nhập bình quân của ngành Dệt May thấp so với các ngành khác và điềukiện làm việc cũng như đãi ngộ cũng không tốt, nên thiếu hấp dẫn trong việc thu hútlao động Cán bộ thiết kế mẫu mốt, cán bộ marketing trong các doanh nghiệp dệtmay đang rất thiếu và yếu, đặc biệt trang lĩnh vực sử dụng internet để tạo lợi thếtrong tiếp cận khách hàng ở các nước và marketing cho công ty và sản phẩm Vềnăng suất lao động, cả kéo sợi, dệt thoi và may mặc của ta đều có năng suất laođộng còn thấp hơn so với khu vực Cùng một ca làm việc - năng suất lao động bìnhquân của một lao động ngành may Việt Nam chỉ đạt 12 áo sơ mi ngắn tay hoặc 10quần thì một lao động Hồng Kông năng suất lao động là 30 áo hoặc 15 - 20 quần.Theo tính toán năm 2013 của Hiệp hội dệt may và Tổng công ty Dệt May Việt nam,

để đáp ứng nhu cầu đầu tư cho ngành dệt may đảm bảo đáp ứng mục tiêu của toànngành đặt ra đến 2020 đòi hỏi một lượng lao động đáng kể bổ sung cho ngành DệtMay Điều này đòi hỏi đội ngũ lao động ngành dệt may và các ngành phụ trợ khôngchỉ cần phải tăng cường về số lượng mà còn phải nâng cao về chất lượng mới đápứng được yêu cầu đặt ra

Kể từ khi Việt Nam gia nhập WTO và các tổ chức kinh tế- thương mại khác,các DN trong nước không chỉ cạnh tranh với nhau mà còn phải cạnh tranh với cáccông ty nước ngoài Trong cuộc chiến trên thương trường khốc liệt, DN nào có côngtác quản trị các yếu tố đầu vào nói chung, quản trị nguồn nhân lực nói riêng tốt thì

sẽ giành chiến thắng DN Việt Nam mặc dù lợi thế sân nhà nhưng các công ty nướcngoài lại có lợi thế hơn về kinh nghiệm quản lý và trình độ

Về hoạch định nguồn nhân lực: Hiện nay, có rất ít DN Việt Nam lập kếhoạch nhân lực trong dài hạn Việc xác định thừa hay thiếu lao động cũng chỉ dotừng phòng ban xác định dựa vào khối lượng công việc hiện tại chứ không có sự

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

tham gia của phòng nhân sự Phòng nhân sự chỉ có chức năng nhận chỉ tiêu laođộng và thực hiện việc tuyển dụng Nhiều chủ DN Việt Nam cũng xác định đượcnhu cầu về nguồn nhân lực trong ngắn hạn hoặc thậm chí chỉ căn cứ vào thời điểmhiện tại để ra quyết định hoặc là có quan tâm và đề ra chiến lược nguồn nhân lực,nhưng những chiến lược này còn rất sơ sài Đối với công tác đánh giá tình hình thựchiện kế hoạch nguồn nhân lực và đưa ra dự kiến cho kế hoạch của năm tiếp theo,hiện nay, các nhà quản lý của Việt Nam vẫn chưa coi trọng quá trình này, vì vậycông tác này tại các DN còn rất đơn giản.

Về tuyển dụng nhân sự: Việc tuyển dụng thông qua các tổ chức giới thiệuviệc làm còn rất khiêm tốn Nguồn từ cơ sở đào tạo và thông tin đại chúng là mộtphần đảm bảo cho các doanh nghiệp tuyển được đúng người đúng việc Theo thống

kê thì DN Việt Nam tuyển dụng qua các phương tiện thông tin đại chúng này, con

số này là rất thấp so với các nước phát triển cũng như một số nước trong khu vực.Mỗi DN đều lựa chọn một cách thức tuyển dụng riêng nhưng hầu hết các DN ViệtNam đều thực hiện các bước của quá trình tuyển chọn như sau: tiếp nhận hồ sơ vànghiên cứu; lựa chọn những ứng viên đạt yêu cầu để phỏng vấn Khi tiến hànhphỏng vấn, các DN lập hội đồng phỏng vấn, ứng viên vượt qua vòng phỏng vấn sẽđược nhận vào thừ việc trong vòng 3-6 tháng, sau đó DN sẽ ký hợp đồng chínhthức Trên thực tế, nhiều DN Việt Nam do trình độ nhận thức và quản lý còn chưacao nên sau khi thực hiện quá trình tuyển dụng nhân sự, các DN này thường kếtthúc quá trình tuyển dụng mà không cần biết hiệu quả của đợt tuyển dụng này lànhư thế nào, có đạt được mục tiêu của quá trình tuyển dụng không Chính vì vậy,công việc đánh giá hiệu quả công tác tuyển chọn không được quan tâm cao

Về đào tạo, nâng cao kỹ năng, tay nghề cho người lao động: Đa số các DNViệt Nam không có chiến lược đào tạo và phát triển gắn liền với tầm nhìn và mụctiêu cụ thể của doanh nghiệp Một thực tế khác là nhiều DN Việt Nam chỉ quan tâmđến việc đào tạo cho các cán bộ quản lý, chuyên gia cấp cao Còn với công tác đàotạo chuyên viên kỹ thuật, công nhân lao động thì hình thức đào tạo chủ yếu là tự

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

đào tạo hoặc người lao động phải tự nâng cao tay nghề (Trung tâm thông tin và dự báo kinh tế xã hội quốc gia, 2014).

Có thể thấy rằng hiệu quả công tác sử dụng và quản trị nguồn nhân lực trongcác DN Việt Nam còn khá thấp, chưa đáp ứng được tình hình phát triển một cáchhết sức nhanh chóng của nền kinh tế cũng như yêu cầu về vấn đề sử dụng nguồnnhân lực hiện nay Quản trị nguồn nhân lực tại các DN này không được quan tâmphát triển nên không tận dụng được một các hiệu quả nguồn lao động trong DN

Một giải pháp mà nhiều công ty đang ứng dụng là chương trình cân bằng

cuộc sống và công việc Ở Tập đoàn Hewlett-Packard (viết tắt HP) - tập đoàn công

nghệ thông tin lớn nhất thế giới của Mỹ, các nhà quản lý đã cho phép nhân viên tựsắp xếp giờ làm việc của mình Với kế hoạch thời gian làm việc được đề xuất tựnguyện, các nhân viên đã có được những khoảng thời gian hợp lý cho công việc và

an tâm tận hưởng ngày nghỉ với người thân (Theo khảo sát được thực hiện bởi CareerBuilder - một website việc làm hàng đầu thế giới) Lợi ích gì đã đến với HP?

Mức chi phí cho lao động tăng ca giảm 36%, nhân viên sẵn lòng ở lại với công việc,cho nên những chi phí tuyển dụng và đào tạo đều giảm mạnh Dưới đây là một vàicách khác giúp ban lãnh đạo doanh nghiệp ngày càng tăng được lòng trung thànhcũng như sự cống hiến của nhân viên:

- Mang đến cho nhân viên tinh thần trách nhiệm Hầu hết những khảo sát đềucho thấy nguyên nhân chủ yếu của lòng tự hào và sự toại nguyện nơi nhân viênchính là cảm thấy thành tích lao động của mình có được từ tinh thần trách nhiệm.Nếu đã không tin nhân viên của mình đủ sức suy nghĩ và hành động theo đúng tráchnhiệm thì có lẽ bạn đã không nên thuê họ ngay từ đầu

- Thể hiện sự tôn trọng Những công ty nào thật sự trân trọng nhân viên thườngđược đội ngũ nhân viên biết ơn và cống hiến không ngừng Hãy chỉ cho nhân viên thấyrằng bạn tôn trọng và đánh giá cao về họ Tất nhiên, bạn cũng nên tỏ ra cảm ơn họthông qua việc tổ chức những buổi tiệc nhẹ, bình chọn nhân viên của tháng

- Chấp nhận tất cả mọi người Nhân viên không phải là những robot Họ đều

có cuộc sống của riêng, những sở thích, bè bạn và gia đình và hầu hết họ đều đang

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

đấu tranh để đạt đến sự cân bằng giữa công việc và gia đình Trong khi các công tykhông thể đáp ứng một cách thỏa đáng mọi nhu cầu bức thiết của họ thì việc giớichức quản lý cố gắng chấp nhận những nhượng bộ đối với một số trường hợp nhưcho phép nhân viên kéo dài thời gian nghỉ trưa hoặc cho phép các nhân viên bánhàng tự quyết định thời gian đi công tác xa…

- Minh bạch con đường thăng tiến cho mọi người Nhân viên nào cũng ướcmuốn có những bước tiến trong sự nghiệp Vì vậy, nhà quản lý nên thiết lập hướngthăng tiến rõ ràng cho tất cả nhân viên

Một khi được áp dụng trong tổ chức, cách làm trên xem ra có tính hiệu quảkhá cao Ví dụ, Tập đoàn Ernes&Young đã tiết kiệm hơn 40 triệu USD trong nhiềunăm nhờ vào việc giảm thiểu số vòng quay thay đổi nhân lực, còn Ngân hàng FirstTennessee đã tăng lợi nhuận lên thêm 106 triệu USD chỉ trong vòng hai năm và

tăng mức lợi nhuận lên hơn 50% (Theo khảo sát được thực hiện bởi CareerBuilder một website việc làm hàng đầu thế giới).

-ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Chương 2 THỰC TRẠNG CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY CP NAM

PHÚ THANH

2.1 Tổng quan về Công ty CP Nam Phú Thanh

2.1.1 Giới thiệu chung về Công ty CP Nam Phú Thanh

Tên công ty: Công ty CP Nam Phú Thanh

Tên giao dịch: Nam Phu Thanh SJC

Trụ sở chính: Số 94 Trường Thi, Phường Trường Thi, Thanh Hoá

Chi nhánh Nhà máy may: Thị trấn Bút Sơn, Hoàng Hoá, Thanh Hoá

Chi nhánh Nhà máy may: Thị trấn Hà Trung, Hà Trung, Thanh Hoá

Công ty CP Nam Phú Thanh được chính thức thành lập theo giấy phép kinhdoanh do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Thanh Hóa cấp lần đầu vào ngày 18 tháng 12năm 1999

Sau 16 năm thành lập và phát triển, doanh nghiệp đã mở rộng được năng lựcsản xuất và nâng cao trình độ về mặt quản lý Hiện tại, Công ty có một đội ngũ cán

bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật và công nhân lành nghề, tạo ra sản phẩm đáp ứng mọiyêu cầu của khách hàng Công ty đang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO9001: 2008

Ngành nghề sản xuất kinh doanh chủ yếu của công ty là ty là sản xuất, kinhdoanh may mặc, nguyên liệu thiết bị ngành dệt may

Đứng đầu là Tổng Giám đốc là người đại diện công ty, có tư cách pháp nhân

và chịu trách nhiệm cao nhất về hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty CácGiám đốc hỗ trợ cho Tổng Giám đốc, chịu trách nhiệm quản lý từng nhà máy.Ngoài ra, còn có các phòng ban bộ phận tham mưu cho Ban giám đốc như nhân sự,kinh doanh, kế hoạch vật tư, tài chính kế toán

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức trong công ty 2.1.2 Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty qua 3 năm 2013 - 2015

Kết quả hoạt động kinh doanh là yếu tố không thể thiếu khi phân tích về doanhnghiệp Nó thể hiện khả năng hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Nếu doanhnghiệp hoạt động có hiệu quả, tức là làm ăn có lãi thì điều này sẽ đảm bảo cho việctuân thủ các quy định của pháp luật về lao động và tiền lương, cũng như các chế độphúc lợi đối với người lao động được thực hiện một cách đầy đủ kịp thời Bên cạnh

đó, khi làm ăn có lãi thì có thể sẽ có thêm những lợi ích vật chất và tinh thần màngười lao động sẽ được hưởng như tăng tiền lương, thưởng v.v Điều này góp phầnlàm cho đời sống của người lao động trong doanh nghiệp ngày càng được cải thiện

Và xét ở góc độ nào đó, thì nó cũng tác động đến lòng trung thành của người laođộng trong đơn vị mình

Với chiến lược đầu tư và phát triển bền vững, cùng với sự nỗ lực của toàn thểcán bộ công nhân viên trong công ty trong những năm qua, Công ty CP Nam PhúThanh đã đạt được những kết quả sản xuất kinh doanh như sau:

P kế toán Tài chính

GĐ Nhà máy may HH

P NS

HC-P Kinh doanh - XNK

P Kế hoạch vật tư BAN KIỂM SOÁT

Ghi chú: Quan hệ trực tuyến

Quan hệ chức năng

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ