Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần xây dựng và thương mại thiên phú sơn đến năm 2020

Một chiếnlược lựa chọn nếu phát huy được nội lực của doanh nghiệp để tận dụng thành công các cơ hội đến từ môi trường bên ngoài hay tránh né, hạn chế được những rủi ro và điểmyếu thì chắ

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là kết quả nghiên cứu của tác giả Các số liệu

và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là hoàn toàn trung thực và chưa được sửdụng để bảo vệ một học vị nào Những thông tin được sử dụng trong luận văn nàycủa các tác giả khác đều đã trích dẫn có nguồn gốc rõ ràng và liệt kê đầy đủ trongphần tài liệu tham khảo của luận văn

Thanh Hóa, Ngày 06 Tháng 11 Năm 2015

NGƯỜI CAM ĐOAN

Nguyễn Thị Thanh Huyền

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

LỜI CÁM ƠN

Luận văn này là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu ở nhà trường, kinhnghiệm trong quá trình công tác tại Công ty Cổ phần Xây Dựng và Thương Mạithiên Phú Sơn và với sự nỗ lực cố gắng của bản thân

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành đến quý thầy, cô giáo Trường Đại họckinh tế Huế đã nhiệt tình giúp đỡ và tạo điều kiện cho tôi Đặc biệt tôi xin bày tỏ lòngbiết ơn sâu sắc nhất đến TS Nguyễn Ngọc Châu là người trực tiếp hướng dẫn khóa học

và dày công giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thiện luận văn

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn đến tập thể Ban lãnh đạo, cán bộ nhân viên củaCông ty Cổ phần Xây Dựng và Thương Mại Thiên Phú Sơn đã giúp đỡ tôi trongthời gian thực tập và thực hiện luận văn

Cuối cùng, tôi xin cảm ơn gia đình, bạn bè, người thân luôn bên cạnh độngviên, khích lệ tôi trong quá trình học tập và nghiên cứu

Mặc dù bản thân đã cố gắng rất nhiều nhưng luân văn không thể tránh khỏinhững khiếm khuyết, hạn chế Rất mong được sự góp ý chân thành của Quý thầy,

cô giáo, đồng nghiệp và bạn đọc để luận văn được hoàn thiện hơn

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Nguyễn Thị Thanh Huyền

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ

Họ và tên học viên: Nguyễn Thị Thanh Huyền

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh; Niên khóa: 2014 - 2016

Người hướng dẫn khoa học: TS Nguyễn Ngọc Châu

Tên đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Xây dựng và

Thương mại Thiên Phú Sơn đến năm 2020”

1 Tính cấp thiết của đề tài

Ngày nay, trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt đang diễn ra trên tất cả các lĩnhvực kinh doanh, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển được trên thươngtrường thì việc quan trọng và cần thiết nhất là phải hướng doanh nghiệp mình theomột chiến lược đúng đắn và phù hợp Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề

này, tôi đã quyết định lựa chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công

ty Cổ phần Xây dựng và Thương mại Thiên Phú Sơn đến năm 2020” làm luận

văn Thạc sĩ

2 Phương pháp nghiên cứu

2.1 Phương pháp điều tra thu thập số liệu

- Đối với số liệu thứ cấp: Căn cứ vào số liệu được cung cấp từ Phòng tài chính

kế toán ; phòng kinh doanh và một số các phòng ban khác của Công ty

- Đối với số liệu sơ cấp: Sử dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên đơnthuần 14 cán bộ của công ty phỏng vấn thông qua bảng hỏi trực tiếp

2.2 Phương pháp tổng hợp, xử lý và phân tích số liệu

- Các phương pháp phân tích thống kê

- Tổng hợp, suy luận khoa học

- Toàn bộ số liệu điều tra được nhập và xử lý bằng phần mềm SPSS 16.0

3 Kết quả nghiên cứu và những đóng góp của luận văn

3.1 Kết quả

- Hệ thống hóa và bổ sung cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh

- Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần Xây dựng và Thươngmại Thiên Phú Sơn giai đoạn 2012 - 2014

- Đề xuất các giải pháp để xây dựng một chiến lược kinh doanh đúng đắn choCông ty

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOANi

LỜI CÁM ƠN

TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC HÌNH

MỞ ĐẦU……….1

1 Tính cấp thiết của đề tài……… 1

2 Mục tiêu nghiên cứu………2

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu……… 2

4 Phương pháp nghiên cứu……….2

5 Kết cấu của luận văn……… 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH……… 4

1.1 Khái quát về chiến lược kinh doanh doanh nghiệp 4

1.1.1 Khái niệm chiến lược của doanh nghiệp……… 4

1.1.2 Vai trò của xây dựng chiến lược đối với doanh nghiệp………5

1.1.3 Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp………6

1.1.4 Một số chiến lược quan trọng trong doanh nghiệp……… 7

1.2 Hoạch định chiến lược kinh doanh doanh nghiệp……… 10

1.2.1 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh doanh nghiệp……… 10

1.2.1.1 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp……… 10

1.2.1.2 Phân tích môi trường kinh doanh ………11

1.2.2 Công cụ hoạch định chiến lược……… 21

1.2.3 Hình thành và lựa chọn chiến lược……….23 1.3 Kinh nghiệm về xây dựng chiến lược của một số đơn vị và bài học kinh nghiệm

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

cho Công ty cổ phần xây dựng và thương mại Thiên Phú Sơn……….26

1.3.3 Bài học kinh nghiệm cho Công ty cổ phần xây dựng và thương mại Thiên Phú Sơn……….28

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH……… 29

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI THIÊN PHÚ SƠN……… 29

2.1 Giới thiệu sơ lược về Công ty cổ phần xây dựng và thương mại Thiên Phú Sơn…29 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển……… 29

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty TPS………30

2.1.3 Ngành nghề kinh doanh……… 31

2.1.4 Kết quả kinh doanh của Công ty TPS……….31

2.2 Phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp……… 33

2.2.1 Môi trường chung (PEST)……… 33

2.2.2 Phân tích Môi trường ngành……… 37

2.2.3 Cơ hội, thách thức - Ma trận EFE đối với Công ty TPS……….41

2.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp……… 42

2.3.1 Nguồn nhân lực……… 42

2.3.2 Nguồn lực tài chính……….47

2.3.3 Hoạt động marketing 50

2.3.4 Năng lực hoạt động 51

2.3.5 Điểm mạnh, điểm yếu và Ma trận IFE……….53

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI THIÊN PHÚ SƠN ĐẾN NĂM 2020 55

3.1 Định hướng phát triển công ty đến năm 2020……… 55

3.1.1 Tầm nhìn, sứ mạng và các mục tiêu chủ yếu của Công ty TPS……….55

3.1.2 Kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty TPS……… 56

3.2 Đề xuất chiến lược cho công ty TPS……….57

3.2.1 Phân tích mô hình SWOT……… 57

3.2.2 Xây dựng phương án chiến lược từ ma trận QSPM………58

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

3.3 Các giải pháp thực hiện chiến lược………61

3.3.1.Nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ và sự đa dạng của các dịch vụ cung cấp………61

3.3.2 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực……….63

3.3.3 Xây dựng cho mình một hình tượng tốt đẹp với công chúng………64

3.3.4 Giải pháp tài chính……… 66

3.3.5 Hoàn thiện cơ cấu tổ chức……… 67

3.3.6 Các giải pháp khác……… 69

3.4 Kiến nghị………71

KẾT LUẬN……… 73

TÀI LIỆU THAM KHẢO……….74

PHỤ LỤC……… 76 BIÊN BẢN HỘI ĐỒNG CHẤM LUẬN VĂN

NHẬN XÉT PHẢN BIỆN 1

NHẬN XÉT PHẢN BIỆN 2

BẢN GIẢI TRÌNH CHỈNH SỬA

XÁC NHẬN HOÀN THIỆN

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

ASEAN Hiệp hội các nước Đông Nam Á

EFE Ma trận các yếu tố bên ngoài

FIDIC Hiệp hội quốc tế các kỹ sư tư vấn

GDP Tổng sản phẩm quốc dân

IFE Ma trận các yếu tố bên trong

QSPM Ma trận hoạch định chiến lược

R&D Nghiên cứu và phát triển

SO Chiến lược kết hợp mặt mạnh, cơ hội của công ty

ST Chiến lược kết hợp mặt mạnh, thách thức của công ty

SWOT Ma trận mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và thách thức của công ty

WO Chiến lược kết hợp mặt yếu, cơ hội của công ty

WT Chiến lược kết hợp khó khăn, cơ hội của công ty

WTO Tổ chức thương mại thế giới

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1 1: Bảng tổng hợp môi trường bên trong của doanh nghiệp 21

Bảng 1 2: Bảng tổng hợp môi trường bên ngoài của doanh nghiệp 22

Bảng 1 3: Ma trận SWOT 24

Bảng 1 4: Lựa chọn phương án chiến lược theo ma trận QSPM 25

Bảng 2 1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2012 – 2014 31

Bảng 2 2: Một số khách hàng và công trình tiêu biểu của công ty từ năm 2012.38 Bảng 2 3: Ma trận EFE - Công ty Cổ phần xây dựng và thương mại Thiên Phú Sơn 41

Bảng 2 4: Số lượng cán bộ quản lý, chuyên môn và kỹ thuật của công ty năm 2014 43

Bảng 2 5: Công nhân kỹ thuật đã ký hợp đồng lao động với công ty trong năm 2014 44

Bảng 2 6: Tổng quỹ lương và mức lương bình quân của người lao động tại công ty giai đoạn 2012 - 2014 45

Bảng 2 7: Một số chỉ tiêu cho hoạt động đào tạo tại công ty giai đoạn 2012 – 2014 46

Bảng 2 8: Tình hình tài chính công ty giai đoạn 2012 – 2014 47

Bảng 2 9: Một số chỉ số tài chính của công ty giai đoạn 2012- 2014 49

Bảng 2 10: Một số máy móc, thiết bị của công ty tính đến năm 2014 52

Bảng 2 11: Ma trận IFE – Công ty Thiên Phú Sơn 54

Bảng 3 1: Các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh của TPS giai đoạn 2015 – 2020 56

Bảng 3 2: Ma trận SWOT 57

Bảng 3 3: Ma trận QSPM - Công ty Thiên Phú Sơn 58

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

DANH MỤC HÌNH

Hình 1 1: Các cấp độ chiến lược 6

Hình 1 2: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh 14

Hình 1 3: Mô hình chuỗi giá trị của M.Porter 18

Hình 2 1: Cơ cấu tổ chức công ty 30

Hình 2 2: Chỉ số GDP và lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2012 - 2014 34

Hình 2 3: Tốc độ đô thị hóa của Việt Nam so với một số nước khác trong năm 2014 36

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Ngày nay, trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt đang diễn ra trên tất cả các lĩnhvực kinh doanh, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển được trên thươngtrường thì việc quan trọng và cần thiết nhất là phải hướng doanh nghiệp mình theomột chiến lược đúng đắn và phù hợp

Trong bối cảnh này, thành công không còn phụ thuộc vào việc định vị củadoanh nghiệp ở một thời điểm nhất định, mà là khả năng tương tác với các đối thủ cạnhtranh trong dài hạn Chính vì vậy, mỗi doanh nghiệp cần phải hoạch định và triển khainhững chiến lược phù hợp, hiệu quả để có thể tồn tại và phát triển bền vững Một chiếnlược lựa chọn nếu phát huy được nội lực của doanh nghiệp để tận dụng thành công các

cơ hội đến từ môi trường bên ngoài hay tránh né, hạn chế được những rủi ro và điểmyếu thì chắc chắn doanh nghiệp sẽ đủ sức cạnh tranh và đứng vững trên thị trường.Chính vì vây, các doanh nghiệp muốn thành công và có lợi nhuận trong kinh doanh thìcần có một chiến lược kinh doanh tốt với các giải pháp tối ưu

Là một doanh nghiệp, hoạt động trong lĩnh vực đầu tư và xây dựng, công tyThiên Phú Sơn (TPS) đã có những hướng đi đúng để vượt qua những thách thức màhội nhập kinh tế tạo ra cũng như đã tận dụng hiệu quả những cơ hội mang lại đểphát triển cho công ty Tuy nhiên trong những năm trở lại đây và trong thời gian tới,những thay đổi và bất ổn trong nền kinh tế nói chung và những khó khăn thị trườngtrên địa bàn, kinh doanh của công ty đang có những diễn biến phức tạp, khó lường

và có nhiều thách thức Để thực hiện được những mục tiêu chiến lược đã đặt ra, cầnxác định các chiến lược kinh doanh cụ thể để thực hiện mục tiêu đó cũng như phảixác định được những ưu tiên về hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp; năng lực

và nguồn lực cần huy động và phát triển; khách hàng mục tiêu và sản phẩm dịch vụ

sẽ cung cấp cho khách hàng; trên cơ sở đó tạo dựng vị thế cạnh tranh trong ngành

và thực hiện mục tiêu dài hạn đã xác định Nhận thức được tầm quan trọng của vấn

đề này, tôi đã quyết định lựa chọn đề tài “XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI THIÊN

PHÚ SƠN ĐẾN NĂM 2020” làm luận văn Thạc sĩ.

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu chung: Trên cơ sở phân tích những điểm mạnh, điểm yếu của công

ty TPS cũng như nhận định ra những cơ hội thách thức trong kinh doanh thời giantới, tác giả xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty đến năm 2020 và đề xuấtcác giải pháp thực thi chiến lược

Mục tiêu cụ thể:

- Hệ thống hóa cơ sở khoa học của chiến lược kinh doanh, và xây dựng chiếnlược kinh doanh

- Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài và nội bộ doanh nghiệp để chỉ ra

cơ hội thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của công ty

- Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty TPS đến năm 2020 nhằm tậndụng cơ hội, khắc phục điểm yếu và vượt qua thách thức

- Đề xuất những định hướng và giải pháp thực thi chiến lược của công ty TPSđến năm 2020

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Là môi trường kinh doanh bên ngoài và năng lực nội

tại của Công ty TPS

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Về không gian: Công ty Cổ Phần Xây Dựng và Thương Mại Thiên Phú Sơn + Về thời gian : Đánh giá thực trạng kinh doanh của Công ty được thu thập từ

năm 2012 – 2014

Đề xuất giải pháp đến năm 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

Trong quá trình thực hiện, luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu như:thống kê, mô tả, so sánh, tổng hợp, phân tích Để hoạch định chiến lược, luận văn

đã sử dụng phương pháp chuyên gia, bằng cách lập phiếu phỏng vấn 14 chuyên gia

là các cán bộ chủ chốt của Công ty trên cơ sở các công cụ như ma trận các yếu tố

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

bên trong (IFE), ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh,

ma trận QSPM…

Về phương pháp thu thập thông tin, luận văn chủ yếu sử dụng các thông tinthứ cấp của công ty như các báo cáo tài chính, các báo cáo phân tích thị trường, cácbáo cáo khác của công ty,… Các thông tin được tập hợp từ các nguồn kể trên sẽđược phân tích, chọn lọc, xử lý từ đó đưa ra các kết luận

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, kết cấu của luận văn gồm 3chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh

Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty cổ phần xây dựng

và thương mại Thiên Phú Sơn

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần xây dựng

và thương mại Thiên Phú Sơn đến năm 2020

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH

ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Khái quát về chiến lược kinh doanh doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm chiến lược của doanh nghiệp

Ngày nay, các tổ chức kinh doanh cũng áp dụng khái niệm chiến lược tương

tự như trong quân đội Chiến lược là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực của

tổ chức như con người, tài sản, tài chính… nhằm mục đích nâng cao và bảo đảmnhững quyền lợi thiết yếu của mình (Ngô Kim Thanh 2011) Và hiện nay đã cónhiều quan điểm về chiến lược kinh doanh như sau:

Theo Micheal Porter - chiến lược gia lừng danh thế giới có quan điểm vềchiến lược nhấn mạnh tới góc độ cạnh tranh Ông xem chiến lược là việc nghiêncứu tìm ra một vị thế cạnh tranh phù hợp trong một ngành công nghiệp, một phạm

vi hoạt động chính mà ở đó diễn ra các hoạt động cạnh tranh (Micheal Porter 1996).Ông cũng cho rằng chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các hoạt động củamột công ty hay tổ chức (Micheal Porter 1996) Sự thành công của chiến lược chủyếu dựa vào việc tiến hành tốt nhiều việc và kết hợp chúng với nhau Cốt lõi củachiến lược là “lựa chọn cái chưa được làm”, ở đây, ông đã nhấn mạnh rằng bản chấtcủa chiến lược là xây dựng được lợi thế cạnh tranh, chiến lược chỉ tồn tại trong cáchoạt động điển hình nhất Chiến lược là xây dựng một vị trí duy nhất và có giá trịtác động một nhóm các hoạt động khác biệt

Theo quan niệm của Mintzberg, ông cho rằng chiến lược là một mẫu hìnhtrong dòng chảy các quyết định và chương trình hành động Mẫu hình có thể là bất

kỳ kiểu chiến lược nào, chiến lược được thiết kế từ trước hay chiến lược đột biến.Ông đưa ra mô hình cách tiếp cận hiện đại giúp doanh nghiệp dễ dàng ứng phó linhhoạt trước những biến động của môi trường kinh doanh và phát huy tính sáng tạocủa các thành viên trong doanh nghiệp Tuy nhiên, nó đòi hỏi người lãnh đạo, quản

lý phải có trình độ, khả năng dự báo được những điều kiện để thực hiện chiến lược

và đánh giá được giá trị của các chiến lược đột biến (Mintzberg 2003)

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Qua các cách tiếp cận trên, chúng ta có thể hiểu: Chiến lược kinh doanh củamột doanh nghiệp là một nghệ thuật xây dựng mục tiêu dài hạn và các chính sáchthực hiện nhằm định hướng và tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp (Ngô KimThanh 2011).

1.1.2 Vai trò của xây dựng chiến lược đối với doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại vàphát triển của mỗi doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hướng

đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam dẫnđường cho doanh nghiệp đi đúng hướng Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanhnhờ có chiến lược kinh doanh đúng đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đốithủ cạnh tranh và tạo vị thế cho mình trên thương trường Chiến lược kinh doanhmang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan trọng của nó được thể hiện ởnhững mặt sau:

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động củamình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh.Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài vàbên trong (Ngô Kim Thanh 2011) Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp vừalinh hoạt vừa chủ động để thích ứng với những biến động của thị trường, đồng thờicòn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hướng Điều đó

có thể giúp doanh nghiệp phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trênthị trường

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũngnhư đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp Nó giúpdoanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh củadoanh nghiệp

- Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanhnghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đíchchung, cùng phát triển doanh nghiệp (Ngô Kim Thanh 2011). Nó tạo một mối liênkết gắn bó giữa các nhân viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên Qua

đó tăng cường và nâng cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

- Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp.Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng

và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh Chínhquá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thịtrường (Ngô Kim Thanh 2011). Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chấtlượng, quảng cáo, marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược kinh doanhnhư một công cụ cạnh tranh có hiệu quả

1.1.3 Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp

Trong bất kỳ tổ chức nào, các chiến lược đều tồn tại ở vài cấp độ khác nhau trải dài từ toàn bộ doanh nghiêp (hoặc một nhóm doanh nghiệp) cho tới từng cácnhân làm việc trong đó Chiến lược được chia làm ba cấp, cụ thể là:

-Hình 1 1: Các cấp độ chiến lược

(Nguồn: Ngô Kim Thanh 2011).

- Chiến lược cấp công ty hay doanh nghiệp (corporate-level strategy): Chiếnlược cấp doanh nghiệp quyết định mục tiêu tổng quát dài hạn, các chiến lược cơ bản

và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của người góp vốn.Chiến lược cấp doanh nghiệp liên quan đến việc lựa chọn các hoạt động kinh doanh

mà ở đó các đơn vị kinh doanh phải cạnh tranh, đồng thời có sự phát triển và phốikết hợp giữa các đơn vị với nhau, cấp độ chiến lược này rất quan trọng vì nó vừachịu ảnh hưởng từ các nhà góp vốn trong doanh nghiệp lại vừa đóng vai trò hướng

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

dẫn quá trình ra quyết định chiến lược trong toàn bộ doanh nghiệp Chiến lược cấpdoanh nghiệp thường được trình bày rõ ràng trong “tuyên bố sứ mệnh” của doanhnghiệp (Ngô Kim Thanh 2011).

- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (business-level strategy): Một đơn vịkinh doanh chiến lược có thể là một bộ phận trong doanh nghiệp, một dòng sảnphẩm hay một khu vực thị trường, chúng có thể được kế hoạch hóa một cách độclập.Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là nhằm xây dựng lợi thế cạnh tranh và cáchthức thực hiện nhằm định vị doanh nghiệp trên thị trường

- Chiến lược cấp bộ phận hay chức năng: là những chiến lược liên quan đếncác hoạt đông riêng biệt của doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho chiến lược cấp doanhnghiệp và cấp đơn vị kinh doanh như: chiến lược sản xuất, chiến lược tài chính,chiến lược thị trường, chiến lược marketing, chiến lược sản phẩm, chiến lược phânphối, chiến lược khuyến mãi, chiến lược cạnh tranh, chiến lược tổ chức nhân sự,chiến lược kinh doanh thị trường quốc tế…

1.1.4 Một số chiến lược quan trọng trong doanh nghiệp

Mỗi công ty tự xác định vị trí cho mình trong lĩnh vực đang hoạt động bằngcách tận dụng các ưu thế sẵn có của mình Michael Porter cho rằng các ưu thế củamột doanh nghiệp bất kỳ sẽ luôn nằm ở một trong hai khía cạnh: lợi thế chi phí và

sự cá biệt hóa sản phẩm Bằng cách áp dụng những ưu thế này, các công ty sẽ theođuổi ba chiến lược chung: dẫn đầu về chi phí, khác biệt hóa sản phẩm và tập trung

Các chiến lược này được áp dụng ở cấp đơn vị kinh doanh Chúng được gọi

là các chiến lược chung vì chúng không phụ thuộc vào bất cứ một doanh nghiệp haymột ngành nào

- Chiến lược dẫn đầu về chi phí: Chiến lược này hướng tới mục tiêu trở thànhnhà sản xuất có chi phí thấp trong ngành với tiêu chuẩn chất lượng nhất định Khi

đó, công ty hoặc sẽ bán sản phẩm với giá trung bình của toàn ngành để thu được lợinhuận cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh, hoặc sẽ bán với giá thấp hơn giá trungbình để giành thêm thị phần

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Trường hợp cuộc “chiến tranh giá cả” diễn ra, công ty vẫn có thể duy trì mộtmức lãi nhất định, trong khi các đối thủ cạnh tranh buộc phải chịu thua lỗ Ngay cảkhi không có sự xung đột hay mâu thuẫn về giá cả, ngành kinh tế này phát triển, mởrộng và giá giảm xuống, thì những công ty có khả năng giữ mức chi phí sản xuấtthấp hơn vẫn có thể thu lợi nhuận trong thời gian dài hơn Chiến lược dẫn đầu vềchi phí này thường được áp dụng cho những thị trường rộng lớn.

Doanh nghiệp có thể dựa vào một số phương thức để chiếm ưu thế về chi phíbằng cách cải tiến hiệu quả của quá trình kinh doanh, tìm cơ hội tiếp cận với nguồnnguyên liệu lớn có giá bán thấp, thực hiện việc chuyển công đoạn kinh doanh ranước ngoài một cách tối ưu và ra các quyết định sát nhập theo chiều dọc, hoặc giảnlược một số chi phí không thật cần thiết Nếu các đối thủ cạnh tranh không có khảnăng cắt giảm chi phí đến mức tương tự, thì doanh nghiệp có thể duy trì ưu thế cạnhtranh của mình dựa trên sự dẫn đầu về chi phí

Những doanh nghiệp thành công trong việc áp dụng chiến lược dẫn đầu vềchi phí thường có những đặc điểm sau:

+ Khả năng tiếp cận vốn tốt để đầu tư vào thiết bị sản xuất Đây cũng chính

là rào cản mà nhiều công ty khác không thể vượt qua

+ Năng lực thiết kế sản phẩm để tăng hiệu quả sản xuất, ví dụ tạo ra thêmmột chi tiết nhỏ nào đó để rút ngắn quá trình lắp ráp

+ Có trình độ cao trong sản xuất

+ Có các kênh phân phối hiệu quả

Bất kỳ chiến lược chung nào cũng có những mạo hiểm ẩn chứa bên trong, vàchiến lược chi phí thấp cũng không phải là một ngoại lệ Rủi ro có thể xảy ra khi đốithủ cạnh tranh cũng có khả năng hạ thấp chi phí sản xuất Thậm chí, với sự trợ giúp củacông nghệ hiện đại, đối thủ cạnh tranh có thể có những bứt phá bất ngờ trong sản xuất,xóa đi lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đang dẫn đầu về chi phí Ngoài ra, có một

số công ty lại theo đuổi chiến lược tập trung vào các thị trường hẹp, nơi không khókhăn để đạt được mức chi phí còn thấp hơn trong mảng thị trường truyền thống của họ,

từ đó sẽ cùng tạo thành một nhóm kiểm soát mảng thị phần lớn hơn gấp nhiều lần

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

- Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: Đây là chiến lược phát triển sản phẩmhoặc dịch vụ của doanh nghiệp sao cho sản phẩm hoặc dịch vụ này có được những đặctính độc đáo và duy nhất, được khách hàng coi trọng và đánh giá cao hơn so với sảnphẩm của các hãng cạnh tranh Giá trị gia tăng nhờ tính độc đáo của sản phẩm chophép doanh nghiệp đặt ra mức giá cao hơn mà không sợ bị người mua tẩy chay Họ hyvọng rằng mức giá cao hơn đó sẽ không chỉ cho phép bù đắp các chi phí tăng thêmtrong quá trình cung cấp sản phẩm, mà còn hơn thế nữa: nhờ các đặc tính khác biệt củasản phẩm, nếu nhà cung cấp tăng giá thì doanh nghiệp có thể chuyển phần chênh lệch

đó sang cho khách hàng, bởi vì khách hàng không thể dễ dàng tìm được các sản phẩmtương tự để thay thế

Các doanh nghiệp thành công trong chiến lược khác biệt hóa sản phẩmthường có các thế mạnh sau:

+ Khả năng nghiên cứu và tiếp cận với các thành tựu khoa học hàng đầu.+ Nhóm nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D) có kỹ năng và tính sángtạo cao

+ Nhóm bán hàng tích cực với khả năng truyền đạt các sức mạnh của sảnphẩm tới khách hàng một cách thành công

+ Danh tiếng về chất lượng và khả năng đổi mới của doanh nghiệp

Những rủi ro đi liền với chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là khả năng bịcác đối thủ cạnh tranh bắt chước, hay chính những thay đổi trong thị hiếu người tiêudùng Ngoài ra, nhiều công ty còn theo đuổi chiến lược tập trung có khả năng đạtđược sự cá biệt hóa sản phẩm cao hơn trong mảng thị trường của họ

- Chiến lược tập trung: Chiến lược tập trung hướng tới một mảng thị trườngtương đối hẹp, ở đó, doanh nghiệp cố gắng giành lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấphoặc cá biệt hóa sản phẩm bằng cách áp dụng lý thuyết “nhu cầu của một nhóm cóthể được thỏa mãn tốt hơn bằng cách hoàn toàn tập trung vào phục vụ nhóm đó”

Một doanh nghiệp sử dụng chiến lược tập trung thường giữ được mức độtrung thành của khách hàng cao hơn và lòng trung thành này làm nản lòng các công

ty khác khiến họ muốn, hoặc không dám đối đầu cạnh tranh một cách trực tiếp

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Nhờ chỉ chú trọng đến một khu vực thị trường hẹp, các doanh nghiệp theođuổi chiến lược tập trung này có doanh số thấp hơn, vì vậy họ không chiếm đượclợi thế khi mặc cả với các nhà cung ứng Tuy nhiên, các doanh nghiệp theo đuổichiến lược tập trung – khác biệt hóa sản phẩm có thể chuyển các chi phí cao hơn mànhà cung ứng áp đặt sang khách hàng, vì khách hàng không thể tìm được các sảnphẩm thay thế.

Các doanh nghiệp thành công trong chiến lược tập trung có thể thay đổi các

ưu thế phát triển nhiều loại sản phẩm sao cho phù hợp với mảng thị trường nhỏ mà

họ đã nghiên cứu kỹ và hiểu biết tường tận Phải kể đến một rủi ro của chiến lượctập trung này là khả năng bị bắt chước và những thay đổi diễn ra ở thị trường đích.Hơn nữa, một nhà sản xuất dẫn đầu về chi phí thấp trong thị trường lớn có thể dễdàng thay đổi sản phẩm của họ để cạnh tranh trực tiếp với doanh nghiệp áp dụngchiến lược tập trung Những công ty theo đuổi chiến lược tập trung khác cũng cóthể tấn công vào một số đối tượng trong thị trường đích, làm mất đi một lượngkhách hàng nhất định trong thị phần vốn nhỏ hẹp của doanh nghiệp

1.2 Hoạch định chiến lược kinh doanh doanh nghiệp

1.2.1 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh doanh nghiệp

1.2.1.1 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp

Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp được coi như bản tuyên ngôn

về mục đích của doanh nghiệp, nguyên tắc kinh doanh, triết lý kinh doanh, lý tưởng

mà doanh nghiệp tôn thờ, niềm tin của doanh nghiệp (Đào Duy Huân 2006) Chính

vì vậy mà bản thuyết minh về tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp sẽ làmcho người ta phân biệt được doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác tuy chúngcùng kinh doanh một loại sản phẩm trên cùng một thị trường trong những điều kiệnnhư nhau

Bản thuyết minh về tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của một doanh nghiệp dùđược trình bày ngắn gọn hay dài dòng đến mấy cũng phải chứa đựng những nộidung chủ yếu sau:

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

- Sứ mệnh và mục tiêu chủ yếu của tổ chức cung cấp một bối cảnh để xâydựng các chiến lược Các mục tiêu chủ yếu xác định những gì mà tổ chức hy vọngđáp ứng trong phạm vi trung và dài hạn Hầu hết các tổ chức theo đuổi lợi nhuận,mục tiêu đạt được năng lực vượt trội chiếm vị trí hàng đầu Các mục tiêu thứ nhì làcác mục tiêu mà công ty xét thấy cần thiết nếu họ muốn đạt đến năng lực vượt trội.Mục tiêu nên có tính thách thức, có thể đo lường được, phù hợp, hợp lý và rõ ràng

- Khách hàng của doanh nghiệp là ai? Sản phẩm chính của doanh nghiệp làgì? Thị trường của doanh nghiệp ở đâu? Mối quan tâm của doanh nghiệp đến côngnghệ thế nào, có quan trọng không? Quan tâm đến sự phát triển và khả năng sinh lờinhư thế nào? Các mục tiêu kinh tế quan trọng đối với doanh nghiệp thế nào?

- Về triết lý: đây là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên triết

lý của doanh nghiệp Tự đánh giá về những năng lực đặc biệt, ưu thế cạnh tranh chủyếu của doanh nghiệp là gì? Thái độ của doanh nghiệp đối với nhân viên như thếnào? Mối quan tâm của doanh nghiệp về xây dựng một hình ảnh tốt đẹp của doanhnghiệp trước công chúng như thế nào?

1.2.1.2 Phân tích môi trường kinh doanh

a/ Phân tích môi trường vĩ mô

* Các yếu tố thể chế - luật pháp

Đây là yếu tố có tầm ảnh hưởng tới tất cả các ngành kinh doanh trên mộtlãnh thổ, các yếu tố thể chế, luật pháp có thể uy hiếp đến khả năng tồn tại và pháttriển của bất cứ ngành nào Khi kinh doanh trên một đơn vị hành chính, các doanhnghiệp sẽ phải bắt buộc tuân theo các yếu tố thể chế luật pháp tại khu vực đó

+ Sự bình ổn: chúng ta sẽ xem xét sự bình ổn trong các yếu tố xung độtchính trị, ngoại giao của thể chế luật pháp Thể chế nào có sự bình ổn cao sẽ có thểtạo điều kiện tốt cho việc hoạt động kinh doanh và ngược lại các thể chế không ổnđịnh, xảy ra xung đột sẽ tác động xấu tới hoạt động kinh doanh trên lãnh thổ của nó

+ Chính sách thuế: chính sách thuế xuất khẩu, nhập khẩu, các thuế tiêu thụ,thuế thu nhập sẽ ảnh hưởng tới doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

+ Các đạo luật liên quan: luật đầu tư, luật doanh nghiệp,luật lao động, luậtchống độc quyền, chống bán phá giá

+ Chính sách: các chính sách của nhà nước sẽ có ảnh hưởng tới doanhnghiệp, nó có thể tạo ra lợi nhuận hoặc thách thức với doanh nghiệp Như các chínhsách thương mại, chính sách phát triển ngành, phát triển kinh tế, thuế, các chínhsách điều tiết cạnh tranh, bảo vệ người tiêu dùng

* Các yếu tố kinh tế

Các doanh nghiệp cần chú ý đến các yếu tố kinh tế cả trong ngắn hạn, dàihạn và sự can thiệp của chính phủ tới nền kinh tế Thông thường các doanh nghiệp

sẽ dựa trên yếu tố kinh tế để quyết định đầu tư vào các ngành, các khu vực

+ Tình trạng của nền kinh tế: bất cứ nền kinh tế nào cũng có chu kỳ, trongmỗi giai đoạn nhất định của chu kỳ nền kinh tế, doanh nghiệp sẽ có những quyếtđịnh phù hợp cho riêng mình

+ Các yếu tố tác động đến nền kinh tế: lãi suất, lạm phát,

+ Các chính sách kinh tế của chính phủ: luật tiền lương cơ bản, các chiếnlược phát triển kinh tế của chính phủ, các chính sách ưu đãi cho các ngành: giảmthuế, trợ cấp

+ Triển vọng kinh tế trong tương lai: Tốc độ tăng trưởng, mức gia tăngGDP, tỉ suất GDP trên vốn đầu tư

* Các yếu tố văn hóa – xã hội

Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hóa và các yếu tố xã hộiđặc trưng, và những yếu tố này là đặc điểm của người tiêu dùng tại các khu vực đó

Những giá trị văn hóa là những giá trị làm lên một xã hội, có thể vun đắp cho

xã hội đó tồn tại và phát triển Chính vì thế các yếu tố văn hóa thông thường đượcbảo vệ hết sức quy mô và chặt chẽ, đặc biệt là các văn hóa tinh thần Tuy vậy chúng

ta cũng không thể phủ nhận những giao thoa văn hóa của các nền văn hóa khácvào các quốc gia Sự giao thoa này sẽ thay đổi tâm lý tiêu dùng, lối sống, và tạo ratriển vọng phát triển với các ngành Bên cạnh văn hóa, các đặc điểm về xã hội cũngkhiến các doanh nghiệp quan tâm khi nghiên cứu thị trường, những yếu tố xã hội sẽ

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

chia cộng đồng thành các nhóm khách hàng, mỗi nhóm có những đặc điểm, tâm lý,thu nhập khác nhau:

+ Tuổi thọ trung bình, tình trạng sức khỏe, chế độ dinh dưỡng, ăn uống;+ Thu nhập trung bình, phân phối thu nhập;

+ Lối sống, học thức,các quan điểm về thẩm mỹ, tâm lý sống;

+ Điều kiện sống;

* Yếu tố công nghệ

Đối với doanh nghiệp các yếu tố công nghệ như bản quyền công nghệ, đổimới công nghệ, khuynh hướng tự động hoá, điện tử hoá, máy tính hoá… đã làm chochu kỳ sống của sản phẩm bị rút ngắn, sản phẩm mới ra đời có tính năng tác dụngtốt hơn nhưng chi phí sản xuất lại thấp hơn Bởi vậy các doanh nghiệp phải quantâm theo sát những thông tin về kỷ thuật công nghệ, ngày nay công nghệ mới từnhững phát minh, ở phòng thí nghiệm đều đưa ra sản phẩm đại trà, đưa sản phẩm rathị trường tốn rất ít thời gian, là cơ hội cho những doanh nghiệp ở thời kỳ khởi sựkinh doanh, họ có thể nắm bắt ngay kỷ thuật mới nhất để gặt hái những thành cônglớn, không thể thua kém những doanh nghiệp đã có một bề dày đáng kể Các yếu tố

kỹ thuật công nghệ cần phân tích:

- Mức độ phát triển và nhịp độ đổi mới công nghệ, tốc độ phát triển sảnphẩm mới, chuyển giao công nghệ kỷ thuật mới trong ngành mà doanh nghiệp đanghoạt động

- Các yếu tố môi trường vĩ mô có tác động lẫn nhau và có vai trò quan trọngđối với doanh nghiệp

- Các yếu tố của môi trường sẽ hình thành các tiền đề chiến lược mà chúng taphải tìm cơ sở để hoạch định chiến lược

- Các yếu tố môi trường vĩ mô hình thành những cơ hội để phát triển chiếnlược và các nguy cơ cần phải chủ động đề phòng

- Phân tích môi trường vĩ mô không những chỉ hiểu biết quá khứ và hiện tại

mà điều quan trọng là để dự đoán cho tương lai mà doanh nghiệp thích ứng

* Yếu tố hội nhập

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Không ai phủ nhận toàn cầu hóa đang là xu thế, và xu thế này không tạo cơhội cho các doanh nghiệp, các quốc gia trong việc phát triển sản xuất, kinh doanh.

- Toàn cầu hóa tạo ra các sức ép cạnh tranh, các đối thủ đến từ mọi khu vực.Quá trình hội nhập sẽ khiến các doanh nghiệp phải điều chỉnh phù hợp với các lợithế so sánh, phân công lao động của khu vực và của thế giới

- Điều quan trọng là khi hội nhập, các rào cản về thương mại sẽ dần dầnđược gỡ bỏ, các doanh nghiệp có cơ hội buôn bán với các đối tác ở cách xa khu vựcđịa lý, khách hàng của các doanh nghiệp lúc này không chỉ là thị trường nội địa nơidoanh nghiệp đang kinh doanh mà còn các khách hàng đến từ khắp nơi

b/ Phân tích môi trường ngành

Các yếu tố môi trường cạnh tranh liên quan trực tiếp tới ngành nghề và thịtrường kinh doanh của doanh nghiệp (hay còn gọi là môi trường ngành) tác độngtrực tiếp đến hoạt động và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp Sức ép của cácyếu tố này lên doanh nghiệp càng mạnh thì khả năng sinh lợi của các doanh nghiệpcùng ngành cũng bị hạn chế

(Nguồn: Michael E.Porter 1996)

Hình 1 2: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh

Sức mạnhthươnglượngcủanhà cungcấp

Sứcmạnh trảgiá củangườimua

Những đối thủ cạnhtranh trong ngành

Mật độ của nhàcạnh

tranh

Nhữngngười muaCác đối thủ tiềm ẩn

Sản phẩm thay thế

Những người

cung cấp

Đe dọa từ những người nhập ngành

Mối đe dọa từ sản phẩm thay thế

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Theo Porter, các điều kiện cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc vào nhiềuyếu tố khác nhau Trong số các yếu tố này, ngoài các doanh nghiệp cạnh tranh vớinhau trong nội bộ ngành, còn các nhân tố khác như khách hàng, hệ thống cung cấp,các sản phẩm thay thế hay các đối thủ cạnh tranh tiềm năng Các nhà quản trị chiếnlược mong muốn phát triển lợi thế nhằm vượt trên các đối thủ cạnh tranh có thể sửdụng công cụ này để phân tích các đặc tính và phạm vi của ngành ở đó hoạt độngkinh doanh của mình đang được diễn ra hoặc sẽ nhắm tới.

* Cạnh tranh trong nội bộ ngành

Khi một doanh nghiệp cạnh tranh và hành động không khéo léo để các doanhnghiệp khác nắm bắt được cơ chế cạnh tranh của mình thì mức độ cạnh tranh ngàycàng trở lên gay gắt Các doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh hoặc là bắt chước cáchthức khai thác lợi thế cạnh tranh hoặc sẽ đi tìm các lợi thế khác, và như vậy cácdoanh nghiệp không ngừng tìm kiếm các phương thức cạnh tranh mới

Cường độ cạnh tranh thông thường thể hiện dưới các cấp độ như: rất khốcliệt, cạnh tranh cường độ cao, cạnh tranh ở mức độ vừa phải, cạnh tranh yếu Cáccấp độ cạnh tranh này phụ thuộc vào khả năng phản ứng của các doanh nghiệptrong việc xây dựng và khai thác lợi thế cạnh tranh Để theo đuổi các lợi thế vượttrội hơn so với đối thủ cạnh tranh, một doanh nghiệp có thể lựa chọn một hay một

số phương thức tranh sau:

- Thay đổi giá: doanh nghiệp có thể tăng hoặc giảm giá để đạt lợi thế cạnhtranh tạm thời

- Tăng cường khác biệt hóa sản phẩm: doanh nghiệp thường cạnh tranh bằngcách cải tiến tính năng của sản phẩm, ứng dụng các tiến bộ mới trong quy trình sảnxuất hoặc đối với chính sản phẩm

- Sử dụng một cách sáng tạo các kênh phân phối: doanh nghiệp có thể thựchiện chiến lược gia nhập theo chiều dọc bằng cách can thiệp sâu vào hệ thống phânphối hoặc sử dụng các kênh phân phối mới; sử dụng kênh phân phối của các sảnphẩm có liên quan hoặc kênh phân phối các sản phẩm khác có đối tượng kháchhàng tương đồng

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

- Khai thác các mối quan hệ với các nhà cung cấp: doanh nghiệp sử dụng uytín, quyền lực đàm phán hay mối quan hệ với hệ thống cung cấp để thực hiện cácyêu cầu mới tạo ra sự khác biệt trong sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm hoặcgiảm chi phí đầu vào.

* Nguy cơ sản phẩm thay thế

Trong mô hình của Porter, các sản phẩm thay thế muốn nói đến các sảnphẩm từ các ngành khác Đối với các nhà kinh tế học, nguy cơ của sự thay thế xuấthiện khi nhu cầu về một sản phẩm bị tác động bởi những thay đổi về giá của sảnphẩm thay thế Độ co giãn giá của một sản phẩm bị tác động bởi sản phẩm thay thế;

sự thay thế càng đơn giản thì nhu cầu càng trở lên co giãn vì khách hàng có nhiều

sự lựa chọn hơn Sản phẩm thay thế phụ thuộc vào khả năng tăng giá của doanhnghiệp trong một ngành Sự cạnh tranh gây ra bởi nguy cơ thay thế là do các sảnphẩm thuộc các ngành khác Trong khi nguy cơ của sản phẩm thay thế thường tácđộng vào ngành kinh doanh thông qua cạnh tranh giá cả, tuy nhiên có thể có nguy

cơ thay thế từ các nguồn khác

* Quyền lực của khách hàng

Là khả năng tác động của khách hàng trong một ngành sản xuất Thôngthường khi khách hàng có lợi thế trong đàm phán hay được gọi là khách hàng cóquyền lực lớn, quan hệ giữa nhà cung cấp và khách hàng trong một ngành sản xuấtgần với trạng thái thị trường là các nhà kinh tế học gọi là độc quyền mua - đó làtrường hợp mà trên thị trường có rất nhiều người bán và chỉ có một hay một số rất ítngười mua

Trong điều kiện thị trường như vậy thì người mua thường có vai trò quyếtđịnh trong việc xác định giá cả Trên thực tế thì trạng thái thị trường độc quyền muanhư vậy ít khi xảy ra, nhưng thường có một sự không đối xứng giữa một ngành sảnxuất và thị trường người mua

giữa ngành sản xuất (với tư cách là tập hợp các nhà sản xuất trong một ngành) vàngười bán (là những đơn vị cung cấp các yếu tố đầu vào) Nhà cung cấp, nếu có lợithế về quyền lực trong đàm phán có thể có những tác động quan trọng vào ngànhsản xuất, như việc ép giá nguyên, nhiên vật liệu.

* Rào cản gia nhập, rút lui

Không phải chỉ có những doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành cạnhtranh với nhau, có một khả năng là các doanh nghiệp khác có khả năng tham giahoạt động vào ngành sẽ có tác động đến mức độ cạnh tranh trong ngành Về lýthuyết, bất cứ doanh nghiệp nào cũng đều có cơ hội và có khả năng gia nhập hay rútlui khỏi một ngành kinh doanh, và nếu sự gia nhập hay rút lui là tự do thì lợi nhuậnthường chỉ đạt ở mức rất thấp Tuy nhiên trong thực tiễn, các ngành kinh doanh cónhững đặc điểm mang tính đặc trưng có khả năng bảo vệ mức lợi nhuận thỏa đángcho các doanh nghiệp trong ngành do có thể ngăn cản hay hạn chế sự cạnh tranh từviệc gia nhập mới vào thị trường

c/ Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

Việc phân tích các yếu tố của môi trường vĩ mô và môi trường ngành luônđóng vai trò quan trọng Tuy nhiên, khi những yếu tố này có tác động gần như nhauđến các doanh nghiệp, thì yếu tố mang tính quyết định đến sự thành công là cácnguồn lực bên trong của doanh nghiệp Quá trình phân tích nội bộ doanh nghiệp sẽgiúp các nhà hoạch định chiến lược xác định rõ điểm mạnh, điểm yếu của doanhnghiệp trong từng lĩnh vực cụ thể Dựa trên cơ sở đó xác định được lợi thế cạnhtranh của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh Phân tích môi trường nội bộdoanh nghiệp sẽ trả lời các câu hỏi có tính chất nền tảng như những điểm mạnh vàđiểm yếu của doanh nghiệp là gì? Những nguồn lực và năng lực nào tạo ra các lợithế hay bất lợi cho doanh nghiệp? Đâu là các nguồn lực và năng lực cho phép doanhnghiệp duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững Mục đích của phân tích môi trường nội

bộ doanh nghiệp là nhằm tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của công ty, từ đó xácđịnh các năng lực riêng biệt và những lợi thế cạnh tranh của công ty

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Quá trình phân tích nội bộ doanh nghiệp dựa trên việc đánh giá điểm mạnh,điểm yếu của các lĩnh vực như: marketing, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, tàichính, nhân sự và tổ chức Công tác phân tích nội bộ doanh nghiệp rất phức tạp,đòi hỏi nhiều kỹ năng phân tích khác nhau Nội dung phân tích nội bộ doanh nghiệpsau đây chỉ đề cập tới những vấn đề cơ bản nhất.

Doanh nghiệp cần phải có khách hàng để tồn tại và phát triển Khi kháchhàng mua một sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp là họ đã chấp nhận giá trị củasản phẩm và dịch vụ đó Giá trị mà doanh nghiệp có thể tạo cho khách hàng cao haythấp sẽ tác động đến quyết định mua của khách hàng Nhằm đánh giá khả năng tạo

ra giá trị cho khách hàng, doanh nghiệp sẽ phải phân tích các yếu tố mà doanhnghiệp sẽ khai thác để có thể tạo giá trị cao nhất

Chuỗi giá trị của doanh nghiệp là tập hợp các hoạt động của doanh nghiệp cóliên quan đến việc tạo ra giá trị cho sản phẩm, dịch vụ cung cấp cho khách hàng.Việc thực hiện có hiệu quả các hoạt động trong chuỗi giá trị sẽ quyết định hiệu quảhoạt động chung và tạo ra những lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Quá trìnhchuyển hóa các yếu tố đầu vào thành ra bao gồm hai nhóm hoạt động là các hoạtđộng chính và các hoạt động bổ trợ Mỗi hoạt động trong nhóm các hoạt động này

sẽ là nơi làm tăng thêm giá trị cho sản phẩm của doanh nghiệp

Hình 1 3: Mô hình chuỗi giá trị của M.Porter

(Nguồn: Lê Thị Thu Thủy 2012)

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Các hoạt động chính là các hoạt động liên quan trực tiếp đến quá trình sảnxuất kinh doanh sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp, bao gồm: các hoạt độngcung ứng đầu vào, sản xuất, các hoạt động cung ứng đầu ra, marketing và bán hàng,dịch vụ sau khi bán Nếu các hoạt động chính được thực hiện tốt, sẽ giúp doanhnghiệp giảm giá thành, tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo

ra lợi thế cạnh tranh và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng ngày một tốt hơn

Các hoạt động cung ứng đầu vào: là toàn bộ các hoạt động nhằm bảo đảmcung ứng các yếu tố đầu vào cho hoạt động sàn xuất kinh doanh Các hoạt độngcung ứng đầu vào gắn liền với các hoạt động như đặt hàng, vận chuyển, giao nhậnnguyên nhiên vật liệu, quản lý, kiểm soát nguyên liệu tồn kho

Hoạt động sản xuất: bao gồm tất cả các hoạt động nhằm chuyển các yếu tốđầu vào thành sản phẩm cuối cùng, như vận hành máy móc thiết bị, các khâu trongquá trình sản xuất, kiểm tra chất lượng sản phẩm, đóng gói Đây là một hoạt động

cơ bản của chuỗi giá trị, nên việc doanh nghiệp thực hiện những cải tiến, hoàn thiệnnhững hoạt động này góp phần quan trọng làm tăng năng suất lao động, nâng caochất lượng sản phẩm, tiết kiệm nguyên vật liệu

Các hoạt động cung ứng đầu ra: bao gồm những hoạt động liên quan đến quátrình phân phối sản phẩm đến khách hàng của doanh nghiệp như bảo quản, dự trữ,quản lý sản phẩm, xử lý các đơn đặt hàng, vận chuyển, giao nhận sản phẩm Cáchoạt động này ảnh hưởng rất lớn đến mức độ hài lòng và mức độ gắn bó của kháchhàng với doanh nghiệp

Hoạt động marketing và bán hàng: liên quan đến các nội dung về sản phẩm,giá cả, hệ thống phân phối, các hoạt động quảng cáo, truyền thông, đội ngũ nhânviên bán hàng Những doanh nghiệp khai thác và tổ chức tốt hoạt động này có thểlàm cho giá trị sản phẩm, dịch vụ của mình tăng lên rất nhiều so với các đối thủcạnh tranh

Dịch vụ sau bán hàng bao gồm các hoạt động như: lắp đặt, sửa chữa, hướngdẫn kỹ thuật cho khách hàng, cung cấp các linh kiện, phụ kiện, hiệu chỉnh sảnphẩm, giải quyết nhanh chóng các khiếu nại và yêu cầu của khách hàng

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Ngoài các hoạt động chủ yếu liên quan trực tiếp với quá trình sản xuất kinhdoanh các sản phẩm và dịch vụ, trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp còn có cáchoạt động tác động một cách gián tiếp đến các sản phẩm và dịch vụ, được gọi làhoạt động bổ trợ Nhờ các hoạt động này mà các hoạt động chính được thực hiệnmột cách trôi chảy và hiệu quả Các hoạt động bổ trợ sẽ hỗ trợ cho các hoạt độngchính, đồng thời hỗ trợ lẫn nhau Các hoạt động chính có vai trò quan trọng nhất đốivới doạnh nghiệp nhưng những hoạt động này không thể thực hiện được nếu thiếucác hoạt động bổ trợ Tùy theo đặc điểm hoạt động của từng doanh nghiệp mà cấutrúc của các hoạt động bổ trợ có thể được xác định một cách khác nhau Bốn hoạtđộng bổ trợ trong doanh nghiệp bao gồm: hạ tầng doanh nghiệp, quản trị nhân sự,nghiên cứu và phát triển, mua sắm.

Hạ tầng doanh nghiệp: bao gồm những hoạt động như lập kế hoạch, kế toán,

hỗ trợ pháp lý và thiết lập quan hệ quản trị, hệ thống thông tin cần phải có để thúcđẩy công việc của toàn bộ chuỗi giá trị

Quản trị nhân sự: bao gồm những hoạt động liên quan tới tuyển dụng, thuêmướn sử dụng, phát triển và đãi ngộ nhân sự của doanh nghiệp

Nghiên cứu và phát triển: bao gồm những hoạt động liên quan đến nghiêncứu và phát triển sản phẩm, nghiên cứu và phát triển quy trình sản xuất, cải tiến quytrình, máy móc thiết bị, phát triển các phần mềm thiết kế, điều khiển và quản lý, cảitiến hệ thống thông tin Nó gắn với tất cả các khâu trong chuỗi giá trị của doanhnghiệp, từ đầu vào cho tới đầu ra, từ phát triển sản phẩm và quá trình tới việc nhậnđơn hàng, phân phối sản phẩm và dịch vụ tới khách hàng Hoạt động này không chỉgiới hạn trong việc nghiên cứu đưa ra sản phẩm mới, tính năng công dụng mới màcòn liên quan cả đến việc đổi mới quy trình hoạt động

Hoạt động mua sắm: liên quan đến chức năng mua các yếu tố đầu vào được

sử dụng trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp như máy móc, nhà xưởng, trang thiết

bị, văn phòng phẩm Nếu doanh nghiệp có thể tìm được những yếu tố đầu vào cầnthiết, chất lượng với chi phí hợp lý thì sẽ tạo điều kiện thuận lợi để các hoạt độngtrong chuỗi giá trị được thực hiện hiệu quả

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.2.2 Công cụ hoạch định chiến lược

1.2.2.1 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ (IFE)

Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ doanh nghiệp (IFE)tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinhdoanh chức năng cũng như của toàn bộ doanh nghiệp

Bảng 1 1: Bảng tổng hợp môi trường bên trong của doanh nghiệp

Các yếu tố môi

trường [1]

Phân loại mức độ quan trọng [2]

Phân loại mức độ phản ứng [3]

Điểm

[4] = [2]x[3] Liệt kê các điểm mạnh

và điểm yếu từ môi

trường bên trong.

2 Phản ứng trung bình;

1 Ít phản ứng.

(Nguồn: Fred R David 2006)

Ma trận IFE được phát triển theo 5 bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến năng lực cạnhtranh của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh (thông thường là khoảng từ 10đến 20 yếu tố)

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng)đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Cần lưu ý, tầm quan trọng được ấn định chocác yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành công của cácdoanh nghiệp trong ngành kinh doanh Như thế, đối với các doanh nghiệp trong ngànhthì tầm quan trọng của các yếu tố được liệt kê trong bước 1 là giống nhau

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện (thực tế có thể địnhkhoảng điểm rộng hơn) Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm yếunhỏ nhất khi phân loại bằng 2, điểm mạnh nhỏ nhất khi phân loại bằng 3 vàđiểm mạnh lớn nhất khi phân loại bằng 4 Như vậy, đây là điểm số phản ánhnăng lực cạnh tranh từng yếu tố của doanh nghiệp so với các đối thủ trongngành kinh doanh

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng củayếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng.

Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trậnbằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứng của mỗi doanh nghiệp.Tổng số điểm này cho thấy, đây là năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp

Theo đó, nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào

ma trận IFE là 4 thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh tuyệt đối cao Nếu từ 2,50trở lên, thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh tuyệt đối trên mức trung bình.Ngược lại, tổng số điểm trong ma trận IFE nhỏ hơn 2,50 thì năng lực cạnh tranhtuyệt đối của doanh nghiệp thấp hơn mức trung bình

1.2.2.2 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp (EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp (EFE)giúp

ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng của yếu tố môi trường tới doanh nghiệp

Bảng 1 2: Bảng tổng hợp môi trường bên ngoài của doanh nghiệp

Các yếu tố môi

trường [1]

Phân loại mức độ quan trọng [2]

Phân loại mức độ phản ứng [3]

Điểm

[4] = [2]x[3] Liệt kê các cơ hội và

nguy cơ từ môi trường

2 Phản ứng trung bình;

1 Ít phản ứng.

(Nguồn: Fred R David 2006)

Ma trận EFE được phát triển theo 5 bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu, có ảnh hưởnglớn đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh (thông thường làkhoảng từ 10 đến 20 yếu tố)

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quantrọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Cần lưu ý, tầm quan trọng được ấn

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

định cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành côngcủa các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh Tổng tầm quan trọng của các yếu tốđược liệt kê là bằng 1.

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện (thực tế có thể địnhkhoảng điểm rộng hơn) Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏnhất khi phân loại bằng 2, điểm mạnh nhỏ nhất khi phân loại bằng 3 và điểm mạnhlớn nhất khi phân loại bằng 4 Như vậy, đây là điểm số phản ánh mức độ phản ứngcủa doanh nghiệp với những cơ hội và nguy cơ từ môi trường

Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng củayếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng

Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trậnbằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứng của mỗi doanh nghiệp

Theo đó, nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào

ma trận EFE là 4 thì doanh nghiệp có phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ từmôi trường Nếu từ 2,50 trở lên, thì doanh nghiệp có phản ứng trên mức trung bình.Ngược lại, tổng số điểm trong ma trận EFE nhỏ hơn 2,50 thì phản ứng của doanhnghiệp thấp hơn mức trung bình

1.2.3 Hình thành và lựa chọn chiến lược

Đây là giai đoạn xác định ra các phương án chiến lược ứng với các điểmmạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức đã xác định của doanh nghiệp Sự so sánh cácđiểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức thường được gọi là phân tích SWOT Mụcđích của phân tích SWOT là nhận diện các chiến lược mà nó định hướng, tạo sự phùhợp hay tương xứng giữa các nguồn lực và khả năng của công ty với nhu cầu củamôi trường trong đó công ty đang họat động Trên cơ sở những phân tích môitrường ngành và môi trường khác doanh nghiệp tiến hành xác định được ma trậnSWOT Quy trình gồm các bước:

- Tiến hành liệt kê các cơ hội của môi trường bên ngoài

- Liệt kê đe dọa thuộc môi trường bên ngoài

- Liệt kê điểm mạnh bên trong

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

- Liệt kê điểm yếu

- Kết hợp điểm mạnh bên trong và cơ hội bên ngoài để xác định các nhómchiến lược thuộc nhóm SO

- Kết hợp các điểm yếu bên trong và cơ hội bên ngoài để xác định các chiếnlược thuộc nhóm WO

- Kết hợp các điểm mạnh bên trong và thách thức bên ngoài để xác định cácnhóm chiến lược ST

Sau khi đã xác định được các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoàidoanh nghiệp, ta xây dựng các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức Để từ đó

ta xây dựng ma trận SWOT Từ đó ta đưa ra các chiến lược phù hợp với ma trận mà

ta phân tích Có 4 định hướng chiến lược từ SWOT

Các chiến lược WO Khắc phục các điểm yếu bên trong để tận dụng cơ hội đe dọa

Các chiến lược WT Giảm thiểu các điểm yếu để tránh các mối đe dọa

(Nguồn: Fred R David 2006)

- Cặp S/O rút ra từ việc so sánh những điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp

và những cơ hội then chốt Doanh nghiệp phải triệt để sử dụng sức mạnh của mình

để khai thác cơ hội

- Cặp S/T là sự so sánh những điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp vớinhững mối đe dọa chính yếu, doanh nghiệp phải dùng sức mạnh của mình để vượtqua những mối đe dọa càng nhanh càng tốt

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

- Cặp W/O là sự so sánh những nhược điểm chính với những cơ hội, điềuquan trọng là phải nắm lấy cơ hội vì mất cơ hội là nhận lấy đe dọa.

- Cặp W/T là sự so sánh giữa điểm yếu của doanh nghiệp với những đe dọachính, công ty phải phòng thủ chặt chẽ, tối thiểu hóa đe dọa

Trong thực tế có những cơ hội bị bỏ quên rất dễ dẫn tới cơ hội đó trở thành

đe dọa, và ngược lại nhiều khi đe dọa được giải quyết tốt lại trở thành cơ hội Giaiđoạn hoạch định là giai đoạn quan trọng có ý nghĩa quyết định toàn bộ tiến trìnhquản trị chiến lược Nó đòi hỏi các nhà chiến lược phải kết hợp giữa trực giác phánđoán với phân tích hệ thống số liệu trong việc đưa ra và lựa chọn các phương ánchiến lược thay thế

Với các phương án chiến lược được hình thành từ SWOT, chúng ta sẽ sửdụng ma trận QSPM để đưa ra chiến lược cho doanh nghiệp Ma trận QSPM là loạicông cụ dùng để định lượng các loại thông tin đã được phân tích ở các giai đoạn đầu

từ đó cho phép nhà quản trị lựa chọn chiến lược tối ưu Ma trận bao gồm 6 bước cơbản sau:

Bảng 1 4: Lựa chọn phương án chiến lược theo ma trận QSPM

Các yếu tố chính Phân

loại

Các chiến lược có thể thay thế Chiến lược A Chiến lược B Chiến lược C

Các yếu tố bên trong 1.

(Nguồn: Fred R David 2006)

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Bước 1: Liệt kê các cơ hội, mối đe dọa lớn từ bên ngoài và các điểm mạnhđiểm yếu quan trọng bên trong doanh nghiệp.

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trong bên trong và bênngoài doanh nghiệp

Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà doanh nghiệp có thể xemxét thực hiện

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn theo từng chiến lược, với mức từ 1 đến 4.Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, số điểm này càng cao thì chiến lượccàng hấp dẫn

Bước 6: Cộng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM Sau

đó ta chọn ra một chiến lược phù hợp nhất với các điều kiện của doanh nghiệp vàmục tiêu đề ra của doanh nghiệp trong thời gian sắp tới, ta lựa chọn chiến lược SO

để đưa ra chiến lược phù hợp

1.3.1 Bài học kinh nghiệm của Tổng công ty xây dựng Trường Sơn

Tổng Công ty xây dựng Trường Sơn (Binh đoàn 12 - Bộ Quốc phòng) là đơn

vị kế thừa truyền thống bộ đội Trường Sơn - đường Hồ Chí Minh huyền thoại,thành lập ngày 19/5/1959 Là một DN nhà nước (DNNN) có quy mô lớn của ngànhXây dựng, trong cơ chế kế hoạch hóa tập trung quan bao cấp thì DN cũng chịu chiphối bởi tính mệnh lệnh quan liêu Do trông chờ từ sự hỗ trợ của Nhà nước và BộQuốc phòng giao đã khiến cho đơn vị thiếu sự linh hoạt trong việc xây dựng mộtchiến lược kinh doanh và định hướng phát triển DN; Bị động trong việc giải quyếtviệc làm, đặc biệt là sau khi hoàn thành các công trình lớn

Từ khi chuyển sang nền kinh tế thị trường, trước sự cạnh tranh gay gắt từcác đối thủ cạnh tranh, Ban lãnh đạo Tổng Công ty Xây dựng Trường Sơn xác

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

định rõ tầm quan trọng của công tác xây dựng chiến lược kinh doanh là “kim chỉnam” định hướng phát triển hoạt động của đơn vị Hiện nay, Tổng Công ty đangchú trọng xây dựng kế hoạch dài hạn và kế hoạch hàng năm Kế hoạch dài hạnthường được xây dựng trong khoảng thời gian 5 - 10 năm còn kế hoạch ngắn hạnđược xem như là sự điều chỉnh kế hoạch dài hạn trong từng năm.

Bộ máy quản lý chiến lược được công ty chú trọng đầu tư, sắp xếp: hàngnăm công ty sắp xếp lại nhiệm vụ của các phòng ban một cách rõ ràng và khôngchồng chéo Định biên các nhiệm vụ cụ thể cho từng cán bộ lãnh đạo để việctriển khai lập kế hoạch chiến lược và thực hiện chiến lược được thuận lợi, nhanhchóng hơn, không phải qua quá nhiều cấp xét duyệt lòng vòng

Đội ngũ chuyên gia làm công tác kế hoạch được đào tạo nâng cao chấtlượng Việc nâng cao năng lực của các cán bộ chuyên môn được công ty đưa lênhàng đầu Trong thời gian gần đây, công ty đã chủ động nâng cao trình độ quản

lý, bồi dưỡng và hướng dẫn những kiến thức tối thiểu về kinh tế, về kế hoạchchiến lược cho tất cả các cán bộ kỹ thuật, kỹ sư và công nhân viên có liên quanđến công tác hạch toán kinh doanh Những cán bộ kỹ thuật, tham mưu cho Tổnggiám đốc về kế hoạch cần giỏi chuyên môn, đồng thời luôn luôn nâng cao khảnăng, kiến thức của mình để hoàn thành tốt nhiệm vụ đặt ra trong điều kiện khoahọc kỹ thuật phát triển như hiện nay Đối với những cán bộ kinh tế, tham mưu vềlĩnh vực kinh tế cho Tổng giám đốc gồm bộ phận làm kế hoạch, các bộ phận làmcông tác kinh tế khác và những người hoạt động trong phòng tài chính kế toán ởTổng công ty, việc tuyển chọn và bổ sung thêm người có nghiệp vụ vào cácphòng ban này cần được chú trọng kỹ lưỡng và hợp lý hơn; đảm bảo tuyển đúngngười, đúng việc, hợp với năng lực và khả năng

1.3.2 Bài học của công ty xây dựng Lũng Lô

Lũng Lô là doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng được “khai sinh” ngày16/11/1989 với tên gọi ban đầu là Công ty Xây dựng công trình ngầm Lũng Lô.Trải qua hơn hai thập kỷ xây dựng và trưởng thành, từ một doanh nghiệp có quy

mô nhỏ, biên chế ban đầu hơn ba chục CBCNV thuộc Cục Công trình, đến nay,Tổng công ty Xây dựng Lũng Lô đã phát triển thành một doanh nghiệp kinh tế -

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

quốc phòng có thương hiệu mạnh với nhiều công ty và xí nghiệp thành viên,kinh doanh đa ngành, đa nghề; hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ sản xuất kinhdoanh, đồng thời hoàn thành tốt nhiệm vụ Lữ đoàn dự bị động viên Có được kếtquả này, một phần không nhỏ phải kể đến là khả năng xây dựng chiến lược kinhdoanh hiệu quả của đơn vị.

Đầu tư tiềm lực tài chính và con người: Với mục tiêu từng bước nâng caonăng lực trang thiết bị kỹ thuật theo hướng hiện đại, đáp ứng yêu cầu thi côngcác dự án lớn, có yêu cầu kỹ thuật cao, tổng công ty đã đầu tư hàng nghìn trangthiết bị, trong đó có dây chuyền thi công hầm khẩu độ vừa và lớn, đảm bảo tốttrang bị kỹ thuật cho thi công các dự án hiện nay và những năm tiếp theo Cùngvới việc đổi mới tư duy quản lý kinh tế và đầu tư trang thiết bị kỹ thuật hiện đại,tổng công ty còn có cơ chế chính sách thu hút, phát huy nguồn lực con người,đặc biệt chú trọng chất lượng; bồi dưỡng, phát huy trí tuệ của đội ngũ cán bộ, tríthức trẻ, kết hợp giữa kinh nghiệm với trình độ khoa học công nghệ mới, pháthuy tiềm năng, thế mạnh của tổng công ty để mở rộng và phát triển sản xuất kinhdoanh

1.3.3 Bài học kinh nghiệm cho Công ty cổ phần xây dựng và thương mại Thiên Phú Sơn

Một là, cần xây dựng, mô tả một cách có cảm xúc các triết lý kinh doanh,

tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu và tuyên truyền chúng cho mọi thành viên nắm bắt vàthấm nhuần tư tưởng

Hai là, đa dạng hóa các hình thức đầu tư dựa trên các giá trị cốt lõi của

doanh nghiệp; phân tích, nắm bắt tốt các cơ hội thị trường

Ba là, luôn tìm cách sáng tạo, đổi mới, đột phá trong kinh doanh; sự khác

biệt sẽ là lợi thế lớn trên thương trường

Bốn là, luôn biết cách học hỏi, vận dụng sáng tạo các mô hình kinh doanh, ý

tưởng kinh doanh vào doanh nghiệp

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI

Qua quá trình phát triển, công ty mở rộng kinh doanh thêm các loại nguyênvật liệu xây dựng khác như xi măng, gạch, thép… và đầu tư thêm lĩnh vực vận tải,chuyên vận chuyển hàng hóa bằng đường bộ, đường thủy Song song với quá trình

đa dạng loại hình kinh doanh, công ty từng bước mở rộng mạng lưới hoạt động sảnxuất kinh doanh, từ cung cấp vật liệu trong tỉnh đến ngoài tỉnh

Hiện nay, công ty là một trong những nhà cung cấp nguyên vật liệu xây dựng,cung ứng dịch vụ kho cảng, vận tải hàng hóa, san lấp mặt bằng và thi công các côngtrình dân dụng, thủy lợi hàng đầu tại khu vực tỉnh Thanh Hóa Với lợi thế vị trí kho bãi,cảng bốc dỡ hàng hóa và sự đầu tư mạnh mẽ về máy móc thiết bị chuyên chở, cùng vớihơn 100 cán bộ lao động giỏi chuyên môn, giàu kinh nghiệm, nhiệt huyết và đội ngũcông nhân lành nghề, Công ty Cổ phần xây dựng và thương mại Thiên Phú Sơn khôngngừng phấn đấu vươn lên, khẳng định là thương hiệu mạnh trong lĩnh vực cung cấp vậtliệu xây dựng với dịch vụ và sản phẩm chất lượng cao

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Trên cơ sở mô hình tổ chức hiện tại, công ty Cổ phần xây dựng và thương

mại Thiên Phú Sơn không ngừng củng cố và mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh

Tăng cường công tác quản trị điều hành theo hướng chuyên nghiệp, hiện đại, ứng

dụng công nghệ thông tin và điều khiển, xây dựng hệ thống quản trị doanh nghiệp,

duy trì hệ thống quản lý chất lượng để nâng cao hiệu quả quản lý, phát triển công ty

lên một tầm cao mới

Trải qua hơn 8 năm phấn đấu trưởng thành, công ty TPS đã đạt được những

thành tích đáng ghi nhận Với sức trẻ và lòng nhiệt huyết trên sở phát huy thế mạnh

của công ty, tập thể cán bộ công nhân viên đang nỗ lực phấn đấu xây dựng công ty

ngày một phát triển lớn mạnh và bền vững

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty TPS

Hình 2 1: Cơ cấu tổ chức công ty

Nguồn: Công ty cổ phần xây dựng và thương mại Thiên Phú Sơn

ĐẠI HỘI CỔ ĐÔNG

KẾ TOÁN

BỘ PHẬN KHO CẢNG

PHÒNG DỊCH

VỤ VẬN TẢI

P.

KINH DOAN H VLXD

P.DỰ ÁN

ĐỘI THI CÔNG

XƯỞNG SỬA CHỮA BẢO TRÌ

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

2.1.3 Ngành nghề kinh doanh

Các ngành nghề kinh doanh của TPS bao gồm:

- Xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, thủy lợi;

- Sản xuất, kinh doanh vật liệu xây dựng: khai thác đất, đá, cát, sỏi làm vậtliệu xây dựng thông thường;

- Kinh doanh thương mại và dịch vụ du lịch;

- Kinh doanh vật tư, nhựa đường, xăng dầu các loại;

- Kinh doanh vận tải hàng hóa đường bộ;

- Kinh doanh lương thực, thực phẩm, nông sản;

- Kinh doanh xuất nhập khẩu phụ tùng ôtô, máy móc thiết bị thi công xâydựng, hàng điện tử, điện lạnh, điện gia dụng, thiết bị văn phòng

- Dịch vụ nuôi trồng thuỷ sản, giống nông, lâm nghiệp

- Liên kết đào tạo với các đơn vị có chức năng; tư vấn giới thiệu việc làmtrong nước

Trong đó, ngành nghề kinh doanh chủ yếu là xây dựng các công trình dândụng, công nghiệp, giao thông, thủy lợi;

2.1.4 Kết quả kinh doanh của Công ty TPS

Bảng 2 1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2012 – 2014

(Đơn vị: triệu đồng)

Giá trị +_

Tỷ lệ (%)

Giá trị +_

Tỷ lệ (%)

Nguồn: Công ty cổ phần xây dựng và thương mại Thiên Phú Sơn

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ