HOÀN THIỆN CÔNG tác QUẢN lý NGUỒN NHÂN lực tại CÔNG TY cổ PHẦN tư vấn THIẾT kế GIAO THÔNG THỪA THIÊN HUẾ

Đó là nhiệm vụ mà công tác QLNNL của công ty phải giải quyết chobằng được hiện nay.Xuất phát từ các lý do trên, cùng với quá trình nghiên cứu và tìm hiểu về NNLtại công ty, tôi quyết địn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

VÕ THỊ THU PHÚC

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN

THIẾT KẾ GIAO THÔNG THỪA THIÊN HUẾ

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ

ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Huế, 2017

Trường Đại học Kinh tế Huế

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

VÕ THỊ THU PHÚC

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN

THIẾT KẾ GIAO THÔNG THỪA THIÊN HUẾ

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS HOÀNG VĂN LIÊM

Huế, 2017

Trường Đại học Kinh tế Huế

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, với sự hướng dẫncủa TS Hoàng Văn Liêm Các số liệu sử dụng trong luận văn là trung thực, đượcthu thập từ các nguồn tài liệu được trích dẫn rõ ràng Các kết quả nghiên cứu trongluận văn chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả luận văn

VÕ THỊ THU PHÚC

Trường Đại học Kinh tế Huế

LỜI CẢM ƠN

Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn tận tình và đầy trách nhiệmcủa TS Hoàng Văn Liêm trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn.Tôi cũng xin được gởi lời cảm ơn chân thành đến toàn thể giảng viên của TrườngĐại học Kinh tế Huế đã tận tình giảng dạy cho tôi trong suốt thời gian vừa qua

Tôi xin chân thành cảm ơn Giám đốc, Trưởng phòng Tổ chức Nhân sự – Hànhchính và Anh Chị Em nhân viên của Công ty Cổ phần Tư Vấn Thiết Kế Giao ThôngThừa Thiên Huế đã tạo điều kiện cho tôi phỏng vấn, thu thập số liệu và thông tin đểthực hiện luận văn này

Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn những người thân trong gia đình, bạn bè

đã tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt quá trình học tập và hoàn thànhluận văn

Tác giả luận văn

VÕ THỊ THU PHÚC

Trường Đại học Kinh tế Huế

TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ

Họ và tên học viên: VÕ THỊ THU PHÚC

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế Định hướng đào tạo: Ứng dụng

Người hướng dẫn khoa học: TS HOÀNG VĂN LIÊM

Tên đề tài:HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN THIẾT KẾ GIAO THÔNG THỪA THIÊN HUẾ

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nguồn nhân lực, chính là nguồn lực quan trọng nhất, quyết định đến sự thànhbại của chiến lược cạnh tranh bằng sự khác biệt của mỗi doanh nghiệp hiện nay.Tuy nhiên, công tác quản lý nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Tư Vấn Thiết KếGiao Thông Thừa Thiên Huế vẫn còn nhiều bất cập so với sự thay đổi nhanh chóngcủa xã hội và công ty chưa có sự đầu tư thỏa đáng cho công tác này Vì vậy, việcnghiên cứu đề tài “Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần

Tư vấn Thiết kế Giao thông Thừa Thiên Huế” là hết sức cấp thiết và quan trọng

2 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng hai nguồn số liệu cơ bản là số liệu sơ cấp và số liệu thứcấp; xử lý số liệu bằng phần mềm EXCEL và SPSS; sử dụng phương pháp nghiêncứu tài liệu; phương pháp thống kê mô tả và thống kê so sánh; phương pháp phântích nhân tố; phương pháp kiểm định để tiến hành xử lý, phân tích và kiểm định cácgiả thiết nhằm đánh giá công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty

3 Kết quả nghiên cứu và những đóng góp khoa học của luận văn

Kết quả nghiên cứu cho thấy thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực củaCông ty vẫn còn nhiều hạn chế Luận văn cũng đã phân tích các nhân tố ảnh hưởng đếncông tác quản lý nguồn nhân lực của Công ty Trên cơ sở đó đề xuất 7 nhóm giải phápnhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực của Công ty trong thời gian tới

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU

QLNNL Quản lý nguồn nhân lực

T.T.Huế Thừa Thiên Huế

TCNS-HC Tổ chức nhân sự - Hành chính

Trường Đại học Kinh tế Huế

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ iii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU iv

MỤC LỤC v

DANH MỤC CÁC BIỂU, BẢNG viii

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ xi

PHẦN I MỞ ĐẦU 1

1.Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Cấu trúc luận văn 4

PHẦN II NỘI DUNG NGHIÊN CỨU 5

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 5

1.1 Cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 5

1.1.1 Một số khái niệm 5

1.1.2 Vai trò của quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 7

1.1.3 Mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 8

1.1.4 Nội dung của quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 8

1.1.5 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 24

1.1.6 Các phương pháp quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 26

1.1.7 Những nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 26

1.2 Mô hình nghiên cứu 28

1.2.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 28

1.2.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất 30

1.3 Kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực của một số doanh nghiệp nước ngoài và Việt Nam 30

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.3.1 Kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực của một số doanh nghiệp nước ngoài 30

1.3.2 Kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực của một số doanh nghiệp Việt Nam 31

1.3.3 Bài học kinh nghiệm cho Công ty Cổ Phần Tư Vấn Thiết Kế Giao Thông Thừa Thiên Huế 32

Chương 2 THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN THIẾT KẾ GIAO THÔNG THỪA THIÊN HUẾ 33

2.1 Tổng quan về Công ty Cổ Phần Tư Vấn Thiết Kế Giao Thông Thừa Thiên Huế 33

2.1.1 Giới thiệu về công ty 33

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của công ty 34

2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2014-2016 37

2.2 Thực trạng nguồn nhân lực và công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần Tư Vấn Thiết Kế Giao Thông Thừa Thiên Huế 39

2.2.1 Thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần Tư Vấn Thiết Kế Giao Thông Thừa Thiên Huế 39

2.2.2 Thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần Tư Vấn Thiết Kế Giao Thông Thừa Thiên Huế 45

2.3 Kết quả thu thập ý kiến đánh giá về công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần Tư Vấn Thiết Kế Giao Thông Thừa Thiên Huế .59

2.3.1 Cách thức tiến hành xử lý dữ liệu 59

2.3.2 Thông tin về đối tượng tham gia khảo sát 60

2.3.3 Kiểm định thang đo 62

2.3.4 Đánh giá tình hình công tác quản lý nguồn nhân lực thông qua khảo sát 66

2.3.5 Phân tích tác động của đặc điểm cá nhân đến sự đánh giá chung của người lao động về công tác quản lý nguồn nhân lực 72

2.4 Đánh giá chung về Công tác quản lý nguồn nhân lực của Công ty Cổ Phần Tư Vấn Thiết Kế Giao Thông Thừa Thiên Huế 81

2.4.1 Những kết quả đạt được 81

2.4.2 Một số tồn tại, hạn chế 83

2.4.3 Nguyên nhân của những hạn chế 84

Trường Đại học Kinh tế Huế

Chương 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN

NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN THIẾT KẾ

GIAO THÔNG THỪA THIÊN HUẾ 85

3.1 Cơ sở xây dựng giải pháp 85

3.1.1 Định hướng phát triển của Công ty Cổ Phần Tư Vấn Thiết Kế Giao Thông Thừa Thiên Huế đến năm 2020 85

3.1.2 Định hướng hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực của Công ty 85

3.1.3 Một số yêu cầu khi xây dựng giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực của Công ty 86

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực của Công ty Cổ Phần Tư Vấn Thiết Kế Giao Thông Thừa Thiên Huế 87

3.2.1 Đối với công tác hoạch định nguồn nhân lực 87

3.2.2 Đối với công tác phân tích công việc 89

3.2.3 Đối với công tác tuyển dụng 90

3.2.4 Đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 91

3.2.5 Đối với công tác đánh giá hiệu quả làm việc 93

3.2.6 Đối với công tác trả công lao động 94

3.2.7 Đối với công tác tạo động lực và quan hệ lao động 95

PHẦN III KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 97

1 KẾT LUẬN 97

2 KIẾN NGHỊ 97

TÀI LIỆU THAM KHẢO 100

PHỤ LỤC 101 QUYẾT ĐỊNH HỘI ĐỒNG CHẤM LUẬN VĂN

NHẬN XÉT CỦA CÁC PHẢN BIỆN

BIÊN BẢN HỘI ĐỒNG

BẢN GIẢI TRÌNH CHỈNH SỬA LUẬN VĂN

XÁC NHẬN HOÀN THIỆN LUẬN VĂN

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC CÁC BIỂU, BẢNG

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty CP Tư Vấn

Thiết Kế Giao Thông T.T.Huế giai đoạn 2014– 2016

38

Bảng 2.2 Cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty CP Tư Vấn Thiết

Kế Giao Thông T.T.Huế giai đoạn 2014– 2016

40

Bảng 2.3 Cơ cấu lao động theo bộ phận tại Công ty CP Tư Vấn

Thiết Kế Giao Thông T.T.Huế giai đoạn 2014 – 2016

43

Bảng 2.4 Hiệu quả sử dụng NNL của công tác quản lý thông

qua kết quả kinh doanh giai đoạn 2014- 2016

44

Bảng 2.5 Kế hoạch NNL của Cty CP Tư Vấn Thiết Kế Giao

Thông T.T.Huế giai đoạn 2014 - 2018

46

Bảng 2.6 Tuyển dụng mới của Công ty CP Tư Vấn Thiết Kế

Giao Thông T.T.Huế giai đoạn 2014-2016

49

Bảng 2.7 Công tác đào tạo và phát triển NNL từ 2014-2016 51

Bảng 2.8 Tỉ lệ % trên tổng doanh thu của bộ phận sản xuất 54Bảng 2.9 Thù lao bình quân/tháng của NLĐ qua các năm 2014-2016 57Bảng 2.10 Thông tin về đối tượng tham gia khảo sát 60

Bảng 2.14 Mức độ đồng ý về Hoạch định nguồn nhân lực 66

Trường Đại học Kinh tế Huế

S ố hiệu bảng Tên bi ểu, bảng Trang

Bảng 2.22 Kết quả kiểm định Independent Sample T – Test về

đánh giá chung công tác QLNNL theo giới tính

Bảng 2.25 Kết quả kiểm định Levene về đánh giá chung công

tác QLNNL theo tuổi đời

75

Bảng 2.26 Kết quả kiểm định ANOVA về đánh giá chung công

tác QLNNL theo tuổi đời

75

Bảng 2.27 Kết quả kiểm định Levene về đánh giá chung công

tác QLNNL theo thời gian công tác

76

Bảng 2.28 Kết quả thống kê Tamhane's T2 của kiểm định Post

Hoc về đánh giá chung công tác QLNNL theo thờigian công tác

77

Bảng 2.29 Giá trị trung bình về đánh giá chung công tác

QLNNL theo thời gian công tác

77

Trường Đại học Kinh tế Huế

S ố hiệu bảng Tên bi ểu, bảng Trang

Bảng 2.30 Kết quả kiểm định Levene về đánh giá chung công

tác QLNNL theo chức vụ hiện tại

78

Bảng 2.31 Kết quả thống kê Tamhane's T2 của kiểm định Post

Hoc về đánh giá chung công tác QLNNL theo chức

vụ hiện tại

78

Bảng 2.32 Giá trị trung bình về đánh giá chung công tác

QLNNL theo chức vụ hiện tại

78

Bảng 2.33 Kết quả kiểm định Levene về đánh giá chung công

tác QLNNL theo thu nhập bình quân/tháng

79

Bảng 2.34 Kết quả thống kê Tamhane's T2 của kiểm định Post

Hoc về đánh giá chung công tác QLNNL theo thunhập bình quân/tháng

80

Bảng 2.35 Giá trị trung bình về đánh giá chung công tác

QLNNL theo thu nhập bình quân/tháng

80

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ

S ố hiệu hình Tên các sơ đồ, đồ thị, biểu đồ, hình vẽ Trang

Hình 1.1 Sơ đồ tiến trình đào tạo nguồn nhân lực trong DN 15

Hình 1.2 Mô hình nghiên cứu công tác QLNNL tại Công ty Cổ

Phần Tư Vấn Thiết Kế Giao Thông T.T.Huế

PHẦN I MỞ ĐẦU

1.Tính cấp thiết của đề tài

Trong xu thế toàn cầu hoá của nền kinh tế thế giới như hiện nay, sự cạnh tranhdiễn ra vô cùng gay gắt và quyết liệt Các doanh nghiệp (DN) muốn tồn tại và pháttriển trên thương trường tất yếu phải giành thắng lợi trong cạnh tranh với các DN khác.Trong số các nguồn lực, nguồn lực quan trọng nhất, quyết định đến sự thànhbại của chiến lược cạnh tranh bằng sự khác biệt của mỗi DN chính là nguồn nhânlực (NNL) Lợi thế cạnh tranh có thể đạt được khi các DN biết cách sử dụng, pháttriển nguồn nhân lực của mình đúng hướng

Khi sử dụng nguồn nhân lực, điểm mấu chốt nhất là làm sao phát huy, tập hợp,khơi lên ở họ những năng lực tốt nhất, nhằm phục vụ cho mục tiêu của doanhnghiệp Chính ở sự quan trọng như một trung tâm phát huy năng lực cá nhân nhưvậy, việc quản lý nguồn nhân lực (QLNNL) của DN là rất cần thiết, mang tính chấtquyết định cho sự tồn tại và phát triển của DN

Làm thế nào để QLNNL có hiệu quả là vấn đề khó khăn và thử thách lớn nhấtđối với các DN trong nền kinh tế chuyển đổi Sự biến động mạnh mẽ của môitrường kinh doanh, tính chất khốc liệt của cạnh tranh và yêu cầu phải đáp ứng nhucầu ngày càng cao của nhân viên trong nền kinh tế thị trường đã và đang tạo sức éplớn đối với các quản lý gia

Công ty Cổ phần Tư vấn Thiết kế Giao thông Thừa Thiên Huế hoạt động tronglĩnh vực kiến trúc giao thông và tư vấn kỹ thuật có liên quan Tư vấn thiết kế giaothông là một loại hình lao động trí tuệ có yêu cầu cao về chuyên môn cũng như thựctiễn, thực hiện các công việc bằng các thiết bị hiện đại và các phần mềm tính toáncho công việc tư vấn thiết kế Trải qua hơn 40 năm hoạt động, công ty đã nỗ lựckhông ngừng để xây dựng NNL phù hợp với định hướng kinh doanh của mình Tuynhiên, với đặc thù công việc của công ty, làm thế nào để sử dụng và phát huy tối đatác dụng của NNL hiện có để phù hợp với tình hình thực tế và định hướng phát triển

Trường Đại học Kinh tế Huế

của công ty Đó là nhiệm vụ mà công tác QLNNL của công ty phải giải quyết chobằng được hiện nay.

Xuất phát từ các lý do trên, cùng với quá trình nghiên cứu và tìm hiểu về NNLtại công ty, tôi quyết định chọn đề tài “Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân

l ực tại Công ty Cổ Phần Tư Vấn Thiết Kế Giao Thông Thừa Thiên Huế” làm đề

tài luận văn thạc sĩ của mình với hy vọng góp một phần nhỏ đánh giá tình hìnhQLNNL tại công ty, từ đó nhận định những mặt ưu điểm, nhược điểm và đề ranhững giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động QLNNL tại đơn vị

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung

Trên cơ sở đánh giá thực trạng công tác QLNNL tại Công ty Cổ Phần Tư VấnThiết Kế Giao Thông Thừa Thiên Huế, từ đó đưa ra một số giải pháp cơ bản nhằmhoàn thiện công tác QLNNL của Công ty trong thời gian tới

2.2 Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về QLNNL để làm cơ sở, nền tảng cho việcnghiên cứu công tác QLNNL tại Công ty Cổ Phần Tư Vấn Thiết Kế Giao ThôngThừa Thiên Huế

- Đánh giá thực trạng công tác QLNNL tại Công ty Cổ Phần Tư Vấn Thiết KếGiao Thông Thừa Thiên Huế để nhận biết những điểm mạnh, điểm yếu cũng nhưnhững tồn tại, hạn chế cần khắc phục trong công tác QLNNL tại Công ty Cổ Phần

Tư Vấn Thiết Kế Giao Thông Thừa Thiên Huế

- Đề xuất định hướng và một số giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tácQLNNL của Công ty Cổ Phần Tư Vấn Thiết Kế Giao Thông Thừa Thiên Huế trongthời gian tới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng khảo sát là cán bộ, công nhân viên tại Công ty Cổ Phần Tư VấnThiết Kế Giao Thông Thừa Thiên Huế.

3.2 Phạm vi nghiên cứu

-Về mặt nội dung: Công tác QLNNL và hoàn thiện công tác QLNNL là rất rộng.Trong nghiên cứu này, đề tài chỉ tập trung nghiên cứu những vấn đề chính như hoạchđịnh NNL, phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo và phát triển NNL, đánh giá hiệuquả làm việc, trả công lao động, tạo động lực và quan hệ lao động của Công ty

- Về mặt không gian: Các nội dung trên được nghiên cứu tại Công ty Cổ Phần

Tư Vấn Thiết Kế Giao Thông Thừa Thiên Huế

- Về mặt thời gian:

 Thực trạng vấn đề được đánh giá trong giai đoạn 2014-2016

 Các số liệu sơ cấp được thu thập trong khoảng thời gian từ tháng01/2017 đến tháng 2/2017

 Các giải pháp được đề xuất áp dụng trong thời gian tới

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Phương pháp thu thập số liệu

Nghiên cứu sử dụng hai nguồn số liệu cơ bản phục vụ cho quá trình phân tích,đánh giá

- Số liệu thứ cấp: Được thu thập và tổng hợp từ các nghiên cứu trước đây, từ

các báo cáo của Công ty đã được công bố như các báo cáo tổng kết hằng năm củaCông ty, hồ sơ NNL của Công ty và các nguồn tạp chí khác

- Số liệu sơ cấp: Sử dụng phương pháp phỏng vấn trực tiếp bằng bảng hỏi Số

liệu được thu thập trên cơ sở tiến hành điều tra toàn thể cán bộ, công nhân viênđang làm việc tại Công ty Nội dung điều tra là những vấn đề về: hoạch định NNL,phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo và phát triển NNL, đánh giá hiệu quả làmviệc, trả công lao động, tạo động lực và quan hệ lao động và các vấn đề liên quan.Trước khi đưa ra phỏng vấn chính thức trên diện rộng, bảng hỏi được hoànthiện bằng cách phỏng vấn một nhóm người đại diện cho đối tượng khảo sát, gồm:Giám đốc, các trưởng phòng, mỗi phòng chọn 1 thành viên mang tính đại diện, có

Trường Đại học Kinh tế Huế

thể nói lên suy nghĩ của những người lao động khác Nhóm người đại diện này có

đủ cả nam lẫn nữ

4.2 Phương pháp tổng hợp xử lý số liệu và phân tích số liệu

Kết quả điều tra được xử lý, tổng hợp và phân tích theo các phương pháp:

- Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Đây là phương pháp được sử dụng nhằm

tổng hợp các lý thuyết, các nghiên cứu trước đây để hình thành cơ sở lý luận choquá trình phân tích thực tế của đề tài

- Phương pháp thống kê mô tả và thống kê so sánh: Đây là phương pháp được sử

dụng để mô tả và so sánh các chỉ tiêu về nguồn nhân lực và chất lượng NNL giữa cácđối tượng khác nhau, thời gian khác nhau Qua phân tích trên để làm rõ những đặcđiểm chung cũng như sự khác biệt về chất lượng NNL ở các đối tượng khác nhau

- Phương pháp phân tích nhân tố: Nhằm xác định các nhân tố ảnh hưởng đến

công tác QLNNL của Công ty

- Phương pháp kiểm định: phân tích phương sai ANOVA và kiểm định

Independent Sample T để kiểm định các giả thiết nhằm đánh giá công tác QLNNLcủa Công ty

Tất cả các phân tích trên đều được hỗ trợ trên phần mềm Excel và SPSSphiên bản 20

5 Cấu trúc luận văn

Từ mục tiêu và đối tượng nghiên cứu đã nêu ở trên, luận văn có 3 chương như sau:Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản lý nguồn nhân lựctrong doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần

Tư Vấn Thiết Kế Giao Thông Thừa Thiên Huế

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty

Cổ Phần Tư Vấn Thiết Kế Giao Thông Thừa Thiên Huế

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN II NỘI DUNG NGHIÊN CỨU

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ

NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.1 Một số khái niệm

1.1.1.1 Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Theo quy định của Tổng cục Thống kê, “NNL gồm những người đủ 15 tuổitrở lên có việc làm (lao động đang làm việc) và những người trong độ tuổi lao động

có khả năng lao động nhưng đang ở trong các tình trạng sau đây: đang thất nghiệp;đang đi học; đang làm nội trợ trong gia đình mình; không có nhu cầu làm việc;những người thuộc tình trạng khác chưa tham gia lao động [8, 8-9]”

Theo Phạm Minh Hạc (2001), “NNL là số lượng và chất lượng con người, baogồm cả thể chất và tinh thần, sức khỏe và trí tuệ, năng lực, phẩm chất và đạo đứccủa người lao động (NLĐ) Nó là tổng thể NNL hiện có thực tế và tiềm năng đượcchuẩn bị sẵn sằng để tham gia phát triển kinh tế - xã hội của một quốc gia hay mộtđịa phương nào đó [4, 26]”

Theo Nguyễn Hữu Dũng (2003), “NNL được xem xét dưới hai góc độ năng lực xãhội và tính năng động xã hội Ở góc độ thứ nhất, NNL là nguồn cung cấp sức lao độngcho xã hội, là bộ phận quan trọng nhất của dân số, có khả năng tạo ra giá trị vật chất vàtinh thần cho xã hội Xem xét NNL dưới dạng tiềm năng giúp định hướng phát triểnNNL để đảm bảo không ngừng nâng cao năng lực xã hội của NNL thông qua giáo dụcđào tạo, chăm sóc sức khoẻ Tuy nhiên nếu chỉ dừng lại ở dạng tiềm năng thì chưa đủ.Muốn phát huy tiềm năng đó phải chuyển NNL sang trạng thái động thành vốn nhânlực, tức là nâng cao tính năng động xã hội của con người thông qua các chính sách, thểchế và giải phóng triệt để tiềm năng con người Con người với tiềm năng vô tận nếuđược tự do phát triển, tự do sáng tạo và cống hiến, được trả đúng giá trị lao động thìtiềm năng vô tận đó được khai thác phát huy trở thành nguồn vốn vô cùng to lớn [3,5]”

Trường Đại học Kinh tế Huế

Như vậy, có nhiều khái niệm khác nhau về NNL nhưng đều thống nhất nộidung cơ bản: NNL là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội.

NNL của một quốc gia phản ánh các đặc điểm quan trọng nhất: là nguồn lựccon người; là bộ phận của dân số, gắn với cung lao động; phản ánh khả năng laođộng của một xã hội, đóng vai trò tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội.Con người với tư cách là yếu tố cấu thành lực lượng sản xuất giữ vị trí hàngđầu, là nguồn lực cơ bản và vô tận của sự phát triển, không thể chỉ được xem xétđơn thuần ở góc độ số lượng hay chất lượng mà là sự tổng hợp của cả số lượng vàchất lượng Trong đó, số lượng NNL phản ánh quy mô về lực lượng lao động, cơcấu và sự đáp ứng nhu cầu của thị trường lao động; chất lượng NNL được biểu hiện

ở sức khỏe, trình độ chuyên môn và thái độ của người lao động đối với công việc

Tóm lại, có thể hiểu, NNL là tổng thể số lượng và chất lượng con người với tổng hoà các tiêu chí về trí lực, thể lực và những phẩm chất đạo đức - tinh thần tạo

nên năng lực mà bản thân con người và xã hội đã, đang và sẽ huy động vào quá

trình lao động sáng tạo vì sự phát triển và tiến bộ xã hội.

NNL trong DN là một bộ phận của NNL xã hội được huy động và sử dụng để thực hiện các mục tiêu sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp, trong quan hệ

tương hỗ với bộ phận NNL xã hội khác.

NNL đóng một vai trò vô cùng quan trọng trong quá trình tăng trưởng và pháttriển kinh tế Đặc biệt là trong giai đoạn hiện nay, khi nền kinh tế thế giới đang

có xu hướng chuyển từ nền kinh tế thị trường sang nền kinh tế tri thức thìnguồn lực con người trở thành động lực chính cho sự phát triển

1.1.1.2 Quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

QLNNL là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ một doanhnghiệp, thể hiện qua sự cách thức, biện pháp hành xử của DN với người lao động.Theo giáo sư người Mỹ Dimock: “Quản lý nhân sự bao gồm toàn bộ các biệnpháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một DN và giải quyết tất cả các trườnghợp xảy ra có liên quan tới một loại công việc nào đó”

Trường Đại học Kinh tế Huế

Giáo sư Felix Migro thì cho rằng: “Quản lý nhân sự là một nghệ thuật chọnlựa nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượngcông việc của mỗi người đều đạt mức tối đa có thể”.

Do đó, QLNNL được hiểu là một trong các chức năng cơ bản của quá trìnhquản lý; giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con người gắn với công việc của

họ trong bất cứ DN nào, để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảotoàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của DN cả

về mặt số lượng và chất lượng Nhiệm vụ chủ yếu của nó là đảm bảo có đúng ngườivới kỹ năng và trình độ phù hợp, vào đúng công việc và đúng thời điểm thích hợp

để thực hiện mục tiêu của DN Mọi nhà quản lý đều là người phụ trách QLNNL

Như vậy, QLNNL trong DN là quá trình tuyển dụng, lựa chọn, duy trì, phát triển và tạo điều kiện có lợi cho NNL trong một DN nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra của DN đó.

1.1.2 Vai trò của quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các DN muốn tồn tại vàphát triển buộc phải cải tổ theo hướng tinh giảm, gọn nhẹ, năng động trong đó yếu

tố con người mang tính quyết định Việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc,đúng cương vị đang là vấn đề đáng quan tâm đối với mọi loại hình DN hiện nay

- Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật và sự phát triển của ngành kinh tế buộc cácnhà quản lý phải biết thích ứng Do đó việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều độngnhân sự trong DN nhằm đạt hiệu quả tối ưu là vấn đề phải quan tâm hàng đầu

- Nghiên cứu về quản lý nhân sự sẽ giúp cho các nhà quản biết cách đặt câuhỏi, lắng nghe, tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên của mình, nhạy cảm với nhucầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết cách lôi cuốn nhânviên say mê với công việc và tránh được sai lầm trong việc tuyển chọn, sử dụng laođộng để nâng cao chất lượng thực hiện công việc và nâng cao hiệu quả của DN

- QLNNL hiệu quả sẽ phát triển được NNL về mọi mặt, từ đó giúp DN pháttriển bền vững hơn

Ngoài ra, QLNNL liên quan đến tất cả các bộ phận trong DN vì suy đến cùng,mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người Phong cách QLNNL ảnh

Trường Đại học Kinh tế Huế

hưởng sâu sắc đến bầu không khí của DN, đến tâm lý nhân viên Từ đó, ảnh hưởngsâu sắc đến năng suất lao động và mức độ trung thành với DN của nhân viên.

1.1.3 Mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Mục tiêu xã hội: DN phải đáp ứng nhu cầu và thách đố của xã hội, DN hoạt

động vì lợi ích của xã hội chứ không phải chỉ riêng lợi ích của DN

- Mục tiêu thuộc về DN: QLNNL là tìm cách thích hợp để các bộ phận cũng

như toàn bộ DN có được những người làm việc hiệu quả QLNNL tự nó không phải

là cứu cánh, nó chỉ là một phương tiện giúp DN đạt được các mục tiêu

- Mục tiêu chức năng và nhiệm vụ: Mỗi bộ phận, phòng ban đều có chức năng

nhiệm vụ riêng Vì thế mỗi bộ phận phòng ban phải đóng góp phục vụ cho mục tiêuchung của toàn DN

- Mục tiêu cá nhân: Nhà quản lý phải giúp nhân viên của mình đạt được các

mục tiêu cá nhân của họ, bởi nếu lãng quên mục tiêu cá nhân của nhân viên, năngsuất lao động sẽ giảm và nhân viên có thể sẽ rời bỏ DN Nhà quản lý phải tạo điềukiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân Mỗi khi được kíchthích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc, họ sẽ trung thành tận tâm với DN hơn

1.1.4 Nội dung của quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.4.1 Hoạch định nguồn nhân lực

a Khái niệm

Hoạch định NNL là quá trình dự đoán nhu cầu nhân sự, đề ra các chính sách,các biện pháp và các bước thực hiện nhằm đảm bảo cho DN có đủ số lượng nhân sựvới các kỹ năng và phẩm chất cần thiết đáp ứng yêu cầu từng hoạt động và đem lạihiệu quả cao cho DN

Hoạch định NNL được cụ thể hoá bằng Quy hoạch, Kế hoạch NNL… của DN

b Vai trò của hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định NNL giúp DN tạo chủ động về nhân lực, bảo đảm DN đủ số lượngnhân lực với kỹ năng cần thiết, tránh rủi ro trong sử dụng nhân lực, giúp nhà quản

lý xác định rõ phương hướng hành động, là cơ sở cho công tác tuyển dụng, đào tạo

và phát triển NNL

Trường Đại học Kinh tế Huế

c Quy trình hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định NNL cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trìnhhoạch định và thực hiện các chiến lược, chính sách kinh doanh của DN

- Bước 1: Phân tích môi trường kinh doanh, xác định mục tiêu và chiến lược cho DN.

Phân tích môi trường kinh doanh sẽ giúp cho DN đánh giá chính xác các thuậnlợi, khó khăn, các ưu nhược điểm, các cơ hội và nguy cơ; làm cơ sở cho việc xácđịnh mục tiêu, chiến lược cho DN nói chung và hoạch định NNL nói riêng Môitrường kinh doanh của DN gồm:

 Môi trường vĩ mô: môi trường kinh tế, yếu tố kỹ thuật – công nghệ,chính trị pháp luật, văn hóa xã hội, tự nhiên sinh thái, môi trường quốc tế

 Môi trường tác nghiệp: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung ứng,đối thủ tiềm ẩn, hàng hóa thay thế

 Môi trường nội bộ: thực trạng NNL, khả năng tài chính, điều kiện làmviệc, máy móc thiết bị

- Bước 2: Phân tích hiện trạng QLNNL trong DN

Phân tích hiện trạng QLNNL trong DN nhằm xác định được các điểm mạnh,điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của DN, gồm các phân tích về:

 Các yếu tố cơ bản của NNL (số lượng, cơ cấu, giới tính, chất lượng)

 Mối quan hệ giữa nhân lực; cách phân chia, sắp xếp công việc

 Động cơ hoạt động, năng suất lao động của nhân lực trong DN

 Văn hóa của DN

 Tính linh hoạt thể hiện khả năng đơn giản hóa và phân quyền trong DN…

 Hệ thống tuyển mộ, lựa chọn, đào tạo bồi dưỡng nhân lực; hệ thốnglương bổng phúc lợi, an toàn và sức khỏe

- Bước 3: Dự báo nhu cầu NNL

Là dự báo về số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành số lượng sảnphẩm, dịch vụ hoặc khối lượng công việc của DN trong thời kỳ kế hoạch

Được thực hiện dựa trên cơ sở của các dự báo về: khối lượng công việc cầnthiết phải thực hiện; trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về công nghệ; sự

Trường Đại học Kinh tế Huế

thay đổi về tổ chức hành chính làm nâng cao năng suất lao động; cơ cấu ngành nghềtheo yêu cầu của công việc; khả năng nâng cao chất lượng nhân viên; tỷ lệ nghỉ việctrong nhân viên; yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ; khả năng tài chínhcủa DN để có thể thu hút lao động lành nghề trên thị trường lao động.

Các phương pháp dự báo: nhân quả, hồi quy, chuyên gia, Delphi, phân tích xu hướng

- Bước 4: Dự báo cung nhân lực.

DN phải đánh giá, phân tích và dự đoán khả năng có bao nhiêu người sẵn sànglàm việc cho DN trong thời kỳ kế hoạch để có biện pháp thu hút, sử dụng và khaithác tiềm năng của NLĐ, nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức

Được thực hiện trên cơ sở phân tích nhân lực hiện có trong nội bộ DN kết hợpvới dự đoán dân số, quy mô và cơ cấu lực lượng lao động xã hội

- Bước 5: Phân tích quan hệ cung – cầu NNL, khả năng điều chỉnh, đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho DN thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng NNL

Tiến hành so sánh dự báo nhu cầu NNL và dự báo cung nhân lực của DN, sẽ xảy

ra 3 trường hợp sau và giải pháp khắc phục thông thường đối với từng trường hợp là:

 Cầu nhân lực lớn hơn cung nhân lực (thiếu lao động): tăng giờ làmviệc; tuyển dụng thêm; thuê lao động; đào tạo; đề bạt thăng tiến…

 Cầu nhân lực nhỏ hơn cung nhân lực (thừa lao động): giảm giờ làm; giãnthợ; cho nghỉ hưu sớm; cho thuê nhân viên; hạn chế tuyển dụng; sa thải người kém…

 Cầu nhân lực bằng cung nhân lực (cân đối): tuyển dụng để thay thếnhững người về hưu, chuyển đi nơi khác, ốm đau…; bố trí sắp xếp lại nhân lực Trên cơ sở trên, DN sẽ đưa ra các chính sách, chương trình, kế hoạch NNLnhằm giúp DN điều chỉnh, thích nghi với các yêu cầu mới

- Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình QLNNL trong bước 5

- Bước 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.

Mục đích của kiểm tra, đánh giá là hướng dẫn các hoạt động hoạch định NNL,xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên nhân dẫn đến các sailệch đó và đề ra các biện pháp hoàn thiện

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.1.4.2 Phân tích công việc

a Khái niệm

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc, nhằm xác địnhđiều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc vàcác phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc

Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là bản mô tảcông việc và bản tiêu chuẩn nhân viên

Bản mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệtrong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩncần đạt được khi thực hiện công việc Bản mô tả công việc giúp NLĐ hiểu được nộidung, yêu cầu của công việc, quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc

Bản tiêu chuẩn nhân viên là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhânnhư trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹnăng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc; giúp NLĐ hiểuđược DN cần loại nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất

b Vai trò của phân tích công việc

- Làm căn cứ để: Hoạch định NNL; Tuyển dụng nhân viên; Đánh giá năng lực,thành tích nhân viên; Trả lương, xét thưởng

- Là công cụ rất hữu hiệu giúp các DN mới thành lập hoặc đang cần có sự cải

tổ, thay đổi về cơ cấu tổ chức, tinh giản biên chế nhằm nâng cao hiệu quả sản xuấtkinh doanh, nâng cao hiệu quả sử dụng lao động

c Trình tự thực hiện phân tích công việc

- Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình

thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất

- Bước 2: Thu nhập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ

chức, các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của DN và các bộphận cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bản mô tả công việc cũ (nếu có)

- Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện

phân tích đối với các công việc tương tự nhau nhằm làm giảm thời gian, tiết kiệm

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích

công việc Tuỳ theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thuthập, loại hình công việc và khả năng về tài chính của DN mà sử dụng một hoặc kếthợp các phương pháp thu nhập thông tin sau đây: phỏng vấn, bản câu hỏi, quan sát

- Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác, đầy đủ của thông tin thông qua

chính các nhân viên thực hiện công việc hoặc các vị lãnh đạo có trách nhiệm giámsát thực hiện công việc đó

- Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn nhân viên.

Tuyển chọn là việc sàng lọc từ những người đã qua tuyển mộ, thẩm tra lại theotiêu chuẩn để lựa chọn những người đạt yêu cầu, chính thức thu nhận vào bộ máyvới số lượng cần thiết

b Nguồn tuyển dụng

- Từ trong nội bộ DN: thực chất là quá trình thuyên chuyển đề bạt, cất nhắc từ bộ phận

này sang bộ phận khác, từ công việc này sang công việc khác, từ cấp này sang cấp khác

- Từ bên ngoài DN: Là những người tự đến DN xin việc; do các trung tâm đào

tạo như các trường dạy nghề, Cao đẳng, Đại học giới thiệu; là bạn bè của nhân viên

c Nội dung, trình tự tuyển dụng

- Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng gồm các công việc:

 Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng, thành phần

và quyền hạn của hội đồng tuyển dụng

 Nghiên cứu kỹ các văn bản, quy định của Nhà nước và của tổ chức,

DN liên quan đến công tác tuyển dụng

Trường Đại học Kinh tế Huế

 Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn.

- Bước 2: Thông báo tuyển dụng

Nên ngắn gọn, chi tiết , đầy đủ các thông tin về yêu cầu trình độ, kiến thức, kỹnăng, phẩm chất, đặc điểm cá nhân, các chức năng trách nhiệm, nhiệm vụ chính trongcông việc; quyền lợi của các ứng viên nếu trúng tuyển như lương thưởng, đãi ngộ, cơhội được đào tạo thăng tiến; các hướng dẫn về thủ tục, hồ sơ, cách thức liên hệ

- Bước 3: Thu thập, nghiên cứu hồ sơ

Cần phải ghi sổ, lưu lại tất cả các bộ hồ sơ và phân loại chi tiết để sử dụng saunày DN nên có bộ hồ sơ mẫu riêng cho từng ứng viên vào các chức vụ khác nhau.Nghiên cứu hồ sơ nhằm nắm bắt những thông tin chủ yếu về ứng viên như học vấn,kinh nghiệm, sức khỏe, mức độ lành nghề…Đồng thời cũng loại bỏ bớt những hồ sơkhông đáp ứng được yêu cầu công việc, giảm công sức, chi phí tuyển dụng cho DN

- Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ

Phỏng vấn sơ bộ thường kéo dài khoảng 5 đến 10 phút, nhằm loại bỏ ngay nhữngứng viên không đủ tiêu chuẩn hoặc yếu kém mà nghiên cứu hồ sơ không nhận ra

- Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm

Nhằm chọn được ứng viên xuất sắc nhất Các bài kiểm tra thường được sửdụng để đánh giá ứng viên về các kiến thức cơ bản, khả năng thực hành

- Bước 6: Phỏng vấn lần hai

Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên về mọi phương diệnnhư kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân thích hợp cho tổ chức, DN…

- Bước 7: Xác minh, điều tra

Là quá trình làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ đối với ứng viên có triển vọng tốt,thông qua tiếp xúc với đồng nghiệp, bạn bè, thầy cô hoặc với lãnh đạo cũ của ứng viên

- Bước 8: Khám sức khỏe

Sức khỏe là một yếu tố rất quan trọng, phải đảm bảo mới được tuyển dụng

- Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng

Hội đồng tuyển dụng cần thống nhất trước cách thức ra quyết định tuyển dụng,

để được chính xác cần phải xem xét một cách hệ thống các thông tin ứng viên

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Bước 10: Bố trí công việc, hướng dẫn hội nhập

Sau khi DN và các ứng viên được tuyển dụng thống nhất các điều kiện cụ thể

về công việc, yêu cầu, thời gian làm việc, lương thưởng…sẽ ký hợp đồng lao động

DN cần có biện pháp để NLĐ mới mau chóng hòa nhập môi trường làm việc

Trên thực tế, các bước và nội dung có thể thay đổi linh hoạt, thậm chí có thể thêmhoặc bớt một vài bước, điều này phụ thuộc vào yêu cầu, đặc điểm hoạt động của DN

d Các yêu cầu đối với tuyển dụng

- Phải xuất phát từ nhu cầu, trên cơ sở của hoạch định NNL;

và trình độ quản lý cao hơn, theo kịp sự thay đổi và phát triển của DN

Đào tạo có định hướng vào hiện tại, còn phát triển nhằm chú trọng lên cáccông việc tương lai trong DN

b Mục tiêu và vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

M ục tiêu

Nhằm sử dụng tối đa NNL hiện có và nâng cao tính hiệu quả của DN thôngqua việc giúp người lao động hiểu rõ hơn về công việc; nắm vững hơn nghề nghiệpcủa mình; thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, động

cơ làm việc tốt hơn; nâng cao khả năng thích ứng của họ trong tương lai

Vai trò

- Đối với DN: thu hút và giữ được nhân tài; duy trì và nâng cao chất lượng của

NNL; nâng cao năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh; chuẩn bị độingũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận; DN có điều kiện, khả năng vận dụng nhữngtiến bộ khoa học, kỹ thuật công nghệ vào quản lý, tránh tình trạng quản lý lỗi thời,

Trường Đại học Kinh tế Huế

lạc hậu; hình thành những mối quan hệ tốt đẹp trong nội bộ, tạo ra sự gắn bó giữa

DN và NLĐ; phát triển hình ảnh trong mắt các đối tác; đề ra các chính sách vềQLNNL của DN có hiệu quả; hướng dẫn công việc cho nhân viên mới

- Đối với NLĐ: trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, là cơ sở

để phát huy tính sáng tạo của NLĐ trong công việc; cập nhật các kỹ năng, kiến thứcmới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹthuật trong DN; Đáp ứng được nhu cầu và nguyện vọng phát triển của NLĐ

c Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Hình 1.1: Sơ đồ tiến trình đào tạo nguồn nhân lực trong DN

Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực, Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2012)

- Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo

Căn cứ vào các văn bản cho công việc, đánh giá tình hình thực hiện công việc,

cơ cấu tổ chức và hoạch định NNL, DN sẽ xác định được số lượng, loại lao động vàloại kiến thức kỹ năng cần đào tạo

- Bước 2: Xác định mục tiêu đào tạo

Xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo: Những kỹ năng cụthể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo; Số lượng và cơ cấuhọc viên; Thời gian đào tạo

- Bước 3: Lựa chọn đối tượng đào tạo

XÁC ĐỊNH NHU CẦU ĐÀO TẠO

XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU ĐÀO TẠO

LỰA CHỌN ĐỐI TƯỢNG ĐÀO TẠO

XÁC ĐỊNH CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO VÀ

LỰA CHỌN PHƯƠNG PHÁP ĐÀO TẠO LỰA CHỌN VÀ ĐÀO TẠO GIÁO VIÊN

DỰ TÍNH CHI PHÍ ĐÀO TẠO

THIẾT LẬP QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ

Trường Đại học Kinh tế Huế

Lựa chọn người cụ thể để đào tạo, dựa trên: sự nghiên cứu và xác định nhucầu, động cơ đào tạo của NLĐ; tác dụng của đào tạo đối với NLĐ; triển vọng nghềnghiệp của từng người

- Bước 4: Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo

Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy, chothấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu Trên cơ

sở đó lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp

- Bước 5: Lựa chọn và đào tạo giáo viên

DN có thể lựa chọn giáo viên theo 2 phương án sau:

 Lựa chọn những công nhân lành nghề, những người quản lý có kinhnghiệm trong DN tham gia giảng dạy

 Lựa chọn giáo viên từ cơ sở đào tạo bên ngoài (giảng viên của cáctrường đại học, trung tâm đào tạo…)

DN có thể kết hợp cả 2 phương án trên để giúp người học tiếp cận với kiếnthức mới, đồng thời không xa rời với thực tiễn tại DN Các giáo viên cần phải đượctập huấn để nắm vững mục tiêu và cơ cấu của chương trình đào tạo chung

- Bước 6: Xác định chi phí đào tạo

Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo, bao gồm cácchi phí cho việc học, chi phí cho việc giảng dạy

- Bước 7: Thiết lập quy trình đánh giá

Hiệu quả của chương trình đào tạo thường được đánh giá qua hai giai đoạn:

 Giai đoạn 1: Học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khóa đào tạo?

 Giai đoạn 2: Học viên áp dụng các kiến thức kỹ năng đã học hỏi đượcvào trong thực tế để thực hiện công việc như thế nào?

Đánh giá kết quả học tập ở giai đoạn 1 không khó nhưng để đánh giá được hiệuquả của toàn khóa học lại là vấn đề phức tạp và đòi hỏi thời gian Để tránh lãng phí trongđào tạo, sau một phần hoặc toàn bộ chương trình đào tạo, cần thiết có sự đánh giá về kếtquả đào tạo (giai đoạn 1), xem xét lại mức độ thỏa mãn các mục tiêu của đào tạo và đưa

ra những điều chỉnh thích hợp nhằm nâng cao hiệu quả cho các chương trình đào tạo sau

Trường Đại học Kinh tế Huế

Phương pháp đánh giá hiệu quả đào tạo:

 Phương pháp định tính: Hiệu quả có thể đánh giá theo 4 mức độ:

 Mức độ 1: Phản ứng của người học

 Mức độ 2: Nội dung học được

 Mức độ 3: Ứng dụng vào công việc

 Mức độ 4: Kết quả mà DN đạt được

 Phương pháp định lượng: Phân tích chi phí và lợi ích trong đào tạo

theo 2 cách: theo tổng giá trị hiện thời (NPV) và theo hệ số hoàn vốn nội tại (IRR)Ngoài ra, có thể đánh giá hiệu quả đào tạo thông qua các chỉ tiêu gián tiếp sau:năng suất lao động tăng lên; hiệu suất sử dụng thời gian lao động; thu nhập bìnhquân; tổng doanh thu tăng thêm; tổng lợi nhuận tăng thêm; tỉ suất lợi nhuận; vòngquay vốn lưu động

d Các phương pháp đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực

- Đào tạo bồi dưỡng trong công việc: Đây là các phương pháp đào tạo bồi

dưỡng mà người học được học ngay tại nơi làm việc dưới sự hướng dẫn của ngườilao động lành nghề hơn thông qua quan sát, trao đổi thực tế, thực hành công việc

- Đào tạo bồi dưỡng ngoài công việc: Đây là nhóm phương pháp đào tạo bồi

dưỡng mà người được đào tạo tách khỏi công việc để tham gia

1.1.4.5 Đánh giá hiệu quả làm việc

a Khái niệm

Đánh giá hiệu quả làm việc là bất kỳ hoạt động nào nhằm đánh giá một cách

hệ thống hiệu quả công việc và năng lực của nhân viên bao gồm kết quả công việc,phương pháp làm việc, những phẩm chất và kỹ năng có liên quan đến công việc.Đây là hoạt động QLNNL quan trọng và luôn tồn tại trong mọi DN vì nó phục

vụ được nhiều mục tiêu quản lý và tác động trực tiếp lên cả DN và người lao động

b Mục đích đánh giá

Đánh giá hiệu quả làm việc trong quá khứ và cải thiện hiệu quả làm việc trongtương lai; đánh giá năng lực tiềm tàng và triển vọng thăng tiến của nhân viên trongtương lai; xác định nhu cầu đào tạo và phát triển của nhân viên; đặt mục tiêu và kế

Trường Đại học Kinh tế Huế

hoạch hành động nhằm giúp nhân viên định hướng nghề nghiệp; làm cơ sở xác địnhmức lương, thưởng; tăng động lực làm việc cho nhân viên; nhận được phản hồi củanhân viên về phương pháp quản lý và chính sách của DN.

c Trình tự đánh giá hiệu quả làm việc

- Bước 1: Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá

Cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả cần đánh giá và những yếu tố nàyliên hệ đến việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào

- Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp

Tùy theo từng doanh nghiệp mà lựa chọn phương pháp đánh giá cho phù hợp

- Bước 3: Huấn luyện những người làm công tác đánh giá về kỹ năng đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên.

Huấn luyện để tránh việc đánh giá không chính xác, dẫn đến tình trạng khôngcông bằng, làm cho các quyết định trả lương, khen thưởng không chính xác…

- Bước 4: Thảo luận với nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá.

Thảo luận sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào, chu kỳ thựchiện đánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với các DN lẫn nhân viên

- Bước 5: Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc.

Thực hiện so sánh, phân tích kết quả thực tế thực hiện công việc của nhân viên vớitiêu chuẩn mẫu Chú ý tránh để tình cảm, ấn tượng…làm ảnh hưởng kết quả đánh giá

- Bước 6: Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá

Thường thảo luận về những điều nhất trí, chưa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ

ra những điểm tốt, cần khắc phục trong thực hiện công việc của nhân viên

- Bước 7: Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên

Điều quan trọng trong năng lực thực hiện công việc của nhân viên là cần vạch ra cácphương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra chỉ tiêu mới cho nhân viên

d Các phương pháp đánh giá hiệu quả làm việc

- Xếp hạng luân phiên: Người đánh giá lựa chọn người xuất sắc nhất và người

yếu kém nhất trong danh sách những người cần được đánh giá Tên của 2 người đượcloại khỏi danh sách và được viết vào hai đầu cùng của một danh sách khác Sau đó,

Trường Đại học Kinh tế Huế

người đánh giá xác định nhân viên xuất sắc nhất và nhân viên kém nhất trong số nhữngngười còn lại của danh sách thứ nhất và tên của hai người này được xóa khỏi danh sách

đó và ghi vào danh sách kia Việc sắp xếp được tiếp tục như vậy cho tới hết

- So sánh cặp: Người đánh giá phải so sánh từng nhân viên với tất cả những

người khác trong bộ phận theo từng cặp Khi đánh giá, người đánh giá phải cânnhắc hai cá nhân một lúc và quyết định xem ai là người làm việc tốt hơn

- Cho điểm: Đây là hình thức được sử dụng khá phổ biến hiện nay Nhân viên

được đánh giá, chấm điểm thông qua các mặt như: Khối lượng công việc hoànthành, chất lượng công việc thực hiện, thái độ, tác phong công việc Thang điểm cóthể là 10 hoặc 100 Sau đó sẽ tổng hợp lại để có kết quả đánh giá chung

- Lưu giữ: Người đánh giá ghi lại những vụ việc quan trọng, những vụ việc

tích cực và tiêu cực trong quá trình thực hiện công việc của nhân viên Đối vớinhững vụ sai sót cần lưu ý kiểm tra lại xem nhân viên đó đã khắc phục chưa, giúp

họ sữa chữa và khắc phục những sai lầm trong quá trình thực hiện công việc

- Quan sát hành vi: Được thực hiện trên cơ sở quan sát các hành vi thực hiện

công việc của nhân viên Căn cứ vào số lần quan sát và tần số nhắc lại của các hành vi,người đánh giá sẽ đánh giá được tình hình thực hiện công việc chung của nhân viên

- Quản lý bằng mục tiêu: Người lãnh đạo bộ phận cùng với từng nhân viên

xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho thời kỳ tương lai Người lãnh đạo sửdụng các mục tiêu đó để đánh giá sự nổ lực của nhân viên và cung cấp các thông tinphản hồi cho họ Phương pháp này nhấn mạnh vào kết quả mà nhân viên cần đạtđược, do đó nó nâng cao sự chịu trách nhiệm cá nhân đối với công việc

- Phân tích định lượng: Gồm 4 bước

 Bước 1: Xác định được các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc

 Bước 2: Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc

 Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm yêu cầuđối với hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên

 Bước 4: Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.1.4.6 Trả công lao động

Trả công lao động là một hoạt động quản lý nhân sự có ý nghĩa rất lớn trongviệc giúp cho DN đạt được hiệu suất cao cũng như tác động một cách tích cực tớiđạo đức lao động của mọi NLĐ Tuy nhiên, tác dụng của trả công lao động còn tùythuộc vào khả năng chi trả và ý muốn trả công lao động của DN cho NLĐ trongtương quan với sự đóng góp của họ

a Khái niệm và cơ cấu của trả công lao động

Trả công lao động, hay thù lao lao động, hay thu nhập của NLĐ là tất cả nhữngkhoản mà NLĐ nhận được thông qua mối quan hệ thuê mướn giữa họ với DN

Cơ cấu thù lao lao động gồm : thù lao cơ bản, các khuyến khích, các phúc lợi

- Thù lao cơ bản: là phần thù lao cố định mà NLĐ nhận được một cách thường

kỳ dưới dạng tiền lương hay tiền công Thù lao cơ bản được trả dựa trên cơ sở củaloại công việc cụ thể, mức độ thực hiện công việc, trình độ và thâm niên của NLĐ

 Tiền công: là số tiền trả cho NLĐ tùy thuộc vào số lượng thời gianlàm việc thực tế (giờ, ngày), hay số lượng sản phẩm được sản xuất ra, hay tùy thuộcvào khối lượng công việc đã hoàn thành

 Tiền lương: là số tiền trả cho NLĐ một cách cố định và thường xuyêntheo một đơn vị thời gian (tuần, tháng, năm)

- Các khuyến khích: là khoản thù lao ngoài tiền công hay tiền lương để trả cho

những NLĐ thực hiện tốt công việc Loại thù lao này gồm: tiền hoa hồng, các loại

tiền thưởng, phân chia năng suất, phân chia lợi nhuận.

- Các phúc lợi: là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc

sống cho NLĐ như: bảo hiểm sức khỏe; bảo hiểm xã hội; tiền lương hưu; tiền trảcho những ngày nghỉ lễ, nghỉ phép; quà tặng của DN cho NLĐ vào các dịp sinhnhật, cưới hỏi; các chương trình giải trí; nghỉ mát; nhà ở; phương tiện đi lại và cácphúc lợi khác gắn liền với các quan hệ làm việc hoặc là thành viên trong DN

b Các hình thức trả công, trả lương

Tr ả công theo thời gian: thường được áp dụng cho các công việc sản xuất

nhưng khó định mức được cụ thể; hoặc các công việc đòi hỏi chất lượng cao, các

Trường Đại học Kinh tế Huế

công việc mà năng suất, chất lượng phụ thuộc chủ yếu vào máy móc, thiết bị haycác hoạt động tạm thời, sản xuất thử Theo loại hình trả công này thì có 2 loại:

 Trả công theo thời gian đơn giản: theo số ngày (hoặc giờ) thực tế làm

việc và mức tiền công ngày (hoặc giờ) của công việc

 Trả công theo thời gian có thưởng: gồm tiền công theo thời gian đơn giản

cộng với tiền thưởng Tiền thưởng có thể tính cho tất cả các sản phẩm được sản xuất, cũng

có thể được tính cho số sản phẩm vượt mức hoặc cho mức độ thực hiện công việc xuất sắc

- Tr ả công theo sản phẩm:

 Trả công theo sản phẩm trực tiếp cá nhân: thường được áp dụng đối với

những NLĐ sản xuất chính mà công việc của họ mang tính chất độc lập tương đối, cóthể định mức và kiểm tra, nghiệm thu sản phẩm một cách cụ thể và riêng biệt

 Trả công theo sản phẩm gián tiếp: được sử dụng cho những người lao

động phụ mà công việc của họ nhằm bổ sung cho kết quả lao động của những ngườilao động chính hưởng lương theo sản phẩm

 Trả công theo sản phẩm tập thể: thường được áp dụng cho những

công việc cần đến một nhóm NLĐ, đòi hỏi sự phối hợp giữa những NLĐ và năngsuất lao động chủ yếu phụ thuộc vào sự đóng góp của cá nhóm như lắp ráp các thiết

bị, sản xuất ở các bộ phận làm việc theo dây chuyền, trông nom máy liên hợp

 Trả công theo sản phẩm có thưởng hoặc theo sản phẩm lũy tiến:: là

hình thức trả công theo sản phẩm kết hợp với hình thức tiền thưởng (hoặc đơn giálũy tiến) khi nhân viên có số lượng sản phẩm thực hiện trên định mức quy định

 Trả công theo hình thức khoán: sử dụng cho công việc mà phải giao

toàn bộ khối lượng công việc cho người lao động hoàn thành trong một thời giannhất định mới đem lại hiệu quả

 Tiền hoa hồng: thường áp dụng để trả cho nhân viên bán hàng.

- Tr ả lương theo chức danh công việc:

 Xác định số bảng lương trong DN: dựa vào tính chất công việc

 Xác định số ngạch lương: dựa vào mức độ phức tạp công việc (thôngqua bằng cấp)

Trường Đại học Kinh tế Huế

 Xác định số bậc lương trong một ngạch: dựa vào kinh nghiệm (thâm niên).

 Xác định ngạch có gối đầu hay ngạch không gối đầu: dựa vào yêu cầucủa công việc

 Xác định mức lương cho bậc đầu tiên của ngạch đầu tiên: phụ thuộckhả năng tài chính của DN

c Trình tự xây dựng hệ thống tiền công, tiền lương của doanh nghiệp

- Bước 1: Xem xét mức lương tối thiểu mà nhà nước quy định

- Bước 2: Khảo sát các mức lương thịnh hành trên thị trường

- Bước 3: Đánh giá công việc

- Bước 4: Xác định các ngạch tiền công/ngạch lương

- Bước 5: Xác định mức tiền công/mức lương cho từng ngạch.

- Bước 6: Phân chia ngạch thành các bậc lương

1.1.4.7 Tạo động lực và quan hệ lao động

a Tạo động lực cho người lao động

Là dẫn dắt nhân viên đạt được những mục tiêu đã đề ra với nổ lực lớn nhất.Các yếu tố tạo động lực trong lao động:

 Những yếu tố thuộc về con người (các đặc điểm cá nhân) gồm: hệthống nhu cầu cá nhân; các mục tiêu giá trị cá nhân; thái độ trong lao động; khảnăng và kỷ năng lao động; các đặc điểm và nhân cách của cá nhân Do những đặcđiểm này của mỗi người thường rất khác nhau, nên sự thúc đẩy (hành vi có độnglực) đối với mỗi người cũng không giống nhau

 Môi trường làm việc: là một yếu tố quan trọng trong việc tạo động lựccho nhân viên Nó bao gồm: điều kiện vật chất; quan hệ, bầu không khí; sự quantâm, chia sẻ; sự hấp dẫn của công việc, sự tự chủ, tin cậy; cơ hội đào tạo; cơ hộithăng tiến; sự bình đẳng, thu nhập và khen thưởng…

Các học thuyết tạo động lực: thuyết nhu cầu của Maslow, thuyết X và thuyết

Y của McGregor, thuyết hai yếu tố của Herzberg, thuyết kỳ vọng của Porter vàLawler, động lực nội tại Hackman và Oldham

Trường Đại học Kinh tế Huế

Trên cơ sở đó, người lãnh đạo cần phải tạo môi trường làm việc hợp lý, khenthưởng cho nhân viên nếu họ xứng đáng, nâng cao giá trị thực của công việc, cập nhậtthông tin cho nhân viên và biết cách phân công công việc một cách công bằng.

b Quan hệ lao động

Quan hệ lao động là toàn bộ những quan hệ có liên quan đến quyền, nghĩa vụ,quyền lợi giữa các bên tham gia quá trình lao động Quan hệ lao động chỉ xuất hiệnkhi có hai chủ thể: NLĐ và người sử dụng lao động Người sử dụng lao động vàNLĐ có thể là những cá nhân, một nhóm người, hoặc một tập thể

Cơ chế “ba bên” là Nhà nước – Người sử dụng lao động – NLĐ trong quan hệlao động thể hiện ở việc Nhà nước xây dựng, ban hành, giám sát luật lệ quan hệ laođộng, xử lý các tranh chấp lao động, người sử dụng lao động và NLĐ có đại diện thamgia xây dựng, chấp hành, giám sát luật lệ lao động, tham gia xử lý tranh chấp lao động.Nội dung quan hệ lao động là toàn bộ mối quan hệ qua lại giữa các bên thamgia quan hệ lao động, bao gồm:

- Phân loại theo trình tự thời gian hình thành và kết thúc của một quan hệ lao động:

 Các quan hệ lao động thuộc thời kỳ tiền quan hệ lao động như họcnghề, tìm việc làm, thử việc…

 Các mối quan hệ lao động trong quá trình lao động tức là quan hệ từkhi hợp đồng có hiệu lực đến khi kết thúc

 Các quan hệ thuộc hậu quan hệ lao động tức là các quan hệ còn tiếp tụcphải giải quyết giữa người sử dụng lao động và NLĐ mặc dù hợp đồng đã kết thúc

- Phân loại theo quyền lợi và nghĩa vụ của NLĐ:

 Các quan hệ liên quan đến quyền lợi của NLĐ: liên quan đến quyềnlợi vật chất như quy chế tiền lương, tiền thưởng, hưu trí; liên quan đến quyền đượcnghỉ ngơi, bảo đảm an toàn và vệ sinh lao động; liên quan đến quyền lợi về hoạtđộng chính trị - xã hội như quyền được tham gia công đoàn, nghiệp đoàn, đìnhcông, tranh chấp lao động…

 Các quan hệ liên quan đến nghĩa vụ của NLĐ: chấp hành nội quy kỷluật lao động, phải đóng bảo hiểm xã hội (theo quy định) và một số nghĩa vụ khác

Trường Đại học Kinh tế Huế

Ứng với mỗi quyền của NLĐ là nghĩa vụ của người sử dụng lao động hoặccủa Nhà nước, xã hội nói chung.

Như vậy, quan hệ lao động trong DN là hết sức quan trọng vì thế muốn DNhoạt động tốt và có hiệu quả thì các nhà QLNNL cần phải có những chính sách đểtạo ra mối quan hệ lao động thực sự lành mạnh, bầu không khí làm việc thật sựthuận lợi Từ đó mới tạo ra động lực để NLĐ có sự nỗ lực phấn đấu vì sự phát triểncủa DN nơi mà họ làm việc

1.1.5 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 1.1.5.1 Chỉ tiêu định lượng

- Doanh thu bình quân

Chỉ tiêu doanh thu bình quân cho ta thấy trong một thời gian nhất định(tháng, quý, năm) thì trung bình một lao động tạo ra doanh thu là bao nhiêu

- L ợi nhuận bình quân (N)

nó cho ta thấy một lao động của DN tạo ra được bao nhiêu đồng lợi nhuận (tháng,quý, năm) nó phản ánh mức độ cống hiến của mỗi người lao động trong đơn vị vàđóng góp vào ngân sách nhà nước Chỉ tiêu này có thể tính cho toàn bộ DN hoặc làtừng bộ phận để có thể đánh giá, so sánh sử dụng hiệu quả lao động ở từng bộ phận,

từ đó có biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng lao động ở từng bộ phận

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Th ời gian lao động

Các phòng ban làm việc theo giờ hành chính: Sáng từ 7h30 -> 11h30, chiều từ13h30 -> 17h30 Riêng bộ phận bảo vệ làm việc theo 3 ca: từ 7h -> 15h, 15h -> 23h,23h -> 7h sáng hôm sau Việc sử dụng ngày công của DN chủ yếu dựa trên cơ sởpháp lý của Bộ luật lao động Chủ nhật là ngày nghỉ cố định

Ngoài ra theo Bộ luật lao động thì NLĐ được nghỉ mười ngày lễ, tết; gồm: Tếtdương lịch: 1 ngày, Tết âm lịch: 5 ngày, Giỗ tổ Hùng Vương: 1 ngày, ngày chiếnthắng: 1 ngày, ngày Quốc tế lao động: 1 ngày, ngày Quốc khánh: 1 ngày

Nếu ngày nghỉ nói riêng trùng với ngày nghỉ hàng tuần thì NLĐ được nghỉ bùvào ngày tiếp theo và nếu làm vào ngày lễ thì sẽ được nghỉ bù vào các ngày kháctrong tháng Nếu nghỉ việc riêng, nghỉ không lương được quy định tại điều 78, 79

Bộ luật lao động, chế độ thai sản ( điều 114, 141 ), chế độ con ốm mẹ nghỉ dành cho

nữ có con nhỏ hơn 3 tuổi là 20 ngày và con từ 3 – 7 tuổi là 15 ngày/năm

Về chế độ nghỉ phép, các DN áp dụng theo điều 74, 75 Bộ luật lao động quyđịnh người làm việc đủ 12 tháng thì được nghỉ 1 ngày và được hưởng nguyên lương1+12 ngày làm việc đối với lao động bình thường, 14 ngày làm việc đối với ngườilàm công việc nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm hoặc làm việc ở những nơi có điềukiện sinh sống khắc nghiệt

1.1.5.2 Chỉ tiêu định tính

Để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động, cần phải có các chi tiết mang tính đặcthù cho từng bộ phận lao động, qua các phong trào, năng suất lao động, thái độ làmviệc, ý thức chấp hành nội quy, kỷ luật…

Đối với lao động gián tiếp, việc đánh giá hiệu quả đúng ở bộ phận này rất khókhăn và phức tạp vì kết quả của hoạt động này phụ thuộc vào rất nhiều các nhân tốkhác và sự biểu hiện của nó phải qua một thời gian dài, lao động ở bộ phận nàymang tính trí óc Do đó hiệu quả sử dụng lao động được đánh giá trước tiên ở kếtquả của hoạt động sản xuất kinh doanh (HĐSXKD) của DN

Đối với lao động trực tiếp như bộ phận sản xuất các phân xưởng thì hiệu quảlao động ở bộ phận này được đánh giá khá đơn giản thông qua năng suất lao động

Trường Đại học Kinh tế Huế

bình quân của mọi công nhân một ngày, tháng, quý, năm…thông qua thái độ laođộng ý thức chấp hành nội quy, tham gia phong trào do công ty phát động.

1.1.6 Các phương pháp quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Phương pháp QLNNL là tổng thể cách thức tác động có hướng đích của chủthể quản lý lên đối tượng quản lý trong DN nhằm đạt được mục tiêu nhất định; giúphoạt động quản lý tuân thủ đúng các quy luật và nguyên tắc quản lý, đồng thời phùhợp với điều kiện của đối tượng quản lý

- Phương pháp hành chính: Tác động trực tiếp của nhà quản lý lên đối tượng

quản lý (NLĐ) thông qua các quyết định mang tính mệnh lệnh, đòi hỏi và bắt buộcnhân viên trong DN phải chấp hành, nếu không sẽ bị xử lý bằng các chế tài Phươngpháp này đòi hỏi khi DN ra quyết định phải dứt khoát, rõ ràng, dễ hiểu và có địa chỉthực hiện và tác động hành chính có hiệu lực ngay từ khi DN ban hành quyết định

- Phương pháp kinh tế: DN tác động gián tiếp đến hành vi của nhân viên

thông qua việc sử dụng các đòn bẩy kinh tế như: tiền lương, thưởng, tiền phạt, giá

cả, lãi suất… Trên cơ sở đó nhân viên tự xem xét, lựa chọn biện pháp hoạt động saocho hiệu quả nhất Phương pháp này tác động gián tiếp và không mang tính bắtbuộc, đây chính là điểm khác so với phương pháp hành chính mang tính tác độngtrực tiếp và bắt buộc tới nhân viên

- Phương pháp tâm lý - giáo dục: Tác động vào nhận thức và tình cảm tâm lý

con người, thuyết phục, kích thích tinh thần của nhân viên, qua đó làm cho nhânviên tự điều chỉnh hành động, phân biệt đúng - sai, nâng cao tính tự giác làm việc vàgắn bó với DN, kích thích niềm tin và sức mạnh tinh thần cho nhân viên Phươngpháp này dựa nhiều vào uy tín của người quản lý Phương pháp này không thể thiếutrong quản lý của mọi DN, nhất là trong các DN xã hội

1.1.7 Những nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Hiện nay, môi trường luôn thay đổi, các nhà QLNNL phải đối mặt với mộtnhiệm vụ khó khăn là vừa ứng phó với sự thay đổi, vừa thích nghi với những sựthay đổi đó Bởi vậy, nhận biết rõ nguồn gốc sự thay đổi của các yếu tố môi trường(thị trường) là một nhiệm vụ quan trọng đối với các nhà QLNNL

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.1.7.1 Các nhân tố bên ngoài

- Môi trường vật chất: Việc gia tăng dân số và cạn kiệt về tài nguyên, ô nhiễm

môi trường làm cho sự cạnh tranh giữa các vùng các quốc gia, các công ty và thậmchí giữa các cá nhân với nhau ngày càng trở nên khốc liệt hơn

- Môi trường kinh tế: Khi kinh tế suy thoái hoặc bất ổn định, DN phải duy trì

lực lượng lao động có tay nghề, đồng thời phải giảm chi phí lao động Ngược lạikhi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định, để mở rộng sản xuất, tăng cườngđào tạo huấn luyện nhân viên; đòi hỏi Công ty phải tuyển thêm người có trình độ,tăng lương để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc

- Môi trường pháp lý: Hệ thống Luật pháp buộc các DN ngày càng phải quan

tâm nhiều đến quyền lợi của NLĐ và môi trường sinh thái Ở Việt nam hiện nay,Luật Lao động đã được ban hành và đưa vào sử dụng sẽ là điều kiện ràng buộc các

DN trong quá trình sử dụng lao động

- Môi trường chính trị: Các DN kinh doanh sẽ ngày càng có tác động mạnh

mẽ hơn tới môi trường chính trị thông qua các sản phẩm dịch vụ hay việc làm do họtạo ra đối với xã hội Ngược lại môi trường chính trị có ảnh hưởng mạnh mẽ như là

sự ổn định các chính sách kinh tế

- Khoa h ọc kỹ thuật: Sự thay đổi khoa học cũng đồng nghĩa với sự kiện là chỉ

cần ít người hơn mà vẫn sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự, nhưng có chấtlượng hơn Nhà quản lý nhân sự phải sắp xếp lực lượng lao động dư thừa

- V ăn hóa – xã hội: Trong một nền kinh tế xã hội có nhiều đẳng cấp, nấc

thang giá trị xã hội không theo kịp đà phát triển của thời đại, rõ ràng nó đã kìmhãm, không cung cấp nhân tài cho DN Sự thay đổi các giá trị văn hóa của một nướctạo ra các thách thức cho nhà quản trị nhân lực

- Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường, DN không chỉ cạnh tranh

thị trường, cạnh tranh sản phẩm mà còn cạnh tranh về nguồn tài nguyên nhân sự.Nhân sự là cốt lõi của DN, là tài nguyên quý giá nhất Do đó để duy trì và phát triểnnhân viên, nhà quản lý nhân lực phải biết cách quản lý một cách có hiệu quả

Trường Đại học Kinh tế Huế