QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI tại CÔNG TY cổ PHẦN dược PHẨM QUẢNG BÌNH

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài Mục tiêu chung: Trên cơ sở nghiên cứu đánh giá thực trạng hệ thống kênh phân phối của công ty cổ phần dược phẩm Quảng Bình hiện nay đề tài đề xuất những gi

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.

Các s ố liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công b ố trong bất kỳ công trình nào khác.

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến PGS.TS Bùi Dũng Thế, người đã hướng dẫn,

truyền đạt những kinh nghiệm quý báu và tận tình giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn Ban giám hiệu Nhà trường, các thầy cô giáo đã

giảng dạy trong quá trình học, Phòng đào tạo sau đại học, những người đã truyền đạt

cho tôi những kiến thức bổ ích trong quá trình học tập và rèn luyện tại trường

Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ, động viên và chỉ bảo rất nhiệt tình của tập

thể cán bộ công nhân viên công ty cổ phần dược phẩm Quảng Bình, các anh chị đitrước và tất cả bạn bè

Mặc dù đã cố gắng nỗ lực hết sức mình, song chắc chắn luận văn không tránhkhỏi những thiếu sót Tôi rất mong nhận được sự thông cảm và chỉ bảo tận tình từ quýthầy cô và các bạn

Quảng Bình, tháng 7 năm 2017 Tác giả luận văn

PHẠM DUY HIỂN

Trường Đại học Kinh tế Huế

TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ

Họ và tên học viên : PHẠM DUY HIỂN

Chuyên ngành :.QUẢN TRỊ KINH DOANH Niên Khóa: 2015-2017

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS BÙI DŨNG THỂ

Tên đề tài: QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

DƯỢC PHẨM QUẢNG BÌNH (QUAPHARCO)

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong nền kinh tế thị trường phát triển và canh tranh gay gắt, doanh nghiệp cần

có hệ thống kênh phân phối đủ manh để phát triển thị trường Quản trị kênh phân phối

là vấn đề chiến lược trong sự phát triển của doanh nghiệp

Xuất phát từ đó, tôi đã chọn tên đề tài “Quản trị kênh phân phối tại công ty cổ

ph ần dược phẩm Quảng Bình (Quapharco) ”làm luận văn Thạc sĩ.

2 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng Thu thập tài liệu thứ cấp từ

phòng Kế hoạch - Kinh doanh và các phòng ban khác tại công ty cổ phần dược phẩmQuảng Bình Thu thập số liệu sơ cấp từ điều tra 250 công ty, đại lý, bệnh viện và quầythuốc… dựa trên bảng hỏi được thiết kế sẵn Xử lý số liệu sử dụng phần mềm Excel vàSPSS 16 Việc phân tích số liệu sử dụng phương pháp so sánh và thống kê mô tả, kiểm

định giá trị trung bình…

3 Kết quả nghiên cứu và những đóng góp khoa học của luận văn

Luận văn đạt được những kết quả nghiên cứu sau:

- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về quản trị kênh phân phối

- Phân tích thực trạng quản trị kênh phân phối tại công ty cổ phần dược phẩmQuảng Bình giai đoạn 2014 -2016 và đánh giá hệ thống kênh phân phối, chính sáchquản trị kênh phân phối và sự hài lòng của các thành viên trong kênh

- Đề ra các giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị kênh phân phối tại công ty cổphần dược phẩm Quảng Bình trong những năm tới

Trường Đại học Kinh tế Huế

MỤC LỤC

PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài 2

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu 3

3.1 Đối tượng nghiên cứu 3

3.2 Phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

4.1 Phương pháp thu thập thông tin, tài liệu, số liệu 3

4.1.1 Số liệu thứ cấp 3

4.1.2 Số liệu sơ cấp 4

4.2 Phương pháp tổng hợp, phân tích 6

5 Bố cục của luận văn 7

PHẦN II NỘI DUNG NGHIÊN CỨU 8

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 8

1.1 Cơ sở lý luận về hệ thống kênh phân phối 8

1.1.1 Những vấn đề cơ bản về hệ thống kênh phân phối 8

1.1.2 Thiết kế hệ thống kênh phân phối 19

1.1.3 Quản trị kênh phân phối 26

1.1.4 Kinh nghiệm hoàn thiện quản trị kênh phân phối của một số doanh nghiệp dược phẩm ở Việt Nam 31

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM QUẢNG BÌNH (QUAPHARCO) 36

2.1 Giới thiệu chung về công ty cổ phần dược phẩm Quảng Bình 36

2.1.1 Tổng quan về công ty cổ phần dược phẩm Quảng Bình 36

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh và hệ thống phân phối của công ty 37

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ của công ty 38

Trường Đại học Kinh tế Huế

2.1.4 Cơ cấu tổ chức của công ty 39

2.1.5 Nguồn lực và tình hình kinh doanh của công ty 40

2.2 Hệ thống kênh phân phối và công tác quản trị kênh phân phối tại công ty CP dược phẩm Quảng Bình (Quapharco) 42

2.2.1 Hệ thống mạng lưới kênh phân phối tại Quapharco 42

2.2.2 Doanh thu hoạt động từ các kênh phân phối hiện tại của Quapharco 45

2.2.3 Chính sách tuyển chọn thành viên kênh tại công ty 48

2.2.4 Khuyến khích thành viên kênh 52

2.2.5 Đánh giá các thành viên kênh 56

2.2.6 Chính sách quản lý mâu thuẫn, xung đột trong kênh 57

2.3 Đánh giá của các thành viên về công tác quản trị kênh phân phối của công ty Quapharco 59

2.3.1 Phân tích thống kê mô tả đối tượng điều tra 59

2.3.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo 62

2.3.3 Phân tích nhân tố đối với chính sách phân phối của công ty 63

2.3.4 Mô hình và thang đo đánh giá công tác quản trị kênh phân phối 66

2.3.5 Đánh giá của các đại lý về công tác quản trị kênh phân phối của công ty cổ phần dược phẩm Quảng Bình 68

2.3.6 Ảnh hưởng của các nhân tố đến công tác quản trị kênh, chính sách phân phối của công ty Quapharco 72

2.4 Nhận xét chung về quản trị kênh phân phối tại công ty cổ phần dược phẩm Quảng Bình 77

2.4.1 Những kết quả đạt được 77

2.4.2 Những hạn chế về quản trị kênh phân phối 78

CHƯƠNG 3 CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY DƯỢC PHẨM QUẢNG BÌNH 80

3.1 Phương hướng phát triển của công ty cổ phần dược phẩm Quảng Bình 80

3.1.1 Định hướng chiến lược chung 80

3.1.2 Định hướng chiến lược phân phối của công ty cổ phần dược phẩm Quảng Bình 81

Trường Đại học Kinh tế Huế

3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại công ty cổ

phần dược phẩm Quảng Bình 82

3.2.1 Giải pháp về Chương trình hỗ trợ - Năng lực phục vụ 82

3.2.2 Giải pháp về Các điều khoản đảm bảo 83

3.2.3 Giải pháp về Hoạt động quản lý của nhân viên thị trường 84

3.2.4 Giải pháp về Chính sách trợ giá 84

3.2.5 Giải pháp về Chương trình khuyến mãi 85

PHẦN III 86

KẾT LUẬN - KIẾN NGHỊ 86

1 KẾT LUẬN 86

2 KIẾN NGHỊ 87

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 90

PHỤ LỤC 91 QUYẾT ĐỊNH CỦA HỘI ĐỒNG CHẤM LUẬN VĂN

NHẬN XÉT LUẬN VĂN THẠC SĨ

BIÊN BẢN CỦA HỘI ĐỒNG CHẤM LUẬN VĂN

BẢN GIẢI TRÌNH CHỈNH SỬA LUẬN VĂN

XÁC NHẬN HOÀN THIỆN LUẬN VĂN

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Kênh phân phối : Kênh phân phối

SXKD : Sản xuất kinh doanh

CBCNV : Cán bộ công nhân viên

HDKD : Hoạt động kinh doanh

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1: Mô hình nghiên cứu đề xuất về chính sách phân phối 5

Sơ đồ 1.1: Trung gian thương mại tăng thêm làm giảm số lượng các tiếp xúc 11

Sơ đồ 1.2: Kênh phân phối hàng hóa 13

Sơ đồ 1.3: Năm dòng chảy chính trong hệ thống kênh phân phối sản phẩm 14

Sơ đồ 1.4: Kênh phân phối truyền thống 16

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức của công ty Quapharco 39

Sơ đồ 2.2 Hệ thống kênh phân phối của công ty Quapharco 42

Sơ đồ 2.3 Chuỗi giá trị trong quá trình sản xuất và phân phối thuốc 48

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2.1: Tỷ lệ % các kênh phân phối của công ty Quapharco năm 2016 43

Biểu đồ 2.2: Tỷ lệ mẫu điều tra theo kênh phân phối của công ty 60

Biểu đồ 2.3: Trình đồ học vấn của chủ đại lý 61

Biểu đồ 2.4: Số năm làm đại lý với công ty Quarpharco 61

Biểu đồ 2.5: Tỷ lệ Doanh thu trung bình của đại lý 62

Biểu đồ 2.6: Tỷ lệ sản lượng đặt hàng bình quân của đại lý 62

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1 Phân loại lao động của công ty Quapharco năm 2016 40

Bảng 2.2 Phân loại tài sản của Quapharco năm 2016 40

Bảng 2.3 Kết quả hoạt động SXKD của Quapharco giai đoạn 2014-2016 41

Bảng 2.4 Hoạt động tài chính của Quapharco giai đoạn 2014 -2016 42

Bảng 2.5 Số lượng thành viên trong các kênh phân phối của Quapharco giai đoạn 2014 - 2016 43

Bảng 2.6 Cơ cấu doanh thu Dược phẩm các khu vực thị trường công ty Quapharco từ năm 2014 – 2016 46

Bảng 2.7 Doanh thu tiêu thụ sản phẩm của Quapharco theo hệ thống kênh phân phối giai đoạn 2014 - 2016 .46

Bảng 2.8 Doanh thu tiêu thụ sản phẩm Quapharco theo từng kênh phân phối 47

Bảng 2.9 Số lượng Nhà phân phối của Quapharco tại các khu vực thị trường giai đoạn 2014 - 2016 .47

Bảng 2.10 Mức chiết khấu doanh số dành cho khách hàng của Quapharco 54

Bảng 2.11 Bảng mức chiết khấu theo chỉ tiêu khoán của Quapharco 54

Bảng 2.12: Kết quả đánh giá độ tin cậy Cronbach’s Alpha 63

Bảng 2.13: Kết quả kiểm định KMO and Bartlett's Test 63

Bảng 2.14: Kết quả trích rút nhân tố 64

Bảng 2.15: Kết quả phân tích các nhân tố 65

Bảng 2.16: Điểm đánh giá về nhân tố Chính sách hỗ trợ và năng lực phục vụ 69

Bảng 2.17: Điểm đánh giá về nhân tố Các điều khoản đảm bảo 70

Bảng 2.18: Điểm đánh giá về nhân tố hoạt động quản lý của nhân viên thị trường 71

Bảng 2.19: Điểm đánh giá về nhân tố Chính sách trợ giá 71

Bảng 2.21: Điểm đánh giá về nhân tố Chương trình khuyến mãi 72

Bảng 2.21: Kết quả phân tích hồi quy đa biến 74

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong nền kinh tế thị trường phát triển, cạnh tranh càng gay gắt, một trongnhững vấn đề khó khăn nhất đối với các doanh nghiệp đó chính là khâu tiêu thụ sảnphẩm Các doanh nghiệp sử dụng các kênh phân phối (KPP) như là công cụ quan trọnggiúp họ thành công trên thị trường Bên cạnh đó, việc tập trung phát triển mạng lướikênh tiêu thụ sản phẩm giúp doanh nghiệp xây dựng và duy trì được lợi thế cạnh tranhdài hạn Bởi vì tạo lập và phát triển hệ thống kênh phân phối đòi hỏi thời gian, trí tuệ,tiền của, sức lực nên các doanh nghiệp khác không dễ dàng làm theo Do đó, quản trịkênh phân phối cần phải được xem xét như vấn đề mang tính chiến lược để đạt đượccác mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp

Thị trường dược phẩm Việt Nam đang phải đối mặt với những khó khăn như:nạn thuốc giả tràn lan, sự gia tăng của các doanh nghiệp nước ngoài vào hoạt động tronglĩnh vực dược phẩm, hệ thống phân phối dược chồng chéo, qua nhiều khâu trung gian,khiến giá thuốc tăng cao…Như vậy để có thể kinh doanh tốt trên thị trường này công tycần phải đưa ra kế hoạch rõ ràng, cụ thể Và việc phân phối đòi hỏi rất nhiều quy địnhkhắc khe như: phải có một hệ thống, đăng ký tiêu chuẩn chất lượng…

Kinh tế phát triển, thu nhập của người dần ngày càng được cải thiện, nhu cầu

chăm sóc bản thân cũng được nâng cao do đó dược phẩm dần dần trở thành sản phẩm

tiêu dùng quen thuộc Theo nhận xét của các chuyên gia, thị trường dược phẩm Việt

Nam được nhìn nhận như một thị trường phát triển nhanh và sẽ còn phát triển mạnh

trong những năm tiếp theo Sau nhiều năm hoạt động, công ty cổ phần dược phẩmQuảng Bình đang dần dần khẳng định vị thế của mình trên thị trường Hiện tại, công ty

đang sở hữu ba dây chuyền sản xuất hiện đại, điều đó đã mở ra nhiều cơ hội để công ty

có thể tiếp cận nhiều thị trường và nhiều khách hàng tổ chức hơn bao giờ hết Hiện tạikênh phân phối của công ty mới dành chủ yếu cho khách hàng là các bệnh viện,công

ty và các nhà thuốc lớn công ty chỉ mới tiếp cận các khách hàng tập trung chủ yếu tạicác thành phố, thị xã là chính mà chưa tính đến những vùng lân cận là cấp quận,huyện, vùng miền núi và xã phường Đây là những thị trường còn đang bỏ ngõ và đang

có rất nhiềm tiềm năng để khai thác

Trường Đại học Kinh tế Huế

Công ty cổ phần dược phẩm Quảng Bình (Quapharco) cũng đang tìm nhữnggiải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm hiện tại của mình, góp phần nângcao hiệu quả tiêu thụ sản phẩm Là một công ty chuyên sản xuất và kinh doanh cácmặt hàng dược phẩm, hiện nay, sản phẩm của công ty đã được mở rộng thị trường trênkhắp cả nước, được phân phối đến khách hàng thông qua các hệ thống đại lý, bệnhviện, các phòng khám, phòng mạch Đến nay, công ty đã có 10 Chi nhánh trong và

ngoài tỉnh Tuy nhiên, phần lớn số lượng đại lý và cửa hàng của nhà máy tập trung chủ

yếu tại Quảng Bình với 8 của hàng và hơn 250 quầy thuốc Trong thời gian qua, sảnphẩm của công ty đang gặp phải sự cạnh tranh khá gay gắt từ các đối thủ cạnh tranh.Nhiều hãng bên cạnh có sự đầu tư mạnh mẽ về công nghệ từ các nhà đầu tư của nướcngoài và không ngừng xây dựng và phát triển về kênh phân phối rộng khắp làm ảnh

hưởng đến lợi thế cạnh tranh của công ty Vì vậy, việc hoàn thiện kênh phân phối phù

hợp cho sản phẩm của công ty dược phẩm Quapharco là điều rất cần thiết

Trong bối cảnh thị trường dược phẩm cạnh tranh gay gắt như hiện nay, việcnghiên cứu, đánh giá sự hoạt động của các kênh phân phối là việc hết sức cần thiếttrong việc củng cố, phát triển thị trường Tuy đã có những lợi thế nhất định trongviệc phân phối sản phẩm nhưng hiện tại kênh phân phối của công ty cũng đang cònnhiều hạn chế: thiếu ổn định, hoạt động chưa hiệu quả, trong đó có các chính sáchphân phối của công ty đang có những vấn đề hạn chế và bất cập Vì thế, để đảm bảo

được lợi thế cạnh tranh, công ty CP dược phẩm Quảng Bình cần phải có những giải

pháp cải thiện chính sách phân phối, qua đó nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phânphối sản phẩm của mình

Xuất phát từ tình hình nêu trên và sau một thời gian tìm hiểu, nghiên cứu, tôi đã

chọn tên đề tài “Qu ản trị kênh phân phối tại công ty cổ phần dược phẩm Quảng Bình (Quapharco) ”làm luận văn Thạc sĩ.

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Mục tiêu chung:

Trên cơ sở nghiên cứu đánh giá thực trạng hệ thống kênh phân phối của công ty

cổ phần dược phẩm Quảng Bình hiện nay đề tài đề xuất những giải pháp nhằm hoànthiện hơn hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp trong thời gian tới

Trường Đại học Kinh tế Huế

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan

tới kênh phân phối và công tác quản trị kênh phân phối tại công ty cổ phần dược phẩm

Quảng Bình

3.2 Phạm vi nghiên cứu

Nội dung nghiên cứu của đề tài: Đề tài chỉ đề cập một số nội dung chủ yếu,

những biện pháp có tính khả thi và hiệu quả góp phần hoàn thiện công tác quản trikênh phân phối tại công ty cổ phần dược phẩm Quảng Bình

Phạm vi không gian nghiên cứu của đề tài là công ty cổ phần dược phẩm QuảngBình

Phạm vi thời gian: Đề tài tập trung đánh giá công tác quản trị kênh phân phối

tại công ty cổ phần dược phẩm Quảng Bình giai đoạn 2014 - 2016 và đề xuất giải pháp

cho giai đoạn 2017 - 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Phương pháp thu thập thông tin, tài liệu, số liệu

4.1.1 Số liệu thứ cấp

Các số liệu thứ cấp sử dụng trong quá trình thực hiện đề tài là các số liệu có sẵn

và được thu thập từ các báo cáo của phòng Kế hoạch - Kinh doanh thuộc công ty cổ

phần dược phẩm Quảng Bình giai đoạn 2014 - 2016; các tài liệu tham khảo liên quan

từ sách báo, tạp chí và trang tin điện tử

Trường Đại học Kinh tế Huế

4.1.2 Số liệu sơ cấp

Thiết kế bảng hỏi

Tác giả đã xây dựng bảng câu hỏi sau đó sử dụng phương pháp phỏng vấnnhóm tham khảo để điều chỉnh bảng câu hỏi sao cho phù hợp với ngành dược phẩm.Nhóm tham khảo là các cán bộ chuyên môn về hệ thống kênh phân phối của các chinhánh dược nhằm nắm bắt các nội dung liên quan đến kênh phân phối của công ty cổphần dược phẩm Quảng Bình Tiếp theo, sử dụng kỹ thuật thảo luận trực tiếp, phỏngvấn chuyên sâu với một nội dung cụ thể để khai thác các vấn đề xung quanh đề tài

Đối tượng phỏng vấn là 1 đại lý cấp 1, 5 điểm bán lẻ và 3 nhà thuốc Kết quả được

tổng hợp thành bảng hỏi dự thảo và được dùng để phỏng vấn thử Kết quả phỏng vấnthử là cơ sở để kiểm tra, rà soát và điều chỉnh bảng hỏi lần cuối trước khi phỏng vấnchính thức

Tác giả đã hiệu chỉnh và đề xuất mô hình đánh giá quản trị kênh phân phối đốivới các đại lý, nhà phân phối của công ty thông qua 29 biến quan sát (cụ thể trongphiếu điều tra, phụ lục 1) và 01 biến tổng với 5 thành phần cơ bản có ảnh hưởng đếnchính sách phân phối bao gồm:

- Chương trình hỗ trợ - Năng lực phục vụ: bao gồm các yếu tố liên quan đếnhoạt động hỗ trợ, phương thức đặt hàng, phương thức thanh toán

- Chương trình khuyến mại: bao gồm các yếu tố liên quan đến hoạt độngkhuyến mại của công ty đối với đại lý

- Hoạt động quản lý của nhân viên thị trường: bao gồm những yếu tố liên quan

đến nhân viên thị trường trong việc quản lý, chăm sóc khách hàng

- Chính sách trợ giá: thể hiện qua mức chiết khấu, hoa hồng, mức trợ giávận tải

- Các điều khoản đảm bảo: đây là những đảm bảo của công ty đối với đại lýthể hiện qua sự đảm bảo thông báo các thông tin kịp thời về chương trình, giá

thuốc, hàng hóa vận chuyển kịp thời, đảm bảo khách hàng cho đại lý

Trường Đại học Kinh tế Huế

Sơ đồ 1: Mô hình nghiên cứu đề xuất về chính sách phân phối [6]

Điều tra thu thập số liệu:

Phương pháp điều tra: phát phiếu điều tra sử dụng bảng hỏi

Đối tượng điều tra: là các đại lý, các điểm bán lẻ phân phối, bệnh viện các trung

tâm y tế là khách hàng của công ty cổ phần dược phẩm Quảng Bình

Phương pháp chọn mẫu và xác định cỡ mẫu điều tra:

Việc xác định kích thước mẫu bao nhiêu là phù hợp vẫn còn nhiều tranh cãi với

các quan điểm khác nhau Theo nghiên cứu của Bollen, tính đại diện của số lượng mẫuđược lựa chọn sẽ thích hợp nếu kích thước mẫu là 5 mẫu cho một ước lượng Trong

khi Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008) [7] cho rằng tỷ lệ đó là 4 hay 5

Mô hình nghiên cứu trong luận văn này có tất cả 29 biến quan sát và 1 biến cảm nhậnchung về chất lượng dịch vụ, vì vậy mẫu số tối thiểu cần thiết là 30 x 5 = 150

Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua phát phiếu cho khách hàng và

số lượng bảng câu hỏi hoàn thành là 270 bản Bảng câu hỏi được thiết kế gồm ba phần:phần 1 giới là thông tin chung về đại lý, phần 2 là thông tin chung về hoạt động kinhdoanh và phần thứ ba là bảng đánh giá chính sách phân phối của công ty dược phẩmQuảng Bình đối với các đại lý

Chương trình hỗ trợ

-Năng lực phục vụ

Chương trình khuyến mại

Chính sách trợ giá

Các điều khoản đảm bảo

Hoạt động quản lý của nhân viên

4.2 Phương pháp tổng hợp, phân tích

Tổng hợp các thông tin thu thập được trong quá trình thực tập, nghiên cứu thị

trường để đưa ra các nhận xét, phân tích đối với vấn đề nghiên cứu

Phương pháp thống kê mô tả và thống kê so sánh

Thống kê mô tả: Bảng phân bố tần suất (Frequency) sử dụng các thông số thống

kê mô tả cho nhiều loại biến Chúng ta có thể khảo sát dữ liệu thông qua các công cụ

như: tần số xuất hiện, tần suất Ngoài ra nó còn cung cấp cho ta các phép đo lường

thống kê như: độ tập trung, độ phân tán, phân phối dữ liệu

Phân tích độ tin cậy: nhằm kiểm định độ tin cậy của thang đo để loại bỏ các biến

không phù hợp Hệ số Cronbach’s Alpha là một phép kiểm định thống kê về mức độ chặtchẽ mà các biến quan sát trong thang đo tương quan với nhau, là phép kiểm định về sựphù hợp của các thang đo đối với từng biến quan sát, xét trên mối quan hệ với một khíacạnh đánh giá Phương pháp này cho phép loại bỏ các biến không phù hợp và hạn chếcác biến rác trong quá trình nghiên cứu Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng khi

Cronbach’s Alpha từ 0,8 đến gần bằng 1 thì thang đo thường tốt, từ 0,7 đến gần 0,8 là sử

dụng được Cũng có nhà nghiên cứu đề nghị rằng Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên là cóthể sử dụng trong các trường hợp khái niệm đang nghiên cứu là mới hoặc mới đối với

người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu (Nunally, 1978; Slater, 1995)

Phân tích nhân tố EFA (Exploratory Factor Analysis)

Phân tích nhân tố EFA gồm một nhóm các thủ tục sử dụng chủ yếu để thu nhỏhay tóm tắt các dữ liệu Đây là một số kỹ thuật phụ thuộc lẫn nhau (Interdependence

technique) trong đó toàn bộ các mối liên hệ phụ thuộc lẫn nhau sẽ được nghiên cứu

Phân tích EFA được sử dụng để xác định phạm vi, mức độ quan hệ giữa các biến

quan sát và các nhân tố cơ sở như thế nào, làm nền tảng cho một tập hợp các phép đo đểrút gọn hay giảm bớt số biến quan sát tải lên các nhân tố cơ sở

Sử dụng phương pháp lọc nhân tố Pricipal Axis Factoring với phép xoay Promax,theo Gerbing và Anderson (1988), phương pháp này phản ánh cấu trúc dữ liệu chính xác

hơn phương pháp lọc nhân tố Principal Components với phép xoay Varimax, vì kết quảthu được có số lượng nhân tố là ít nhất, giải thích phương sai chung của tập hợp biến

quan sát trong sự tác động qua lại giữa chúng

Trường Đại học Kinh tế Huế

Tiêu chuẩn về hệ số tải nhân tố Factor loading, theo Hair và cộng sự (1988), hệ sốtải nhân tố là chỉ tiêu để đảm bảo mức ý nghĩa thiết thực của EFA Factor loading >0,3

được xem là đạt mức tối thiểu, Factor loading >0,4 được xem là quan trọng và Factorloading >0,5 được xem là có ý nghĩa thực tiễn

Tổng phương sai trích>50%

Trong phân tích nhân tố khám phá, trị số KMO (Kaisor Meyer Olkin) là chỉ số dùng

để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố Đơn vị KMO là tỷ lệ giữa bình phươngtương quan của các biến với bình phương tương quan một phần của các biến Trị số KMO

lớn (nằm trong khoảng 0,5 và 1) có nghĩa là phân tích nhân tố thích hợp, còn nếu như trị sốnày nhỏ hơn 0,5 thì phân tích nhân tố có khả năng không thích hợp với các dữ liệu

Ngoài ra, phân tích nhân tố còn dựa vào Eigenvalue để xác định số lượng cácnhân tố Chỉ những nhân tố nào có Eigenvalue lớn hơn 1 mới được giữ lại trong môhình phân tích Đại lượng Eigenvalue đại diện cho phần biến thiên được giải thíchbởi mỗi nhân tố Những nhân tố có Eigenvalue nhỏ hơn 1 sẽ không có tác dụng tómtắt thông tin tốt hơn biến gốc

Xây dựng phương trình hồi quy và phân tích tương quan: Sau khi rút trích đượccác nhân tố từ phân tích nhân tố khám phá EFA, chúng ta tiến hành phân tích tương quan

và hồi quy để thấy được mối quan hệ giữa các biến ảnh hưởng đến chính sách phân phối,

công tác quản trị kênh phân phối của công ty dược phẩm Quảng Bình

Trước tiên là dò tìm các vi phạm giả định cần thiết trong mô hình hồi quy tuyến

tính bội như kiểm tra phần dư chẩn hóa, kiểm tra hệ số phóng đại phương sai

VIF-Variance Inflation Factor để phát hiện hiện tượng đa cộng tuyến (Collonerity) Quy tắc làkhi VIF vượt quá 10, đó là dấu hiệu của đa cộng tuyến Độ phù hợp của mô hình hồi quy

tuyến tính được đánh giá bằng hệ số R2hiệu chỉnh

5 Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, các phụ lục, đề tài

được chia thành ba chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị kênh phân phối

Chương 2: Thực trạng quản trị kênh phân phối tại công ty cổ phần dược phẩmQuảng Bình

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị kênh phân phối tại công ty

cổ phần dược phẩm Quảng Bình

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN II NỘI DUNG NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH

PHÂN PHỐI 1.1 Cơ sở lý luận về hệ thống kênh phân phối

1.1.1 Những vấn đề cơ bản về hệ thống kênh phân phối

1.1.1.1 Định nghĩa kênh phân phối

Hiện tại, có rất nhiều định nghĩa khác nhau về kênh phân phối Xuất phát từ sựkhác nhau về quan điểm nghiên cứu Kênh phân phối có thể coi là con đường đi củasản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng Nó cũng được coi như mộtdòng vận chuyển quyền sở hữu hàng hóa khi chúng được mua bán qua các tổ chứckhác nhau Một số người lại mô tả kênh phân phối là hình thức liên kết lỏng lẻo củacác công ty để cùng thực hiện một mục đích thương mại

Người sản xuất có thể nhấn mạnh vào các trung gian khác nhau cần sử dụng

để đưa sản phẩm đến người tiêu dùng, vì vậy họ định nghĩa kênh phân phối như

hình thức di chuyển sản phẩm qua các trung gian khác nhau Người trung gian như

người bán buôn, người bán lẻ, có thể quan niệm quyền sở hữu hàng hóa như là cách

mô tả tốt nhất kênh phân phối Người tiêu dùng có thể quan niệm kênh phân phối

đơn giản như là “có nhiều trung gian” đứng giữa họ và người sản xuất sản phẩm

Nhà quản trị ở các doanh nghiệp cho rằng kênh phân phối là “một tổ chức hệ thốngcác quan hệ với các tổ chức và cá nhân bên ngoài để quản trị hoạt động phân phốitiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện các mục tiêu trên thị trường của doanh nghiệp”

Theo quan điểm marketing cho rằng kênh phân phối là một tập hợp các doanh

nghiệp (DN) và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưahàng hóa từ người sản xuất tới người tiêu dùng; Là một nhóm tổ chức và cá nhânthực hiện các hoạt động làm cho sản phẩm/dịch vụ ở trạng thái sẵn sàng để kháchhàng có thể mua sắm và tiêu dùng một cách thuận tiện; Là dòng chảy của sản phẩm

từ nơi sản xuất tới nơi tiêu dùng; Cuối cùng, các nhà nghiên cứu khi quan sát cáckênh phân phối hoạt động trong hệ thống kinh tế có thể mô tả dưới hình thức vàhiệu quả hoạt động [5,8]

Trường Đại học Kinh tế Huế

Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài này, đứng trên quan điểm của nhà quản trịkênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp (sản xuất, cung cấp sản phẩm dịch vụ),kênh phân phối được định nghĩa như sau: “kênh phân phối là tập hợp các quan hệ vớicác tổ chức và cá nhân bên ngoài doanh nghiệp để tổ chức và quản lý các hoạt độngtiêu thụ sản phẩm nhằm đạt các mục tiêu của doanh nghiệp trên thị trường” [7]

Các nội dung chính của định nghĩa trên đó là: bên ngoài, sự tổ chức các quan

hệ, các hoạt động và mục tiêu phân phối

Khi nói “bên ngoài” nghĩa là kênh phân phối tồn tại bên ngoài doanh nghiệp

Nó không phải là một phần cấu trúc tổ chức nội bộ của doanh nghiệp Quản trị kênhphân phối vì vậy liên quan tới khả năng quản lý giữa các tổ chức hơn là quản lý trongnội bộ một tổ chức

Khi nói “tổ chức quan hệ” nghĩa là kênh phân phối gồm các công ty hay tổ

chức, là những người có tham gia về việc đưa hàng hóa và dịch vụ từ người sản xuất

đến người tiêu dùng cuối cùng Thông thường chỉ những công ty hay tổ chức nào tham

gia thực hiện các chức năng này mới là thành viên của kênh

“Các hoạt động” nghĩa là nhấn mạnh đến vai trò chủ động của doanh nghiệp

thực hiện các hoạt động trong kênh Hoạt động có thể từ sự thiết kế kênh ban đầu đếnviệc quản lý các hoạt động hằng ngày của kênh Bằng tổ chức hoạt động phân phối,

người quản trị kênh đang điều khiển có ý thức các hoạt động của kênh

“Mục tiêu phân phối” thể hiện là quản trị kênh phải có mục tiêu phân phối sản

phẩm xác định Cấu trúc và quản trị kênh phân phối là nhằm đạt các mục tiêu phânphối của doanh nghiệp Khi các mục tiêu này thay đổi, các yếu tố trong tổ chức quan

hệ bên ngoài và cách quản lý các hoạt động có thể sẽ thay đổi

Tóm lại, kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập vàphụ thuộc lẫn nhau mà qua đó người sản xuất thực hiện bán sản phẩm cho người tiêudùng cuối cùng Kênh phân phối không chỉ truyền tải hàng hóa, dịch vụ mà còn truyềntải toàn bộ nỗ lực marketing của doanh nghiệp tới thị trường mục tiêu Tổ chức vàquản trị kênh phải dựa trên nền tảng tư duy marketing, xử lý các quan hệ trong kênhdựa trên quan điểm marketing, nghĩa là doanh nghiệp hướng tới thỏa mãn tối đa nhucầu của khách hàng mục tiêu Như vậy, tiêu thụ sản phẩm qua hệ thống phân phối liên

Trường Đại học Kinh tế Huế

quan đến vấn đề doanh nghiệp đưa sản phẩm ra thị trường như thế nào để đạt các mục

tiêu marketing của họ

1.1.1.2 Vai trò của hệ thống kênh phân phối

Có nhiều lý do để nhà sản xuất chuyển giao một phần công việc tiêu thụ chotrung gian phân phối Việc chuyển giao này cũng có nghĩa là từ bỏ một số quyền kiểm

soát đối với sản phẩm được bán như thế nào và bán cho ai Tuy nhiên, việc bán sản

phẩm qua trung gian phân phối đem lại cho nhà sản xuất nhiều lợi thế

Một là, nhiều nhà sản xuất không đủ nguồn lực tài chính để phân phối trực tiếp

sản phẩm của mình đến tận người tiêu dùng cuối cùng, vì việc phân phối trực tiếp đòihỏi đầu tư rất nhiều tiền bạc và nhân lực

Hai là, khi sử dụng các trung gian phân phối, khối lượng bán sẽ tăng hơn do

đảm bảo được việc phân phối rộng khắp và đưa được các sản phẩm đến các thị trường

mục tiêu một cách nhanh chóng

Ba là, việc marketing trực tiếp có thể đòi hỏi nhiều nhà sản xuất trở thành người

trung gian bán các sản phẩm bổ sung của những nhà sản xuất khác để đạt được tiếtkiệm nhờ phân phối đại trà Ngay cả khi nhà sản xuất có đủ điều kiện để thiết lập riêngkênh phân phối của mình nhưng có khả năng đạt nhiều lợi nhuận hơn bằng cách tăngthêm vốn đầu tư vào hoạt động kinh doanh chính của mình, thì họ vẫn lựa chọn cáchphân phối sản phẩm thông qua các trung gian

Bốn là, sự xuất hiện các trung gian làm giảm bớt các giao dịch trong trao đổi

xét trên phạm vi toàn xã hội Vì trên quan điểm hệ thống kinh tế, vai trò cơ bản củacác trung gian phân phối là biến những nguồn cung ứng khác nhau trong thực tế thànhnhững loại sản phẩm mà người mua muốn mua Sở dĩ có sự khác biệt như vậy là vìnhững nhà sản xuất thường hay tạo ra một chủng loại sản phẩm nhất định với số lượnglớn, trong khi người tiêu dùng thường lại chỉ mong muốn có một số lượng nhất địnhsản phẩm với chủng loại thật phong phú

Như vậy, xét một cách khái quát, vai trò của hệ thống kênh phân phối được thể

hiện trên các phương diện như sau:

Thứ nhất: Giải quyết mâu thuẫn giữa việc sản xuất khối lượng lớn, chuyên môn

hóa với nhu cầu tiêu dùng theo khối lượng nhỏ nhưng đặc biệt đa dạng

Trường Đại học Kinh tế Huế

Thứ hai: Giải quyết vấn đề địa lý cho quá trình phân phối Tạo sự ăn khớp về

không gian đòi hỏi tối thiểu hóa tổng số các trao đổi, trong sự khác biệt về không gian

giữa sản xuất và tiêu dùng, do sản xuất tập trung tại một địa điểm còn tiêu dùng rộngkhắp hoặc ngược lại

Thứ ba: Đảm bảo thời gian: thời gian sản xuất và thời gian tiêu dùng không

trùng khớp, có thể sản xuất có tính thời vụ còn tiêu dùng quanh năm hoặc ngược lại

Sự ăn khớp về thời gian đòi hỏi dòng chảy sản phẩm qua kênh phân phối đảm bảo

đúng thời gian nhằm thoả mãn khách hàng

Cuối cùng: Các nhà sản xuất sử dụng các trung gian thương mại trong kênh

phân phối, bởi vì họ nhận thấy các trung gian bán hàng hóa và dịch vụ hiệu quả hơnnhờ tối thiểu hóa số lần tiếp xúc bán cần thiết để thoả mãn thị trường mục tiêu

Sơ đồ 1.1: Trung gian thương mại tăng thêm làm giảm số lượng các tiếp xúc [1]

1.1.1.3 Chức năng của kênh phân phối

Một kênh phân phối làm công việc chuyển hàng hóa từ nhà sản xuất đến ngườitiêu dùng Họ lấp được khoảng cách về thời gian, không gian và quyền sở hữu giữa

người tiêu dùng với các sản phẩm hay dịch vụ Những thành viên của kênh phân phối

thực hiện một số chức năng chủ yếu sau:

Chức năng thông tin: thu thập thông tin cần thiết để hoạch định marketing và

tạo thuận tiện cho sự trao đổi sản phẩm và dịch vụ

Chức năng cổ động: triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết phục

về sản phẩm nhằm thu hút khách hàng

Chức năng tiếp xúc: tìm ra và truyền thông đến khách hàng tương lai.

Chức năng cân đối: định dạng nhu cầu và phân phối sản phẩm thích ứng với

Trường Đại học Kinh tế Huế

nhu cầu của khách hàng Việc này bao gồm những hoạt động như sản xuất, xếp hàng,tập hợp và đóng gói.

Chức năng thương lượng: cố gắng để đạt được sự thoả thuận cuối cùng về giá

cả và những điều kiện khác liên quan để có thể thực hiện được việc chuyển giao quyền

sở hữu hay quyền sử dụng sản phẩm

Chức năng phân phối: vận chuyển và tồn kho hàng hóa.

Chức năng tài trợ: huy động và phân bổ nguồn vốn cần thiết để dự trữ, vận

chuyển, bán hàng và thanh toán các chi phí hoạt động của kênh phân phối

Chức năng chia sẻ rủi ro: chấp nhận những rủi ro liên quan đến việc điều hành

hoạt động của kênh phân phối

Năm chức năng đầu là nhằm thực hiện được những giao dịch, ba chức năng sau

nhằm hoàn thiện những giao dịch đã thực hiện [9]

1.1.1.4 Cấu trúc của kênh phân phối

Cấu trúc kênh phân phối được xác định qua chiều dài và chiều rộng của kênh

Chiều dài của kênh phân phối:

Chiều dài của kênh phân phối được xác định bằng số cấp độ trung gian có mặttrong kênh Một kênh phân phối được gọi là có cấu trúc gián tiếp nếu có nhiều cấp độtrung gian tham gia vào kênh Cấu trúc điển hình theo chiều dài của kênh phân phối

cho hàng hóa tiêu dùng được mô tả như sơ đồ ở hình 1.2

Kênh không cấp (kênh phân phối trực tiếp): phân phối tiêu thụ trực tiếp là cách

thức tiêu thụ mà sản phẩm không phải trao chuyền qua tay bất kỳ một trung gian nàotrong quá trình chuyển từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng

Kênh một cấp (kênh phân phối gián tiếp): có một trung gian như người bán lẻ Kênh hai cấp: có hai trung gian Trên thị trường hàng tiêu dùng thì đó thường là

một người bán buôn và một người bán lẻ

Kênh ba cấp: có ba trung gian Giữa người bán buôn và bán lẻ có thể có thêm

một người bán buôn nhỏ Ngoài ra, có thể có kênh phân phối nhiều cấp hơn Tuy nhiên

số cấp của kênh tăng lên thì việc thu nhận thông tin của những người sử dụng cuốicùng và thực hiện việc kiểm soát các trung gian sẽ khó khăn hơn [9]

Trường Đại học Kinh tế Huế

Sơ đồ 1.2: Kênh phân phối hàng hóa [1]

Chiều rộng của kênh phân phối:

Phản ánh bằng chỉ tiêu số lượng các trung gian ở mỗi cấp độ phân phối Có 3

phương thức phân phối là phân phối rộng rãi, chọn lọc và duy nhất

Phân phối rộng rãi: là phương thức nhà sản xuất tìm cách đưa sản phẩm và dịch

vụ vào càng nhiều cửa hàng càng tốt Các hàng hóa tiện dụng như thuốc lá, xăng dầu,thực phẩm, văn phòng phẩm… thường sử dụng cách phân phối rộng rãi Vì khi người

tiêu dùng đòi hỏi địa điểm mua hàng phải hết sức thuận tiện, thì điều quan trọng là

phải đảm bảo phân phối với cường độ lớn hơn

Phân phối chọn lọc: sử dụng một số chứ không phải là tất cả những người trunggian nào chấp thuận việc bán sản phẩm của nhà sản xuất Cách này thường được dùng

ở các doanh nghiệp đã ổn định hay những doanh nghiệp mới đang tìm cách thu hút

trung gian bằng cách hứa hẹn áp dụng chính sách phân phối có chọn lọc [4]

Phân phối duy nhất: là hình thức đại lý độc quyền hay phân phối độc quyền, vớimột số rất ít người bán được giao đặc quyền phân phối sản phẩm của nhà sản xuấttrong mỗi khu vực thị trường, nhằm hạn chế số lượng trung gian và duy trì quyền kiểmsoát chặt chẽ đối với mức độ đảm bảo dịch vụ và khối lượng dịch vụ [4]

1.1.1.5 Hoạt động của kênh phân phối

Hệ thống kênh phân phối hoạt động thông qua các dòng chảy (dòng vận động).Những dòng chảy này cung cấp sự kết nối và ràng buộc các thành viên kênh và các tổ

Người bán buôn

Người bán lẻ Người bán lẻ

Nhà sản xuất Nhà sản xuất

Kênh trực tiếp Kênh 1 cấp Kênh 2 cấp Kênh 3 cấp

Trường Đại học Kinh tế Huế

chức khác với nhau trong quá trình phân phối sản phẩm Mỗi dòng chảy là một tập hợpcác chức năng được thực hiện thường xuyên bởi các thành viên của kênh Có nhữngdòng chảy chính được mô tả ở hình 1.3 như sau:

Sơ đồ 1.3: Năm dòng chảy chính trong hệ thống kênh phân phối sản phẩm [1]

Dòng đàm phán: là sự tác động qua lại lẫn nhau của các bên mua và bán liên

quan đến quyền sở hữu sản phẩm, phân chia các công việc phân phối, các điều kiện

mua bán, cũng như trách nhiệm và quyền lợi của từng thành viên Đàm phán là dòngvận động hai chiều, liên quan đến sự trao đổi song phương giữa người mua và ngườibán ở các cấp độ khác nhau của kênh phân phối Các công ty vận tải không nằm trongdòng chảy này vì nó không tham gia vào đàm phán

Dòng vận động của sản phẩm về mặt vật chất: thể hiện sự di chuyển thực sự

của sản phẩm về không gian và thời gian qua tất cả các thành viên tham gia vào quátrình phân phối sản phẩm, từ địa điểm sản xuất đến địa điểm tiêu dùng cuối cùng.Tham gia vào dòng vận động vật chất có các công ty vận tải, các công ty kho bãi

Dòng chuyển quyền sở hữu: mô tả việc quyền sở hữu sản phẩm được chuyển từ

thành viên này sang thành viên khác trong kênh Mỗi hành vi mua bán xảy ra trong

Người bán lẻ

Người tiêu dùng

Nhà sản xuất

Người bán buôn

Người bán lẻ

Người tiêu dùng

Nhà sản xuất

Người bán buôn

Người bán lẻ

Người tiêu dùng

Nhà sản xuất

Đại lý quảng cáo

Người bán buôn

Người bán lẻ

Người tiêu dùng

Dòng sản phẩm Dòng đàm phán Dòng sở hữu Dòng thông tin Dòng xúc tiến

Cty vận tải

Trường Đại học Kinh tế Huế

công ty vận tải không nằm trong dòng chảy này bởi vì nó không sở hữu sản phẩmtrong quá trình vận chuyển, nó chỉ tạo sự thuận lợi cho sự trao đổi.

Dòng thông tin: giữa các thành viên trong kênh phải trao đổi thông tin với nhau,

có thể là trao đổi giữa hai thành viên kế cận hoặc không kế cận Đây là dòng hai chiềuhoạt động trước, trong và sau khi thực hiện các dòng vận động khác Tất cả các thành

viên kênh đều tham gia vào dòng thông tin (kể cả công ty vận tải) và các thông tin phảiđược chuyển qua lại giữa các cặp thành viên

Dòng xúc tiến: thể hiện sự hỗ trợ về truyền tin sản phẩm của nhà sản xuất cho

tất cả các thành viên kênh dưới các hình thức quảng cáo, bán hàng cá nhân, xúc tiếnbán hàng và quan hệ công chúng Ở đây, có sự tham gia của các đại lý quảng cáo cungcấp và thực hiện các dịch vụ quảng cáo Nhà sản xuất và đại lý quảng cáo sẽ làm việc

cùng nhau để phát triển các chiến lược xúc tiến hiệu quả trong kênh

Ngoài năm dòng chảy chính nêu trên, kênh phân phối còn có các dòng chảy quan

trọng khác như sau:

Dòng thanh toán: mô tả sự vận động của tiền tệ và các chứng từ thanh toán

ngược từ người tiêu dùng cuối cùng qua các trung gian trở lại nhà sản xuất Mỗi hệ

thống phân phối có một cơ chế và phương thức thanh toán nhất định

Dòng đặt hàng: đây chính là phương thức và cơ chế thu thập, tập hợp và xử lý đơn

đặt hàng giữa các thành viên kênh Những nhu cầu của người mua hoặc người sử dụng

cuối cùng phải được chuyển trở lại nhà sản xuất một cách kịp thời để được đáp ứng Nhàsản xuất ra các quyết định phân phối hàng hóa dựa theo các đơn đặt hàng nhận được

Dòng chia sẻ rủi ro: trong quá trình phân phối sản phẩm chứa đựng nhiều rủi ro

bao gồm các rủi ro về thiệt hại vật chất trong vận chuyển và bảo quản dự trữ sản phẩm,các rủi ro về tiêu thụ sản phẩm do nhu cầu thị trường thay đổi… Vì vậy trong kênhphân phối phải xác định rõ trách nhiệm của từng thành viên kênh trước những rủi ro cóthể để tránh những tranh chấp Dòng chia sẻ rủi ro chính là cơ chế phân chia tráchnhiệm gánh vác những thiệt hại do rủi ro của từng thành viên kênh

Dòng tài chính: đây chính là cơ chế tạo vốn và hỗ trợ vốn trong các kênh phân

phối Cơ chế tạo vốn trong kênh có thể giúp cho các thành viên trong kênh phân phối

có được nguồn vốn dễ dàng, nhanh chóng

Trường Đại học Kinh tế Huế

Dòng thu hồi, tái sử dụng bao gói: đây là dòng vận động bắt buộc đối với các

hệ thống kênh phân phối của một số loại sản phẩm Các doanh nghiệp sản xuất bắtbuộc phải sử dụng những bao gói dùng nhiều lần nhằm giảm chi phí sản xuất và bảo

vệ môi trường Trong tổ chức và quản trị kênh, dòng chảy này phải được kết hợp chặtchẽ với dòng vận động sản phẩm vật chất [3]

1.1.1.6 Các hình thức tổ chức kênh phân phối

Hiện nay có 4 hình thức tổ chức kênh phân phối được phân chia theo mức độ từ

ít nhất đến nhiều nhất sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên kênh, chi tiết cụ thể

như sau

Kênh phân phối truyền thống:

Bao gồm nhà sản xuất, người bán buôn và người bán lẻ độc lập Trong đó, mỗi

người là một thực thể kinh doanh riêng biệt luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của

mình, cho dù có làm giảm lợi nhuận của cả hệ thống Không có thành viên nào củakênh phân phối có quyền kiểm soát hoàn toàn hay đáng kể đối với các thành viênkhác Những kênh phân phối truyền thống đó thiếu sự lãnh đạo mạnh, có đặc điểm làhoạt động kém hiệu quả và có nhiều mâu thuẫn phức tạp

Sơ đồ 1.4: Kênh phân phối truyền thống [1]

Kênh phân phối dọc:

Hệ thống kênh liên kết dọc (VMS) là một sự phát triển kênh quan trọng nhất

từ mô hình kênh truyền thống Hệ thống kênh dọc bao gồm các nhà sản xuất, các

người bán buôn và các người bán lẻ hoạt động như một thể thống nhất Một thành

viên kênh sở hữu các thành viên khác, ký kết hợp đồng với họ hay có nhiều quyềnlực để buộc tất cả các thành viên hợp tác với nhau, giữa các thành viên trong kênh

được phân chia công việc một cách phù hợp và đảm bảo đem lại hiệu quả cao nhất

cho cả hệ thống

- Có 3 loại kênh VMS: VMS công ty, VMS hợp đồng, VMS quản lý Mỗi loại

sử dụng phương tiện khác nhau để thiết lập quyền lãnh đạo và sức mạnh trong kênh

Nhà sảnxuất

Trường Đại học Kinh tế Huế

Kênh VMS công ty: tích hợp các khâu từ sản xuất đến phân phối dưới quyền sở

hữu của một tổ chức Thực chất quan hệ giữa các thành viên trong kênh giờ trở thànhquan hệ của một tổ chức

Kênh VMS hợp đồng: bao gồm những công ty độc lập ở các khâu khác nhau từ

sản xuất tới phân phối và những tổ chức này kết nối với nhau qua các hợp đồng quy

định rõ trách nhiệm và quyền lợi của từng bên Có 3 hình thức VMS hợp đồng: hệ

thống nhượng quyền KD, các tổ chức hợp tác bán lẻ, chuỗi cửa hàng bán lẻ tự nguyện

được người bán buôn đảm bảo

Kênh VMS quản lý: quyền lãnh đạo trong hệ thống phân phối được thiết lập

không phải thông qua quyền sở hữu hay hợp đông mà dựa trên quy mô và quyền lựccủa một hay một vài thành viên thống trị trong kênh Và vì vậy họ trở thành ngươilãnh đạo trong kênh, các thành viên khác tự nguyện đi theo, chấp nhận những yêu cầu

và chiến lược mà họ đưa ra

Kênh phân phối ngang:

Cấu trúc kênh phân phối theo chiều ngang được hình thành do hai hay nhiềudoanh nghiệp ở một cấp hợp lại với nhau để khai thác cơ hội kinh doanh mới xuất hiệntrên thị trường Mỗi doanh nghiệp đều có thể thiếu vốn, bí quyết kỹ thuật, năng lực sảnxuất và các nguồn lực marketing để kinh doanh độc lập hoặc là họ ngại rủi ro, hoặc vìnhìn thấy tác dụng to lớn khi hợp tác với các doanh nghiệp khác Các doanh nghiệp cóthể làm việc với nhau trên cơ sở tạm thời hay lâu dài, hoặc lập một doanh nghiệp riêng

năng bán hàng phù hợp với yêu cầu của khách hàng hơn

Trường Đại học Kinh tế Huế

Tuy nhiên, những kênh phân phối mới cũng gây nên những khó khăn nhất địnhtrong việc quản trị hệ thống kênh Chúng có thể làm nảy sinh những mâu thuẫn khi cáckênh phân phối tranh giành nhau cùng một số khách hàng và việc kiểm soát cũng trởnên phức tạp hơn khi những kênh phân phối mới mang tính độc lập hơn Vì thế cácdoanh nghiệp cần cân nhắc kỹ lưỡng những vấn đề lợi hại nảy sinh để thiết kế và vậnhành có hiệu quả hệ thống phân phối với cấu trúc đa kênh [9].

1.1.1.7 Các thành viên trong kênh phân phối

Những người tham gia đàm phán phân chia công việc phân phối của kênh, đượcnối với nhau bởi các dòng chảy đàm phán và sở hữu được coi là thành viên chính thứccủa kênh phân phối Có ba loại thành viên cơ bản của kênh phân phối là:

Nhà sản xuất: là người trực tiếp sản xuất ra các hàng hóa và dịch vụ, mục đích

của họ là sản xuất để bán hàng hóa ra thị trường nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách

hàng và thông qua đó đạt được các mục tiêu kinh doanh của mình Tuy nhiên, do tập

trung phần lớn nguồn lực vào việc sản xuất hàng hóa và thiếu những kinh nghiệm cầnthiết trongphân phối nên việc phân phối và bán sản phẩm tới tay người tiêu dùng cuốicùng còn nhiều hạn chế và không phát huy hiệu quả kinh tế theo qui mô cũng nhưkhông tạo nên hiệu quả trong phân phối Do đó, việc phân phối cần được chuyển chocác trung gian phân phối vì các trung gian phân phối được trang bị và chuyên môn hóahoạt động và thực hiện phân phối với hiệu suất cao hơn

Người trung gian: người trung gian thương mại được chia thành hai cấp độ là

trung gian bán buôn và trung gian bán lẻ Các loại trung gian bán buôn chính là: bán

buôn hàng hóa; đại lý, môi giới và bán buôn hàng hóa ăn hoa hồng; chi nhánh và đại

diện bán của nhà sản xuất;

Người tiêu dùng cuối cùng: người tiêu dùng cuối cùng gồm người tiêu dùng cá

nhân, người sử dụng công nghiệp và các tổ chức nghề nghiệp

Các tổ chức bổ trợ: Đó là các trung gian đại lý Họ không có tư cách pháp

nhân, và chỉ hưởng hoa hồng môi giới bán hàng Các công ty vận chuyển, kho hàng,ngân hàng, quảng cáo hỗ trợ cho nhà sản xuất trong quá trình phân phối Họ được gọi

là các trung gian hỗ trợ Họ được hưởng phí cung cấp dịch vụ hỗ trợ

Trường Đại học Kinh tế Huế

Như vậy có sự khác nhau rất lớn về bản chất của các nhà trung gian (hay theo

cách gọi khác là thành viên phân phối chính thức) và những nhà trung gian hỗ trợ (haycách gọi khác là tổ chức bổ trợ) chính là tính chất của 2 nhóm này Đối với nhà trunggian, họ bỏ tiền mua hàng rồi bán kiếm lời, chịu rủi ro và lợi nhuận trên sản phẩm Còncác tổ chức bổ trợ hưởng lợi từ dịch vụ phát sinh trong quá trình phân phối [6]

1.1.2 Thiết kế hệ thống kênh phân phối

1.1.2.1 Khái niệm

Xây dựng hay thiết kế kênh phân phối là tất cả những hoạt động liên quan đếnviệc phát triển những kênh phân phối mới ở những nơi trước đó nó chưa tồn tại hoặc

để cải tiến, hoàn thiện, nâng cao hiệu quả các kênh hiện tại [3]

1.1.2.2.Nhận dạng khi nào doanh nghiệp phải thiết kế kênh

Trước hết, doanh nghiệp cần xác định khi nào phải xây dựng hoặc cải tiến, hoàn

thiện kênh phân phối của họ Điều này rất quan trọng, đặc biệt khi doanh nghiệp cầncải tiến các kênh hiện có chứ không phải tổ chức các kênh hoàn toàn mới

Một số trường hợp cần thiết phải đưa ra quyết định thiết kế kênh là:

(1) Khi thành lập công ty mới;

(2) Phát triển sản phẩm mới (dòng sản phẩm mới), nếu các kênh hiện có làkhông thích hợp với sản phẩm hoặc dòng sản phẩm mới, kênh mới có thể cần đượcxây dựng hoặc các kênh hiện tại phải được sửa đổi cho phù hợp;

(3) Đưa các sản phẩm hiện tại vào thị trường mục tiêu mới;

(4) Có sự thay đổi cơ bản trong một số biến số của marketing-mix;

(5) Các trung gian thương mại hiện tại thay đổi chính sách của họ làm ảnhhưởng đến mục tiêu phân phối của doanh nghiệp;

(6) Mở ra các khu vực thị trường địa lý mới;

(7) Thay đổi khả năng sẵn sàng và hiệu quả kinh doanh của các loại trung gianthương mại cụ thể;

(8) Xảy ra những sự thay đổi môi trường kinh doanh chủ yếu, có thể ở môi

trường kinh tế, văn hóa, xã hội, cạnh tranh, kỹ thuật hoặc luật pháp;

(9) Xảy ra xung đột hoặc các quá trình hành vi khác;

(10) Việc xem xét và đánh giá thường xuyên hoạt động của kênh trong thời kỳ

trước có thể dẫn đến cần thay đổi các kênh hiện có hoặc cần thiết lập kênh mới [3]

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.1.2.3 Phân tích nhu cầu của khách hàng đối với việc cung ứng hàng hóa

Việc đầu tiên khi thiết kế kênh phân phối là tìm hiểu xem khách hàng mục tiêu

có nhu cầu mua những sản phẩm nào? Mua ở đâu? Mua như thế nào? Chính vì vậy,nhà sản xuất cần phải đánh giá mức độ bảo đảm dịch vụ Mức độ bảo đảm dịch vụ

được xác định thông qua các chỉ tiêu chủ yếu là:

Quy mô lô hàng: là số lượng sản phẩm mà kênh phân phối cho phép một khách

hàng mua trong một đơn đặt hàng Quy mô lô hàng càng nhỏ thì mức độ đảm bảo dịch

vụ càng cao

Thời gian chờ đợi: là khoảng thời gian trung bình mà khách hàng của kênh phải

chờ đợi để nhận được hàng Thời gian giao hàng càng nhanh thì mức độ đảm bảo dịch

vụ càng cao

Địa điểm thuận tiện: địa điểm mua hàng thuận tiện thể hiện mức độ kênh phân

phối tạo điều kiện dễ dàng cho khách hàng Cách bố trí các điểm bán hàng rộng khắptrên thị trường sẽ thuận lợi cho người mua hơn vì họ tiết kiệm được thời gian và chi

phí đi lại, tìm kiếm nhưng đồng thời cũng làm tăng chi phí của nhà sản xuất nếu khảnăng bán hàng của mỗi điểm bán không cao

Sản phẩm đa dạng: chiều rộng của loại sản phẩm càng lớn thì sản phẩm càng đa

dạng, tăng khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng

Dịch vụ hỗ trợ: đây là những dịch vụ hậu mãi như tín dụng ưu đãi, giao hàng

tận nhà, lắp đặt, sửa chữa… mà kênh phân phối đảm nhận Dịch vụ hỗ trợ càng nhiềuthì công việc mà kênh phân phối phải thực hiện càng nhiều Mức độ đảm bảo dịch vụcàng cao thì chi phí cho kênh phân phối càng lớn và giá bán cho khách hàng sẽ càng

tăng [4]

1.1.2.4 Xác định phương án kênh phân phối

Khi doanh nghiệp đã xác định được thị trường mục tiêu và định vị cho sảnphẩm của mình thì tiếp theo phải xác định những phương án chính của kênh phânphối Mỗi phương án của kênh được mô tả bằng ba yếu tố: các loại trung gian, số

lượng trung gian, các điều kiện và trách nhiệm của mỗi thành viên trong kênh [3]

Các loại trung gian: doanh nghiệp có thể xác định các loại trung gian có sẵn

trên thị trường để tạo thành kênh phân phối cho mình Ngoài lực lượng bán hàng trực

Trường Đại học Kinh tế Huế

tiếp của mình, doanh nghiệp có thể xem xét để đưa vào kênh phân phối các trung gian

như đại lý của những nhà sản xuất khác, những người phân phối độc quyền, nhữngngười bán lẻ…

Số lượng trung gian: doanh nghiệp phải quyết định số lượng những nhà trung

gian cần có ở mỗi cấp theo ba phương thức phân phối: phân phối độc quyền (duynhất), phân phối chọn lọc và phân phối rộng rãi

1.1.2.5 Đánh giá phương án kênh phân phối

Sau khi đã xây dựng được một số phương án kênh phân phối, doanh nghiệp sẽ

chọn ra một kênh phân phối thỏa mãn tốt nhất những mục tiêu dài hạn của mình Mỗikênh phân phối cần được đánh giá theo những tiêu chuẩn dưới đây:

Tiêu chuẩn kinh tế: mỗi phương án kênh phân phối đều tạo ra một mức tiêu thụ

và chi phí khác nhau Do đó, doanh nghiệp cần so sánh mức tiêu thụ và chi phí của

việc phân phối trực tiếp bằng lực lượng bán hàng của mình và phân phối trực tiếp quatrung gian Ngoài ra, cũng cần phải so sánh chi phí tại các mức tiêu thụ dự kiến giữa

các kênh khác nhau để lựa chọn kênh phân phối thích hợp cho doanh nghiệp

Tiêu chuẩn kiểm soát: một trong những tiêu chuẩn quan trọng đó là mức độ

kiểm soát các thành viên của kênh, vì trung gian bán hàng là một cơ sở kinh doanh độclập, nên họ chỉ quan tâm đến việc nâng cao lợi nhuận Trung gian chỉ tập trung vàonhững khách hàng mua nhiều nhất chứ không phải là những khách hàng mua sản phẩmcủa doanh nghiệp Mặt khác, trung gian có thể không nắm vững các chi tiết kỹ thuậtcủa sản phẩm hay sử dụng các tài liệu quảng cáo không hiệu quả

Tiêu chuẩn thích nghi: trong mỗi kênh phân phối, các thành viên đều cam kết

với nhau về một thời gian hoạt động của kênh Những cam kết đó có thể dẫn đến tìnhtrạng làm giảm bớt khả năng đáp ứng của doanh nghiệp đối với một thị trường nhiềubiến đổi Trong trường hợp này, doanh nghiệp cần tìm những cấu trúc kênh và chính

sách đảm bảo tối đa khả năng kiểm soát

Những căn cứ chung để lựa chọn kênh phân phối tối ưu là:

Những mục tiêu của kênh Mục tiêu của kênh phân phối sẽ định rõ kênh vươntới thị trường nào, với mục tiêu nào?

Đặc điểm của khách hàng mục tiêu;

Trường Đại học Kinh tế Huế

Đặc điểm của sản phẩm;

Đặc điểm của trung gian thương mại;

Kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh;

Khả năng nguồn lực và đặc điểm hoạt động của chính doanh nghiệp;

Các yếu tố môi trường marketing

Ngoài các tiêu chuẩn chung để lựa chọn nêu trên, doanh nghiệp còn phải dựavào các tiêu chuẩn đánh giá sau:

- Yêu cầu của việc bao phủ thị trường của phân phối;

- Yêu cầu về mức độ điều khiển của kênh;

- Tổng chi phí phân phối thấp nhất;

- Sự linh hoạt của kênh [3]

1.1.2.6 Phân tích các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh

Việc hoạch định một kênh hiệu quả bắt đầu bằng sự định rõ cần vươn tới thị

trường nào, với mục tiêu nào Những mục tiêu có thể là mức phục vụ khách hàng tớiđâu và các trung gian phải hoạt động thế nào Mỗi doanh nghiệp triển khai những mục

tiêu của mình trong những điều kiện ràng buộc từ phía khách hàng, sản phẩm, cáctrung gian phân phối, các đối thủ cạnh tranh, chính sách của doanh nghiệp và môi

trường kinh doanh

Các đặc điểm của khách hàng: số lượng, sự phân tán về địa lý, hành vi mua Đặc điểm của sản phẩm: tính dễ hư hỏng, trọng lượng, kích thước, mức độ tiêu

chuẩn hóa, các dịch vụ lắp đặt và bảo dưỡng sản phẩm, giá trị đơn vị sản phẩm

Đặc điểm của các trung gian: sự sẵn có của các trung gian, mức độ chấp nhận

sản phẩm hoặc chủng loại sản phẩm, sức mạnh và điểm yếu

Các đặc điểm về cạnh tranh: mức độ cạnh tranh theo khu vực địa lý, các kênh

hiện tại của đối thủ cạnh tranh

Đặc điểm của doanh nghiệp: quy mô của doanh nghiệp sẽ quyết định quy mô

thị trường và khả năng tìm được các trung gian thích hợp Nguồn lực của doanhnghiệp sẽ quyết định nó có thể thực hiện các chức năng phân phối nào và nhường chocác trung gian những chức năng nào

Trường Đại học Kinh tế Huế

Đặc điểm của môi trường kinh doanh: khi nền kinh tế suy thoái, nhà sản xuất sử

dụng kênh ngắn và bớt dịch vụ không cần thiết làm giá bán tăng Những quy định vàràng buộc pháp lý cũng ảnh hưởng đến kiểu kênh Luật pháp ngăn cản việc thiết kế

kênh có xu hướng triệt tiêu cạnh tranh và tạo độc quyền [6]

1.1.2.7 Lựa chọn các thành viên kênh phân phối

Việc lựa chọn thành viên của kênh phân phối có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả củakênh Thành công trên thị trường của sản phẩm đòi hỏi các thành viên kênh phân phốiphải có sức mạnh và hiệu quả Do đó việc lựa chọn các thành viên là một quyết định rấtquan trọng, phải được xem xét kỹ, không thể sử dụng phương pháp lựa chọn ngẫu nhiên.Quá trình lựa chọn các thành viên của kênh phân phối gồm 3 bước cơ bản sau:

Tìm kiếm các thành viên có khả năng

Dùng các tiêu chuẩn tuyển chọn để đánh giá khả năng phù hợp của các thànhviên phân phối

Bảo đảm các thành viên kênh tương lai này chắc chắn tham gia kênh [3]

Tìm kiếm các thành viên có khả năng

Có nhiều nguồn thông tin có giá trị giúp người quản trị kênh phân phối tìm racác thành viên xứng đáng Những nguồn thông tin quan trọng như từ đội ngũ bánhàng, nguồn thương mại, điều tra người bán, khách hàng, thông tin qua quảng cáo, hộinghị thương mại hoặc hội thảo và các nguồn thông tin khác

Xác định các tiêu chuẩn lựa chọn thành viên

Sau khi đã phát triển được danh sách các thành viên tương lai của kênh, bước

tiếp theo là lựa chọn thành viên kênh phân phối theo một số chỉ tiêu như sau:

Giá mua của đại lý: có liên quan đến mức độ nhượng lợi ích của doanh nghiệp

cho trung gian phân phối, một giá mua khá cao tất nhiên sẽ có lợi cho doanh nghiệp

Số lượng tiêu thụ của đại lý: so với giá mua thì số lượng mua nhiều hay ít còn

có ảnh hưởng lớn đối với doanh nghiệp, bởi vì số lượng tiêu thụ càng lớn thì chi phí cố

định cho mỗi sản phẩm càng nhỏ nên doanh nghiệp càng có lợi

Tính ổn định trong khả năng tiêu thụ: nếu trung gian có số lượng tiêu thụ ổn

định thì vừa đảm bảo được thu nhập lâu dài của doanh nghiệp, vừa có lợi cho việc tăngcường tính kế hoạch trong sản xuất, giảm lượng hàng tồn và hạ thấp giá thành

Trường Đại học Kinh tế Huế

Đặc trưng của sản phẩm mà đại lý trung gian đang tiêu thụ: trong trường hợp

bình thường, các trung gian đều không thể chỉ tiêu thụ một loại sản phẩm chỉ của mộtdoanh nghiệp nào đó Vì vậy, doanh nghiệp cần nghiên cứu xem các loại sản phẩm màtrung gian tiêu thụ có những đặc trưng chung nào, sản phẩm của bản thân doanhnghiệp nếu tiêu thụ cùng những sản phẩm khác là có hay không có lợi

Lợi ích của đại lý trung gian: cần xem xét để có quan hệ như thế nào với sản

phẩm của nhà sản xuất

Thái độ của trung gian đối với doanh nghiệp: thái độ của trung gian đối với

doanh nghiệp ngoài việc xuất phát từ nguyên nhân kinh tế còn xuất phát từ việc chịu

ảnh hưởng của một số nhân tố khác Doanh nghiệp nên lựa chọn một số nhà trung gian

có mối quan hệ tương đối tốt để tiến hành hợp tác Như vậy, khi xuất hiện một số khó

khăn nào đó trong quá trình tiêu thụ sản phẩm hai bên sẽ có thể thông cảm và ủng hộ

lẫn nhau, đưa ra biện pháp cần thiết vượt qua được hoàn cảnh khó khăn

Phương hướng phục vụ của nhà trung gian: bao gồm đối tượng tiêu thụ trước

mắt và phương hướng phát triển trong tương lai có phải là bề mặt thị trường mà doanhnghiệp mong muốn khai thác hay không Nhu cầu của đối tượng tiêu thụ của nhà trunggian có phù hợp với tính năng sản phẩm của doanh nghiệp hay không

Sách lược sản phẩm của nhà trung gian: chủ yếu là chỉ các loại sản phẩm mà

nhà trung gian kinh doanh tiêu thụ có tính cạnh tranh hay có tính kết hợp Trong

trường hợp bình thường, doanh nghiệp thường muốn giao sản phẩm của mình cho nhà

trung gian có sản phẩm tiêu thụ mang tính kết hợp

Uy tín thương mại của nhà trung gian: là chỉ thái độ phục vụ của nhà trung gian

đối với khách hàng có để lại ấn tượng đẹp trong lòng khách hàng hay không, còn bao

gồm cả mức độ nổi tiếng của đại lý trung gian trong xã hội

Ví trí địa lý và trình độ quản lý của trung gian: đây là 2 nhân tố khá quan trọng

nhằm đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm và tăng khả năng cạnh tranh trên thương trường.Nếu nhà trung gian có năng lực quản lý điều hành và có vị trí địa lý thuận lợi và ngượclại nếu nhà trung gian thiếu một trong hai yếu tố trên sẽ dẫn đến kinh doanh hiệu quảkhông cao hoặc là thua lỗ

Trường Đại học Kinh tế Huế

Thực lực tiêu thụ của nhà trung gian: là năng lực có liên quan đến sản phẩm

tiêu thụ mà nhà trung gian có được Trong đó phải kể đến năng lực phục vụ, năng lựcvận chuyển, lưu giữ hàng hóa và năng lực tài chính Năng lực tài chính là nhân tố quantrọng hơn hai nhân tố trên, chủ yếu là chỉ việc nhà trung gian có bao nhiêu vốn đểquay vòng, có thể quyết toán theo đúng thời hạn hay không, nếu nhà trung gian có khả

năng trả trước sẽ càng có lợi cho doanh nghiệp [3]

Thuyết phục các thành viên tham gia kênh phân phối

Quá trình tuyển chọn thành viên kênh phân phối là quá trình hợp tác từ hai phía.Không chỉ doanh nghiệp tuyển chọn mà các trung gian ở các cấp độ bán buôn và bán

lẻ, đặc biệt là các trung gian lớn được tổ chức tốt, cũng có thể lựa chọn người đại diệnbán sản phẩm cho mình Người quản trị kênh phân phối của các doanh nghiệp có thể

sử dụng một số hoạt động cụ thể để cố gắng thuyết phục các thành viên kênh phânphối Các biện pháp này nhằm chuyển tới các thành viên triển vọng sự đảm bảo trợgiúp của doanh nghiệp để họ chắc chắn thành công Doanh nghiệp nên đảm bảo vớicác trung gian rằng quan hệ thành viên sẽ mang lại lợi ích song phương nếu mỗi bên

đều thực hiện đúng nhiệm vụ

Các thành viên kênh muốn biết ngay từ đầu là "họ sẽ được cái gì" khi họ thamgia vào kênh phân phối của doanh nghiệp Trong khi doanh nghiệp có thể đưa ra nhiềulợi ích nhằm lôi kéo thành viên kênh, thì đa số các thành viên kênh thường đánh giácao những đảm bảo của doanh nghiệp trong 4 lĩnh vực sau:

Dòng sản phẩm mang lại lợi nhuận tốt;

Sự giúp đỡ về quảng cáo xúc tiến;

Sự trợ giúp về quản lý;

Các chính sách buôn bán công bằng và quan hệ hữu nghị

Quá trình lựa chọn thành viên là quá trình hai chiều có tác dụng qua lại giữa

người chọn và người được chọn Vì vậy, để các thành viên tiềm năng tham gia vào

kênh phân phối thực sự doanh nghiệp phải có chiến lược thuyết phục họ bằng cách đưa

ra những lợi ích tiềm năng của hệ thống kênh [3]

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.1.3 Quản trị kênh phân phối

1.1.3.1 Bản chất của quản trị kênh

Quản trị kênh phân phối được hiểu là toàn bộ các công việc quản lý điều hànhhoạt động của hệ thống kênh, nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên đã đượclựa chọn qua đó thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp một chủ động.Doanh nghiệp cần sử dụng các biện pháp tích cực, có kế hoạch để đảm bảo sự hợp tác.Quản trị kênh cũng nhằm vào các mục tiêu phân phối định trước [3]

Những nội dung và đặc điểm cơ bản của quản trị kênh phân phối bao gồm:Phạm vi quản trị kênh là bao trùm toàn bộ hoạt động của kênh, lên quan đến tất

cả mọi thành viên tham gia vào kênh phân phối từ nhà sản xuất đến người tiêu dùngcuối cùng

Quản trị kênh phân phối bao gồm quản lý cả 10 dòng chảy trong kênh Một hệthống kênh hoạt động có hiệu quả hay không phụ thuộc vào các dòng chảy của nó có

được điều hành thông suốt không

Quản trị kênh là quản lý các hoạt động, quan hệ ở bên ngoài doanh nghiệp chứkhông phải trong nội bộ, nên đòi hỏi người quản trị kênh phải sử dụng những biệnpháp hoàn toàn khác với những biện pháp quản lý các biến số marketing khác

Mọi vị trí thành viên trong kênh đều có trách nhiệm và khả năng quản lý kênh ởnhững mức độ khác nhau, có mục tiêu định hướng quản lý kênh khác nhau

Phân biệt quản lý kênh hàng ngày với quản lý kênh về mặt chiến lược Mức độ

và khả năng quản trị hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp phụ thuộc vàokiểu tổ chức kênh đã xác lập của doanh nghiệp [4]

1.1.3.2 Quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối

Một hệ thống kênh hoạt động có hiệu quả khi tất cả các dòng chảy trong kênh

hoat động thông suốt Vì vậy, trọng tâm quản trị kênh phân phối là hoàn thiện quản lý

các dòng chảy của nó

Xây dựng hệ thống thông tin hoàn chỉnh trong kênh, đảm bảo thông tin thôngsuốt từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối dùng Doanh nghiệp phải xác định rõnhững thông tin cần trao đổi giữa các thành viên trong kênh Những thông tin nàykhông chỉ tập trung vào những vấn đề hoạt động phân phối hàng ngày mà quan trọng

Trường Đại học Kinh tế Huế

hơn phải xác định những thông tin giúp điều hành hoạt động dài hạn như thông tin về

thị trường mục tiêu, về đối thủ cạnh tranh

Quản lý dòng phân phối vật chất dựa trên dòng thông tin tiên tiến và các

phương tiện vận tải và lưu kho hiện đại Người quản trị kênh phải có phương pháp

quản lý tối ưu trong tổ chức và phân phối vật chất, đảm bảo mức dự trữ hợp lý theoyêu cầu của thị trường, tránh để hàng hóa ứ đọng quá lớn ở nhà sản xuất Cần có cácbiện pháp nhằm giảm rủi ro bằng cách chỉ thực hiện hoạt động phân phối khi xác định

được nhu cầu của thị trường và đơn đặt hàng chắc chắn

Bên cạnh đó cần phải tăng cường dòng xúc tiến, thường xuyên đổi mới dòng

đàm phán và cải thiện các dòng đặt hàng, dòng chuyển quyền sở hữu, dòng tài chính,

dòng san sẻ rủi ro và dòng thu hồi bao gói [4]

1.1.3.3 Khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động

Các trung gian phân phối cần phải được khích lệ thường xuyên để họ làm tốtcông việc được giao Để các thành viên kênh hợp tác chặt chẽ lâu dài trong hoạt độngtiêu thụ sản phẩm, người quản trị kênh của doanh nghiệp phải giải quyết ba vấn đề cơbản có liên quan tới việc quản lý hoạt động của kênh như sau:

Tìm ra những nhu cầu và khó khăn của thành viên kênh: việc kích thích cácthành viên của kênh phân phối làm việc thật tốt phải bắt đầu từ việc hiểu được nhu cầu

và ước muốn của những người trung gian, tìm hiểu xem những người này cần gì từ các

mối quan hệ trong kênh

Trên cơ sở những nhu cầu và vướng mắc đó, đưa ra sự trợ giúp các thành viên

kênh Nhà sản xuất cần có những nỗ lực giúp đỡ các thành viên kênh đáp ứng các nhucầu và giải quyết các khó khăn của họ Sự hỗ trợ này nếu được thực hiện thích hợp sẽgiúp tạo ra một nhóm các thành viên kênh tích cực và năng động hơn

Tổ chức kiểm soát thông qua lãnh đạo kênh thường xuyên và có hiệu quả Việcnày vẫn cần thiết ngay cả khi đã triển khai một hệ thống tốt nhất để tìm hiểu về nhữngnhu cầu và khó khăn của các thành viên kênh [4]

1.1.3.4.Quản lý mâu thuẫn trong kênh phân phối

Những mâu thuẫn trong kênh phân phối thường gây ra những trở ngại cho việcvận hành có hiệu quả hoạt động phân phối sản phẩm Chúng đòi hỏi phải cải tiến kênhphân phối, làm cho nó thích ứng linh hoạt hơn với môi trường đã thay đổi

Trường Đại học Kinh tế Huế

Các loại mâu thuẫn trong kênh phân phối

Mâu thuẫn chiều dọc: tồn tại khi có mâu thuẫn giữa các cấp khác nhau trong

kênh phân phối Mâu thuẫn này thường xảy ra khi nhà sản xuất cố gắng thực hiện

chính sách áp đặt về dịch vụ, định giá, quảng cáo với các đại lý của mình

Mâu thuẫn chiều ngang: là những mâu thuẫn nảy sinh giữa các thành viên cùng

một cấp của kênh phân phối Trong những trường hợp như thế này, người phụ tráchkênh phân phối phải xây dựng những chính sách rõ ràng có tính khả thi và áp dụngngay những biện pháp khẩn cấp để kiểm soát và giải quyết mâu thuẫn

Mâu thuẫn đa kênh: xảy ra khi doanh nghiệp lập hai hay nhiều kênh cạnh tranh

với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trường Mâu thuẫn đa kênh có thể trởnên gay gắt hơn khi các thành viên của kênh phân phối hoặc là hưởng giá thấp hơn domua số lượng lớn, hoặc là sẵn sàng bán với giá đạt mức lợi nhuận thấp hơn

Các nguyên nhân gây ra mâu thuẫn trong kênh phân phối

Nguyên nhân chủ yếu là sự xung khắc về mục đích Chẳng hạn, trong khi doanhnghiệp muốn gia tăng khối lượng bán để gia tăng thị phần bằng một chính sách địnhgiá thấp, thì các trung gian lại muốn có mức lợi nhuận cao và chạy theo khả năng sinhlời trước mắt Đây là loại mâu thuẫn khó giải quyết

Mặt khác, mâu thuẫn có thể sinh ra do vai trò và quyền hạn của các thành viên

được xác định không rõ ràng Doanh nghiệp bán hàng cho những khách hàng lớn

thông qua lực lượng bán hàng của mình, nhưng đồng thời cũng khuyến khích các trunggian cố gắng bán hàng cho khách hàng lớn

Mâu thuẫn cũng có thể phát sinh từ những khác biệt về nhận thức giữa doanhnghiệp và các trung gian Mâu thuẫn còn nảy sinh do lợi ích của trung gian phân phốiphụ thuộc quá nhiều vào doanh nghiệp Phạm vi lãnh thổ của thị trường, các điều kiệntín dụng bán hàng… là những yếu tố gây nên mâu thuẫn

Giải quyết những mâu thuẫn trong kênh phân phối

Giải pháp quan trọng nhất để quản lý mâu thuẫn có hiệu quả là chấp nhậnnhững mục tiêu cơ bản Các thành viên của kênh phân phối phải thỏa thuận được vớinhau về mục tiêu cơ bản mà họ cùng theo đuổi Mục tiêu đó có thể tồn tại để giúp gia

tăng thị phần, nâng cao chất lượng hay thỏa mãn khách hàng Một cách khác nữa để

Trường Đại học Kinh tế Huế

xử lý mâu thuẫn là tiến hành việc trao đổi người giữa hai hay nhiều cấp của kênh, tức

là người của cấp này có thể làm việc ở cấp khác hoặc ngược lại Như vậy họ có thể

hiểu và thông cảm với quan điểm của nhau hơn trong việc hợp tác

Khi mâu thuẫn đã trở nên nghiêm trọng thì các thành viên của kênh phân phối

có thể phải sử dụng biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải hay trọng tài phân xử, làmột bên thứ ba trung lập đứng ra hòa giải quyền lợi của hai bên và hai bên chấp nhậnquyết định phân xử của trọng tài

Cuối cùng để toàn bộ kênh phân phối hoạt động tốt, cần chuyên môn hóa vai tròcủa từng thành viên và các xung đột phải được điều giải một cách hiệu quả Sự hợptác, chuyên môn hóa vai trò và điều giải xung đột trong kênh phân phối chỉ thực hiệnnếu doanh nghiệp có một cấp lãnh đạo vững mạnh Trong kênh phân phối sẽ hoạt độngtốt hơn nếu có một bộ máy điều hành có quyền lực phân chia lực lượng hợp lý trongkênh, có quyền phân công nhiệm vụ và giải quyết những mâu thuẫn

1.1.3.5 Đánh giá hiệu quả hoạt động kênh phân phối

Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của kênh phân phối

Yếu tố khách quan

Môi trường vật chất: bao gồm các yếu tố như hệ thống cơ sở hạ tầng kinh tế và

các yếu tố thuộc về tự nhiên có ảnh hưởng rất quan trọng tới hoạt động của kênh phânphối trên nhiều phương diện như khả năng bảo quản, vận chuyển hàng hóa

Môi trường kinh tế: môi trường kinh tế là những đặc điểm của hệ thống kinh tế

mà kênh phân phối hoạt động trong đó Môi trường kinh tế gồm môi trường vi mô nhưkhách hàng, nhà cung cấp, cạnh tranh và môi trường vĩ mô như tốc độ tăng trưởngkinh tế, các chính sách kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái

Môi trường văn hóa xã hội: mỗi kênh phân phối đều hoạt động trong một môitrường văn hóa xã hội nhất định và giữa kênh phân phối với môi trường văn hóa xã hội

có mối liên hệ chặt chẽ tác động qua lại lẫn nhau

Môi trường chính trị - pháp luật: sự ổn định hay sự bất ổn định về chính trị của

khu vực thị trường mà kênh phân phối hoạt động đều có thể là những cơ hội hay nguy

cơ rủi ro cho kênh phân phối trong quá trình bán hàng

Trường Đại học Kinh tế Huế