Tiểu luận quản trị hệ thống thông tin quản lý nhà cung cấp quản lý thay đổi

Đổi lại, là sự dàn xếpchuyển những rủi ro bằng việc liên kết giữa các nhà thầu phụ và nhà thầu chính.Điều này rất quan trọng, do đó, sắp xếp hợp đồng phụ phải được thiết lập đúng,các rủi

KHOA CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

_ & _

BÀI TẬP LỚN

MÔN HỌC: QUẢN TRỊ HỆ THỐNG THÔNG TIN

PROJECT MANAGEMENT FOR INFORMATION SYSTEMS

James Cadle and Donald Yeates

CHƯƠNG 19: QUẢN LÝ NHÀ CUNG CẤP CHƯƠNG 20: QUẢN LÝ THAY ĐỔI

Giảng viên hướng dẫn : TS Tống Minh Đức Lớp : Cao học HTTT- K27B Nhóm : 4

Chương 19 Quản lý những nhà cung cấp

19.1 Mở đầu

Thông thường các dự án sẽ phải gọi tới các dịch vụ hoặc các tổ chức củanhững người bên ngoài chuyên cung cấp các dịch vụ hoặc thiết bị để đáp ứngmột phần thiếu hụt tạm thời trong điều kiện của họ của chính họ Các nhà cungcấp bên ngoài có thể được sử dụng trong hai hoàn cảnh:

- Thứ nhất nhóm dự án vẫn giữ được kiểm soát trực tiếp ngày qua ngàycông việc của nhà cung cấp Đây là trường hợp bình thường khi, ví dụ: các lậptrình viên hợp đồng được sử dụng; riêng thực tế là họ được trả tiền thông qua hóađơn hơn thông qua bảng lương, họ được quản lý giống như bất kỳ thành viênkhác của nhóm dự án

- Thứ hai một phần của công việc được bảo đảm thực hiện dựa trên hợpđồng phụ do nhà cung cấp, với sự kiểm soát thực hiện quản lý dự án trên cơ sởnguyên tắc.Chương này là có liên quan với tình huống thứ hai

Việc sử dụng nhà thầu phụ trong một dự án là rất thường thấy Nếu mộtcông ty phần mềm đã cung cấp một giải pháp "chìa khóa" cho khách hàng của họthì sẽ phải cung cấp một hệ thống hoàn chỉnh trong tất cả các thành phần như:phần cứng, phần mềm, các thông tin, huấn luyện đào tạo … và còn sẽ phải muamột số yếu tố phi phần mềm từ các nhà thầu phụ Đây là trường hợp có thể là kháphổ biến đối với các dự án trở phức tạp và đòi hỏi sự bổ sung thống nhất tăng sựkết hợp đa dạng của năng lực và nguồn lực Tất nhiên cả khách hàng cũng tìm sựđơn giản hóa cho chính họ bằng cách chỉ định một “nhà thầu chính” những người

mà sẽ chịu trách nhiệm tổng thể về dự án để khiến họ cảm thấy yên tâm so vớiviệc cố gắng để quản lý một số nhà cung cấp khác nhau Đổi lại, là sự dàn xếpchuyển những rủi ro bằng việc liên kết giữa các nhà thầu phụ và nhà thầu chính.Điều này rất quan trọng, do đó, sắp xếp hợp đồng phụ phải được thiết lập đúng,các rủi ro liên kết đó với các hợp đồng phụ được đề cập và việc kiểm soát đầy đủ

đó được thực hiện thông qua công việc của các nhà thầu phụ

Một ví dụ cụ thể như khi thực hiện một dự án xây dựng một hệ thống mạng nội

bộ cho một đơn vị thì cần ký hợp đồng phụ với nhà cúng cấp máy và các thiết bịmạng

19.2 Thiết lập hợp đồng

19.2.1 Đánh giá và lựa chọn nhà thầu phụ

Điều quan trọng là để đảm bảo rằng các nhà thầu phụ phải được lựa chọn

và “phạm vi cung cấp" là rõ ràng và hiểu đúng bởi cả hai bên Mô hình quy trìnhđược thể hiện trong hình 19.1 cung cấp một khung chuẩn để đạt được điều này

Nói chung, phương pháp tiếp cận để công việc của thầu phụ phải theo một

số giai đoạn nhất định

Mặc dù người quản lý dự án có một vai trò quan trọng nhưng sẽ hợp lýhơn là tranh thủ sự hỗ trợ của chuyên gia đặc biệt, những người sẽ hiểu cách thứcnghiên cứu thị trường và đã biết cách để đánh giá nhà cung cấp và đàm phán kýhợp đồng Các giai đoạn chính trong quá trình xây dựng hợp đồng phụ được môtả

Hình 19 Quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhà cung cấp

- Quyết định (xác định) những công việc cho nhà thầu phụ

Có nhiều lý do để có thể đưa ra quyết định ký hợp đồng phụ một số các dự

án, bao gồm:

+ Thiếu kỹ năng hoặc nguồn lực cần thiết Đây có thể là một tình trạng tạmthời được rút ra từ một số dự án mà yêu cầu tất cả các nguồn lực tập trung vào

một thời gian, hoặc dự án bị kéo dài thời gian hay phải quyết định rằng những kỹnăng mà không nằm trong năng lực cốt lõi của họ.

+ Áp lực để giảm số lượng nhân viên Nhiều tổ chức phải đối mặt với áplực từ các nhà phân tích thị trường, cơ quan quản lý hoặc chính quyền để "làmđược nhiều hơn với nguồn nhân lực ít hơn”, và một cách để đạt được điều này cóthể là tính toán hạ thấp việc thuê thêm nhân viên Trong trường hợp này, nó sẽ làcần thiết để ký hợp đồng phụ vì các nguồn lực nội tại không còn đủ để thực hiệnmột phần hoặc toàn bộ dự án

+ Cân đối chi phí Mặc dù một tổ chức có thể sở hữu năng lực nội tại đủđáp ứng, điều này có thể rẻ hơn khi ký hợp đồng phụ thuê làm việc để củng cố,cân bằng quy mô kinh tế hoặc chi phí lao động thấp hơn thông qua việc chỉ điềuhành, ví dụ, thuê lao động tại những vùn ở vùng Viễn Đông (Châu Á)

+ Kỹ năng chuyên môn cao Điều này có thể không có giá trị khi tổ chứcphát triển các kỹ năng đặc biệt cho một dự án cụ thể và nó có thể làm thay thếbằng những nhà cung cấp đặc biệt Ngoài ra, rất có thể rằng các chuyên gia sẽ cóthể phát triển một sản phẩm chất lượng cao trong một khoảng thời gian ngắn hơn,chính xác vì họ đang làm việc trong một lĩnh vực mà họ có chuyên môn

+ Chuyển rủi ro Có nghĩa là mong muốn để chuyển rủi ro Như là côngnghệ, thương mại và tài chính được chuyển cho người khác; nhưng để thấy saunày trong khuôn khổ hợp đồng cho một số dự liệu

Dù lý do nào cho việc giao ký những hợp đồng thầu phụ, điều quan trọng

là phải làm rõ những gì họ làm sẽ gây ảnh hưởng đến sự lựa chọn nhà cung cấp

và cũng là cách các nhà cung cấp được quản lý

- Xác định rõ công việc

Tiếp theo, một đặc tả rõ ràng về công việc phải làm nên được dựng lên.Nếu có một đặc tả kỹ thuật từ khách hàng, điều này sẽ tạo cơ sở cho phạm vicông việc cho hợp đồng phụ Điều quan trọng để xác định các ranh giới của côngviệc giữa các nhà thầu phụ và nhà thầu chính được thực hiện hoàn toàn rõ ràng

- Phát hiện nhà cung cấp đủ năng lực

Phát hiện các nhà cung cấp đủ năng lực là trường hợp cụ thể rất hữu ích

mà các chuyên gia đấu thầu sẽ làm, như là cần phải có kinh nghiệm về thị trường

và biết tiếp cận những nhà cung cấp có giá trị Người quản lý dự án cũng có thể

có nhiều kinh nghiệm về thị trường lao động kỹ thuật và có thể đề nghị các nhàcung cấp biết để có các sản phẩm thích hợp hoặc có nhiều tiềm năng

Với khu vực đấu thầu công khai trong Liên minh châu Âu, đấu thầu cạnhtranh là yêu cầu của pháp luật Quá trình này bắt đầu bằng cách gửi thư ngỏthông qua các tạp chí chính thức của Cộng đồng châu Âu.

Như các đường chấm chấm trong hình 19.1 cho thấy, tuy nhiên, trong một

số trường hợp có thể không cần phải xác định các nhà cung cấp, hoặc không cầnlàm như vậy Nó có thể chỉ ra rằng chỉ có một nhà cung cấp có khả năng cung cấpmột sản phẩm đặc biệt hoặc dịch vụ cụ thể hay điều đó là tổ chức luôn luôn sửdụng một nhà cung cấp chuyên biệt Trong trường hợp đó, ba giai đoạn tiếp theo

có thể được bỏ qua và quá trình này sẽ di chuyển thẳng đến hợp đồng đàm phán

Ví dụ khi thực hiện một dự án nào trong đó có sử dụng web thì ta thườngxuyên sử dụng công ty website ADC ở Việt Nam

- Gửi lời mời thầu

Khi đã phát hiện được những nhà cung cấp phù hợp, bước tiếp theo là yêucầu họ thực hiện việc mời thầu chính thức về việc cung cấp các sản phẩm hoặcdịch vụ theo yêu cầu Một lần nữa, các chuyên gia đấu thầu có một vai trò quantrọng trong việc xây dựng các thư mời thầu (ITTS) Định dạng của ITT sẽ thayđổi từ tổ chức đến tổ chức nhưng nó phải bao gồm một phạm vi công việc rõ ràng

và đúng ý tưởng, một hợp đồng theo chuẩn chung mà người mua mong muốn sửdụng

Vào cùng thời gian các ITT được xây dựng, họ sẽ thiết lập các tiêu chuẩnđánh giá hồ sơ dự thầu dựa vào đó để đánh giá Điều này làm cho quá trình dễdàng hơn thông qua bản danh sách rút gọn sau đó có chứa tiêu chí xác định côngviệc cần thực hiện

- Danh sách những nhà cung cấp đã được sàng lọc (rút gọn)

Nếu có nhiều nhà cung cấp đáp ứng các ITT, để đánh giá tất cả họ mộtcách chi tiết là không khả thi Vì vậy, cần thiết phải rút gọn danh sách ban đầuxuống để có thể quản lý được hết Điều này có thể được thực hiện bằng cách sửdụng các tiêu chí đánh giá trước đây được thành lập và thảo luận chi tiết trongphần tiếp theo

Điều cần thiết thực hiện ở giai đoạn này sẽ chỉ mang tính tổng quan bênngoài, điều đó không đem lại lợi ích nhiều, sử dụng một danh sách hội thẩm củagiám định viên, những người có quan điểm sẽ bổ sung cho nhau có thể đêm lạilợi ích ở đây

- Đánh giá nhà cung cấp

Khi một danh sách đã được soạn thảo, nhiều chi tiết được đánh giá hơn cóthể được làm từ những nhà cung cấp còn lại Các vấn đề cơ bản là liệu các nhàcung cấp có thể cung cấp các sản phẩm hoặc dịch vụ cần thiết vào đúng thờiđiểm, chi phí và chất lượng Tuy nhiên, các yếu tố khác nên đưa vào việc đánhgiá, bao gồm:

- Quy mô, danh tiếng và tình trạng tài chính của các nhà thầu phụ Trườnghợp nhà thầu phụ là một phần của một tập đoàn lớn hơn, việc định giá phải xemxét trên cả tập đoàn

- Các khách hàng và thị trường đã được cung cấp bởi các nhà thầu phụ

- Quy mô của nhà thầu phụ nằm trong mối liên hệ với nhà thầu chính Vấn

đề ở đây là liệu các nhà thầu chính sẽ có quyền lực' - nói cách khác, kinh nghiệm,nguồn lực và ảnh hưởng - để quản lý các nhà thầu phụ có hiệu quả, và điều này

có thể không phải là lý do nếu doanh nghiệp dự kiến chỉ là một phần không đáng

kể của việc quay vòng vốn nhà thầu phụ

- Các vị trí tham chiếu Trường hợp đặc biệt là những nơi mà nhà thầu phụ

đã không khai thác trước đó, người quản lý dự án sẽ muốn điều tra hồ sơ theo dõivới các khách hàng khác

- Một cuộc kiểm tra có thể xảy ra tại cơ sở của nhà thầu phụ, để kiểm tra

về quy trình và tiêu chuẩn và tính khả thi về hoạt động kiểm soát chất lượng sảnphẩm

Trong quá trình khảo sát, kết quả đạt được cần được để tìm ra những gìmuốn làm trong việc kinh doanh với các nhà thầu phụ Sự hợp tác của kỹ thuậtviên và sự cởi mở hoặc là những sự giấu giếm và trách nhiệm muốn được chỉ rõ

về tất cả mọi thứ trong hợp đồng để chặt chẽ? Không có gì sai về việc những gìđang có trong hợp đồng, nhưng một số doanh nghiệp như hình thức hợp đồng mà

có thể làm cho họ có thể là làm việc rất chăm chỉ và khó chịu khi cùng để làmviệc

- Thỏa thuận hợp đồng

Cuối cùng, hợp đồng có thể được thỏa thuận Đây là một vấn đề quan trọng và vìvậy nó được thảo luận chi tiết hơn trong phần tiếp theo

19.2.2 Khuôn khổ của hợp đồng

Điểm khởi đầu dẫn đến hoàn thành của một hợp đồng phụ là xác định đầy

đủ phạm vi việc cung cấp Nó phải được hoàn thiện một cách đầy đủ, chi tiết vớicác thiết bị dịch vụ được cung cấp bao gồm:

- Các chức năng và yêu cầu kỹ thuật của việc cung cấp

- Việc thưc thi một cách chi tiếp trong điều kiện tốt nhất hoặc trong điềukiện có thể chấp nhận

- Ngân sách có sẵn

- Một danh sách đầy đủ và chính xác các sản phẩm từ nhà cung cấp

- Xác định ngày mà các dịch vụ, sản phảm được cung cấp tại nơi mongmuốn

- Xác định phương thức cài đặt theo yêu cầu

- Dựa vào các tiêu chí mà sản phẩm và dịch vụ được chấp nhận

- Việc kiểm soát quản lý dự án mà người mua sẽ muốn phải tuân theo

- Các cơ chế kiểm soát chất lượng sẽ được áp dụng cho các sản phẩm vàdịch vụ, bao gồm cả quyền của người mua để áp đặt cơ chế đảm bảo chất lượngcủa riêng họ

Chủ đầu tư, người quản lý dự án cần đảm bảo lợi ích của cả hai là nhà pháttriển và khách hàng Điểm quan trọng để đảm bảo rằng các điều khoản hợp đồng

là liền mạch thống nhất 'back-to-back' Có nghĩa là, nếu khách hàng đã áp đặt bất

kỳ điều khoản vào nhà thầu chính thì những điều này cần được phản ánh trongcác điều khoản đối với các nhà thầu phụ Nếu điều này không được thực hiện thìnhà thầu chính có thể sẽ gặp rủi ro Tình trạng này được biểu diễn trong hình19.2

Một vấn đề quan trọng khác trong hợp đồng là quyền sở hữu của các sảnphẩm đã phát triển Trường hợp mà công việc đang được thực hiện mà chi phí donhà thầu chính đảm nhiệm thì sẽ chuyển cho nhà thầu chính thanh toán và đươngnhiên các quyền sở hữu trí tuệ (IPR) thuộc về nhà thầu chính

Trường hợp nhà thầu phụ cung cấp một cái gì đó đã được sở hữu, có lẽtrong một hình thức sửa đổi, sẽ phải thảo luận về quyền sở hữu của quyền IPR vàcác điều khoản mà họ sẽ được bán, hoặc được cấp phép, đến người dùng cuối.Nếu các nhà thầu phụ sẽ chỉ cấp giấy phép cho việc sử dụng sản phẩm, thì hợpđồng phải bao gồm cả việc dàn xếp điều chỉnh cho hình huống phát sinh nếu cácnhà thầu phụ dừng việc kinh doanh Với các phần mềm, các đặc trưng thôngthường là đặt một bản sao của mã nguồn , được nộp cho một bên thứ ba đáng tincậy, những người sẽ phát hành nó đến người mua trong trường hợp quy định nhấtđịnh, bao gồm cả việc phá sản của các nhà cung cấp.

Trong hợp đồng nên bao gồm các quy ước về bảo hành, hỗ trợ và bảo trì từcác nhà cung cấp sau khi được bàn giao cho nhà thầu chính hay chính kháchhàng

Thông thường, các nhà thầu chính sẽ chèn các khoản phạt vào các hợpđồng phụ nếu sảy ra việc giao hàng trễ, hoặc điều chỉnh “tiền bồi thường địnhtrước” để trang trải việc không được thực hiện đúng; tùy thuộc vào hoàn cảnhnhất định

Lý do

Thứ nhất, các nhà thầu chính bị ràng buộc bởi các điều khoản phạt về tàichính như vậy và chịu trách nhiệm cho việc cung cấp hệ thống tổng thể đối vớikhách hàng và sẽ khó khăn và tốn kém để tìm một nhà thầu phụ thay thế thích

Thứ hai, các nhà thầu chính có thể phải chịu tất cả các loại chi phí bổ sungphát sinh từ sự chậm trễ - chẳng hạn như nhân viên không có gì để làm – Điều đókhông được không nằm trong “tiền bồi thường định trước”.

Thứ ba, sự thất bại của một nhà thầu phụ phản ánh xấu đến uy tín và sựđánh giá của các nhà thầu chính trong việc sử dụng họ

Do đó phải lựa chọn nhà thầu phụ đúng ngay từ đầu

19.3 Thực hiện giám sát nhà cung cấp

Các nhà thầy phụ sẽ được yêu cầu thực hiện đúng theo mô hình thiếp kế dự

án và thường xuyên báo cáo lại kết quả Việc sử dụng định dạng báo cao thì tốtnhất là phải có định dạng báo cáo mà được nhà thầu chính sử dụng Người quản

lý dự án phải đảm bảo chắc chắn rằng các tiêu chí và thủ tục đầy đủ để kiểm soátđúng Mức độ quan tâm mà quản lý dự án là những chi tiết để nhà thầu phụ sẽdựa vào điểm tới hạn của nó, vì lý do này, Do đó đảm bảo nhà thầu phụ đi đúngcon đường của dự án Nếu điều này không thể ngăn ngừa thì các điểm chú ýquản lý dự án ở các nhà thầu phụ phải được tăng cường Chỉ khi công việc bắtđầu thì một số phương pháp có thể được sử dụng để giữ cho tiến độ công việccủa nhà thầu phụ Chúng được mô tả dưới đây

Duyệt thiết kế, bản vẽ và chi tiết kỹ thuật Approval of designs, drawingsand specifications

Quản lý dự án phải chắc chắn rằng các nhóm dự án có thể kiểm tra và phêduyệt thiết kế của nhà thầu phụ khi chúng hoàn thành và thời gian sẽ được xâydựng trong kế hoạch dự án Tương tự như vậy, kế hoạch của nhà thầu phụ phảiđược kiểm tra để chắc chắn rằng họ đã đủ thời gian cho phép xem xét trong lịchtrình của riêng họ

Những cuộc họp tiến độProgress meetings

Cuộc họp tiến độ sẽ được tổ chức thường xuyên với các báo cáo của cácnhà cung cấp chính được đến khách hàng, do đó mà một bức tranh toàn bộ dự án

có thể được trình bày Tiến độ của nhà thầu phụ so với kế hoạch thống nhất cầnđược xem xét và giám sát sự sai lệch Người quản lý dự án cần phải tạo ra mộtmôi trường mở và hợp tác để các nhà thầu phụ cảm thấy có thể nêu ra bất kỳ vấn

đề hoặc mối quan tâm và không giấu những khó khăn cho đến khi họ đã rơi vàocuộc khủng hoảng thực sự

Kiểm chứng Witnessing tests

Người quản lý dự án phải chủ động đưa giám sát viên đến kiểm chứngnhững phần quan trọng từ các nhà thầu phụ Trong một dự án lớn, với rất nhiềucông việc đang được thực hiện bởi một nhà thầu phụ thì điều này rất có giá trị

Tiếp nhận các hàng hóa và dịch vụ từ nhà thầu phụ Receipt of goods andservices from the subcontractor

Khi các nhà thầu phụ cung cấp hàng hóa hoặc dịch vụ, cần phải được theodõi kiểm tra và nhận chúng đúng quy trình thích hợp Nên kiểm tra xem các cácmục nhận đã được xây dựng trên tiêu chuẩn đã được phê duyệt

Kiểm tra hóa đơn

Tất cả hóa đơn do nhà thầu phụ phải được kiểm tra để đảm bảo rằng côngviệc tính phí cho trên thực tế đã được thực hiện Sự cẩn thận đặc biệt cần đượcthực hiện với các khoản thanh toán giai đoạn mà các tiêu chuẩn thanh toán thoảthuận đã được đáp ứng Dự định của các nhà thầu chính sẽ duy trì khoản tiền tíchcực, đó là để trả các nhà thầu phụ sau khi đã thanh toán tiền nhận được từ các nhàcung cấp Với nhà thầu phụ nhỏ, bạn phải cẩn thận rằng quá trình này khôngbuộc họ rơi vào khó khăn tài chính mà có thể thỏa hiệp khả năng của mình đểhoàn thành hợp đồng

Quản lý rủi ro

Quản lý rủi ro được thảo luận chi tiết trong Chương 15, nhưng người quản

lý dự án cần phải quyết định xử lý rủi ro nhà thầu phụ như thế nào Một cách tiếpcận là để coi công việc của nhà thầu phụ như một hộp đen: bên trong nó, các nhàthầu phụ có trách nhiệm hoàn toàn cho tất cả các vấn đề quản lý, bao gồm cảquản lý rủi ro Phương pháp khác là quản lý rủi do theo hợp đồng, như các hoạtđộng kiểm soát chất lượng, và để thực hiện kiểm toán theo định kỳ để đảm bảorằng nó đang được theo dõi Trường hợp là rủi ro một mức độ cao liên kết vớihợp đồng phụ, tuy nhiên, chính sách tốt nhất để mang lại cho các nhà thầu phụgiữa phạm vi của chương trình quản lý rủi ro của nhà thầu chính Điều này sẽ cóđược bao gồm trong các điều khoản hợp đồng

Quản lý lớp trung gian giữa khách hàng

Thông thường, trường hợp một nhà thầu phụ đang làm một phần hoặcchuyên môn cao trong dự án tổng thể, một tình huống khó khăn có thể phát sinh

liên quan đến cách thức mà các nhà thầu phụ tương tác với khách hàng Thì có thể nảy sinh hai trường hợp:

- Nhà thầu chính khẳng định rằng tất cả các thông tin giữa các nhà thầuphụ và khách hàng được chuyển qua cho họ, mặc dù họ không có ảnh hưởng trựctiếp trong nhiều chi tiết Kết quả là sự chậm trễ và nhầm lẫn, với các nhà thầuchính được coi như một mối phiền toái bởi cả hai bên.

- Các nhà thầu phụ và khách hàng tách ra khỏi nhà thầu chính và giao tiếptrực tiếp, vì vậy mà các nhà thầu chính không thực sự kiểm soát những gì đangxảy ra

Không có câu trả lời đơn giản cho điều này, nhưng người quản lý dự án cần phảiđồng ý với các bên khác trong các hoàn cảnh mà anh ta hoặc cô ta sẽ tham giavào các cuộc thảo luận của họ Chắc chắn, các nhà thầu chính phải được tham giavào bất cứ điều gì để làm với chi tiết kỹ thuật, và có lẽ khách hàng và nhà thầuphụ có thể được yêu cầu để sao chép tất cả các thư và gửi đến nhà thầu chính, đểxem xét và góp ý, nếu cần thiết

Đánh giá nhà thầu phụ

Ở phần cuối của dự án, đánh giá về hiệu suất tổng thể của nhà thầu phụđược thực hiện Điều này bao gồm: chất lượng công việc đã thực hiện và cácnhân viên được giao cho dự án; năng lực của nhà thầu phụ đáp ứng thời gian vàthời hạn; và đánh giá như thế nào là dễ dàng - hay khó khăn - mối quan hệ làmviệc đã Mục tiêu ở đây là để xây dựng dữ liệu về nhà thầu phụ có thể được sửdụng vào các dự án sau

19.4 Kiểm soát chất lượng các nhà thầu phụ

Một câu hỏi lớn cần được giải quyết ngay từ đầu là có hay không các nhàthầu phụ sẽ làm việc trong hệ thống của nhà thầu chính Sẽ là hợp lý, nếu hệthống của nhà thầu chính thực hiện những điều này có thể không khả thi trongkhi nhà thầu phụ có một hệ thống chất lượng phát triển tốt để thực hiện việc đó.Một số mức độ bảo đảm sẽ được cung cấp nếu cả hệ thống chính và nhà thầu phụ

đã được chập thuận theo tiêu chuẩn bên ngoài như ISO 9001

Nếu các nhà thầu phụ không thực hiện công việc theo tiêu chuẩn bên ngoài đãđược phê duyệt, nhưng tiêu chuẩn này đã được hoặc được cung cấp bởi nhà thầuchính, khi đó nhà thầu chính phải tìm kiếm một “sự nhượng bộ” là tiêu chuẩncủa nhà thầu chính sẽ không được áp dụng cho các công việc của hợp đồng phụ.Điều này là không giống như việc nói rằng chất lượng công việc kém thì sẽ đượcchấp nhận, chỉ là hệ thống của nhà thầu phụ không phải phù hợp với cùng hệthống chất lượng Quản lý dự án phải đảm bảo rằng kế hoạch chất lượng của nhà

thầu phụ đặt ra một chế độ kiểm soát chất lượng cho công việc của hợp đồngphụ.

Tại mỗi thời điểm mà nhà thầu phụ hoàn thành bàn giao cho nhà thầuchính, một loạt danh sách kiểm thử sẽ được xác định trước và phải được thựchiện bao gồm:

- Môi trường kiểm thử.

- Kế hoạch kiểm thử.

- Trách nhiệm thực hiện kiểm thử

Điều này có thể là nhà thầu chính hoặc nhà thầu phụ, với đội ngũ nhânviên của nhà thầu chính đóng vai trò là quan sát viên

- Các kết quả dự tính như được xác định trong đặc tả ban đầu.

- Những sai số được cho phép trong các kết quả.

Nói chung, người quản lý dự án không nên ủy quyền nghiệm thu sản phẩm trừkhi họ đã đáp ứng hoàn toàn các tiêu chí nghiệm thu Tuy nhiên, một kế hoạchchặt chẽ sẽ thi thoảng bức chế các sản phẩm theo chủ đề được chấp nhận đểnghiệm thu, một số sự cố sẽ được khắc phục được tiến hành sau đó Trường hợpnày xảy ra, một yếu tố rủi ro là rõ ràng có liên quan và các vấn đề cần được giámsát thông qua các quá trình quản lý rủi ro cho đến khi công việc sửa chữa đã đượcthực hiện và chấp nhận

19.5 Tổng kết

Việc sử dụng nhà thầu phụ đang trở nên phổ biến hơn như là một kỹ năng mởrộng ngày càng đa dạng cần thiết trên dự án hệ thống thông tin Các nhà thầuchính cần phải rất cẩn thận trong việc lựa chọn các nhà thầu phụ và trong việcđưa ra hợp đồng yêu cầu có bảo hiểm theo yêu cầu của khách hàng Công việccủa các nhà thầu phụ phải được theo dõi chặt chẽ, từ kỹ thuật, chất lượng và quanđiểm tài chính Vào kết thúc mỗi dự án, hiệu quả của từng nhà thầu phụ phảiđược đánh giá và rút kinh nghiệm cho các dự án sau này

Chương 20 Quản lý thay đổi

Khi bạn đọc hết chương này, bạn sẽ thu được những nội dung sau:

• Danh sách lý do tại sao các nhà tổ chức đầu tư vào dự án công nghệ thôngtin IS

• Mô tả các giải đoạn của sự thay đổi

• Giải thích một số mô hình khác nhau của văn hóa tổ chức

• Danh sách 5 nhiệm vụ quan trọng trong việc chuẩn bị cho sự thay đổi trongquá trình dự án

• Sử dụng mô hình truyền thông đơn giản

• Tóm tắt lý do tại sao các dự án thất bại

• Nhấn mạnh đặc điểm của dự án thành công

20.1 Giới thiệu

Quản lý thay đổi có nghĩa là chủ động trong việc xác định và lập kế hoạchcho những thay đổi sẽ diễn ra trong tổ chức để hỗ trợ các hệ thống mới Nhiềuvấn đề thực hiện gây ra bởi người dùng không được chuẩn bị cho sự thay đổi –

ví dụ, một là thiếu đào tạo hoặc thông liên lạc, hoặc thất bại nhận sự hỗ trợ vàcam kết những thay đổi từ chính những người sử dụng Lập kế hoạch một chươngtrình thay đổi khi bắt đầu dự án và chạy chương trình trong suốt thời gian của dự

án và cho thời gian vượt ra ngoài nó có thể tránh được những vấn đề này

Tổ chức dự án để có một quản lý dự án sử dụng với một trách nhiệm đểquản lý sự thay đổi có thể là một trợ giúp lớn trong việc giúp những vấn đề ngườidân phải được giải quyết

Các vấn đề chính cho một chương trình thay đổi là:

• Lập kế hoạch cho chương trình thay đổi cũng giống như cách lập kếhoạch phát triển và triển khai của hệ thống quá trình này là không thểthiếu và tách rời nó cho dự án Lựa chọn phương thức phát triển cho phépngười sử dụng hệ thống mới đóng góp một phần cho sự phát triển của nó

Kỹ thuật phát triển nhanh được xem xét trong bối cảnh này

• Chương trình thay đổi không chỉ bao gồm các thông tin liên lạc và đào tạo

mà còn xem xét sự tác động của người sử dụng cho sự phát triển: thời

gian và phương thức sử dụng thực hiện các hệ thống cần phải được lên kếhoạch để làm cho quá trình chuyển đổi dễ dàng nhất cho người sử dụng.

• Phần giới thiệu của sự thay đổi để đảm bảo rằng mọi người tấn côngkhông dồn dập với quá nhiều thay đổi cùng một lúc, và cho phép các giaiđoạn hợp nhất để giúp cho mọi người trở nên tiện lợi và tin chắc với tráchnhiệm mới, xử lý và môi trường

• Liên quan đến người sử dụng lập kế hoạch thực hiện các chương trìnhthay đổi bởi vì họ hiểu những vấn đề trong cộng đồng người sử dụng: điềunày giúp đảm bảo rằng những người trong tổ chức đang kiểm soát nhữngthay đổi và quản lý nó chứ không phải những người ngoài cuộc bất lựcvới những thay đổi

Chương này tìm hiểu một vấn đề cụ thể hơn và đưa ra một số lời khuyênthiết thực về cách lập kế hoạch và chạy chương trình

20.2 Tổ chức thay đổi

Xung quanh chúng ta tốc độ thay đổi kinh doanh ngày càng tăng Thờigian để thị trường cho ra đời các sản phẩm mới ngày càng giảm so với các nămtrước, tư nhân hóa mang lại sự thay đổi triệt để các tổ chức công cộng, và tăngtính toàn cầu trong nhiều lĩnh vực đem lại nhiều thách thức trong quản lý vượtqua ranh giới và các nền văn hóa quốc gia Tổ chức thay đổi bây giờ phổ biển vớiđiều này và cho rằng một số quy tắc phổ biến được áp dụng hướng dẫn bạn khilập kế hoạch một dự án CNTT mới trong một môi trường kinh doanh thay đổi.Tuy nhiên, thông qua các bài giảng có vẻ nó không có thời gian hiệu lực dễ dàng

để quản lý thay đổi: có nhiều ảnh hưởng phức tạp về cách mọi người phản ứngvới sự thay đổi và trong bất kỳ dự án nào cũng không dễ dàng dự đoán hành vicủa họ Một số mẫu bị chôn vui được tìm thấy trong những bí ẩn thay đổi của tổchức

Điều đầu tiên chính là tìm kiếm bối cảnh kinh doanh dự án của bạn:những gì đang thực sự thúc đẩy tất cả sự đầu tư thời gian và nỗ lực trong việccung cấp hệ thống IT mới? Có 4 lý do mở rộng cho các tổ chức đầu tư vàochương trình phát triển công ty IT quy mô lớn:

• Kinh doanh sống còn

• Nâng cao chất lượng hiệu quả

• Lợi thế cạnh tranh tiềm năng.

• Yếu tố bên ngoài, chẳng hạn như thay đổi về lập pháp, tư nhân hóa, sápnhập…

Bối cảnh kinh doanh sẽ là một chiến thuật ảnh hưởng lớn trong suốt vòngđời dự án của bạn, và đội dự án được ưu tiên như thế nào? Chúng ta hãy kiểm tra

4 lý do khác nhau

Business survial

(Kinh doanh sống

còn)

Trong bối cảnh này chìa khóa để kinh doanh thành công:

- Yếu tố thời gian là yếu tố thành công quan trọng

- Để đạt đúng thời gian bạn cần thỏa hiệp về các đặcđiểm kĩ thuật

- Chú trọng đến những người chống lại sự thay đổi

- Tập trung vào việc cung cấp các chức năng cần thiếtcho người dùng

- Hệ thống tự động sản xuất và hệ thống quy trìnhđược áp dụng trong bối cảnh này

Improved efficiency

(Nâng cao chất

lượng hiệu quả)

Trong một số tình huống để gia tăng tính hiệu quả cho hệthống:

- Để gia tăng tính hiệu quả trong hệ thống đến từ hoạtđộng thiết kế - làm giảm thời gian xử lý, ví dụ -nhưng những tình huống này rất hiếm

- Khả năng quản lý để đưa ra những quyết định tốthơn dựa trên những thông tin được cung cấp bởi hệthống

- Để thúc đẩy tính hiệu quả cho hệ thống trong bốicảnh này, bạn phải đưa mọi người với bạn, và để họquyết định chắc chắn tốt hơn là tiếp cận và giải thíchcác dữ liệu thông báo quyết định đó

- Hệ thống quản lý thông tin (MISS) và hệ thống vănphòng thường là sản phẩm của bối cảnh kinh doanhnày

và vì vậy sẽ không có nhiều lợi thế để phát triển.

- Giải pháp chiến thuật có giá trị trong bối cảnh này làtạo mẫu và người dùng cuối

External factors

(Yếu tố bên ngoài)

- Ở đây yếu tố bên ngoài, nơi các đặc điểm kỹ thuậtkhông phải là kiểm soát của bạn, bạn cần phải quantâm đền những bên liên quan có được thỏa mãn bởinhững gì bạn đang làm không Ở đây là một quátrình đảm bảo rằng tất cả là then chốt, nội bộ và bênngoài được lấy theo mỗi bước của phương pháp

- Trong một nền văn hóa như thế này, mọi người đều

có một tiếng nói khác nhau và tất cả các ý kiến xứngđáng để được phát sóng Loại tổ chức này có thể làmột nơi rất khó khăn trong đó để chạy một dự ánCNTT Các khẩu hiệu là sử dụng các cơ chế chínhthức, chẳng hạn như baselining của các cation và kếhoạch fi cụ thể, tiết kiệm Nhưng khi bạn làm, làmcho một chương trình lớn của nó Làm cho nó rất rõràng đối với tất cả các quan tâm tại sao bạn, là ngườiquản lý dự án, cần phải đi qua quá trình này để làmcông việc của bạn đúng, và cố gắng để giành chiếnthắng sự tôn trọng của họ như là một đồng nghiệp.Cũng chính tả ra những hậu quả đi lại trên một quyếtđịnh khi đã thoả thuận và làm nổi bật bất kỳ quyếtđịnh sắp tới ngày tốt trước

Sau khi thiết lập bối cảnh kinh doanh, bước tiếp theo là phải rõ ràng về tốc

độ và quy mô thay đổi là rất cần thiết cho sự thành công của dự án Đơn giản,mọi người bị ảnh hưởng như thế nào, cách triệt để thái độ và hành vi của họ thayđổi, và trong bao lâu bạn mang lại sự thay đổi này…Sẽ có những chiến thuậtkhác nhau để quản lý nhân sự của dự án Các chương trình đó phải cung cấpnhững thay đổi căn bản trong thời gian ngắn thường là thay đổi về nhân sự hoặcthông qua việc thuê và sa thải hoặc thông qua việc mua lại những tổ chức mới cóchứa các kỹ năng cần thiết Nhưng những thay đổi lớn và rộng diễn ra trongkhoảng thời gian dài thì bạn có thể nhìn vào các quy trình tái công nghệ trongdoanh nghiệp để cung cấp tiềm năng của các hệ thống mới và có thời gian đểphát triển đội ngũ nhân viên hiện có để chạy các quá trình

Nếu gia tăng quy mổ của sự thay đổi, ảnh hưởng đến một số người thìchiến thuật vay mượn từ quản lý toàn bộ có chất lượng trên thế giới (TQM)thường thích hợp (hình 20.1) Vòng tròn chất lượng hoặc các nhóm tập trung cảhai có thể tăng mua vào và cũng tạo ra những ý tưởng cải tiến quy trình Chúng

có thể được sử dụng trong thiết kế và phát triền giai đoạn, và đặc biệt là sau khithực hiện, quản lý yêu cầu cải tiến các chức năng ban đầu Tuy nhiên, kinhnghiệm của chúng tôi thấy rằng nó có thể mất hơn hai năm để thiết lập các cơchế, nhúng chúng vào nền văn hóa và tạo ra lợi nhuận đáng giá trên cơ sở này

Sau khi xem xét một số vấn đề về quy mô chiến lược lớn bạn cần phải lưu

ý khi lập kế hoạch dự án, bây giờ chúng ta nên xem xét tóm tắt một số vấn đềliên quan cụ thể hơn với quản lý dự án Quản lý của các dự án công nghệ thôngtin đó là xúi giục để tin rằng dự án thay đổi sẽ thực hiện theo cùng một khuônkhổ, rằng cách tiếp cận quản lý dự án truyền thông luôn là cách tiếp cận tốt nhấtcho các sự án quản lý thay đổi

Các quy tấc tiêu chuẩn của kế hoạch và đo đạc, của xác định lực, của cácnhóm hàng đầu và liên quan đến sử dụng vẫn còn hiệu lực, nhưng cách tiếp cậntổng thể và giản lược hoạt động hay cấu trúc phân hủy sản phẩm không phù hợpvới một chương trình thay đổi Cũng như các dự án phát triển phần mềm khácnhau từ các dự án công nghệ, để thay đổi các dự án quản lý khác nhau từ các dự

án phát triển phần mềm Một số khác biệt quan trọng như:

• Mục tiêu cho tất cả mọi người là không giống nhau Chúng tôi đang nói về

“định hướng tương lai” nơi làm việc khác nhau và nơi mọi người hoạtđộng khác nhau, chứ không phải là một hệ thống mới với đo lường đượcmục tiêu

• Với điều lưu tâm này, việc tạo ra của một hình thức đánh giá và thời giancủa kế hoạch dự án dựa vào tiến độ có thể đo được là phi thực tế

• Để thay đổi chương trình các goalposts có nhứng phản ứng tiếp tục dichuyển Chương trình chính nó sẽ phát hiện ra những ý tưởng mới và quan

điểm và phản ứng về địa điểm các chương trình được đi và làm thế nào nó

sẽ nhận được ở đó

Điều này không cho thấy các quản lý dự án phải không cần được thực hiện,nhưng thay vì để chỉ ra rằng nó cần phải khác nhau Một kế hoạch là điều cầnthiết nhưng nó sẽ không phải là một kế hoạch chi tiết cho thấy một cái gì đó nhưthế nào sẽ được xây dựng và triển khai thực hiện Các kế hoạch chi tiết ở phầnđầu sau sự kiện chủ chốt được quy hoạch nhưng mà chờ được kích hoạt

20.2.1 Kháng cự thay đổi

Khi bạn từng trải qua một sự thay đổi lớn bạn làm như thế nào? Nhấnmạnh? Không chắc chắn về tương lai? Lo lắng về cách bạn sẽ đối phó? Khôngchuẩn bị trước? chắc chắn? Tổ chức? Sẵn sàng cho bất cứ điều gì?

Các thay đổi từ dự án hệ thống thông tin (IS) thường gặp kháng cự bởi vìcác nhà quản lý dự án không đoán được các phản ứng thay đổi cá nhân để họ cóthể đáp ứng được những người bị ảnh hưởng bởi một hệ thống mới

Sự thay đổi tượng hình Trung Quốc được tạo thành từ 2 kí hiệu (biểutượng): 1 là đại diện cho nguy hiểm và cơ hội khác Đó là một trong nhữngnghịch lý của sự thay đổi: những tình huống mới chứa đựng những nguy hiểm,mất mát nhưng cũng là tiềm năng cho những cơ hội mới Daryl Conner và nhữngngười khác đã hoàn tất công việc trong phát triển những câu hỏi phân loại conngười như D-type và O-type: Người nguy hiểm và người cơ hội Hầu hết các nhàlãnh đạo dự án và quản lý kinh doanh thuộc loại O-type; họ có vị trí hiện tại bằngcách nắm bắt cơ hội Người dùng cho hệ thống mới có thể là D-type, và họ có thểnhìn thấy mối đe dọa trong thay đổi và tìm cách để chống lại nó

Kháng cự có thể là chủ động hoặc thụ động Nếu kháng cự là chủ động,kháng cự là rõ ràng và hiển nhiên Ví dụ giới thiệu thiết kế 1 hệ thống máy tínhmới cho 1 cửa hàng bơ sữa để cải thiện cách milkmen ghi nhận việc giao hàngcủa họ, một số milkmen đưa nhiên liệu diesel vào sữa để phá hoại dự án Một sốcông nhân đã bày tỏ sự chống lại một dự án mới Kháng cự thụ động thay đổi làkhó nhận ra nhưng có thể có kỹ xảo tàn phá chính xác trong dự án CNTT nhưkháng cự chủ động Nhưng người tham gia dự án có thể đồng ý để đặc tả chứcnăng kỹ thuật và sau đó tranh luận rằng hệ thống không phải những gì họ muốn.Trong cuộc họp nhân viên nhất trí các giải pháp và khẳng định rằng cách giảithích về việc tái hiện các đề xuất khác nhau từ bạn Ngoài ra họ đồng ý với kếhoạch dự án được đề xuất và sau đó phá hủy chúng một cách tinh tế hơn Ví dụ,một người quản lý trong cộng đồng xã hội đã đồng ý cung cấp cho một cá nhân