Trong các mô hình quản trị nguồn nhân lực đã học, anh chị thấy mô hình nào phù hợp nhất với thực tiễn quản trị nhân sự ở Việt Nam hiện nay, tại sao ? Nếu áp dụng trong tổ chức của mình, theo anh chị cần điều gì cho phù hợp?
Trang 1QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
MAN-305 LỚP: CCTN 1 – NHÓM 1
I Danh sách tên học viên:
1 Nguyễn Mạnh Thắng – Nhóm trưởng
2 Bùi Đức Giang – Thành viên
3 Bùi Thị Thúy Nga – Thành viên
II Đề tài : Trong các mô hình quản trị nguồn nhân lực đã học, anh chị thấy mô hình
nào phù hợp nhất với thực tiễn quản trị nhân sự ở Việt Nam hiện nay, tại sao ? Nếu áp dụng trong tổ chức của mình, theo anh chị cần điều gì cho phù hợp?
Trang 2
MỤC LỤC
PHẦN I: MỞ ĐẦU ……… 3
1 Sự cần thiết của đề tài ……… 3
2 Mục tiêu nghiên cứu ……….3
3 Phạm vi nghiên cứu ……… 3
4 Phương pháp nghiên cứu ……… …3
PHẦN II: NỘI DUNG ……… 4
1 Khái niệm, vai trò của quản trị nguồn nhân lực……… 4
1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực……….4
1.2 Vai trò quản trị nguồn nhân lực……… 4
2 Khái quát một số mô hình quản trị nhân lực áp dụng trong doanh nghiệp….4 2.1 Mô hình thư ký………4
2.2 Mô hình luật pháp………5
2.3 Mô hình tài chính……….5
2.4 Mô hình quản trị……… 5
2.5 Mô hình nhân văn………5
2.6 Mô hình khoa học hành vi………6
3 Mô hình quản trị nhân lực phù hợp tại Việt nam……….6
3.1 Thực trạng quản trị nhân lực tại Việt Nam (Doanh nghiệp vừa và nhỏ)…………6
3.2 Mô hình quản trị nhân lực phù hợp tại Việt Nam- Sự kết hợp giữa mô hình tài chính và nhân văn……… 8
3.3 Các đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị đang công tác……… 9
3.3.1 Cần hoàn thiện công tác phân tích và hoạch định nguồn nhân lực……… 9
3.3.2 Xây dựng và thực hiện đúng các chính sách bảo hiểm cho người lao động………….10
3.3.3 Nâng cao chất lượng đội ngũ nhà quản trị……… 10
3.3.4 Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự ……… 10
3.3.5 Hoàn thiện, nâng cao chế độ lương thưởng và đãi ngộ ……….10
PHẦN III: KẾT LUẬN……… 11
Trang 3PHẦN I: MỞ ĐẦU
1 Sự cần thiết của đề tài:
Một quá trình sản xuất chỉ thực hiện được khi hội tụ đủ ba yếu tố: Tư liệu lao động, đối tượng lao động và con người lao động Thiếu một trong ba yếu tố trên thì quá trình sản xuất không thể thực hiện được, nghĩa là không thể tạo ra của cải vật chất, bởi mục tiêu cuối cùng của sản xuất là tạo ra của cải vật chất để phục vụ nhu cầu của con người
Một cái rìu không thể tự làm ngã một cây to, một khúc gỗ không thể tự nó trở thành một cái ghế … điều đó cho ta thấy con người là chiếc cầu nối giữa tư liệu lao động và đối tượng lao động, là yếu tố then chốt, quyết định đến quy trình sản xuất Chính vì thế, sử dụng hợp lý yếu tố con người trong lao động sẽ tạo ra giá trị lớn hơn rất nhiều lần so với giá trị sức lao động giản đơn mang lại
Tóm lại, yếu tố con người đóng vai trò rất quan trọng trong quá trình sản xuất,
do đó quản trị con người hay quản trị nguồn nhân lực đòi hỏi vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật Nó mang tính khoa học vì đòi hỏi nhà quản trị phải biết tính toán để sử dụng lao động hợp lý, đúng tiêu chuẩn theo yêu cầu của công việc, nó mang tính nghệ thuật vì nhà quản trị phải biết rõ về tình cảm, diễn biến tâm lý phức tạp của người lao động trong từng thời gian để có phương thức ứng xử thích hợp
Nhận thức được vai trò quan trọng của con người trong quá trình sản xuất nên nhóm 1- lớp CCTN, quyết định tiến hành phân tích các mô hình quản trị nhân sự, từ đó rút ra mô hình quản trị nhân lực phù hợp tại Việt Nam và có các đề xuất về quản trị nhân lực tại đơn vị mình đang công tác
2 Mục tiêu nghiên cứu:
- Xác định mô hình quản trị nhân lực phù hợp nhất với thực tiễn quản trị nhân
sự tại Việt Nam và đề xuất các giải pháp cải tiến, nâng cao công tác quản trị nhân lực tại đơn vị đang công tác
3 Phạm vi nghiên cứu:
- Thực trạng quản trị nhân lực tại một số doanh nghiệp (vừa và nhỏ) của Việt Nam
- Số liệu dùng để phân tích là dữ liệu thứ cấp, qua khảo sát thực tế, ước đoán
4 Phương pháp nghiên cứu:
- Tiến hành thu thập thông tin trên mạng, báo chí, niên giám thống kê
- Khảo sát thực tế tại địa bàn, thu thập thông tin trên báo chí, internet, xin ý
kiến từ các chuyên gia, người hoạt động cùng ngành
Trang 4PHẦN II: NỘI DUNG
1 Khái niệm, vai trò của quản trị nguồn nhân lực
1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực:
Quản trị nguồn nhân lực là thành tố quan trọng của chức năng quản trị và là chức năng quản trị cốt lõi, liên quan đến các chính sách nhân sự, cùng các thực tiễn và thệ thống quản trị tác động đến lực lượng lao động
Quản trị nguồn nhân lực cung cấp sản phẩm và dịch vụ cho tổ chức: hoạch định nhân sự, tuyển dụng, phân tích và thiết kế công việc, đào tạo và phát triển, đãi ngộ, động viên, khen thưởng, đề bạt …
1.2 Vai trò quản trị nguồn nhân lực:
Quản trị nguồn nhân lực là một trong những lĩnh vực chủ yếu trong quản trị doanh nghiệp Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực ngày càng tăng trên toàn thế giới trong mấy thập kỷ gần đây, khi hầu hết các doanh nghiệp đều phải đối mặt với
sự cạnh tranh rất gay gắt trên thị trường, vật lộn với các suy thoái kinh tế và đáp ứng các nhu cầu ngày càng cao của người lao động
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp các nhà quản trị nâng cao kỹ năng giao tiếp, động viên, thúc đẩy người lao động và đánh giá người lao động chính xác, phối hợp hài hòa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao chất lượng và hiệu quả tổ chức … đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
2 Khái quát một số mô hình quản trị nhân lực áp dụng trong doanh nghiệp.
2.1 Mô hình thư ký.
Ở mô hình này, chức năng QTNNL liên quan chủ yếu đến việc thu thập báo cáo, dữ liệu thông tin và thực hiện các nhiệm vụ hành chính thường ngày trong doanh nghiệp Bộ phận QTNNL thực hiện các công việc về thủ tục hành chính, giấy tờ, thực hiện các quy định và các nhiệm vụ thường nhật liên quan đến việc làm của người lao động theo lệnh của các lãnh đạo trực tuyến theo quy định của doanh nghiệp
Đối với kiểu mô hình này, vai trò của bộ phận QTNNL mờ nhạt và thụ động Cán bộ của bộ phận QTNNL thường không có trình độ cao Những công việc phức tạp và yêu cầu cao liên quan đến các chức năng quản lý con người sẽ do các nhà quản trị trực tuyến thực hiện, thậm chí có thể bị bỏ qua hoặc không có ai thực hiện
Đây chính là cách quản trị theo kiểu hành chính, thường được áp dụng trong các doanh nghiệp nhiều năm trước đây Tuy nhiên, trong nhiều doanh nghiệp
Trang 5nhỏ hiện nay, mô hình quản trị này vẫn còn tương đối phổ biến.
2.2 Mô hình luật pháp.
Với kiểu mô hình này, các chức năng QTNNL chú trọng tới sự hiểu biết các vấn đề luật pháp nhằm giúp các doanh nghiệp né tránh được các tranh chấp về lao động gây rắc rối liên quan đến pháp luật (vi phạm qui định về hợp đồng lao động, vi phạm các qui định về: an toàn lao động, tuyển dụng, sa thải công nhân…) Trước đó, phần lớn mọi chính sách, thủ tục nhân viên trong doanh nghiệp đều được thực hiện theo các văn bản dưới luật, thậm chí cả lãnh đạo và nhân viên đều không hiểu rõ các quyền hạn, trách nhiệm liên quan đến cách chính sách thủ tục nhân sự của mình
Mô hình quản trị này hiện nay xuất hiện trong các doanh nghiệp liên doanh với nước ngoài, đặc biệt là các doanh nghiệp có vốn đầu tư của một số nước châu Á như Hàn Quốc, Đài Loan Ở đây thường có những vấn đề vi phạm quy định pháp luật về tiền lương, điều kiện làm việc thậm chí có những hành vi xúc phạm hoặc thô bạo đối với công nhân
2.3 Mô hình tài chính.
Khía cạnh tài chính trong quản trị nguồn nhân lực ngày càng trở nên quan trọng do các chi phí liên quan đến con người trong doanh nghiệp như lương, thưởng, bảo hiểm y tế, tuyển dụng, đào tạo, phúc lợi… ngày càng tăng.Mô hình này chú trọng đến việc giải quyết hài hoà các mối quan hệ về thu nhập giữa những người lao động trong doanh nghiệp, tạo ra cơ cấu hợp lý giữa tiền lương, phụ cấp, thưởng, phúc lợi trong thu nhập của người lao động và sử dụng các chi phí liên quan đến người lao động sao cho có hiệu quả nhất
Ở nhiều nước đang phát triển trên thế giới, người lao động có thu nhập thấp,
do vậy, mô hình tài chính thường được xem xét áp dụng
2.4 Mô hình quản trị.
Mô hình này có các kiểu áp dụng sau:
Thứ nhất, các cán bộ QTNNL hiểu, chia sẻ các mục tiêu, giá trị, quan điểm
và làm việc với các nhà quản trị trực tuyến để cùng đưa ra các giải pháp cho các vấn đề của doanh nghiệp
Thứ hai, cán bộ của bộ phận QTNNL sẽ giữ vai trò người huấn luyện, hướng dẫn kỹ năng QTNNL cho các quản trị trực tuyến Các nhà quản trị trực tuyến sẽ tự thực hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực như tuyển dụng, trả lương, khen thưởng, đánh giá nhân viên
2.5 Mô hình nhân văn.
Trang 6Mô hình này nhằm phát triển và thúc đẩy các giá trị và tiềm năng con người trong doanh nghiệp Bộ phận QTNNL có sự liên hệ mật thiết, chia sẻ, đồng cảm với các cá nhân trong tổ chức và tạo điều kiện giúp đỡ họ tự phát triển cá nhân và thăng tiến trong nghề nghiệp Mô hình này phản ánh sự quan tâm của lãnh đạo doanh nghiệp đối với vấn đề đào tạo, phát triển nhân viên
Bộ phận QTNNL giữ vai trò tích cực trong việc thực hiện các chương trình
“nâng cao chất lượng đời sống nơi làm việc” và khuyến khích các “nhóm tự quản”, các“nhóm chất lượng” trong doanh nghiệp Sự thành công trong mô hình quản lý của Nhật Bản và sự phổ biến rộng rãi thuyết Z của Ouchi đã làm cho mô hình nhân văn có tính hiện thực cao
Tư tưởng cốt lõi của thuyết Z có cơ sở hạt nhân là triết lý kinh doanh/định hướng cho nguyên tắc quản lý mới, thể hiện sự quan tâm đến con người và yêu cầu mọi người cùng làm việc tận tâm với tinh thần cộng đồng và đó là chìa khóa tạo nên năng suất ngày càng cao và sự ổn định của doanh nghiệp
Các doanh nghiệp Nhật Bản đã áp dụng khá phổ biến lý thuyết này Trong các công ty của Nhật Bản, người lao động được quan tâm, thỏa mãn các nhu cầu nhằm tạo điều kiện đạt năng suất cao Sự trung thành tuyệt đối, nhân hòa luôn được coi là yếu tố thành công của các doanh nghiệp Nhật Bản
2.6 Mô hình khoa học hành vi.
Mô hình này cho rằng tâm lý và hành vi tổ chức là cơ sở của các hoạt động của QTNNL Mục tiêu và cách tiếp cận khoa học đối với hành vi con người trong tổ chức
có thể được vận dụng để giải quyết đối với hầu hết các vấn đề của QTNNL
Hiện nay, mô hình này được áp dụng rộng rãi trong các lĩnh vực: đánh giá, khen thưởng, thiết kế mẫu công việc và đào tạo, phát triển nhân viên
3 Mô hình quản trị nhân lực phù hợp tại Việt nam.
3.1 Thực trạng quản trị nhân lực tại Việt Nam (Doanh nghiệp vừa và nhỏ)
Do doanh nghiệp nhỏ và vừa của Việt Nam là loại hình doanh nghiệp chiếm đa
số và đóng vai trò quan trọng trong việc tạo việc làm cũng như tăng thu nhập cho người lao động Hàng năm doanh nghiệp này tạo thêm hơn 500.000 lao động, sử dụng tới 50% lao động xã hội và đóng góp hơn 40% GDP của cả nước
Vì vậy nhóm 1 CCTN chủ yếu tập chung phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam
Thực tế hiện nay, Chủ các doanh nghiệp vừa và nhỏ thường là kỹ sư hoặc kỹ thuật viên tự đứng ra thành lập và vận hành doanh nghiệp, họ vừa là người quản lý, vừa tham gia trực tiếp vào sản xuất nên mức độ chuyên môn trong quản lý doanh nghiệp không cao Ngoài ra, hầu hết những người chủ doanh nghiệp vừa và nhỏ đều không tham gia vào các khóa đào tạo quản lý chính quy, chưa có đủ kiến thức về quản trị doanh nghiệp; chỉ quản lý theo kinh nghiệm và ý kiến chủ quan
- Về công tác hoạch định nguồn nhân lực
Trang 7Hiện nay, có rất ít doanh nghiệp vừa và nhỏ lập kế hoạch nhân lực trong dài hạn Theo số liệu thống kê, có đến 85% trong tổng số doanh nghiệp thực hiện dự báo nhu cầu dựa trên số lượng lao động cần thay thế, chỉ có khoảng 15% là dựa vào sự thay đổi về khoa học, công nghệ, nhu cầu sản phẩm và dịch vụ, quy mô vốn,… Thêm vào
đó, việc xác định thừa hay thiếu lao động cũng chỉ do từng phòng ban xác định dựa vào khối lượng công việc hiện tại chứ không có sự tham gia của phòng nhân sự Phòng nhân sự chỉ có chức năng nhận chỉ tiêu lao động và thực hiện việc tuyển dụng
Nhiều chủ doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam cũng xác định được nhu cầu về nguồn nhân lực trong ngắn hạn hoặc thậm chí chỉ căn cứ vào thời điểm hiện tại để ra quyết định Chỉ những doanh nghiệp có quy mô từ 50-300 lao động là còn quan tâm và
đề ra chiến lược nguồn nhân lực, nhưng những chiến lược này còn rất sơ sài
Đối với công tác đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch nguồn nhân lực và đưa
ra dự kiến cho kế hoạch của năm tiếp theo Hiện nay, các nhà quản lý của Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp vừa và nhỏ nói riêng vẫn chưa coi trọng quá trình này, vì vậy công tác này tại các doanh nghiệp còn rất đơn giản
- Về phân tích công việc
Hầu hết các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam đều thực hiện việc xây dựng công tác phân tích công việc, đặc biệt là những doanh nghiệp có quy mô từ 50 lao động trở lên Mỗi doanh nghiệp đều có những mẫu soạn thảo mô tả công việc riêng của mình, gồm những nội dung chính như: Tên công việc; Tên bộ phận chuyên trách công việc; Tên người giám sát; Phần mô tả tóm tắt về công việc; Các tiêu chuẩn hoàn thành công việc
Tuy nhiên, công tác phân tích công việc chỉ được tiến hành chi khi có chỗ trống trong doanh nghiệp Các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam cũng không đưa ra một quy trình, hay một sự đánh giá nào về công tác này mà chủ yếu chỉ do một cá nhân thực hiện sau đó được trưởng phòng của phòng ban đó ký duyệt và gửi xuống phòng nhân sự
- Về tuyển dụng nhân sự
Đối với nguồn tuyển dụng nội bộ: khi công tác tuyển dụng được tiến hành thì phòng tổ chức – hành chính sẽ thông báo đến các đơn vị trong hệ thống và các phòng ban nghiệp vụ khác, từng bộ phận sẽ xem xét thấy cá nhân nào có khả năng đảm nhiệm công việc thì thông báo lại cho phòng tổ chức Tuy nhiên, do nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ thường có quy mô nhỏ nên ưu thế dành cho tuyển dụng nội
bộ là không nhiều
Đối với tuyển dụng từ bên ngoài: việc tuyển dụng thông qua các tổ chức giới thiệu việc làm còn rất khiêm tốn Nguồn từ cơ sở đào tạo và thông tin đại chúng là một phần đảm bảo cho các doanh nghiệp tuyển được đúng người đúng việc Hình thức này chủ yếu áp dụng tại các doanh nghiệp có quy mô từ 50 lao động trở lên, trong đó thông báo tuyển dụng qua Internet, báo chí Theo thống kê thì có 25% doanh nghiệp tuyển dụng qua các phương tiện thông tin đại chúng này, con số này là rất thấp so với các nước phát triển cũng như một số nước trong khu vực
Trang 8Mỗi doanh nghiệp đều lựa chọn một cách thức tuyển dụng riêng nhưng hầu hết các doanh nghiệp vừa và nhỏ đều thực hiện các bước của quá trình tuyển chọn như sau: tiếp nhận hồ sơ và nghiên cứu; lựa chọn những ứng viên đạt yêu cầu để phỏng vấn
Khi tiến hành phỏng vấn, các doanh nghiệp lập hội đồng phỏng vấn gồm giám đốc, trưởng phòng nhân sự và các nhân viên nhân sự tham gia phỏng vấn Ứng viên vượt qua vòng phỏng vấn sẽ được nhận vào thừ việc trong vòng 3-6 tháng, sau đó doanh nghiệp sẽ ký hợp đồng chính thức
Trên thực tế, nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ do trình độ nhận thức và quản lý còn chưa cao nên sau khi thực hiện quá trình tuyển dụng nhân sự, các doanh nghiệp này thường kết thúc quá trình tuyển dụng mà không cần biết hiệu quả của đợt tuyển dụng này là như thế nào, có đạt được mục tiêu của quá trình tuyển dụng không… Chính vì vậy, công việc đánh giá hiệu quả công tác tuyển chọn cũng chỉ được khoảng 35% các doanh nghiệp vừa và nhỏ tiến hành
- Về đánh giá thành tích
Hầu hết các doanh nghiệp vừa và nhỏ sử dụng phương pháp đánh giá bằng thang điểm, tuy nhiên, các tiêu chí đánh giá thường do chủ quan mà không dựa trên bản mô tả công việc Hiện nay, việc người lao động đánh giá cấp trên là một điều rất ít doanh nghiệp áp dụng Điều này sẽ làm giảm tính khách quan trong công tác đánh giá,
và khiến nhiều nhà quản lý không chịu học hỏi, đổi mới bản thân
- Về đào tạo, nâng cao kỹ năng, tay nghề cho người lao động
Đa số các doanh nghiệp vừa và nhỏ không có chiến lược đào tạo và phát triển gắn liền với tầm nhìn và mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp Một thực tế khác là nhiều doanh nghiệp Việt Nam chỉ quan tâm đến việc đào tạo cho các cán bộ quản lý, chuyên gia cấp cao Còn với công tác đào tạo chuyên viên kỹ thuật, công nhân lao động thì hình thức đào tạo chủ yếu là tự đào tạo hoặc người lao động phải tự nâng cao tay nghề Bên cạnh những nhược điểm trong quản trị doanh nghiệp nói trên thì rất nhiều các doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện nay chưa xây dựng được một quy chế trả lương hoàn thiện cho người lao động
Từ thực trạng nói trên, có thể thấy rằng hiệu quả công tác sử dụng và quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam còn khá thấp, chưa đáp ứng được tình hình phát triển một cách hết sức nhanh chóng của nền kinh tế cũng như yêu cầu về vấn đề sử dụng nguồn nhân lực hiện nay Quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp này không được quan tâm phát triển nên không tận dụng được một các hiệu quả nguồn lao động trong doanh nghiệp
3.2 Mô hình quản trị nhân lực phù hợp tại Việt Nam- Sự kết hợp giữa mô hình tài chính và nhân văn.
Dựa trên thực trạng đã nêu, nhóm 1 CCTN nhận thấy việc kết hợp 02 mô hình quản trị (tài chính và nhân văn) là mô hình tổng hợp lý tưởng cho điều kiện ở Việt Nam
Trang 9Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt, các tập đoàn nước ngoài tại Việt Nam có lợi thế hơn là cho ứng viên một môi trường làm việc chuyên nghiệp, cơ hội làm việc tại nước ngoài cũng như cơ hội xây dựng danh tiếng cá nhân, mức lương thỏa đáng Tuy nhiên, khi đầu quân về các tập đoàn nước ngoài, ứng viên sẽ không có cơ hội làm chủ doanh nghiệp hay trở thành cổ đông Ngược lại, nếu chọn doanh nghiệp Việt Nam, các ứng viên sẽ có cơ hội áp dụng các phương pháp quản trị mới, có cơ hội trở thành cổ đông cùng mức lương tương xứng
Do đó, việc áp dụng linh hoạt 2 mô hình quản trị tài chính và nhân văn sẽ tạo
ra một môi trường làm việc hấp dẫn, không những đảm bảo cuộc sống người lao động
mà còn đồng thời được xây dựng một nét văn hóa riêng của doanh nghiệp
Áp dụng mô hình quản trị tài chính: vì đây là mô hình chú trọng nhiều đến việc giải quyết các mối quan hệ về thu nhập cho người lao động, giúp tạo ra cơ cấu hợp
lý giữa các khoản lương, thưởng và phụ cấp…của người lao động và sử dụng các chi phí liên quan đến người lao động sao cho có hiệu quả nhất Đây cũng chính là thỏa mãn mức độ thấp nhất dựa theo tháp nhu cầu Maslow Có đáp ứng được nhu cầu cơ bản thì người lao động mới nghĩ đến những nhu cầu cao hơn, mới có thể tạo điều kiện
để họ phát triển tốt hơn Khi mà sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp diễn ra ngày càng phức tạp, việc giữ chân người tài luôn khiến người quản trị đau đầu Việc thỏa mãn cơ bản về tiền lương có thể khiến người lao động yên tâm cống hiến trí tuệ và sức lực vào
sự phát triển chung của doanh nghiệp Hiện tại, nhiều doanh nghiệp ít nhiều cũng đã quan tâm đến việc áp dụng mô hình này, tuy nhiên chỉ dừng lại ở mức lương trả theo mức lao động hoàn thành, chưa có những đãi ngộ tương xứng để động viên, khuyến khích người lao động phát huy tốt hơn vai trò của mình
Bên cạnh đó, không chỉ áp dụng một mô hình đơn nhất, mà cần linh hoạt phối hợp thêm mô hình quản trị nhân văn: khi mà nhu cầu cơ bản về an toàn đã được đảm bảo, người lao động sẽ nghĩ nhiều hơn đến những nhu cầu cao hơn Khi đó, việc tạo điều kiện để phát triển và thúc đẩy các giá trị và tiềm năng con người trong doanh nghiệp là ưu tiên và là vấn đề mà các nhà quản trị doanh nghiệp đặt lên hàng đầu Người quản trị nhân sự phải có sự quan tâm, đồng cảm và chia sẻ với các cá nhân trong
tổ chức thể hiện sự quan tâm đến con người và yêu cầu mọi người cùng làm việc tận tâm, với tinh thần cộng đồng
3.3 Các đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại đơn
vị đang công tác.
3.3.1 Cần hoàn thiện công tác phân tích và hoạch định nguồn nhân lực.
Để tiến hành hoạch định nguồn nhân lực một cách hợp lý thì trước tiên doanh nghiệp cần phải nhìn nhận một cách đúng đắn về thực trạng hoạt động của nhân viên một cách khách quan và cụ thể
Doanh nghiệp cần phải tiến hành điều tra về khối lượng công việc cho nhân viên cũng như khả năng hoàn thành nhiệm vụ của họ bằng việc xây dựng các bảng đánh giá, hay các phiếu chấm điểm thường xuyên Hình thức này nên áp dụng hàng tháng, nhân viên sẽ tự chấm điểm của mình, đồng thời cán bộ quản lý không thiên vị
Trang 10Một doanh nghiệp muốn hoạt động tốt thì cần phải có một nguồn nhân lực chất lượng tốt, phù hợp với yêu cầu thực tế Để có thể nắm bắt được điều đó, thì doanh nghiệp nhất thiết phải tiến hành hoạch định nhu cầu về nguồn nhân lực
Phòng nhân sự cần làm tốt công tác quản lý hồ sơ nhân viên để đảm bảo phân công công tác cho phù hợp với khả năng của nhân viên tránh hiện tượng bố trí việc trái ngành nghề không đúng với chuyên môn gây ảnh ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc Đây là một nguyên tắc rất quan trọng trong quản trị nhân sự
3.3.2 Xây dựng và thực hiện đúng các chính sách bảo hiểm cho người lao động.
Doanh nghiệp cần có những biện pháp nhằm củng cố và phát triển chính sách bảo hiểm việc làm, bảo hiểm xã hội cho người lao động Các biện pháp cụ thể bao gồm:
- Tăng số lượng lao động tham gia bảo hiểm xã hội bắt buộc theo quy định của
Bộ luật Lao động;
- Nghiên cứu ban hành chính sách bảo hiểm xã hội tự nguyện;
3.3.3 Nâng cao chất lượng đội ngũ nhà quản trị.
Hiện nay, chất lượng đội ngũ nhà quản trị tại doanh nghiệp còn ít kinh nghiệm trong vấn đề kinh doanh với quốc tế Vì vậy, việc nâng cao chất lượng đội ngũ các nhà quản trị là vô cùng cấp thiết
Doanh nghiệp cần tổ chức các cuộc hội thảo nhằm tuyên truyền về vấn đề này tới các nhà quản trị, giúp họ nhận thức được tầm quan trọng của trình độ học vấn, kinh nghiệm quản trị đồng thời khuyến khích họ học tập
Năng lực quản lý của các nhà quản trị hiện nay còn yếu, chủ yếu chỉ có hiểu biết trong công tác chuyên môn, nghiệp vụ mà không có nhiều kinh nghiệm về quản lý
Vì vậy cần phải xây dựng các khóa đào tạo nhà quản lý và kêu gọi, khuyến khích các nhà quản trị tham gia
3.3.4 Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự
Doanh nghiệp nên thực hiện việc tuyển dụng từ trường đại học Hiện tại, Doanh nghiệp chưa quan tâm đến việc tham gia cùng xã hội đào tạo nguồn nhân lực từ trường đại học mà mới chỉ biết sử dụng nguồn nhân lực sau khi đã đào tạo, dẫn tới việc nguồn nhân lực vừa thiếu vừa thừa Nếu doanh nghiệp có chiến lược tuyển chọn sinh viên ngay từ trong trường thì không những đỡ tốn chi phí cho việc tuyển chọn phức tạp sau này mà còn có thể tuyển chọn được nguồn nhân lực có chất lượng cao
3.3.5 Hoàn thiện, nâng cao chế độ lương thưởng và đãi ngộ
Các khoản tiền thưởng còn có tác dụng khuyến khích tinh thần của nhân viên và gắn kết nhân viên với doanh nghiệp nên doanh nghiệp không nên cứng nhắc áp dụng các mức lương hiện hành của Nhà nước mà nên xem xét đánh giá công việc, phân tích công việc của từng cán bộ thực hiện và xem xét mức lương trên thị trường để có tiêu chí chung trong việc phân bổ lương từ đó tạo động lực thúc đẩy nhân viên tăng năng xuất lao động