Quản trị lực lượng bán hàng tại công ty oriflame đà nẵng (tt)

Mục đích nghiên cứu đề tài Trên cơ sở xem xét, phân tích thực trạng hoạt động quản trị lực lượng bán hàng tại công ty Oriflame Việt Nam Đà Nẵng, đối chiếu với cơ sở lý luận đã được tổng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

TRẦN THỊ BẢO TRÂN

QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY ORIFLAME ĐÀ NẴNG

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

Mã số: 60.34.05

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng – Năm 2010

Công trình được hoàn thành tại

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

Phản biện 1:……… Phản biện 2:………

Luận văn sẽ được bảo vệ tại Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Đại học Đà Nẵng vào ngày……tháng…… năm 2011

Có thể tìm hiểu luận văn tại:

- Trung tâm Thông tin – Học liệu, Đại học Đà Nẵng

- Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng

Đà Nẵng – Năm 2010

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Thị trường mỹ phẩm trong ba năm qua thật sự sôi động hơn rất nhiều với sự xuất hiện của doanh nghiệp

mỹ phẩm đến từ Thụy Điển đó là mỹ phẩm Oriflame Xuất hiện và nhanh chóng thành công với chiến lược cạnh tranh về giá, Oriflame được đánh giá là doanh nghiệp mỹ phẩm có tốc độ tăng trưởng nhanh nhất hiện nay Những gì mà Oriflame phải làm bây giờ là nỗ lực để đạt đến sự tăng trưởng bền vững Số lượng khách hàng sẽ phải phát triển cùng với độ bền và khả năng sinh lời của mỗi khách hàng

Trong môi trường kinh doanh mà sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt, các sản phẩm và dịch vụ ngày càng trở nên phổ biến, để có được những khách hàng tốt, công ty phải tự tạo khác biệt cho mình dựa trên sự cá biệt hóa sản phẩm/ dịch vụ, hiệu quả của các kênh thông tin và cung cấp những dịch vụ tốt hơn làm hài lòng khách hàng

Và lực lượng bán được xem là giải pháp mang tính chiến lược Lực lượng bán sẽ giúp Oriflame tăng cường khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng, các giá trị được tạo ra sẽ thu hút được các khách hàng mới và cũng giúp công ty giữ chân những khách hàng cũ

Xuất phát từ tình hình thực tế trên, với mong muốn đóng góp cùng công ty tạo nên lợi thế cạnh tranh trong điều kiện hội nhập và cạnh tranh gay gắt như hiện nay, tôi đã chọn đề tài: “Quản trị lực lượng bán hàng tại công ty Oriflame Đà Nẵng”

2 Mục đích nghiên cứu đề tài

Trên cơ sở xem xét, phân tích thực trạng hoạt động quản trị lực lượng bán hàng tại công ty Oriflame Việt Nam Đà Nẵng, đối chiếu với cơ sở lý luận đã được tổng kết, luận văn sẽ đề xuất các giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị lực lượng bán hàng tại công ty

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: lực lượng bán hàng và côn tác quản trị lực lượng bán hàng tại công ty Oriflame Đà Nẵng

Phạm vi nghiên cứu: công tác quản trị lực lượng bán hàng tại công ty Oriflame Việt Nam tại Đà Nẵng trong giai đoạn từ năm 2007 – 2009

4 Phương Pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng các phương pháp duy vật biện chứng, phương pháp phân tích, tổng hợp, so sánh, thống

kê kinh tế và khảo sát thực tế

5 Kết cấu đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo đề tài bao gồm 3 chương:

Chương 1: Lý luận chung về quản trị lực lượng bán

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị lực lượng bán hàng tại công ty Oriflame Việt Nam Đà Nẵng

Chương 3: Hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại công ty Oriflame Việt Nam Đà Nẵng

1.1 Lực lƣợng bán hàng

1.1.1 Khái niệm và vai trò của lực lượng bán hàng

Lực lượng bán hàng là toàn bộ các cấu trúc, các hình thức tổ chức hoạt động thương mại của doanh nghiệp,

từ nhà quản trị thương mại cao nhất đến các nhân viên bán hàng 1

Lực lượng bán hàng cần phải thu thập thông tin, đánh giá tiềm năng, phân tích kết quả và dụ kiến biến động thị trường, Vai trò của lực lượng bán là rất lớn Ngoài ra, lực lượng bán hàng là những người trực tiếp làm ra doanh thu, họ còn là những người truyền tải hình ảnh và danh tiếng của doanh nghiệp đến với khách hàng

1.1.2 Phân loại lực lượng bán hàng

1.1.2.1 Phân loại theo đối tượng quản lý

- Lực lượng bán hàng riêng

- Lực lượng bán hàng ủy quyền

1.1.2.2 Phân loại theo nhiệm vụ bán hàng

- Lực lượng bán lẻ

- Lực lượng tạo đơn hàng

- Lực lượng cung ứng các dịch vụ thương mại

- Lực lượng bán hàng thương mại

- Lực lượng chào hàng quảng cáo

- Lực lượng chào hàng những sản phẩm dịch vụ

- Lực lượng chào hàng những sản phẩm chuyên dụng

1.1.3 Chức năng và yêu cầu đối với lực lượng bán

1.1.3.1 Chức năng đối và nhiệm vụ của lực lượng bán

Bao gồm những công việc sau: thăm dò; thông tin; bán hàng; phục vụ; nghiên cứu thị trường và điều phối

1.1.3.2 Yêu cầu đối với lực lượng bán

- Đạo đức

- Tri thức và kỹ năng

- Thể chất

- Tâm lý

- Kiến thức nghiệp vụ

1.2 Quản trị lực lƣợng bán

1.2.1 Khái niệm

Quản trị lực lượng bán bao gồm từ hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển lực lượng bán hàng trong các doanh nghiệp.2

1.2.2 Hoạch định lực lượng bán hàng

1.2.2.1 Mục tiêu chung và mục tiêu của lực lượng bán

- Tiến hành phân tích công việc: bao gồm thu thập và phân tích số liệu để xác định những hoạt động và trách nhiệm của một vị trí bán hàng cụ thể

- Xây dựng bản mô tả công việc: bản mô tả công việc chính xác là cần thiết để đảm bảo rằng tất cả các bên tham gia hiểu rõ bản chất đúng đắn của nhiệm vụ của một chức vụ bán hàng

- Xác định tiêu chuẩn công việc: Bản tiêu chuẩn công việc giúp xác định đặc điểm và các phẩm chất

mà một cá nhân cần phải có để thực hiện chức năng trong một vị trí công việc cụ thể

1.2.2.2 Xác định qui mô của lực lượng bán

Phương pháp xây dựng (phương pháp dựa trên khối lượng công việc)

- Phương pháp phân bổ

- Phương pha ́ p ngân sách

1.2.2.3 Tuyển dụng lực lượng bán

Hoạt động tuyển mộ lực lượng bán bao gồm: tuyển mộ và tuyển chọn:

* Tuyển mộ: Là tiến trình định vị và thu hút các ứng viên để điền khuyết chức vụ trống cho lực luợng bán hàng Doanh nghiệp có thể tuyển mộ ứng viên từ nguồn bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

* Tuyển chọn:Là tiến trình đánh giá ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những nhân viên bán hàng phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số các ứng viên đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ

1.2.2.4 Đào tạo lực lượng bán

- Xác định nhu cầu đào tạo: Để xác định nhu cầu đào tạo cần phải quan tâm đến 3 cấp độ: doanh ngiệp,

công việc và cá nhân

- Xác định mục tiêu đào tạo: Đào tạo có thể có 4 cấp độ mục tiêu: phản ứng, kiến thức, hành vi, kết quả

- Xác định chương trình đào tạo: Mục đích chính của hầu hết cách chương trình đào tạo là huấn luyện cho

nhân viên bán hàng và cải thiện kỹ năng bán hàng hiện tại của họ Do đó hầu hết nội dung huấn luyện đều dành cho sản phẩm và kỹ năng giao tiếp hiệu quả

- Các phương pháp đào tạo: Gồm: đào tạo theo kiểu kiểu chỉ dẫn công việc, thảo luận, thuyết minh, huấn

luyện bằng ti vi, đào tạo tại chỗ, huấn luyện bằng băng đĩa

- Đánh giá chương trình đào tạo: Đánh giá khóa đào tạo, đánh giá những thay đổi của người học, đánh giá

hiệu quả - chi phí

1.2.3 Tổ chức lực lượng bán hàng

Tổ chức lực lượng bán hàng bao gồm việc sắp xếp các hoạt động và các cá nhân theo một cấu trúc nào đó

để phối hợp một cách hiệu quả các nỗ lực cá nhân nhằm hoàn thành các mục tiêu chung

1.2.3.1 Cấu trúc lực lượng bán

- Cấu trúc theo địa lý:là cấu trúc mà mỗi người bán phụ trách một khu vực địa lý và tùy theo qui mô của tổ mà tồn tại nhiều mối quan hệ thứ bậc

- Cấu trúc theo sản phẩm: cơ cấu này phù hợp với các doanh nghiệp có kiểu sản phẩm rất khác biệt

- Cấu trúc theo thị trường, kiểu khách hàng : kiểu cấu trúc này phù hợp với những thị trường hoặc nhóm khách hàng rất khác nhau, cần thiết những kỹ năng khác nhau và họ tập trung về mặt địa lý

- Cấu trúc hỗn hợp: là những cấu trúc trên thường xuyên được kết hợp

- Cấu trúc đa mạng: phù hợp với mỗi kiểu sản phẩm đòi hỏi phải có một tiếp cận từng phân đoạn thị trường

- Lưc lượng bán hàng phụ:giải quyết chi phí gặp gỡ quá cao làm bỏ qua một số điểm bán nhất định, hoặc để đáp ứng tối thiểu thời gian theo từng dịp hoạt động của doanh nghiệp: - Cấu trúc tạm thờ i: nhằm tạo

ra những chức năng khác nhau của hai đối tác, người ta thành lập tổ công tác kết hợp những thành viên của hai công ty cho phép gặp gỡ giữa những người có chức năng tương tự nhằm góp phần cải thiện sự giao dịch hiện tại

1.2.4 Lãnh đạo lực lượng bán hàng

1.2.4.1 Tối ưu hóa hoạt động của người bán

Là đạt được kết quả tốt nhất có thể tại một thời điểm trên cơ sở tính đến những phương tiện sử dụng, trạng thái của thị trường, vị thế của doanh nghiệp trên thị trường và sự cạnh tranh

1.2.4.2 Kích thích lực lượng bán

Là tạo ra khí thế, tình cảm, lòng hăng say cho người bán Để tạo động lực cho lực lượng bán, nhà quản trị

sẽ dựa trên các học thuyết tạo động lực trong lao động Ứng dụng các học thuyết đó, nhà quản trị cần hướng hoạt động của mình vào ba lĩnh vực then chốt với các phương hướng sau: Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho lực lượng bán hàng, Tạo điều kiện thuận lợi để lực lượng bán hàng thực hiện nhiệm vụ, Kích thích lực lượng bán hàng

1.2.4.3 Thù lao cho người bán

- Tiền lương cố định: phần thù lao cố định mà nhân viên bán hàng nhận được một cách định kỳ dưới dạng tiền lương hay tiền công

- Hoa hồng: phần thù lao cố định mà nhân viên bán hàng nhận được ngoài tiền lương hay tiền công.

- Phúc lợi: là khoản thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống của nhân viên

1.2.5 Đánh giá và kiểm soát lực lượng bán hàng

1.2.5.1 Hệ thống đo lường lực lượng bán hàng

- Tiêu chuẩn định lượng: các tiêu chí đo lường kết quả thường được sử dụng như là: doanh số, số lượng hành vi, chi phí bán hàng, tỷ lệ bán/chi phí

- Tiêu chuẩn định tính: sử dụng tiêu chí này cho phép nhà quản trị tập trung vào cải thiện hành vi cư xử của nhân viên mà nhà quản trị thấy cần phải tăng thực hiện

1.2.5.2 Đánh giá thành tích lực lượng bán hàng

- Đo lường kết quả hoàn thành thực tế, gồm:

- So sánh kết quả hoàn thành với các chỉ tiêu

1.2.5.3 Thực hiện hoạt động điều chỉnh

Chẩn đoán các vấn đề nảy sinh, tìm ra nguyên nhân cụ thể và sau đó là xây dựng và áp dụng các biện pháp điều chỉnh

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị lực lượng bán hàng

* Yếu tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp

- Kinh tế

- Chính trị - pháp luật

- Văn hóa- xã hội

- Công nghệ

- Tự nhiên

- Đối thủ cạnh tranh

- Khách hàng

* Yếu tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp

- Sứ mệnh của doanh nghiệp

- Tầm nhìn và mục tiêu chiến lược phát triển doanh nghiệp

- Năng lực của doanh nghiệp

- Tiềm lực tài chính

- Tiềm lực vô hình

- Vị trí địa l ý, cơ sở vật chất kỹ thuật của doanh nghiệp

- Trình độ tiên tiến của trang thiết bị, công nghệ

- Văn hóa doanh nghiệp

TY ORIFLAME ĐÀ NẴNG

2.1 Công ty Oriflame Việt Nam

2.1.1 Tổng quan về công ty Oriflame Việt Nam

2.1.2 Sản phẩm mà công ty cung cấp

2.2 Chi nhánh công ty Oriflame Việt Nam tại Đà Nẵng

2.2.1 Vài nét về chi nhánh công ty Oriflame Việt Nam tại Đà Nẵng

2.2.2 Chức năng, nhiệm vụ

2.2.3 Cơ cấu tổ chức

2.2.4 Tình hình hoạt động kinh doanh tại Chi nhánh

Bảng 2.1: Bảng tổng kết kế hoạch thực hiện sản lƣợng bán và doanh thu năm 2009

SẢN PHẨM

BẢNG TỔNG HỢP KẾ HOẠCH THỰC HIỆN BÁN

(%)

Sản lƣợng DT (Nghìn) Sản lƣợng DT (Nghìn) SL DT

(Nguồn: phòng nghiệp vụ)

2.2.4.1 Tình hình hoạt động kinh doanh

hcm, 50%

hn, 30%

ct, 10%

dn, 10%

hcm hn ct dn

Hình 2.1: Doanh số Đà Nẵng so với cả nước

Để cạnh tranh với các sản phẩm trên thị trường công ty đã áp dụng nhiều chương trình khuyến mãi, nhưng bên cạnh tốc độ phát triển thì số lượng khách hàng ổn định không cao Có khá nhiều khách hàng chỉ tận dụng các đợt khuyến mãi để sử dụng, khi các chương trình kết thúc thì tỷ lệ rời bỏ, không mua hàng cũng khá cao

2.2.4.2 Tình hình thị trường

Thị trường kinh doanh sản phẩm mỹ phẩm tại khu vực miền Trung – Tây Nguyên cũng là sự cạnh tranh của các doanh nghiệp Avon, Amway, và các đối thủ khác

Thị phần Oriflame tại Đà Nẵng

Khác, 0.35, 35%

Avon, 0.05, 5%

Oriflame, 0.55, 55%

Amway, 0.05, 5%

Hình 2.2: Thị phần Oriflame tại Đà Nẵng

Hiện nay, thị phần lớn nhất tại khu vực miền Trung Tây Nguyên thuộc về Oriflame

2.3 Thực trạng công tác quản trị lực lượng bán hàng tại CN công ty Oriflame VN tại Đà Nẵng

2.3.1 Hoạch định lực lượng bán hàng

2.3.1.1 Quy mô lực lượng bán

- Lực lượng bán hàng của công ty bao gồm lực lượng bán hàng riêng và lực lượng bán hàng bán ủy quyền

2.3.1.2 Tuyển dụng lực lượng bán

- Công ty chua thật sự quan tâm đến công tác tuyển dụng

2.3.1.3 Đào tạo lực lượng bán

Công ty chưa chủ động trong việc lập kế hoạch và xây dựng chương trình đào tạo cho lực lượng bán hàng

kể cả AM, ASM, SA

Đối với lực lượng tư vấn viên thì công tác đào tạo ở đây chỉ mang tính chất hình thức Chưa có hệ thống huấn luyện chuyên nghiệp và mang tính chất hệ thống

2.3.2 Tổ chức lực lượng bán

2.3.2.1 Cấu trúc lực lượng bán

Cấu trúc tổ chức lực lượng bán hàng của công ty được tổ chức từ vị trí lãnh đạo cấp cao của công ty là

AM đến các nhân viên bán lẻ Trung gian quản lý việc bán hàng dưới sự chỉ đạo của AM là ASM, SA Các nhân viên bán lẻ - Key Account (tư vấn viên) hoạt động dưới sự quản lý, điều hành trực tiếp của AM và ASM

Tiếp tục phân chia nhỏ, lực lượng tư vấn viên của công ty được tổ chức theo cấu trúc hỗn hợp

2.3.2.2 Chức năng, nhiệm vụ (công việc) của người bán

- Giám đốc kinh doanh khu vực (AM)

- Quản lý bán hàng khu vực (ASM)

Giám đốc kinh doanh khu vực (AM)

Quản lý bán hàng khu vực (ASM)

Nhân viên bán hàng

(SA)

Nhân viên bán hàng

(SA)

Giám sát bán hang (SAS)

Tư vấn viên (TVV)

Hình 2.3: Cấu trúc tổ chức lực lƣợng bán bán của công ty

- Giám sát bán hàng (SAS)

- Nhân viên bán hàng (SA)

- Tư vấn viên

2.3.3 Lãnh đạo lực lượng bán

2.3.3.1 Kích thích lực lượng bán

Để tạo động lực cho lực lượng bán hàng, công ty có các chính sách sau:

- Tạo cơ hội thăng tiên cho nhân viên công ty

- Thông tin về tình hình công ty

- Có các chương trình thi đua bán hàng

- Tổ chức các chương trình tham quan, hội thảo hàng năm dành cho các nhân viên bán hàng có thành tích cao

- Các chương trình khác

2.3.3.2 Chính sách trả thưởng cho lực lượng bán

Bảng 2.4: Chi phí tiền lương và lương trung bình của lực lượng bán cố định

ĐVT: 1000đồng

Chi phí bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế 88.982,4 106.778,9 115.321,2

(Nguồn: Phòng tài chính – kế toán)

2.3.4 Kiểm soát và đánh giá lực lượng bán hàng

Công tác kiểm tra, đánh giá lực lượng bán hàng của công ty còn rất đơn giản, chưa xây dựng được các tiêu chí đánh giá cụ thể, phần lớn còn dựa vào chủ quan của người đánh giá

2.3.5 Đánh giá chung về công tác quản trị lực lượng bán hàng của bán hàng

2.3.5.1 Kết quả hoạt động của lực lượng bán hàng

Để thấy được kết quả hoạt động của lực lượng bán hàng, ta xem xét doanh số tại chi nhánh:

Bảng 2.5: DOANH THU HOẠT ĐỘNG CỦA CHI NHÁNH

ĐVT: 1000 đồng

(Nguồn: Phòng kinh doanh)

2.3.5.2 Chi phí duy trì lực lượng bán

Bảng 2.6: Chi phí duy trì hoạt động lực lƣợng bán hàng cố định

ĐVT: 1000 đồng

Chi phí tiền lương

Chi phí văn phòng và

Chi phí theo chế độ cho

(Nguồn: phòng tài chính – kế toán)

Bảng 2.7: Chi phí duy trì hoạt động lực lƣợng bán hàng cố định

ĐVT: 1000 đồng

Chi phí đào tạo, tuyển

dụng

180.000

(Nguồn: phòng tài chính – kế toán)

2.3.5.3 Hiệu quả hoạt động lực luợng bán