Chiến lược phát triển dịch vụ MegaVNN tại trung tâm tin học bưu điện đà nẵng (tt)

Tại Đà Nẵng, dịch vụ internet băng rộng tăng trưởng rất mạnh mẽ, vì vậy các nhà cung cấp lớn như Viettel, FPT, EVN… bắt đầu thâm nhập thị trường khiến việc kinh doanh dịch vụ internet bă

MỞ ĐẦU

1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Dịch vụ Internet ra đời tại Việt Nam năm 2007, qua hơn 10 năm phát triển Internet đã góp phần chuyển hóa và tạo nên những thay đổi lớn trong xã hội Việt Nam

Đối với VNPT, dịch vụ Internet là một trong những dịch vụ đem lại doanh thu và lợi nhuận quan trọng so với các dịch vụ viễn thông khác Tại Đà Nẵng, dịch vụ internet băng rộng tăng trưởng rất mạnh mẽ, vì vậy các nhà cung cấp lớn như Viettel, FPT, EVN… bắt đầu thâm nhập thị trường khiến việc kinh doanh dịch vụ internet băng rộng MegaVNN của Trung tâm Tin học Bưu Điện Đà Nẵng – VNPT

Đà Nẵng gặp nhiều khó khăn

Để nâng cao năng lực cạnh tranh đối với dịch vụ MegaVNN, nắm bắt và khai thác triệt để các cơ hội, đảm bảo giúp Trung tâm Tin học Bưu Điện Đà Nẵng duy trì tốc độ tăng trưởng, phát triển bền vững Việc nghiên cứu, xây dựng đề tài “Chiến lược phát triển dịch

vụ MegaVNN tại Trung tâm Tin học Bưu Điện Đà Nẵng có ý nghĩa thiết thực cả về lý luận và thực tiễn

2 MỤC ĐÍCH, Ý NGHĨA NGHIÊN CỨU

Dựa trên cơ sở nghiên cứu lý luận chung về chiến lược kinh doanh và tổng quan về hoạt động kinh doanh dịch vụ internet, đề tài

đi sâu phân tích môi trường kinh doanh và thực trạng kinh doanh dịch vụ internet băng rộng MegVNN của Trung tâm Tin học Bưu Điện Đà Nẵng – VNPT Đà Nẵng để từ đó nhận thức những cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp trong cung cấp dịch vụ này Đề tài cũng nghiên cứu các phân đoạn thị trường dịch vụ MegaVNN, phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến nhu cầu để từ đó dự báo nhu cầu dịch vụ trong thời gian tới Trên cơ sở đó, đề xuất chiến

lược phát triển dịch vụ MegaVNN từ nay đến năm 2012 và các giải

pháp triển khai chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

- Đối tượng nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến công tác hoạch định chiến lược kinh doanh dịch vụ MegaVNN cho Trung tâm Tin học Bưu Điện Đà Nẵng

- Phạm vi nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu, phân tích các hoạt động kinh doanh dịch vụ internet và hoạch định chiến lược kinh doanh dịch vụ MegVNN của Trung tâm Tin học Bưu Điện Đà Nẵng giai đoạn từ nay đến năm 2012

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Trong quá trình thực hiện luận văn, đề tài sử dụng các phương pháp thống kê, so sánh tổng hợp, điều tra phân tích kinh tế dựa trên

cơ sở kế thừa các kết quả nghiên cứu, khảo sát, số liệu của Trung tâm Tin học Bưu Điện Đà Nẵng , tập đoàn VNPT và của Bộ Thông tin và Truyền thông Việt Nam và các nguồn số liệu đáng tin cậy khác

5 KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI

Đề tài “CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ MegaVNN

TẠI TRUNG TÂM TIN HỌC BƯU ĐIỆN ĐÀ NẴNG ” ngoài phần

mở đầu, phần kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, kết cấu của đề

Chương 3 Hoạch định chiến lược kinh doanh dịch vụ MegaVNN cho Trung tâm Tin học Bưu Điện Đà Nẵng

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH

CHIẾN LƯỢC CẤP KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP 1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

1.1.1.1 Đặc tính của các quyết định chiến lược

Luận điểm cơ bản của chiến lược đó là một bên đối phương có thể đè bẹp đối thủ nếu họ có thể dẫn dắt thế trận và đưa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các khả năng của mình

Kết cục cạnh tranh thể hiện bằng thành tích của mỗi đối thủ

mà KH chính là người ghi nhận Trong tâm trí KH, người “thắng” nổi bật lên với những đặc tính quan trọng thoã mãn nhu cầu của họ

1.1.1.2 Định nghĩa chiến lược kinh doanh

Theo Alfred Chandler (ĐH Harvard): Chiến lược bao hàm

“việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân

bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”

Quinn: Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ

Porter: Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh

1.1.3 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và các yếu tố xác định chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào thị trường sản phẩm cụ thể

1.1.3.1 Nhu cầu khách hàng và sự khác biệt hoá sản phẩm

Nhu cầu khách hàng là những mong muốn, sự cần thiết hay khao khát mà có thể được thỏa mãn bởi những đặc tính của sản phẩm hay dịch vụ

Khác biệt hoá sản phẩm dịch vụ là quá trình tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách thiết kế sản phẩm – hàng hoá hay dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng

1.1.3.2 Nhóm khách hàng và phân đoạn thị trường

Phân đoạn thị trường là cách thức mà công ty phân chia khách hàng thành các nhóm khác nhau dựa trên sự khác biệt quan trọng về nhu cầu và sở thích của họ, để tìm ra một lợi thế cạnh tranh

1.1.3.3 Khả năng khác biệt hoá

Vấn đề thứ ba trong chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là quyết định theo đuổi các khả năng tạo sự khác biệt để thoã mãn nhu cầu các khách hàng và các nhóm khách hàng

1.1.4 Chọn lựa chiến lƣợc kinh doanh chung

Bảng 1.1 Tóm lược các lựa chọn thích hợp cho từng chiến lược trong

ba chiến lược chung

Dẫn đạo chi phí Tạo sự khác biệt Tập trung

Tạo sự khác biệt

sản phẩm

Thấp (Chủ yếu bằng giá)

Cao (Chủ yếu bằng sự độc đáo)

Thấp tới cao (giá hay độc đáo)

Phân đoạn

thị trường

Thấp (Thị trường khối lượng lớn)

Cao (Nhiều phân đoạn thị trường)

Thấp (Một hay một vài phân đoạn) Năng lực tạo sự

khác biệt

Chế tạo và quản trị vật liệu

Nghiên cứu và phát triển, bán hàng và marketing

Bất kỳ năng lực tạo sự khác biệt nào

1.1.4.1 Chiến lược dẫn đạo chi phí

Chiến lược dẫn dẫn đạo chi phí là tổng thể các hành động nhằm cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có đặc tính được khách hàng chấp nhận với chi phí thấp nhất trong các mối quan hệ với tất cả các đối thủ cạnh tranh

1.1.4.2 Các chiến lược tạo sự khác biệt

Mục tiêu của chiến lược tạo sự khác biệt là để đạt được lợi thế cạnh tranh của công ty bằng cách tạo ra các sản phẩm mà được khách hàng nhận thấy là độc đáo về một vài đặc tính quan trọng

1.1.4.3 Dẫn đạo chi phí và sự khác biệt

Với sự phát triển của công nghệ sản xuất mềm dẻo cho phép các công ty theo đuổi chiến lược khác biệt với chi phí thấp: Đó là các công ty có thể kết hợp hai chiến lược chung này

1.1.4.4 Chiến lược tập trung

Chiến lược tập trung là chiến lược cạnh tranh chung thứ ba

Sự khác biệt chủ yếu với hai chiến lược trên là nó hướng trực tiếp vào phục vụ nhu cầu của nhóm hay phân đoạn khách hàng hạn chế Theo đuổi chiến lược này công ty phải cố gắng thực hiện chuyên môn hoá

1.2 QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.2.1 Sứ mệnh và các mục tiêu của doanh nghiệp

1.2.1.1 Viễn cảnh - Sứ mệnh

1.2.1.2 Mục tiêu

Mục tiêu của doanh nghiệp là những cột mốc, những chỉ tiêu

cụ thể mà công ty muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định Mục tiêu của công ty phải phù hợp với tầm nhìn, sứ mệnh, phải khả

thi, cụ thể, gắn với thời hạn thực hiện nhất định, phải đo đếm được

1.2.2 Phân tích và dự báo về môi trường ngành

1.2.2.1 Đặc điểm của môi trường kinh doanh

Hình 1.1 Môi trường kinh doanh của công ty

1.2.2.2 Môi trường vĩ mô

1.2.2.3 Môi trường vi mô (môi trường cạnh tranh)

1.2.3 Môi trường nội bộ của doanh nghiệp

1.2.3.1 Năng lực cốt lõi

Một năng lực cốt lõi (năng lực tạo sự khác biệt) là sức mạnh độc đáo cho phép công ty đạt được sự vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng, do đó tạo ra giá trị vượt trội

và đạt được ưu thế cạnh tranh

1.2.3.2 Đánh giá quản trị nguồn nhân lực

1.2.3.3 Đánh giá các hoạt động tài chính

1.2.3.4 Đánh giá quy mô cung ứng và loại hình dịch vụ

1.2.3.5 Đánh giá hoạt động Marketing và bán hàng

1.2.4 Phân đoạn thị trường, lựa chọn và định vị trên thị trường mục tiêu

1.2.4.1 Phân đoạn thị trường

Các tiêu thức phân đoạn thị trường bao gồm: Nhân khẩu; Kinh tế xã hội; Địa lý

1.2.4.2 Lựa chọn thị trường mục tiêu

Nguồn lực của công ty nào cũng có giới hạn Để sử dụng nguồn lực một cách có hiệu quả, doanh nghiệp phải chỉ ra được đâu

là đối tượng KH mà mình có khả năng khai thác phục vụ hiệu quả đồng thời đem lại được lợi nhuận cao nhất, đó là thị trường mục tiêu

1.2.4.3 Định vị trên thị trường mục tiêu

Khi xác định được thị trường mục tiêu Có hai vấn đề cơ bản phải giải quyết khi thực hiện định vị sản phẩm dịch vụ trên thị trường mục tiêu: Một là xác nhận vị trí của doanh nghiệp Hai là đưa ra một tuyên ngôn về doanh nghiệp trên thị trường

1.2.5 Thiết kế và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh tối ƣu

1.2.5.1 Phân tích đề xuất và đánh giá các chiến lược kinh doanh

a Các nội dung, căn cứ đề xuất các chiến lược kinh doanh

Bảng 1.3: Các căn cứ đề xuất chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Chiến lƣợc

Khác biệt hoá

Khả năng ứng dụng công nghệ mới vượt trội về chất lượng sản phẩm dịch vụ

Điều phối nhịp nhàng, trôi chảy giữa các chức năng về nghiên cứu phát triển, sáng tạo sản phẩm dịch vụ và marketing Trình độ cao về marketing Có năng lực khuyến khích

ngành có chất lượng cao Khả năng phối hợp các

nguồn lực của công ty cao

Quản lý lao động chặt chẽ Tổ chức và trách nhiệm

được cấu trúc chặt chẽ Sản phẩm dịch vụ dễ triển

khai thực hiện Cơ chế khuyến khích người lao động được định

lượng nghiêm ngặt

Hệ thống phân phối sản phẩm ít phí tổn

b Các xu hướng đề xuất chiến lược kinh doanh

1.2.5.2 Lựa chọn chiến lược kinh doanh

1.2.6 Xây dựng các chính sách và biện pháp chủ yếu để thực hiện chiến lược kinh doanh

1.2.6.1 Chính sách nhân sự và cơ cấu công ty

1.2.6.2 Chính sách tài chính

1.2.6.3 Chính sách Marketing và bán hàng

Chương 2 TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VÀ TRIỂN KHAI KẾ HOẠCH KINH DOANH DỊCH VỤ MegaVNN TẠI TRUNG TÂM TIN HỌC BƯU ĐIỆN

ĐÀ NẴNG 2.1 TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA TRUNG TÂM TIN HỌC BƯU ĐIỆN ĐÀ NẴNG

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Trung tâm Tin học Bưu Điện Đà Nẵng

Trung tâm tin học Bưu điện Đà Nẵng, đơn vị trực thuộc VNPT Đà Nẵng, hoạt động trong lĩnh vực CNTT, được thành lập

theo quyết định số 182/QĐ-TCCB ngày 15/7/1999 của VNPT

Tên Công ty: Trung tâm Tin học Bưu Điện Đà Nẵng (PTC) Trụ sở chính: 47 Trần Phú, Quận Hải Châu, TP Đà Nẵng

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp

2.1.3.2 Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận

2.1.4 Cấu trúc sản phẩm dịch vụ

2.1.5 Tình hình lao động

2.1.6 Cơ sở vật chất hạ tầng và năng lực mạng lưới Viễn thông

PTC đang quản lý hệ thống xDSL với hàng chục các DSLAM

bố trí khắp thành phố phục vụ cho việc cung cấp dịch vụ Internet và các dịch vụ truyền số liệu, VPN, mạng LAN/WAN khác

2.1.7 Kết quả kinh doanh và tình hình tài chính

Bảng 2.4 Kết quả hoạt động kinh doanh 2003-2008

Tốc độ phát triển % 172,6% 140,9% 99,0% 135,6% 170,1% Tăng (giảm) tuyệt đối tr.đ 9.285 9.033 -299 10.970 29.286

Tốc độ phát triển % 111,8% 117,0% 118,2% 110,9% 177,1%

3 Doanh thu - chi phí tr.đ 9.947 18.898 27.391 26.418 36.910 62.449

Tốc độ phát triển % 190,0% 144,9% 96,4% 139,7% 169,2% Tăng (giảm) tuyệt đối tr.đ 8.951 8.493 -973 10.492 25.539

Nguồn: Phòng Kế toán Tài chính thống kê

Qua bảng, ta thấy doanh thu của PTC tăng trưởng rất cao qua các năm với tốc độ tăng qua các năm, từ 35 đến 70% Mức tăng trưởng cao chủ yếu do doanh thu dịch vụ viễn thông, cụ thể là dịch

vụ Internet Điều này phù hợp với xu hướng phát triển bùng nổ trên thị trường Internet băng rộng của Việt Nam nói chung cũng như Đà Nẵng nói riêng trong 2 năm 2007 và 2008

2.1.8 Tình hình kinh doanh dịch vụ MegaVNN

2.1.8.1 Tình hình phát triển dịch vụ Internet tại Đà Nẵng

Biểu đồ 2.3 Tăng trưởng thuê bao Internet giai đoạn 2003 – 2008

2.1.8.2 Tình hình kinh doanh dịch vụ MegaVNN tại Trung tâm tin học Bưu điện Đà Nẵng

a Tình hình tăng trưởngkhách hàng ( thuê bao MegaVNN)

Số lượng thuê bao tăng trưởng rất tốt qua các năm Điều đó cho thấy cầu thị trường rất lớn tuy nhiên thuê bao tập trung chủ yếu tại khu vực trung tâm Thành phố, chiếm khoảng 62% đến 70% Trong đó quận Hải Châu chiếm 42% đến 50%; quận Thanh Khê chiếm khoảng 20%

Đối tượng khách hàng rất đa dạng PTC phân khách hàng thành 12 đối tượng chính Ta thấy KH là tư nhân (cá nhân) luôn chiếm số lượng lớn nhất (từ 60% đến 80%) và luôn đạt mức tăng trưởng ấn tượng qua các năm Mỗi năm có thêm gầm 20.000 KH cá nhân đăng ký sử dụng Internet Tiếp đến là các doanh nghiệp, cơ quan, tổ chức trong nước (khoảng 13% đến 24%) Mỗi năm có thêm

từ 2.000 đến 2.500 doanh nghiệp đăng ký sử dụng MegaVNN

21.219 27.733

-5.000 0 5.000 10.000

Cá nhân đa số đăng ký sử dụng gói cước Easy hoặc Family Các doanh nghiệp, cơ quan, tổ chức đa số sử dụng gói Extra và Maxi Các điểm Internet công cộng luôn ưu thích gói Maxi hay Pro

b Doanh thu dịch vụ MegaVNN

Kinh doanh dịch vụ MegaVNN luôn chiếm tỷ trọng cao trong toàn bộ doanh thu của PTC Đây cũng là hoạt động mang lại hiệu quả rõ nét và không ngừng tăng trưởng qua các năm

Biểu đồ 2.4 Doanh thu dịch vụ MegaVNN giai đoạn 2003 – 2008

2.2 THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VÀ TRIỂN KHAI KẾ HOẠCH KINH DOANH DỊCH VỤ MegaVNN TẠI TRUNG TÂM TIN HỌC BƯU ĐIỆN ĐÀ NẴNG

2.2.1 Sứ mệnh và tầm nhìn

2.2.2 Mục tiêu của doanh nghiệp

2.2.2.1 Mục tiêu chiến lược

2.2.2.2 Mục tiêu cụ thể

Duy trì tốc độ tăng trưởng cao dịch vụ MegaVNN và tiếp tục dẫn đầu thị phần cung cấp dịch vụ MegaVNN với các doanh nghiệp trên địa bàn Đà Nẵng

2.2.3 Công tác xây dựng kế hoạch năm

Triệu đồng

2003 2004 2005 2006 2007 2008 NămTổng doanh thu

Doanh thu dịch vụ MegaVNN

2.2.3.3 Xây dựng kế hoạch kinh doanh

Trên cơ sở những thông tin đã có về thị trường, các chỉ tiêu doanh thu, lợi nhuận và khả năng SXKD của doanh nghiệp, PTC đăng ký kế hoạch với VNPT Đà Nẵng Dựa trên kế hoạch VNPT Đà Nẵng đã giao, phòng Kế hoạch Kinh doanh cùng với ban giám đốc tiến hành xây dựng kế hoạch dựa trên những chỉ tiêu đã tính toán

2.2.3.4 Tình hình triển khai thực hiện kế hoạch hàng năm

Trên cơ sở Kế hoạch chính thức ban hành, PTC triển khai đến các đơn vị trực thuộc Hàng tháng lãnh đạo họp xem xét đánh giá tình hình thực hiện chỉ tiêu kế hoạch ở các đơn vị Phân tích các nguyên nhân còn tồn tại và đưa ra các giải pháp khắc phục nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho các đơn vị thực hiện kế hoạch được giao

2.2.3.5 Công tác kiểm tra đánh giá và điều chỉnh kế hoạch

2.2.4 Kết luận về công tác xây dựng và triển khai kế hoạch hàng năm tại PTC

Quá trình xây dựng kế hoạch và thực hiện kế hoạch cũng đã hình thành một định hướng và các giải pháp mang tính chiến lược

2.2.4.1 Một số điểm mạnh trong công tác kế hoạch kinh doanh

- Nhận thức được ý nghĩa, lợi ích của công tác xây dựng kế hoạch trong năm

- Hình thành được phương án hợp lý

- Xây dựng và thực thi một số chính sách phù hợp

- Hệ thống báo cáo nhanh chóng, đầy đủ

2.2.4.2 Những tồn tại trong công tác kế hoạch kinh doanh

2.2.4.3 Những nguyên nhân chủ yếu của sự tồn tại trong quá trình xây dựng và triển khai kế hoạch kinh doanh của PTC