Hoạt động đào tạo Nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thông Minh MK

Nguồn nhân lực được coi là tài sản quý báu của mỗi tổ chức. Chất lượng nguồn nhân lực quyết định sự thành bại của tổ chức, giúp tổ chức thực hiện được mục tiêu của mình. Trong điều kiện khoa học công nghệ phát triển nhanh chóng, và môi trường cạnh tranh ngày một khốc liệt, thì các tổ chức, doanh nghiệp ngày càng nhận thức rõ hơn về điều đó.

LỜI MỞ ĐẦUTính cấp thiết của đề tài

Nguồn nhân lực được coi là tài sản quý báu của mỗi tổ chức Chất lượng nguồnnhân lực quyết định sự thành bại của tổ chức, giúp tổ chức thực hiện được mục tiêucủa mình Trong điều kiện khoa học công nghệ phát triển nhanh chóng, và môitrường cạnh tranh ngày một khốc liệt, thì các tổ chức, doanh nghiệp ngày càng nhậnthức rõ hơn về điều đó

Có nhiều yếu tố tác động đến chất lượng nguồn nhân lực, như quá trình tuyểndụng, các phương pháp đánh giá thực hiện công việc hiệu quả, các phương thức tạođộng lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực v.v Trong đó hoạt động đào tạo –phát triển đóng vai trò vô cùng quan trọng, quyết định trực tiếp tới chất lượng nguồnnhân lực của tổ chức

Để thực hiện những mục tiêu ngắn hạn cũng như dài hạn của mình, ngày naycác doanh nghiệp sản xuất kinh doanh cũng như các tổ chức nói chung đều quan tâm

và chú trọng tới hoạt động đào tạo và phát triển cho người lao động, cho nhân viên.Bởi những lợi ích và mục tiêu của các chương trình đào tạo đem lại có ý nghĩa cả haichiều, cho cả người lao động và cho tổ chức

Qua quá trình tìm hiểu và thực tập tại phòng Hành chính nhân sự Công ty Cổphần Thông Minh MK, em nhận thấy Công tác Quản trị nhân sự nói chung và hoạtđộng Đào tạo nguồn nhân lực được Ban lãnh đạo công ty quan tâm và dành nhiềunhững sự đầu tư về nguồn lực, thời gian, ngân sách v.v… Khi được tìm hiểu và thựctập sâu hơn, em nhận thấy hoạt động đào tạo của công ty có những ưu điểm, hạn chế,những thuận lợi và khó khăn nhất định Làm thế nào để vừa phát huy những ưu điểm

và khắc phục những hạn chế đó? Vì vậy, trong khuôn khổ chuyên đề tốt nghiệp củamình, em đã lựa chọn và nghiên cứu đề tài

“Hoạt động đào tạo Nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thông Minh MK ”

Em xin chân thành cảm ơn PGS.TS Vũ Hoàng Ngân đã tận tình giúp đỡ emhoàn thành đề tài này

Mục tiêu nghiên cứu

a Xem xét thực trạng của công hoạt động đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu hoạt động đào tạo tại công ty cổ phần Thông Minh MK, là công ty

về công nghệ hàng đầu của Việt Nam hiện nay trong lĩnh vực sản xuất và cung ứngcác giải pháp về thẻ và in ấn công nghệ cao Công ty được thành lập từ năm 2003nhưng công tác Quản trị nhân sự nói chung và hoạt động đào tạo nói riêng đã cónhững sự đầu tư và kết quả đạt được đáng khích lệ

Phương pháp nghiên cứu

Trong khuôn khổ đề tài chuyên đề, tác giả có sử dụng các phương pháp nghiên cứu

cơ bản như: phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, phân tích, tổng hợpthống kê và so sánh Trong quá trình nghiên cứu, các phương pháp này được sửdụng một cách linh hoạt, hoặc kết hợp hoặc riêng lẻ để giải quyết các vấn đề đượctốt nhất

Chương 3: Phương hướng và biện pháp hoàn thiện hoạt động đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần Thông Minh MK

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO NGUỒN

NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC

1.1 Các khái niệm liên quan

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Khái niệm nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi ở các nước có nền kinh tếphát triển từ những năm giữa thế kỷ XX, với ý nghĩa là nguồn lực con người, thểhiện một sự nhìn nhận lại yếu tố con người trong quá trình phát triển

“Nhân lực” bao gồm thể lực, trí lực của người lao động, được sử dụng trong

quá trình làm việc Thể lực chính là tình trạng sức khoẻ và khả năng làm việc chân

tay của con ngườ, được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu như chiều cao, cân nặng,thị lực, thính lực, sức bền, độ dẻo dai của cơ thể… Thể lực của con người được phụthuộc rất nhiều vào vào yếu tố như tuổi tác, giới tính, mức sống, chế độ ăn uống,chế độ làm việc nghỉ ngơi, chế độ y tế, chế độ luyện tập thể dục thể thao, điều kiện

môi trường sống v.v… Còn trí lực chỉ rõ khả năng làm việc trí tuệ, nói đến sự hiểu

biết, khả năng học hỏi, suy nghĩ, tư duy vận dụng các kiến thức, kỹ năng, tài năng,quan điểm, lòng tin, nhân cách của mỗi con người Ngoài ra, ngày nay ngoài hai

chỉ tiêu trên người ta còn quan tâm nhiều đến tâm lực, ở đây chính là năng lực

phẩm chất của con người, bao gồm tính năng động, sáng tạo, tinh thần trách nhiệmcao, sự linh hoạt và đạo đức nghề nghiệp nữa…

Nguồn nhân lực chính là tập hợp các nhân lực, được hiểu là toàn bộ trình độ

chuyên môn mà con người tích luỹ được, có khả năng đem lại thu nhập trong tươnglai (Beng, Fischer & Dornhusch, 1995) Nguồn nhân lực, theo GS Phạm Minh Hạc(2001), là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hay một địa phương sẵnsàng tham gia một công việc lao động nào đó

Như vậy, Nguồn nhân lực là tổng thể nguồn lực của từng cá nhâncụ thể thamgia vào quá trình lao động, tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần được huyđộng vào quá trình lao động

Tóm lại, với tư cách là một nguồn lực của quá trình phát triển, nguồn nhân lực

cho xã hội Và đối với bất kỳ một quốc gia hay tổ chức nào, nguồn nhân lực cũngđóng vai trò là nguồn lực trung tâm và quan trọng nhất.

1.1.2 Nguồn nhân lực trong tổ chức

Nguồn nhân lực trong tổ chức bao gồm tất cả nhân lực làm việc cho tổ chức

và chịu sự quản lý của tổ chức đó Đây được xem là cơ sở tồn tại và phát triển củamỗi doanh nghiệp, vì vậy mà phải tiến hành quản lý nguồn nhân lực như một yếu

tố chi phí đầu vào quan trọng trong mỗi doanh nghiệp

Khi nói đến nguồn nhân lực, người ta nói đến trình độ, cơ cấu, sự đáp ứng vớiyêu cầu của thị trường lao động Chất lượng nguồn nhân lực phản ánh trong trình

độ kiến thức, kỹ năng, những sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác tạo

ra giá trị gia tăng và năng lực cạnh tranh cho tổ chức

Như vậy, nguồn nhân lực trong tổ chức chính là nguồn lực con người trong tổchức, bao gồm đội ngũ những người có khả năng đáp ứng yêu cầu về công việc của

tổ chức Nói đến nguồn nhân lực của tổ chức, phải chú ý cả mặt số lượng và chấtlượng

Trong quá trình sản xuất luôn cần có bốn yếu tố, đó là yếu tố con người, yếu

tố máy móc thiết bị, yếu tố nguyên vật liệu, và yếu tố vốn (còn gọi là 4M: Man,Machine, Material and Money) Trong đó, nhân tố con người đóng vai trò trungtâm, quyết định Bới lẽ con người tham gia vào mọi khâu của quá trình sản xuất,liên kết các yếu tố vốn, máy mọc thiết bị và nguyên vật liệu lại với nhau để tạo rasản phẩm, hàng hóa Từ đơn giản đến phức tạp nhất, ngay cả trong điều kiện khoahọc công nghệ cao, khi mà máy móc, thiết bị tự động hóa bổ trợ và dần dần thaythế cho sức lao động của con người thì con người vẫn giữ vai trò trung tâm điềuhành và quyết định tới đầu vào, đầu ra và quá trình thực hiện chúng

1.1.3 Khái niệm đào tạo

Đào tạo đề cập đến việc dạy các kỹ năng thực hành, nghề nghiệp hay kiếnthức liên quan đến một lĩnh vực cụ thể, để người học lĩnh hội và nắm vững nhữngtri thức, kĩ năng, nghề nghiệp một cách có hệ thống để chuẩn bị cho người đó thích

nghi với cuộc sống và khả năng đảm nhận được một công việc nhất định (nguồn:wikipedia.org)

1.3.4 Đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức

Đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức (hay còn được gọi là đào tạo kỹ năng):được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện

có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đó chính là quá trình học tập làmcho người lao động nắm rõ hơn về công việc mình thực hiện, là những hoạt độnghọc tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụlao động có hiệu quả hơn

1.2 Tác dụng của đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức

Hoạt động đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức có những tác dụng tới bản thân

tổ chức, và tới người lao động của tổ chức đó

 Đối với tổ chức, doanh nghiệp, hoạt động đào tạo có những tác dụng lớn, đó

là:

- Nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lượng và hiệu quả thực hiệncông việc của tổ chức, tạo điều kiện áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vàodoanh nghiệp

- Giảm bớt những chi phí không đáng có cho doanh nghiệp như: chi phí giámsát, giảm việc hỏng hóc máy móc thiết bị, giảm chi phí về sản phẩm hỏng,giảm chi phí quảng cáo… Vì người lao động được đào tạo là người có khảnăng tự giám sát, có ý thức nâng cao sự đóng góp của mình vào mục tiêuchúng của doanh nghiệp sau khi được đào tạo

- Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức, tạo ra lợi thế cạnh tranhcho doanh nghiệp trên thị trường Đào tạo còn giúp doanh nghiệp thu hútđược nguồn nhân lực tiềm năng

- Duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Đầu tư vào công tác đào tạonguồn nhân lực hiện có sẽ đem lại hiệu quả trong việc nâng cấp nhân viêndưới quyền, khẳng định vai trò và năng lực của nhà quản lý, thiết lập mối

quan hệ tốt đẹp trong nội bộ và phát triển hình ảnh công ty trong mắt kháchhàng và đối tác.

- Thúc đẩy việc xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp Từ đó khôngchỉ góp phần nâng cao khả năng đóng góp một cách có hiệu suất của ngườilao động mà còn tăng sự gắn bó công hiến lâu dài của họ đối với doanhnghiệp

 Đối với người lao động trực tiếp làm việc trong doanh nghiệp, hoạt động đào tạo có những tác động tích cực tới họ, đó là:

- Tạo ra tự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng nhưtương lai Thông qua hoạt động đào tạo, người lao động được bổ sung, hoànthiện những kỹ năng, kiến thức cần thiết còn thiếu hụt để đáp ứng cho côngviệc của mình

- Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của

họ, là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của họ trong công việc Việc đào tạocho người lao động những kỹ năng hoặc kiến thức mới không chỉ giúp họhoàn thành công việc nhanh chóng và hiệu quả hơn mà còn nâng cao mức

độ thỏa mãn của họ trong công việc và có động lực để tự gia tăng hiệu suấtlàm việc

- Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động Bởi khôngmột ai muốn mình mãi chỉ có một mảng kiến thức kỹ năng chỉ để đáp ứngđược công việc hiện tại, không ai muốn chỉ đơn thuần làm một công việcduy nhất với sự đơn điệu lặp đi lặp lại, nếu không muốn nói rằng có thể bịlạc hậu lỗi thời trong tương lai Do đó hoạt động đào tạo chính là thúc đẩymong muốn và nguyện vọng được nâng cao trình độ và tay nghề để ngườilao động có thể thưc hiện công việc tốt hơn

1.3 Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức

Khi xây dựng quy trình cho một hoạt động nào đó đều có thể được phânthành ba bước chính, đó là lập kế hoạch, tổ chức thực hiện và đánh giá hiệu quảcủa hoạt động đó

Phòng quản trị nhân sự (Bộ phận chuyên trách về lao động) có vai trò lãnh

đạo trong việc xây dựng và tổ chức thực hiện chương trình này, trong sự ủng hộ

của lãnh đạo trực tuyến của các phòng ban chức năng khác

Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức

được chia thành 7 bước, được thể hiện qua sơ đồ sau đây:

Tuy nhiên, ta có thể quy bảy bước trong quy trình trên thành ba bước chính, đó là:

Lập kế hoạch đào tạo, bao gồm:

- Xác định nhu cầu đào tạo

- Xác định mục tiêu đào tạo

Tổ chức thực hiện đào tạo, bao gồm:

- Lựa chọn đối tượng đào tạo

- Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo

Xác định nhu cầu đào tạo

Xác định mục tiêu đào tạo

Lựa chọn đối tượng đào tạo

Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn

phương pháp đào tạo

Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Dự tính chi phí đào tạo

Đán

h gi

á lại nếu cần thiế t

- Dự tính chi phí đào tạo

Đánh giá đào tạo: Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo.

Cụ thể như sau:

1.3.1 Lập kế hoạch đào tạo

Lập kế hoạch đào tạo là bước đầu tiên vô cùng quan trọng, được xem làbước đệm tiền đề cho tất cả các quá trình sau này Nếu bước lập kế hoạch đượcthực hiện tốt và hiệu quả, thì những bước thực hiện và đánh giá về sau sẽ được tiếnhành thuận lợi theo đúng mục tiêu và hiệu quả của chương trình đào tạo sẽ đạtđược một cách tốt nhất Lập kế hoạc đào tạo bao gồm Xác định nhu cầu đào tạo vàxác định mục tiêu đào tạo

1.3.1.1 Xác định nhu cầu đào tạo

Xác định nhu cầu đào tạo ở đây chính là việc xác định những kỹ năng nàocần phải được đào tạo? Thuộc bộ phận nào? Đào tạo cho loại lao động nào, và baonhiêu người? Khi nào thì tiến hành đào tạo? Có xác định được nhu cầu đào tạo, tổchức mới có thể tiến hành thực hiện xem đối tượng cần đào tạo, cách thức tổ chứcđào tạo, phương pháp đào tạo cần được lựa chọn, mức độ cần được đào tạo cho phùhợp và tối ưu

Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên sự phân tích các yếu tố sau:

- Phân tích tổ chức (Organization Analysis): Phân tích tổ chức ở đây đượchiểu là việc phân tích những chiến lược kinh doanh, tầm nhìn, mục tiêu sản xuấtkinh doanh, cơ cấu tổ chức và chức năng của từng bộ phận trong tổ chức Phân tích

tổ chức xem xét sự hợp lý của hoạt động đào tạo trong mối liên hệ với chiến lượckinh doanh, nguồn lực sẵn có của tổ chức (tài chính, chuyên gia, thời gian) Thựchiện phân tích tổ chức cần có sự phối kết hợp chặt chẽ giữa bộ phận nhân sự và banlãnh đạo của tổ chức, và cần dựa vào những tài liệu như Sổ tay văn hóa doanhnghiệp, kỷ yếu lịch sử hình thành và phát triển công ty, Sơ đồ cơ cấu tổ chức vàchức năng nhiệm vụ của các phòng ban, bộ phận v.v…Việc phân tích này cho phép

ta nhận biết được mục tiêu của tổ chức cần thực hiện như thế nào, mối quan hệ

giữa từng bộ phận trong quá trình thực hiện mục tiêu ra sao, từ đó biết được bộphận nào cần phải được đào tạo.

- Phân tích tác nghiệp, hay phân tích bộ phận (Department Analysis): chính làviệc xác định xem các yêu cầu, nhiệm vụ nào là quan trọng cần thiết cho việc thựchiện các công việc ra sao để thực hiện mục tiêu của bộ phận một cách tốt nhất Từ

đó xác định được kiến thức, kỹ năng và hành vi cần phải được chú trọng đào tạo.Phân tích tác nghiệp cần dựa trên nội dung của Bản Mô tả công việc và bản yêucầu của công việc đối với người thực hiện

- Phân tích người lao động (Human Resource Analysis): Là việc phân tíchđiểm mạnh, điểm yếu trong trình độ, kỹ năng hiện có của người lao động trong mốitương quan so sánh với yêu cầu của công việc đặt ra, từ đó sẽ xác định được sựthiếu hụt cần được đào tạo là những trình độ và kỹ năng gì… Từ đó xác định xem:+ Liệu có phải những yếu kém của kết quả thực hiện công việc là do sự thiếu hụtcủa những kỹ năng kiến thức, khả năng của người lao động, hay là những vấn đềkhác liên quan đến môi trường văn hóa doanh nghiệp, việc tạo động lực, hay phântích công việc chưa phù hợp và hiệu quả?

+ Ai là đối tượng cần phải được đào tạo?

+ Người lao động có sẵn sàng tham gia và nỗ lực tốt để hoạt động đào tạo đạt hiệuquả tối ưu không?

Căn cứ vào bản phân tích công việc và việc đánh giá tình hình thực hiện côngviệc, căn cứ vào cơ cấu tổ chức, doanh nghiệp sẽ xác định được số lượng, loại laođộng và loại kiến thức, kỹ năng cần đào tạo

Việc xác định nhu cầu đào tạo cần dựa trên những biểu hiện như: Yêu cầucủa luật pháp; việc thay đổi quy trình, phương pháp làm việc; hay việc giảm năngsuất lao động, sự thoái hóa hành vi, hoặc tăng chi phí ở những khâu cần thiết

1.3.1.2 Xác định mục tiêu đào tạo

Là xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo Bao gồm:

- Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo

- Số lượng và cơ cấu học viên

- Thời gian đào tạo

- V.v…

Yêu cầu khi xác định mục tiêu đào tạo, đó là:

Phải gắn với nhu cầu đào tạo (tức là do đòi hỏi của công việc)

Mục tiêu đào tạo phải đảm bảo đánh giá được, và phải lượng hóa được

1.3.2 Tổ chức thực hiện đào tạo

Tổ chức thực hiện hoạt động đào tạo bao gồm: lựa chọn đối tượng đào tạo,xác định chương trình và phương pháp đào tạo, xác định chi phí đào tạo, lựa chọn

và đào tạo giáo viên

1.3.2.1 Lựa chọn đối tượng đào tạo

Là lựa chọn người cụ thể để đào tạo, dựa trên nghiên cứu và xác định nhu cầu

và động cơ đào tạo của người lao động, tác dụng đào tạo đối với người lao động vàkhả năng nghề nghiệp của từng người

Khi xác định đối tượng đào tạo cần phải chú ý một số điểm như sau:

 Cần dựa vào nhu cầu và phải đánh giá được tình trạng chất lượng lao động hiện

có Nhu cầu đào tạo ở bước đầu tiên của quy trình đã nêu ra ở trên Còn chất tìnhtrạng chất lượng lao động hiện có cần có bản đánh giá thực hiện công việc, từ đóđối chiếu với các bản phân tích công việc (bản Mô tả công việc và yêu cầu củacông việc đối với người thực hiện) ta sẽ xác định được đối tượng lao động nàocần được đào tạo

 Đảm bảo tính công bằng, hiệu quả, kịp thời đối với người lao động, và đối vớiyêu cầu của công việc Điều này có nghĩa là nghiên cứu nhu cầu và động cơmuốn tham gia chương trình đào tạo của người lao động và khả năng đáp ứngcủa doanh nghiệp Dự báo triển vọng nghề nghiệp, sự trung thành gắn bó với doanh nghiệp.Việc đào tạo sẽ trở nên vô nghĩa nếu không xác định đúng đối tượng cần được đào tạo Và khilựa chọn đối tượng đào tạo phải quan tâm, cân nhắc đến tuổi tác, đặc điểm sinh lý, sự khác biệt

cá nhân khác của người lao động

Như vậy khi lựa chọn đối tượng đào tạo, tổ chức cần chú ý tới những tiêu chínhư sau:

Đối tượng được lựa chọn phải nằm trong nhóm có nhu cầu được đào tạo

Có động cơ học tập tốt

Dựa vào kết quả của đánh giá thực hiện công việc để lựa chọn

Phù hợp và hiệu quả với mục tiêu và khả năng đáp ứng của doanhnghiệp

1.3.2.2 Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo

Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy, chothấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong thời gian baolâu Trên cơ sở đó lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp Với việc lựa chọnphương pháp đào tạo thích hợp không những giúp cho doanh nghiệp đạt được mụctiêu, người lao động tiếp thu những kiến thức kỹ năng một cách tốt nhất, mà còngiúp tiết kiệm thời gian, chi phí đào tạo một cách tối ưu nhất Khi quyết địnhphương pháp đào tạo phù hợp cần dựa vào chương trình đào tạo và chi phí đào tạo.Tùy thuộc vào đối tượng ta có những cách thức phân loại các phương phápđào tạo khác nhau

a Căn cứ vào đối tượng được đào tạo:

- Cán bộ quản lý và lực lượng lao động gián tiếp: Đối tượng này có đặc trưng

như sau:

+ Đối tượng lao động này chủ yếu là lao động trí óc Người quản lý phải luônsuy nghĩ, tìm tòi, nghiên cứu các tình huống, đưa ra các quyết định chính xác.Người lao động gián tiếp làm việc ở những bộ phận, phòng ban chức năng khôngtrực tiếp tạo ra sản phẩm dịch vụ nhưng lại có vai trò vô cùng quan trọng trong việcphân tích, tìm tòi, hỗ trợ doanh nghiệp những chức năng then chốt như tài chính –

kế toán, marketing, nhân sự, bán hàng…

+ Lao động quản lý có tri thức khoa học và nghệ thuật quản lý, có kinh nghiệm

và nhạy cảm với thực tiễn, có bản lĩnh, dám nghĩ, dám nói và dám làm, dám chịu

đào tạo một cách cơ bản, phải được rèn luyện thử thách trong thực tiễn sản xuất,công tác và được tổ chức một cách khoa học.

Đối với lao động quản lý, lao động gián tiếp ta có thể lựa chọn các phương pháp

và hình thức đào tạo như:

+ Kèm cặp và chỉ bảo: Đây là một phương pháp đào tạo tại chỗ để phát triển cấpquản trị trên cơ sở một kèm một Người học sẽ theo sát cấp trên của mình và chủđộng học hỏi cũng như được chỉ bảo cụ thể, tỉ mỉ từng công việc Phương pháp nàythường dùng để giúp cho các cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát có thể họcđược các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc chotương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn Có bacách để kèm cặp là: Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp; Kèm cặp bởi một cố vấn;

và Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn

+ Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: Là phương pháp chuyển ngườiquản lý từ công việc này sang công việc khác nhằm cung cấp cho họ những kinhnghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức Những kinh nghiệm vàkiến thức thu được qua quá trình đó sẽ giúp họ có khả năng thực hiện được nhữngcông việc cao hơn trong tương lai

+ Cử đi học ở các trường chính quy: Người cán bộ nhân viên có thể được doanhnghiệp cử đi học tập ở các trường dạy nghề hoặc quản lý do các Bộ, Ngành hoặc doTrung ương tổ chức Trong phương pháp này, người học sẽ được trang bị tương đốiđầy đủ cả về kiến thức lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành Tuy nhiên, phương phápnày tốn nhiều chi phí và thời gian

+ Bài giảng, hội nghị hay thảo luận: Các buổi giảng bài hay hội nghị có thể được

tổ chức tại doanh nghiệp hay một hội thảo ở bên ngoài, có thể được tổ chức riênghoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác Trong các buổi thảo luận, học viên

sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm, và qua

đó họ học được các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết

+ Đào tạo theo kiểu chương trình hóa với sự hỗ trợ của máy tính (Học trực tuyến Learning): Đây là phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại ngày nay mà rất nhiều

E-công ty ở nhiều nước khác nhau đang sử dụng rộng rãi Trong phương pháp này,các chương trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính, người học chỉviệc thực hiện theo các hướng dẫn của máy tính, phương pháp này có thể sử dụng

để đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không cần có người dạy

Ưu điểm của phương pháp này là cung cấp cho học viên mọi cơ hội học tậptrong thời gian linh hoạt, nội dung học tập đa dạng và tuỳ thuộc vào sự lựa chọn của

cá nhân Việc học tập cũng diễn ra nhanh hơn

+ Đào tạo từ xa: Là phương pháp đào tạo mà giữa người học và người dạy khôngtrực tiếp gặp nhau tại một địa điểm và cùng thời gian mà thông qua phương tiệnnghe nhìn trung gian Phương tiện trung gian này có thể sách, tài liệu học tập, bănghình, băng tiếng, đĩa CD và VCD, Internet

Phương thức đào tạo này có ưu điểm nổi bật là người học có thể chủ động bố trìthời gian học tập cho phù hợp với kế hoạch của cá nhân; người học ở các địa điểm

xa trung tâm đào tạo vẫn có thể tham gia được những khoá học, chương trình đàotạo chất lượng cao Tuy nhiên, hình thức đào tạo này đòi hỏi các cơ sở đào tạo cótình chuyên môn hoá cao, chuẩn bị bài giảng và chương trình đào tạo phải có sự đầu

tư lớn

+ Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm: Phương pháp này bao gồm các hội thảo họctập trong đó sử dụng các kỹ thuật như: bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trênmáy tính, trò chơi quản lý hoặc các bài tập giải quyết vấn đề Đây là cách đào tạohiện đại ngày nay nhằm giúp người học thực tập giải quyết các tình huống giốngnhư trên thực tế

+ Phương pháp mô hình hóa hành vi: Đây cũng là phương pháp diễn kịch nhưng các

vở kịch được thiết kế sẵn để mô hình hoá các hành vi hợp lý trong các tình huốngđặc biệt

+ Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ: Đây là một kiểu bài tập, trong đóngười quản lý nhận được một loạt các tài liệu, các bản ghi nhớ, các tường trình, báocáo, lời dặn dò của cấp trên và các thông tin khác mà một người quản lý có thể nhận

đắn Phương pháp này giúp cho người quản lý học tập cách ra quyết định nhanhchóng trong công việc hàng ngày.

- Người lao động trực tiếp sản xuất (công nhân trực tiếp sản xuất)

Lao động trực tiếp là những người trực tiếp tác động vào máy móc/dâychuyền sản xuất hàng hóa, dịch vụ nhằm biến đổi nguyên vật liệu đầu vào thành sảnphẩm đầu ra

Lao động trực tiếp là lao động chân tay, sử dụng chủ yếu sức mạnh cơ bắp.Người lao động trực tiếp phải có hiểu biết về quy trình sản xuất của bộ phận minh,

có trình độ tay nghề và ý thức tuân thủ các quy định sản xuất

Những hình thức đào tạo có thể áp dụng cho công nhân trực tiếp sản xuất, đó là:+ Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc (hay là đào tạo tại chỗ): Đây là phương phápphổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc, và chủ yếu dùng cho côngnhân trực tiếp sản xuất Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thíchcủa người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cáchquan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn vàchỉ dẫn chặt chẽ của người dạy

Phương pháp này chỉ có hiệu quả nếu hội đủ ba yếu tố: Sự nỗ lực của cả cấp trênlẫn cấp dưới; Cấp trên chịu trách nhiệm tạo một bầu không khí tin tưởng; cấp trênphải là một người biết lắng nghe

+ Đào tạo học nghề: Phương pháp này thực chất là sự kèm cặp của công nhân lànhnghề đối với người học, và là phương pháp thông dụng ở Việt Nam Trong phươngpháp này, chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết trên lớp, sau đó cáchọc viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trongmột vài năm; được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thànhthạo tất cả các kỹ năng của nghề Phương pháp này chủ yếu áp dụng đối với cácnghề thủ công hoặc đối với các nghề cần phảo khéo tay chân như thợ nề, thợ cơ khí,thợ điện…

+ Đào tạo xa nơi làm việc (học ở các lớp cạnh doanh nghiệp): Đối với những ngànhnghề tương đối phức tạp, hoặc các công viêc có tính đặc thù, thù các doanh nghiệp

có thể tổ chức các lớp đào tạo với các phương tiện và thiết bị dành riêng cho họctập Phương pháp mà máy móc thiết bị thường được đặt tại một phòng riêng biệt cách

xa nơi làm việc Ưu điểm của phương pháp này so với phương pháp đào tạo tại chỗ ởchỗ công nhân học việc không làm gián đoạn hay trì trệ dây chuyền sản xuất Ngoài ra,

có những loại máy móc mà công nhân mới học việc đứng máy có thể gây ra nguy hiểmđến tính mạng hoặc phá huỷ cơ sở vật chất Thông thường các huấn luyện viên là cáccông nhân có tay nghề cao đã về hưu được mời lại huấn luyện lớp thợ trẻ

b Căn cứ vào nơi tổ chức đào tạo:

Căn cứ vào nơi tổ chức đào tạo ta có những hình thức đào tạo đó là:

- Đào tạo trong công việc

- Đào tạo ngoài công việc

* Đào tạo trong công việc (on the job training)

Là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ họcđược những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiệncông việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn

Nhóm này bao gồm các phương pháp như:

 Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc

 Đào tạo theo kiểu học nghề

 Kèm cặp và chỉ bảo

 Luân chuyển và thuyên chuyển công việc

* Đào tạo ngoài công việc (off the job training)

Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học đượctách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế

Nhóm này có những phương pháp là:

 Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp

 Cử đi học ở các trường chính quy

 Các bài giảng, hội nghị hoặc thông qua các buổi hội thảo

 Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm

 Đào tạo theo kiểu chương trình hóa với sự trợ giúp của máy tính

 Mô hình hóa hành vi

 Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ

1.3.2.3 Dự tính chi phí đào tạo

Dự tính chi phí đào tạo đảm bảo việc sử dụng chi phí đúng mục đích và đúngđối tượng Chi phí đào tạo bao gồm chi phí cơ hội và chi phí tài chính Khi tínhtoán, ta dùng đến chỉ tiêu chi phí tài chính, là khoản chi phí thực được đầu tư vàohoạt động đào tạo cụ thể, được tính toán qua 4 giác độ:

Chi cho người học: (C1): Là khoản chi lớn nhất, bao gồm tiền học phí,

học bổng, tiền phụ cấp cho người lao động

Chi cho người dạy: (C2): Bao gồm tiền lương, tiền công (nếu người dạy

được mời từ bên ngoài vào); hay các khoản phụ cấp (nếu người trong tổ chức trựctiếp giảng dạy)

Chi phí cho phương tiện dạy và học: (C3): Chi phí hạch toán chung gồm

chi cho phòng học, phương tiện phục vụ cho học tập, tiền mua giáo trình

Chi phí cho công tác quản lý đào tạo: (C4): Chi cho người duy trì và

theo dõi quá trình thực hiện chương trình đào tạo

Chi phí cơ hội: (C5): là loại chi phí khó lượng hoá, bao gồm chi phí cơ

hội của doanh nghiệp và chi phí cơ hội của học viên Trong chi phí cơ hội loại dễnhận biết nhất là tiền lương phải trả cho học viên trong thời gian họ đi huấn luyện,đào tạo và không tham gia làm việc trong doanh nghiệp

Do chi phí cơ hội khó đo lường và lượng hóa được nên khi dự tính chi phí đào tạongười ta thường chỉ tính đến chi phí tài chính

Ta có, Tổng chi phí tài chính = C1 + C2 + C3 + C4

Như vậy chi phí đào tạo cho 1 người/1 khóa học được tính theo công thức sau:

Tổng chi phí tài chính

Chi phí ĐT/người/khóa học = _

Số người được tham gia khóa học

Cần chú ý khi tính toán các khoản chi phí bỏ ra phải nằm trong khả năng chitrả của doanh ngiệp

1.3.2.4 Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Doanh nghiệp có thể lựa chọn người dạy bằng các nguồn như sau:

Những người làm việc trong doanh nghiệp Nguồn này có ưu điểm là tiếtkiệm chi phí đào tạo và dễ quản lý Tuy nhiên, lại có nhược điểm là khả năngtruyền thụ kiến thức bị hạn chế, và có thể ảnh hưởng tới hiệu quả công việc củanhững người kiêm nhiệm thêm công việc này

Những người ở ngoài doanh nghiệp (giảng viên các trường đại học,chuyên gia, các trung tâm đào tạo ): Mặc dù chi phí sẽ lớn hơn, nhưng nội dungkiến thức lại cập nhật, mới mẻ và hiện đại

Để có thể thiết kế nội dung chương trình đào tạo phù hợp nhất với thực tếdoanh nghiệp, có thể kết hợp cả hai nguồn trên Việc kết hợp đó cho phép ngườihọc tiếp cận với kiến thức mới, đồng thời không xa rời thực tiễn doanh nghiệp.Cần chú ý tập huấn thêm để người dạy có thể nắm vững mục tiêu, cơ cấuchương trình đào tạo cũng như cách thức cung cấp thông tin phản hồi

1.3.3 Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo

Một sự đánh giá cấn thận phải được dựa trên những mục tiêu của chươngtrình đào tạo và mục tiêu của tổ chức

Để đánh giá chương trình đào tạo, có thể thông qua 3 cách đánh giá như sau:Nghiên cứu xem các mục tiêu đào tạo của doanh nghiệp đã đạt được tớiđâu?

Đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu của chương trình, xem xét từng

Đánh giá hiệu quả tài chính của chương trình khi doanh nghiệp nhìn nhậnđây là một hoạt động đầu tư.

Hiệu quả tài chính của chương trình được đánh giá qua công thức:

Trong đó: Td: Thời gian thu hồi chi phí đào tạo

Cd: Chi phí đào tạo

M: Giá trị thuần 1 ngươi tạo ra sau quá trình đào tạo

Kết quả của chương trình đào tạo bao gồm: kết quả nhận thức, sự thỏa mãncủa người học đối với chương trình đào tạo, khả năng vận dụng những kiến thứclĩnh hội được từ chương trình đào tạo, sự thay đổi hành vi theo hướng tích cực…

Để đo lường các kết quả trên có thể sử dụng các phương pháp như: phòng vấn, điềutra thông qua bảng hỏi, quan sát, yêu cầu người học làm bài kiểm tra…

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức 1.4.2 Nhóm các yếu tố chủ quan

Các yếu tố chủ quan (hay các yếu tố bên trong tổ chức) bao gồm: Mục tiêu nhiệm vụ của tổ chức, các chính sách chiến lược trong tổ chức, quy mô, cơ cấu tổchức v.v

Mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức: Chi phối tất cả mọi hoạt động của tổ chức,

trong đó có hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Các chính sách, triết lýquản lý, tư tưởng, quan điểm của người quản lý cấp cao về cách quản lý con ngườitrong tổ chức ảnh hưởng rất lớn đến công tác đào tạo và phát triển Nếu các chínhsách của người quản lý luôn khuyến khích và tạo điều kiện nâng cao trình độchuyên môn tay nghề cho người lao động thì hoạt động đào tạo nguồn nhân lựccũng nhờ đó được đẩy mạnh và ngược lại

Cd

Td =

M

_

- Quy mô, cơ cấu tổ chức: Tổ chức có quy mô càng lớn thì hoạt động đào tạo

càng phức tạp, phong phú, đa dạng và ngược lại Cơ cấu tổ chức càng đơn giản thìviệc ra quyết định càng nhanh chóng, sự trao đổi thuận lợi, mức độc gắn kết càngcao và ngược lại

Ngoài ra, việc thay đổi cơ cấu tổ chức còn ảnh hưởng đến công tác kế hoạchhóa nguồn nhân lực, do đó ảnh hưởng tới việc xác định nhu cầu đào tạo của doanhnghiệp

- Lực lượng lao động hiện tại của doanh nghiệp:

Trình độ của người lao động, cơ cấu lao động theo độ tuổi, giới tính: Chophép xác định xem ai cần phải đào tạo, và đào tạo kỹ năng kiến thức gì, cách thứcđào tạo ra sao cho phù hợp?

- Trình độ năng lực của cán bộ Nhân sự nói chung, và trình độ chuyên môn,

kinh nghiệm của cán bộ làm công tác tổ chức đào tạo cho doanh nghiệp nói riêngcũng ảnh hưởng tới quá trình thực hiện cũng như hiệu quả các hoạt động đào tạocủa doanh nghiệp

- Tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp: Khi tình hình sản xuất

kinh doanh của doanh nghiệp tăng trưởng tốt thì doanh nghiệp sẽ dành nhiều chiphí, ngân sách cho đào tạo và phát triển Ngược lại, khi doanh nghiệp làm ăn thua

lỗ thì nguồn kinh phí cho đào tạo cũng bị thu hẹp

- Điều kiện cơ sở vật chất và công nghệ cho đào tạo: Nếu điều này đảm bảo

tốt thì hiệu quả hoạt động đào tạo của doanh nghiệp cũng được nâng cao

1.4.3 Nhóm các yếu tố khách quan

Các yếu tố bên ngoài tổ chức bao gồm: Trình độ phát triển kinh tế, môitrường chính trị, điều kiện văn hóa xã hội chung, chính sách về đào tạo của Nhànước, pháp luật, công nghệ, đối thủ cạnh tranh v.v… Cụ thể như sau:

- Môi trường pháp luật: Không chỉ riêng hoạt động đào tạo, phát triển nguồn

nhân lực, mà tất cả các hoạt động khác đều bị giới hạn bởi khuôn khổ pháp lý donhà nước quy định, phải đảm bảo không trái pháp luật

- Môi trường kinh tế, môi trường chính trị: Nền kinh tế phát triển, môi trường

chính trị ổn định thì nhu cầu được đào tạo của người lao động lớn, thực hiện côngtác đào tạo không bị ảnh hưởng, và ngược lại

- Điều kiện văn hóa xã hội: Khi điều kiện văn hóa xã hội khuyến khích việc

học tập, nâng cao trình độ thì nhu cầu đào tạo của người lao động lớn

- Sự tiến bộ của khoa học công nghệ: Khi trình độ khoa học công nghệ càng

tiên tiến thì đòi hỏi trình độ của người lao động càng phải được nâng cao để có thểnắm vững thao tác, quy trình công nghệ mới khi thực hiện công việc

- Đối thủ cạnh tranh: Đây là yếu tố luôn luôn tạo cho doanh nghiệp một áp

lực trong việc vừa giữ vững thị trường, vừa đảm bảo doanh số đã đặt ra, vừa khôngmất đi nhân tài và sự cống hiến lâu dài của họ Hoạt động đào tạo phát triển nguồnnhân lực trong tổ chức chính là một công cụ hữu hiệu để doanh nghiệp

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THÔNG MINH MK (MK SMART JSC.) 2.1 Giới thiệu tổng quát về Công ty Cổ phần Thông Minh MK (MK Smart JSC.)

2.1.1 Giới thiệu chung

Công ty Cổ phần Thông minh MK (gọi tắt là MK Smart) được thành lậpngày 24 tháng 01 năm 2003 với nhà máy diện tích 10.400 m2 tại Khu công nghiệpQuang Minh, Mê Linh, Hà Nội Hiện nay, Công ty có Văn phòng giao dịch tại cảhai thành phố lớn là Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh

Với vốn đầu tư hơn 150 tỷ đồng, MK Smart hiện là nhà sản xuất thẻ lớnnhất Việt Nam Hệ thống thiết bị và nhà xưởng hiện đại cho phép sản xuất tới hơn200.000 thẻ SIM/ ngày, 500.000 nghìn thẻ cào/ ngày và cá thể hóa 60.000 thẻ/ngày Các sản phẩm thẻ của Công ty bao gồm thẻ chip, thẻ SIM, thẻ cào, thẻ từ, thẻcảm ứng, thẻ in sẵn, thẻ trắng, thẻ Combi, thẻ Mifare…

MK Smart còn là một trong những nhà cung cấp hàng đầu Việt Nam chocác sản phẩm Biểu mẫu Kinh doanh (Biểu mẫu Vi tính) với công suất lên tới 60triệu bộ sản phẩm/năm, sản xuất trên các dây chuyền máy móc nhập khẩu từ châu

Âu Các sản phẩm Biểu mẫu Kinh doanh của Công ty bao gồm: biểu mẫu vi tínhliên tục, biểu mẫu tờ rời, biểu mẫu dạng cuộn, biểu mẫu dạng quyển, biểu mẫu bảomật… Ngoài ra, MK Smart cũng đã triển khai dịch vụ Gửi thư trực tiếp (Directmailing) bao gồm in cá thể hóa và lồng gấp thư vào phong bì tự động

Hiên tại, MK Smart là thành viên chính thức của Hiệp hội sản xuất thẻquốc tế ICMA Công ty luôn coi trọng chất lượng sản phẩm và năm 2005, Công ty

đã bắt đầu lấy chứng chỉ và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000.Chất lượng và thương hiệu của MK Smart đã được khẳng định và tôn vinh bởi cácgiải thưởng Sao Vàng Đất Việt năm 2005, 2006 và 2008, giải Sao Khuê năm 2006,

2007 and 2008

Sau đây là những thông tin chung về công ty:

 Tên gọi chính thức: CÔNG TY CỔ PHẦN THÔNG MINH MK

 Tên giao dịch bằng Tiếng Anh: MK Smart Joint-Stock Company

 Tên viết tắt: MK Smart JSC.,

 Trụ sở chính: Khu công nghiệp Quang Minh, Mê Linh, Hà Nội

MK Smart trực thuộc tập đoàn công nghệ MK Group MK ra đời năm

1999, là công ty đầu tiên của Việt Nam tham gia vào thị trường kinh doanh côngnghệ thẻ Từ một công ty quy mô nhỏ hoạt động về lĩnh vực in ấn, sau 10 năm MK

đã trở thành tập đoàn hàng đầu trong lĩnh vực công nghệ với 5 công ty thành viên

và liên doanh, với tổng vốn đầu tư xấp xỉ 150 tỷ đồng, doanh số hàng năm khoảng

200 tỷ và đội ngũ nhân sự lên đến 300 người

Quá trình lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần ThôngMinh MK được thể hiện qua các mốc sau:

Giai đoạn 1: Thành lập Công ty Cổ phần Công nghệ MK

o Ngày 31/05/1999: Thành lập Công ty TNHH Công nghệ Mạnh KhangTrụ sở: tầng 8, số 8, Láng Hạ, Ba Đình, Hà Nội

o Tháng 07/1999: Trở thành nhà phân phối độc quyền của Datacard tại ViệtNam

o Tháng 08/1999: Trở thành Nhà phân phối VisaCard, Mastercard củaSecure-Card Gemplus tại Việt Nam

o Tháng 11/2009: Mở văn phòng đại diện tại tp Hồ Chí Minh

Trụ sở: tầng 2, số 64 Trương Định, Quận 3, tp Hồ Chí Minh

o Tháng 02/2002: Đưa dây chuyền sản xuất thử nghiệm thẻ vào hoạt động

o Ngày 19/02/2002: Chuyển đổi thành Công ty Cổ phần Công nghệ MK

Giai đoạn 2: Thành lập Công ty Liên doanh Thẻ Thông minh MK (MK Smart Card JVC.)

o Ngày 24/01/2010: Thành lập Công ty Liên doanh Thẻ Thông minh MK

o Nhà máy đặt tại: KCN Quang Minh, Mê Linh, Vĩnh Phúc

o Ngày 01/03/2004: Chính thức đưa nhà máy sản xuất thẻ vào hoạt động

o Tháng 01/2005: Bắt đầu giai đoạn 2 – Sản xuất thẻ Thông Minh

o Tháng 01/2006: Chuyển văn phòng công ty Liên doanh thẻ Thông Minh

MK về P.1004A, tòa nhà M3-M4, 91 Nguyễn Chí Thanh, Đống Đa, Hà Nội

Giai đoạn 3: Chuyển đổi thành Công ty Cổ phần Thông Minh MK (MK Smart JSC.)

o Tháng 12/2007: Nhận giấy phép đầu tư cho Công ty Cố phần Thông minh

MK (MK Smart JSC.), chuyển đổi từ Công ty Liên doanh Thẻ Thông minh MK(MK Smart Card JVC.)

o Tháng 02/2008: Triển khai kinh doanh dòng sản phẩm mới: Hóa đơn mẫu

in sẵn và giấy liên tục (Business form), dịch vụ gửi thư trực tiếp (Directmailing)

Từ giai đoạn 2008 đến nay:

MK Smart vẫn giữ vững vị trí là doanh nghiệp đứng đầu trong công nghệsản xuất thẻ của Việt Nam (chiếm khoảng 80% thị trường Việt Nam), là doanhnghiệp đầu tiên và duy nhất ở Việt Nam có nhà máy sản xuất thẻ thông minh sởhữu hệ thống dây chuyền hiện đại nhất trên thế giới, là doanh nghiệp đầu tiên đượccấp chứng chỉ Quản lý chất lượng ISO cho hoạt động sản xuất MK Smart đượcNilson report đánh giá xếp hạng thứ 11 trên 20 nhà sản xuất thẻ thông minh trênthế giới Không dừng ở đó, trong lộ trình phát triển bền vững của mình, hiện nay

MK đang ứng dụng quy trình sản xuất thẻ CHIP/SIM theo chuẩn SAS (SecurityAccreditation Scheme – Standard) của hiệp hội GSM áp dụng cho những nhà sảnxuất thẻ thông minh trên thế giới Theo số liệu báo cáo hàng năm của công ty, thìkhoảng 200%/năm là tốc độ tăng trưởng doanh thu trung bình của MK trong lĩnhvực công nghệ thẻ trong những năm 2006, 2007, và 2008

2.1.3 Lĩnh vực sản xuất kinh doanh và Sản phẩm, dịch vụ của MK Smart

2.1.3.1Lĩnh vực sản xuất kinh doanh

Theo Điều 2, Quyết định số 31/GP-VP của UBND tỉnh Vĩnh Phúc, ra ngày

24 tháng 01 năm 2003, Cho phép thành lập Doanh nghiệp liên doanh theo quy địnhcủa Luật đầu tư nước ngời tại Việt Nam, thì Mục tiêu và phạm vi kinh doanh củaCông ty Liên doanh thẻ Thông Minh MK (nay là Công ty Cổ phần Thông MinhMK) đó là:

 Sản xuất thẻ dữ liệu công nghệ cao như thẻ Thông minh (có gắn chip),thẻ từ và các loại dữ liệu khác

 In và cá thể hóa thẻ

 Thực hiện nghiên cứu và phát triển các phần mềm ứng dụng cần thiếtcho công nghệ thẻ sử dụng trong các lĩnh vực viễn thông, ngân hàng, nhận dạng,bán lẻ,

 Tiến hành tư vấn cho khách hàng về các vấn đề liên quan đến công nghệcao và tích hợp hệ thống cho các dự án công nghệ cao có liên quan

 Cung cấp thiết bị và dịch vụ phát triển phần mềm gia công cho nướcngoài

 Sản xuất và phân phối các thiết bị công nghệ cao chính hãng (OEM) nhưđầu đọc, thiết bị đầu cuối ở các điểm bán hàng (POS equipment), các linh kiện liênquan và lắp ráp máy rút tiền tự động (Automatic Teller Machines)

 Cung cấp các dịch vụ cá thể hóa thẻ thông minh qua các văn phòng dịch

2.1.3.2 Giới thiệu sản phẩm và dịch vụ của công ty Cổ phần Thông minh MK

Ứng với mục tiêu và phạm vi kinh doanh trên, hiện nay Công ty Cổ phầnThông Minh MK sản xuất và cung ứng các sản phẩm và dịch vụ như sau:

 Các sản phẩm thẻ

Thẻ viễn thông:

MK hiện là nhà sản xuất cung cấp thẻ cho các

công ty viễn thông của Việt Nam như: Công ty Dịch

vụ viễn thông Vinaphone; Tổng công ty Viễn thông

Quân đội Viettel; Sfone; FPT; VDC; v.v…

Thẻ cảm ứng

Thẻ Mifare & Thẻ Combi

Dây chuyền sản xuất thẻ mifare và thẻ combicủa MK triển khai cung cấp sản phẩm từ tháng10/2007, đến nay đã cung cấp ra thị trườngkhoảng 1,2 triệu thẻ loại này, chủ yếu cho cáckhách hàng trong các lĩnh vực như: ngânhàng, bảo hiểm, các công ty chứng khoán, siêuthị bán lẻ với các ứng dụng khác nhau: thẻ trả trước, thẻ khách hàng, thẻ thànhviên, thẻ nhận dạng Nhu cầu về thẻ mifare hiện nay trên thị trường bắt đầu tăngcao, để sẵn sàng đáp ứng được các đơn hàng lớn, MK Smart tiếp tục đầu tưthêm cho dây chuyền sản xuất 2 loại thẻ đặc biệt này và thuê các chuyên gia nướcngòai tham gia đào tạo và làm việc trực tiếp tại nhà máy

Thẻ cào

 Các sản phẩm Biểu mẫu vi tính liên tục (Business Form)

Các sản phẩm gồm: Hoá đơn giá trị gia tăng, phiếu thu chi, xuất nhập kho,vận đơn, phiếu bảo hành sản phẩm, các loại giấy cuộn cho máy ATM, POS, EDC

Dạng cuộn Dạng gấp

 Dịch vụ gửi thư trực tiếp (Direct mailing)

Đây là dịch vụ mới đưa vào của Công ty Cổ phần Thông Minh MK từ năm

2008 trở lại đây Bao gồm: Lồng gấp thư vào phong bì tự động; in và cá thể hóa thẻv.v…

STT Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008

Kiểm soát chất lượng

Các

dự án đặc biệt

PGĐ Bán hàng HCMC

GĐ tài chính (Quyền) GĐ

Hỗ trợ bán hàng

Bán hàng

và QL Bán

kế

Trưởng phòng hợp chuẩn

Kế toán trưởng

Mua hàng

Quy trình

Hỗ trợ bán hàng

Phần mềm

An Ninh

Quản

lý sản xuất

Hành chính Pháp lý

Nhiệm vụ chính của phòng HC-NS bao gồm :

 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực: Lên chiến lược nhân sự của công ty, quy hoạchcán bộ, xem xét và dự đoán các yêu cầu về nhân sự hiện tại cũng như lâu dài, sốlượng cũng như chất lượng của Công ty

 Tư vấn cho Ban Giám đốc trong việc thiết lập và quản lý việc triển khai cácchính sách, nội quy, quy định, quy chế trong Công ty

 Thực hiện các công việc nhân sự bao gồm: tuyển dụng, đào tạo, đánh giá nănglực và hiệu quả làm việc, trả lương và thực hiện chế độ chính sách

 Quản lý và triển khai các chính sách, quy trình nhân sự

 Phát triển văn hoá công ty

 Thực hiện các công việc hành chính bao gồm: lễ tân; cung ứng và quản lý thiết

bị, văn phòng phẩm; hỗ trợ marketing và bán hàng; hỗ trợ đi công tác; hỗ trợ họp

 Thực hiện các công việc về pháp lý: Các thủ tục, hợp đồng, luật pháp liên quanv.v

Các hoạt động Quản trị nhân lực của công ty

đốc Nhân sự

Nhóm Nhân sự Nhà máy(KCN Quang Minh)

Nhóm Nhân sự Văn phòng Sài Gòn

hoạt động cũng như văn hóa của doanh nghiệp luôn là mục tiêu mà MK Smart hướngtới

Phòng HC-NS đã xây dựng một quy trình tuyển dụng chi tiết ngay từ khi mớithành lập công ty Liên doanh thẻ Thông minh MK (năm 2003), và có điều chỉnh đểphù hợp với thực tiễn sản xuất kinh doanh, cơ cấu tổ chức, và chiến lược của doanhnghiệp trong từng giai đoạn phát triển

Quy trình tuyển dụng của Công ty Cổ phân Thông minh MK được xây dựng cụthể như sau:

 Hoạt động đào tạo

MK Smart là một doanh nghiệp mới thành lập được chưa đầy 10 năm và còn

no trẻ Trước đây vì mục tiêu chính là tăng nhanh lợi nhuận, doanh thu cũng như thịphần, nên hoạt động đào tạo còn chưa được chú trọng và đầu tư nhiều Tuy nhiênkhoảng 2 năm trở lại đây, hoạt động đào tạo của Công ty Cổ phần Thông minh MK đãdần dần được ban lãnh đạo quan tâm thường xuyên để nâng cao trình độ chuyên môn,tay nghề, cũng như cập nhật kiến thức mới cho cán bộ công nhân viên toàn công ty,hướng tới một sự phát triển bền vững và lâu dài hơn cho công ty cũng như tập đoànnói chung Hàng năm phòng HC-NS kết hợp với các phòng ban và bộ phận khác tổ

Thu thập và xác lập

nhu cầu tuyển dụng

Lập kế hoạch tuyển dụng theo đợt

Báo cáo đánh giá

hiệu qủa tuyển dụng

Quyết định tuyển

dụng

Lập kế hoạch tuyển dụng năm

 Hoạt động trả lương, thưởng và các chế độ BHXH, phúc lợi

a Chế độ trả lương:

Chế độ trả lương của MK Smart có đặc trưng, là dựa trên việc tìm hiểu mứclương cho vị trí công việc tương đương của thị trường lao động và khả năng tài chínhcủa công ty, sẽ thỏa thuận với ứng viên (đã đạt) về mức lương mà công ty sẽ trả chongười lao động Nếu ứng viên đồng ý thì ký hợp đồng thử việc, với mức lương thửviệc là 2 tháng Sau thời gian thử việc, nếu đạt thì sẽ nhận mức lương chính thức theonhư đã thỏa thuận với người lao động Các khoản thu nhập cho người lao động baogồm:

- Lương cơ bản: Là mức lương trả cho người lao động theo hệ thống thangbảng lương của công ty

- Lương theo hiệu quả công việc: Dựa trên kết quả của lần đánh giá gần nhất

về hiệu quả công việc của nhân viên hoặc kỳ vọng của CBQL khi tuyển dụng trên cơ

sở kỹ năng, học vấn, kinh nghiệm, và vị trí đảm nhận của ứng viên, công ty sẽ xácđịnh mức lương hiệ quả cho từng cá nhân và được ghi trong các quyết định cụ thể

- Các khoản phụ cấp: Để hỗ trợ một số phụ phí phát sinh thực tế trong côngviệc, công ty áp dụng một số loại phụ cấp như ăn trưa, đi lại, chức vụ, vùng miền v.v

- Lương doanh số: Áp dụng cho bộ phận kinh doanh và bán hàng, được quyđịnh cụ thể trong Quy định về chính sách khuyến khích bán hàng

- Lương ngoài giờ: Trả cho thời gian làm việc vượt ra khỏi thời gian làm việc

cơ bản và chỉ áp dụng đối với bộ phận sản xuất trực tiếp Các trường hợp khác cần có

sự đề xuất của CBQL và phê duyệt của BGĐ

- Thưởng hoàn thành kế hoạch

- Thưởng thành tích xuất sắc

- Thưởng các ngày lễ

Phương thức trả lương: Công ty tiến hành trả lương kín cho người lao động,

thông qua tài khoản ngân hàng

Tháng lương của người lao động được tính từ ngày 26 của tháng này đến hết

25 của tháng tiếp theo Việc trả lương được tiến hành một lần/tháng, vào cuối tháng,

BHXH và BHYT theo đúng luật lao động Việt Nam.

Việc cấp sổ BHYT và thẻ BHXH được tiến hành theo quý

- Tham gia một số hình thức bảo hiểm tự nguyện

 Đánh giá năng lực và hiệu quả làm việc

- Công tác đánh giá CBNV được tiến hành thường xuyên, trong đó có 2 đợt lớncho toàn công ty và giữa năm (cuối tháng 6, đầu tháng 7) và cuối năm (cuối tháng 11

và đầu tháng 12)

- Hình thức và quy trình đánh giá của MK Smart được tiến hành bài bản và cẩnthận Hình thức đánh giá là phỏng vấn đánh giá Theo đó từng cán bộ công nhân viên

sẽ được phỏng vấn đánh giá với sự có mặt của bản thân người lao động, cán bộ quản

lý trực tiếp, và đại diện của bộ phận nhân sự

- Kết quả của những đợt đánh giá này sẽ cho phép ban lãnh đạo cũng như bảnthân người lao động nhìn nhận được sự đóng góp của các cá nhân vào sự phát triểnchung của toàn doanh nghiệp Những cá nhân có đóng góp hoặc có sự nỗ lực phấnđấu lớn sẽ được tuyên dương, khen thưởng, xét tăng lương, hoặc đề bạt

2.1.6 Đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Thông minh MK

Quy mô và cơ cấu nguồn nhân lực của công ty Cổ phần Thông minh MKđược thể hiện qua bảng tổng hợp sau:

lượng (người)

trọng (%)

lượng (người)

trọng (%)

lượng (người)

trọng (%)

II.Tiêu thức phân loại

1 Cơ cấu lao động theo

giới tính

 Nam

 Nữ

6461

51,2048,80

7975

51,3048,70

108106

50,4749,53

2 Cơ cấu lao động theo

44,0033,6015,207,20

73521811

47,4033,7711,697,14

98812114

45,7937,859,816,55

3.Cơ cấu lao động theo

33

2,4037,6033,60

26,40

45845

47

2,6037,6629,22

30,52

67963

66

2,8036,9229,44

30,84

Qua bảng trên ta có thể thấy trong 3 năm 2007, 2008 và 2009, quy mô laođộng của công ty tăng lên nhanh chóng Năm 2008, số lượng nhân lực tăng thêm 29người, tương đương 23,20%; và năm 2009 đã tăng thêm 60 người, tương đương38,96% Đây là một mức tăng đáng kể do nhu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh củacông ty trong những năm tới, nhằm thực hiện kế hoạch và mục tiêu doanh số đã đề ra.Được biết trong năm 2010, MK Smart đăng ký kế hoạch kinh doanh rất thách thức

a Cơ cấu lao động phân theo giới tính

MK Smart là công ty sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực khá mới mẻ và đặc thù

về thẻ và in ấn công nghệ cao Đặc điểm nguồn nhân lực có đặc trưng là vừa có đội ngũnhân sự quản lý và lao động gián tiếp, vừa có lao động sản xuất trực tiếp tại nhà máy Cơcấu lao động theo giới tính tương đối đồng đều (tỷ lệ nam, nữ chênh lệch ít)

b Cơ cấu lao động phân theo độ tuổi

Độ tuổi trung bình của cán bộ công nhân viên công ty năm 2007 là 30, năm

2008 là 30, và 2009 là 28 Với đội ngũ nhân lực trẻ như vậy có thuận lợi là có sứckhỏe làm việc tốt, khả năng nắm bắt, học hỏi những kiến thức kỹ năng mới cao, phục

vụ cho mục tien sản xuất kinh doanh mà công ty đang hướng tới Trong đó, độ tuổidưới 25 và từ 25 – 34 luôn chiếm một tỷ lệ cao nhất, nguyên nhân là do tuyển dụngthêm nhiều ở những vị trí công nhân sản xuất, và bộ phận kinh doanh Ở độ tuổi trên

45, chủ yếu là một số cán bộ cấp cao và một số vị trí tạp vụ, bảo vệ Đối với một công

ty sản xuất và trẻ như MK Smart, cơ cấu lao động theo độ tuổi như vậy là khá phùhợp và thuận lợi Tuy nhiên cũng có một điều đáng lưu ý là đội ngũ nhân viên có tuổiđời trẻ cũng có những hạn chế nhất định, đặc biệt là hạn chế về kinh nghiệm cũng nhưtrình độ chuyên môn tay nghề cho một lĩnh vực sản xuất kinh doanh có đặc thù riêngnhư MK Smart

c Cơ cấu lao động phân theo trình độ chuyên môn lành nghề:

Cùng với số lượng chung của toàn công ty thì quy mô lao động theo trình độchuyên môn lành nghề cũng tăng đáng kể Đặc biệt là tỷ lệ lao động có trình độ đạihọc, cao đẳng luôn chiếm trên 36% Nhân lực có trình độ trên đại học tăng khôngnhiều, chủ yếu là ở một số vị trí lãnh đạo cấp cao Tổng số lao động có trình độ trungcấp, học nghề và lao động phổ thông chiếm tỷ lệ cao nhất Điều này là khá phù hợpvới đặc điểm lĩnh vực sản xuất kinh doanh cũng như mục tiêu mà công ty đang theođuổi Ngành công nghệ sản xuất thẻ đòi hỏi trình độ chuyên môn tay nghề cao cũngnhư số lượng lao động trực tiếp sản xuất lớn, đặc biệt với vị thế MK Smart đang lànhà sản xuất và cung cấp thẻ lớn nhất Việt Nam thì càng cần phải chú ý tới chất lượng

đều và cũng có những thuận lợi và khó khăn nhất định đối với lĩnh vực và mục tiêusản xuất kinh doanh nói chung và cho hoạt động đào tạo nói riêng

Cơ cấu lao động theo tuổi là trẻ, tập trung nhiều ở bộ phận sản xuất trực tiếp Điềunày thuận lợi cho đào tạo vì họ có khả năng nắm bắt kiến thức và học hỏi nghề tươngđối nhanh Tuy nhiên do đặc thù về sản phẩm và lĩnh vực kinh doanh nên để côngnhân có kinh nghiệm và trình độ tay nghề cao là điều khá khó khăn Trên thị trườnghiện nay chưa có một trường lớp hay trung tâm đào tạo nghề nào chuyên về đào tạotay nghề cho ngành sản xuất thẻ và in ấn công nghệ cao cả, không giống như cácngành điện hay cơ khí chẳng hạn Bên cạnh đó điều này cũng khá bất lợi vì không có mộtchuẩn nào đó đo lường trình độ tay nghề của công nhân (như các ngành điện, hàn, cơ khí

có chia trình độ công nhân ra thành 7 bậc, và thường có các cuộc thi để đánh giá nângbậc thợ) Do đó hoạt động tự đào tạo vẫn được ưu tiên và chú trọng hơn

2.2 Thực trạng hoạt động đào tạo nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Thông Minh MK

Trong những năm qua, công ty đã tiến hành các khoá đào tạo cả nội bộ và bênngoài Dưới đây là thống kê số lượng lao động được đào tạo

(Phần này em xin phép được gửi sau ạ, vì chưa cập nhật được hết tài liệu của 2 năm 2008 và2009)

ST

Số khoá

Lượt CB tham dự

Số khoá

Lượt CB tham dự

Số khoá

Lượt CB tham dự