Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm dịch vụ vinaphone trả trước tại trung tâm kinh doanh VNPT thừa thiên huế

Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên - Huế đã tách khỏi Viễn ThôngThừa Thiên - Huế từ ngày 01/10/2015, trực thuộc Tổng công ty dịch vụ Viễn thông.Trung tâm Kinh doanh chịu trách nhiệm ch

LỜI CAM ĐOAN

Tôi, Nguyễn An Khánh Phương, học viên cao học lớp QLKT K15A niên

khóa 2014-2016 của Trường Đại Học Kinh tế Huế; luận văn “Hoàn thiện hệ thống

kênh phân phối sản phẩm dịch vụ Vinaphone trả trước tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên - Huế” do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn của PGS.TS

Hoàng Hữu Hòa

Tôi xin cam đoan tất cả số liệu được sử dụng, nghiên cứu trong luận văn này

là trung thực và là kết quả nghiên cứu của bản thân Các số liệu và thông tin trongluận văn này chưa được sử dụng để bảo vệ một học vị nào, các thông tin trích dẫntrong luận văn đều được chỉ rõ nguồn gốc

Hu ế, tháng 06 năm 2016

Người cam đoan

Trường Đại học Kinh tế Huế

LỜI CẢM ƠN

Với tình cảm sâu sắc, chân thành cho phép tôi cám ơn sâu sắc tới tất cảnhững cá nhân, tập thể đã tạo điều kiện giúp đỡ trong quá trình học tập và nghiêncứu luận văn này

Đặc biệt, tôi xin bày tỏ cảm ơn sâu sắc đến PGS.TS Hoàng Hữu Hòa,

người đã trực tiếp hướng dẫn và giúp đỡ tôi rất nhiều trong suốt quá trình nghiêncứu và hoàn thành luận văn này

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn đến toàn thể giáo viên Trường Đại học Kinh tế,Đại học Huế đã giảng dạy động viên và khuyến khích và tạo điều kiện tôi trong thờigian học tập tại Trường cũng như thời gian hoàn thành luận văn này

Tôi xin chân thành cảm ơn đến Ban giám đốc, các đồng nghiệp Trung tâmKinh doanh VNPT Thừa Thiên - Huế, đặc biệt phòng Điều hành nghiệp vụ đã tạođiều kiện hỗ trợ, giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này

Do giới hạn về thời gian và trình độ chuyên môn, luận văn không tránh khỏithiếu sót Tôi rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của quý thầy, cô; các chuyêngia, các nhà khoa học, và những ai quan tâm, để luận văn được hoàn thiện hơn

Một lần nữa, xin trân trọng cảm ơn!

Tác giả

Nguyễn An Khánh Phương

Trường Đại học Kinh tế Huế

TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ

Họ và tên học viên: NGUYỄN AN KHÁNH PHƯƠNG

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế; Niên khóa: 2014-2016

Người hướng dẫn khoa học: PGS TS HOÀNG HỮU HÒA

Tên đề tài: văn “Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm dịch vụ

Vinaphone trả trước tại Trung tâm Kinh doanh VNPT TT- Huế.”

1 Tính cấp thiết của tài.

Hiện nay, trên thị trường viễn thông tại Việt Nam đang diễn ra cuộc cạnhtranh khốc liệt giữa ba nhà mạng: Vinaphone, Mobiphone, và Viettel; thị phần diđộng của Vinaphone đứng thứ ba sau hai nhà mạng Mobiphone và Viettel Đểgiành lấy thị phần Vinaphone đã mất, trước hết cần hoàn thiện hệ thống các kênhphân phối sản phẩm dịch vụ Vinaphone trả trước tại Trung tâm Kinh doanh VNPTThừa Thiên- Huế

2 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu của luận văn là: Phương pháp nghiên cứu tổng quan lýluận, tổng hợp tài liệu, số liệu sơ cấp, số liệu thứ cấp, xử lý số liệu bằng phần mềmEXCEL và SPSS; Phương pháp thống kê mô tả; Phương pháp phân tích nhân tố khámphá (EFA); Phân tích tương quan và hồi quy; Phân tích phương sai ANOVA

3 Kết quả nghiên cứu và những đóng góp của luận văn

Kết quả nghiên cứu đã đánh giá được thực trạng và mức độ hoạt động hiệuquả của hệ thống kênh phân phối sản phẩm di động trả trước Vinaphone, tuy nhiên

hệ thống kênh phân phối vẫn còn một số hạn chế Từ đó Luận văn đã chỉ ra đượcđiểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của kênh phân phối sản phẩm dịch vụVinaphone trả trước

Ngoài ra Luận văn đã chỉ ra được định hướng và giải pháp cơ bản nhằm hoànthiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm dịch vụ Vinaphone trả trước tại Trung tâmKinh doanh VNPT Thừa Thiên - Huế

Trường Đại học Kinh tế Huế

MỤC LỤC

Lời cam đoan I Lời cảm ơn II Tóm lược luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế III Mục lục IV Danh mục chữ viết tắt VII Danh mục hỉnh ảnh VIII Danh mục bảng IX

PHẦN 1 ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1 Tính cấp thiết đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

PHẦN 2 NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 5

CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM DỊCH VỤ VIỄN THÔNG 5

1.1 Những lý luận cơ bản về hệ thống kênh phân phối dịch vụ Viễn thông 5

1.1.1 Kênh phân phối 5

1.1.2 Hệ thống kênh phân phối sản phẩm dịch vụ viễn Thông 14

1.2 Đánh giá hiệu quả hoạt động kênh phân phối sản phẩm dịch vụ viễn thông 20

1.2.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của kênh phân phối 20

1.2.2 Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động kênh phân phối 22

1.2.3 Đánh giá các tác nhân tham gia hệ thống kênh phân phối 23

1.3 Mô hình đánh giá sự hài lòng của nhà bán lẻ về hệ thống kênh phân phối dịch vụ viễn thông 25

1.3.1 Giới thiệu chung 25

1.3.2 Các mô hình nghiên cứu liên quan và đề xuất mô hình nghiên cứu 26

1.4 Kinh nghiệm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối trên thế giới và ở Việt Nam 28 1.4.1 Kinh nghiệm kênh phân phối một số nước trên thế giới 28

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.4.2 Kinh nghiệm hệ thống kênh phân phối của một số công ty ở Việt Nam 30 1.4.3 Bài học kinh nghiệm kênh phân phối đối với Trung tâm Kinh doanh

VNPT Thừa Thiên - Huế 32

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM, DỊCH VỤ VINAPHONE TRẢ TRƯỚC TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT THỪA THIÊN- HUẾ 33

2.1 Tổng quan về Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên - Huế 33

2.1.1 Khái quát quá trình hình thành và phát triển 33

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức của bộ máy 34

2.1.3 Nguồn lực của Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên - Huế 37

2.1.4 Sản phẩm dịch vụ của Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên - Huế 40

2.1.5 Tình hình hoạt động kinh doanh 41

2.2 Thực trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩm dịch vụ trả trước điện thoại di động Vinaphone tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên - Huế 43

2.2.1 Khái quát về dịch vụ trả trước điện thoại di động Vinaphone tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên - Huế 43

2.2.2 Phân tích và đánh giá hệ thống kênh phân phối sản phẩm trả trước điện thoại di động Vinaphone của Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên - Huế 46

2.2.3 Kết quả hoạt động của kênh phân phối 56

2.2.4 Đánh giá hiệu quả hoạt động của kênh phân phối 59

2.3 Đánh giá sự hài lòng của các đại lý, điểm bán lẻ đối với hệ thống kênh phân phối thuộc Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên - Huế 66

2.3.1 Thông tin về mẫu điều tra 66

2.3.2 Kiểm định sự phù hợp của thang đo và phân tích nhân tố 68

2.3.3 Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis- EFA) 72

2.3.4 Phân tích hồi quy các nhân tố ảnh hưởng đến độ hài lòng của đại lý, điểm bán lẻ thuộc Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên- Huế 76

2.3.5 Kiểm định giá trị trung bình của các nhân tố ảnh hưởng và sự khác biệt giữa hai nhóm đối tượng điều tra 78

Trường Đại học Kinh tế Huế

2.4 Phân tích ma trận SWOT đối với hệ thống kênh phân phối sản phẩm di động Vinaphone trả trước và đề xuất cải tiến của ĐBL, ĐL để góp phần hoàn thiện

quản lý kênh bán hàng 82

2.4.1 Ma trận SWOT 82

2.4.2 Đề xuất cải tiến của ĐL, ĐBL góp phần hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm dịch vụ Vinaphone trả trước 84

CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM VINAPHONE TRẢ TRƯỚC CỦA TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT THỪA THIÊN - HUẾ 86

3.1 Định hướng nhằm hoàn thiện phát triển hệ thống kênh phân phối sản phẩm Vinaphone trả trước của Trung tâm Kinh doanh VNPT TT-Huế 86

3.2 Giải pháp hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm dịch vụ điện thoại di động của Vinaphone trả trước của Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên - Huế 87

3.2.1.Giải pháp hoàn thiện tổ chức hệ thống kênh phân phối 87

3.2.2 Hoàn thiện chất lượng quản lý kênh phân phối 88

3.2.3 Nâng cao hiệu quả hoạt động các dòng chảy trong kênh phân phối 94

3.2.4 Hoàn thiện việc giải quyết các xung đột phát sinh trong kênh 96

PHẦN 3 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 97

1 Kết luận 97

2 Kiến nghị 98

TÀI LIỆU THAM KHẢO 99 PHỤ LỤC

Trường Đại học Kinh tế Huế

BTS Trạm thu phát song điện thoại di động

VNPT Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC HỈNH ẢNH

Hình 1.1: Kênh phân phối hàng hóa 10

Hình 1.2: Năm dòng chảy chính trong hệ thống kênh phân phối sản phẩm 12

Hình 2.1: Mô hình tổ chức của Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên – Huế 35

Hình 2.2: Nhãn hiệu hàng hóa các gói cước của dịch vụ di động trả trước VNP 44

Hình 2.3 Mô hình kênh bán hàng của Trung tâm Kinh doanh VNPT 47

Thừa Thiên – Huế 47

Hình 2.4 Mô hình chi tiết kênh bán hàng của Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên – Huế 48

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1.Cơ cấu lao động của Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên – Huế 37

Bảng 2.2 Một số chỉ tiêu tài chính của Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên-Huế giai đoạn 2013-2015 39

Bảng 2.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên- Huế giai đoạn 2013-2015 41

Bảng 2.4 Doanh thu các dịch vụ chính của Trung tâm Kinh doanh VNPT 42

Thừa Thiên- Huế giai đoạn 2013-2015 42

Bảng 2.5 Cơ sở hạ tầng, kỹ thuật phục vụ kinh doanh của Vinaphone 45

Bảng 2.6 Thị phần thuê bao di động của các nhà mạng tại tỉnh Thừa Thiên- Huế 46

Bảng 2.7 Phân bổ đại lý, điểm bán lẻ trên địa bàn Tỉnh Thừa Thiên - Huế năm 2015 49

Bảng 2.8 Hệ thống kênh bán hàng Vinaphone và các đối thủ cạnh tranh năm 2015 52

Bảng 2.9 Bảng quy định chính sách chăm sóc ĐBH, Đại Lý của Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên- Huế năm 2015 54

Bảng 2.10 Chính sách chăm sóc định kỳ của Trung tâm Kinh doanh VNPT 55

Bảng 2.11 Kết quả kinh doanh Vinaphone trả trước của Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên- Huế giai đoạn 2013-2015 57

Bảng 2.12 Kết quả bán thẻ dịch vụ Vinaphone trả trước của Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên- Huế giai đoạn 2013-2015 58

Bảng 2.13 Kết quả phát triển mới thuê bao trả trước qua kênh phân phối của Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên- Huế giai đoạn 2013-2015 59

Bảng 2.14 Kết quả thực hiện kế hoạch phát triển mới thuê bao trả trước qua kênh phân phối của Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên- Huế 61

Bảng 2.15 Kết quả thực hiện tiêu thụ thẻ trả trước qua các kênh phân phối của Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên- Huế giai đoạn 2013-2015 62

Trường Đại học Kinh tế Huế

Bảng 2.16 Kết quả thực hiện kế hoạch bán thẻ trả trước qua các kênh phân phối củaTrung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên – Huế giai đoạn 2013-2015 63Bảng 2.17 Số dân bình quân phục vụ bởi 1 điểm phân phối của Trung tâm Kinhdoanh VNPT Thừa Thiên- Huế giai đoạn 2013-2015 65Bảng 2.18 Số điểm phân phối trên 100,000 dân của Trung tâm Kinh doanh VNPT 65Bảng 2.19 Số điểm phân phối trên 100 Km2 của Trung tâm Kinh doanh VNPT 66Bảng 2.20 Đặc điểm của đối tượng điều tra 67Bảng 2.21 Phân tích độ tin cậy Cronbach Alpha của các thang đo trong mô hình 69Bảng 2.22 Kiểm định độ tin cậy của các thang đo Cung cấp hàng hóa lần 2 71Bảng 2.23 Kiểm định độ tin cậy của các thang đo đo lường mức độ hài lòng của đại

lý, điểm bán lẻ 71Bảng 2.24 Kiểm định KMO và Bartlett 72Bảng 2.25 Kết quả phân tích nhân tố khám phá thang đo độ hài lòng ĐL, ĐBL lần 2 73Bảng 2.26 Phân tích tương quan giữa các biến độc lập và phụ thuộc trong mô hìnhthông qua hệ số tương quan Pearson 75Bảng 2.27 Kết quả phân tích hồi quy các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòngcủa đại lý, điểm bán lẻ thuộc Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên- Huế 77Bảng 2.28 Kết quả kiểm định One Sample T- test về Chính sách chăm sóc ĐL, ĐBL 79Bảng 2.29 Kết quả kiểm định One Sample T- test về của Nhân viên bán hàngchămsóc ĐL, ĐBL 80Bảng 2.30 Bảng kết quả kiểm định Anova về đánh giá của ĐL, ĐBL 82Bảng 2.31 Ý kiến đề xuất cải tiến hệ thống kênh phân phối sản phẩm dịch vụVinaphone trả trước 85

Trường Đại học Kinh tế Huế

Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên - Huế đã tách khỏi Viễn ThôngThừa Thiên - Huế từ ngày 01/10/2015, trực thuộc Tổng công ty dịch vụ Viễn thông.Trung tâm Kinh doanh chịu trách nhiệm chính cung cấp sim, thẻ Vinaphone thôngqua các kênh phân phối như: cho các đại lý, điểm giao dịch, người bán hàng, cộngtác viên.

Trong kinh doanh dịch vụ viễn thông, các nhà cung cấp dịch vụ thường thiếtlập hệ thống kênh phân phối mang đặc điểm riêng của doanh nghiệp Các hình thứcphân phối như sau:

- Công ty: hệ thống chuyên đáp ứng, cung cấp các dịch vụ viễn thông các đại

lý, điểm bán lẻ v.v

- Đại lý độc quyền: hình thức các Công ty ký kết hợp đồng phân phối độcquyền sản phẩm dịch vụ của Công ty Hình thức đại lý phân phối độc quyền tronglĩnh vực di động chủ yếu là phát triển thuê bao trả sau, phát triển thuê bao trả trước,thẻ cào Vinaphone

- Bán hàng trực tiếp: hình thức cung cấp dịch vụ trực tiếp đến khách hàngthông qua các nhân viên bán hàng

- Đại lý phân phối: hình thức các doanh nghiệp khác ký kết hợp đồng phân

Trường Đại học Kinh tế Huế

phối sản phẩm dịch vụ của Công ty, trong đó doanh nghiệp có thể đồng thời phânphối sản phẩm của Công ty đối thủ cạnh tranh Đại lý phân phối kiểu này thườngđược gọi tê là Tổng đại lý hoặc đại lý cấp 1.

- Điểm bán lẻ: cấp trung gian cuối cùng trong hệ thống phân phối viễnthông Điểm bán lẻ có thể hộ gia đình, cửa hàng nhỏ v.v có bán sản phẩm dịch vụcủa Công ty đến tay người tiêu dùng cuối cùng và không ký hợp đồng phân phốitrực tiếp với Công ty mà thường lấy hàng hóa qua các trung gian phân phối

Điểm bán hàng không truyền thống: là các điểm bán hàng không thuộc cácdanh mục kể trên Những điểm bán hàng này chỉ thường bán thẻ nạp tiền trả trước,không có ký hợp đồng với Công ty Đây là cá nhân kinh doanh nhỏ lẻ thường là bántạp hóa kết hợp với bán thẻ nạp tiền di động

Hệ thống kênh phân phối có vai trò liên kết người tiêu dùng và người sảnxuất, người bán hàng nhằm đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp Nó tác động đếngiá cả, khách hàng, lợi ích tiêu dùng khi lựa chọn sản phẩm có chất lượng, giá phùhợp với nhu cầu Do đó, cạnh tranh về kênh phân phối là một phương tiện cạnhtranh hữu hiệu đem lại lợi nhuận cho Công ty Vì vậy quản lý kênh phân phối rấtcần thiết cho mổi doanh nghiệp

Hiện nay, trên thị trường viễn thông tại Việt Nam đang diễn ra cuộc cạnh tranhkhốc liệt giữa ba nhà mạng: Vinaphone, Mobiphone, và Viettel; thị phần di động củaVinaphone đứng thứ ba sau hai nhà mạng Mobiphone và Viettel Để giành lấy thịphần Vinaphone đã mất, trước hết cần hoàn thiện hệ thống các kênh phân phối Xuất

phát từ đó, tôi đã quyết định chọn đề tài: “Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản

phẩm dịch vụ Vinaphone trả trước tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên - Huế” làm luận văn thạc sĩ của mình.

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung:

Với mục đích giành lấy thị phần Vinaphone đã mất và thúc đẩy doanh số bánhang góp phần tăng lợi nhuận cho doanh nghiêp Từ đó doanh nghiệp cần phải pháthuy sức mạnh của các thành viên trong kênh, tránh được những xung đột và cạnh

Trường Đại học Kinh tế Huế

tranh không lành mạnh giữa các thành viên kênh thì doanh nghiệp quản lý tốt côngtác điều hành hệ thống kênh phân phối.

Trên cơ sở phân tích đánh giá thực trạng hoạt động của hệ thống kênh phânphối sản phẩm dịch vụ, tác giả đề xuất các giải pháp nhằm góp phần hoàn thiện hệthống kênh phân phối sản phẩm dịch vụ Vinaphone trả trước ở Trung tâm Kinhdoanh VNPT Thừa Thiên- Huế

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

- Nội dung nghiên cứu: Những vấn đề liên quan đến hoàn thiện hệ thống

kênh phân phối sản phẩm dịch vụ Vinaphone trả trước

- Đối tượng khảo sát: Các đại lý, điểm bán lẻ tham gia hệ thống kênh phânphối sản phẩm dịch vụ Vinaphone trả trước của Trung tâm Kinh doanh VNPT ThừaThiên- Huế

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Không gian: Trên địa bàn Tỉnh Thừa Thiên - Huế

- Thời gian: Phân tích đánh giá thực trạng giai đoạn năm 2013 - 2015, đềxuất các giải pháp hoàn thiện đến năm 2018, tầm nhìn đến năm 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Phương pháp thu thập số liệu

- Số liệu thứ cấp: tổng hợp nguồn số liệu báo cáo hàng tháng, hàng quý, hàngnăm của Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên- Huế, các báo cáo số liệu củaTổng công ty dịch vụ Viễn thông (VNP)

- Số liệu sơ cấp:

Trường Đại học Kinh tế Huế

+ Đối tượng điều tra là các đại lý, điểm bán lẻ đại diện kênh phân phối củaTrung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên - Huế.

+ Phương pháp chọn mẫu:

Xác định cỡ mẩu điều tra:

n= 5 x K + 10% (5 x K) Với n: số mẫu cần điều tra; k: số biến

Từ đó suy ra: n = (5 x 25) + 10% x (5 x 25)= 138 mẫu

Để nâng cao độ tin cậy của kết quả nghiên cứu tối đa, điều tra 208 Đại lý,Điểm bán lẻ Số liệu sơ cấp được thu thập từ quá trình điều tra, phỏng vấn trực tiếp

208 các đại lý, điểm bán lẻ trong tổng 1060 đại lý bán hàng hiện đang kinh doanhsản phẩm dịch vụ Vinaphone trả trước

+ Thu thập số liệu bằng bảng hỏi được thiết kế phù hợp với mục đích của đề tài

mô, kết cấu, trình độ phổ biến…

- Sử dụng các phương pháp phân tích thống kê, phân tích kinh tế và phân tích

hệ thống để phân tích đánh giá thực trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩm dịch

vụ Vinaphone trả trước của Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên - Huế

- Vận dụng phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA) để nhận dạng,xác định các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của các ĐL, ĐBL về hệ thốngphân phối sản phẩm dịch vụ Vinaphone trả trước của Trung tâm Kinh doanh VNPTThừa Thiên - Huế

- Các kết quả nghiên cứu được kiểm định bằng các phương pháp phù hợp về

độ tin cậy và mức ý nghĩa thống kê

Tất cả các phương pháp trên đây được tiếp cận trên cơ sở phương pháp luậtduy vật biện chứng và lịch sử theo quan điểm khách quan, toàn diện, phát triển và

hệ thống

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN 2 NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN

VIỄN THÔNG

1.1 Những lý luận cơ bản về hệ thống kênh phân phối dịch vụ Viễn thông

1.1.1 Kênh phân ph ối

1.1.1.1 Khái niệm về kênh phân phối

Hệ thống kênh phân phối hàng hóa là thuật ngữ dùng để mô tả toàn bộ quátrình lưu thông, tiêu thụ hàng hóa, đóng một vai trò rất quan trọng trong hoạt độngkinh doanh của một doanh nghiệp Hiện tại, có nhiều quan niệm khác nhau về kênhphân phối xuất phát từ quan điểm sử dụng

Theo quan điểm của người sản xuất: Kênh phân phối là con đường đi của sảnphẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng (hoặc người sử dụng) cuối cùng Nócũng được coi như dòng vận chuyển quyền sở hữu hàng hóa khi chúng được muabán qua các tổ chức khác nhau Người sản xuất có thể nhấn mạnh vào các trunggian khác nhau cần sử dụng để đưa sản phẩm đến người tiêu dùng, vì vậy họ có thểđịnh nghĩa kênh phân phối như hình thức di chuyển sản phẩm qua các trung giankhác nhau [1]

Theo quan điểm của các doanh nghiệp: Chủ thể kinh doanh, hệ thống phânphối hàng hóa là các hình thức liên kết của các doanh nghiệp trên thị trường để cùngthực hiện một mục đích kinh doanh Người sản xuất phải qua các trung gian thươngmại nào đó để đưa sản phẩm của họ đến người tiêu dùng Vì vậy, hệ thống phân phốihàng hóa là các hình thức lưu thông sản phẩm qua các trung gian khác nhau [9]

Như vậy, nếu tổng hợp lại các quan điểm kể trên thì một hệ thống phân phốihàng hóa sẽ bao gồm các yếu tố sau đây: hệ thống các kênh phân phối; các thànhviên tham gia hoạt động của kênh phân phối bao gồm các thành viên chính thức vàkhông chính thức Các thành viên chính thức là những người sản xuất, người trunggian thương mại và người tiêu dùng cuối cùng Còn lại các thành viên không chính

Trường Đại học Kinh tế Huế

thức sẽ làm nhiệm vụ hỗ trợ các hoạt động của kênh này như các doanh nghiệp vậntải, kho bãi ; các chính sách phân phối; quản lý và điều hành hoạt động của hệthống Trên thực tế, nhà sản xuất hoặc là một nhà trung gian thương mại sẽ đóng vaitrò nắm quyền quản lý, điều hành hoạt động của hệ thống và chi phối lợi ích của cácthành viên trong hệ thống Do đó, nếu làm tốt vai trò này, sẽ làm hệ thống ổn định

và phát triển, còn nếu không sẽ làm cho hệ thống hoạt động không hiệu quả, thậmchí không tồn tại

Các định nghĩa khác nhau như vậy đã chứng tỏ rằng, không thể có một địnhnghĩa về kênh phân phối thỏa mãn tất cả các đối tượng quan tâm Do vậy, trước khiđưa ra một định nghĩa về kênh phân phối phải xác định mục đích sử dụng

Theo quan điểm tổng quát: Kênh phân phối là một tập hợp các tổ chức màqua đó người bán thực hiện bán sản phẩm cho người sử dụng cuối cùng hoặc ngườitiêu dùng cuối cùng Nói cách khác kênh phân phối là một nhóm các tổ chức và cánhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình sản xuất và tiêu thụ hànghóa từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng

Trong phạm vi nghiên cứu đề tài này, đứng trên quan điểm nhà quản lý:Kênh phân phối là một tổ chức hệ thống các mối quan hệ tồn tại với các tổ chức, cánhân bên ngoài để quản lý các hoạt động phân phối sản phẩm nhằm thực hiện cácmục tiêu trên thị trường của doanh nghiệp

Tóm lại, kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập

và phụ thuộc lẫn nhau mà qua đó người sản xuất thực hiện bán sản phẩm cho ngườitiêu dùng cuối cùng Kênh phân phối không chỉ truyền tải hàng hóa, dịch vụ mà còntruyền tải toàn bộ nỗ lực marketing của doanh nghiệp tới thị trường mục tiêu Tổchức và quản lý kênh phải dựa trên nền tảng tư duy marketing, xử lý các quan hệtrong kênh dựa trên quan điểm marketing, nghĩa là doanh nghiệp hướng tới thỏamãn tối đa nhu cầu của khách hàng mục tiêu Như vậy, tiêu thụ sản phẩm qua hệthống phân phối liên quan đến vấn đề doanh nghiệp đưa sản phẩm ra thị trường nhưthế nào để đạt các mục tiêu marketing của họ [5]

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.1.1.2 Vai trò của kênh phân phối

Kênh phân phối đóng một vai trò rất quan trọng, nó làm nhiệm vụ đưa sảnphẩm từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng, sao cho thỏa mãn đượcnhu cầu và mong muốn của khách hàng về số lượng và chất lượng sản phẩm, thờigian và nơi chốn được cung cấp sản phẩm và mức giá khách hàng có thể chấpnhận được

Trong phạm vi nghiên cứu đề tài này, đứng trên quan điểm nhà quản lý:Kênh phân phối là một tổ chức hệ thống các mối quan hệ tồn tại với các tổ chức, cánhân bên ngoài để quản lý các hoạt động phân phối sản phẩm nhằm thực hiện cácmục tiêu trên thị trường của doanh nghiệp Như vậy, xét một cách khái quát, vai tròcủa hệ thống kênh phân phối được thể hiện trên các phương diện:

- Tăng cường khả năng liên kết và sự hợp tác giữa các cá nhân và tổ chứchoạt động trong các lĩnh vực sản xuất, phân phối tiêu thụ trong một mục đíchchung, cung cấp các sản phẩm và dịch vụ cho người tiêu dùng cuối cùng đồng thờithỏa mãn những mục tiêu riêng của mỗi bên

- Giải quyết mâu thuẫn giữa việc sản xuất khối lượng lớn, chuyên môn hóavới nhu cầu tiêu dùng theo khối lượng nhỏ nhưng đặc biệt đa dạng

- Giải quyết vấn đề địa lý cho quá trình phân phối Tạo sự ăn khớp về khônggian đòi hỏi tối thiểu hóa tổng số các trao đổi, trong sự khác biệt về không gian giữasản xuất và tiêu dùng, do sản xuất tập trung tại một địa điểm còn tiêu dùng rộngkhắp hoặc ngược lại

- Đảm bảo thời gian: thời gian sản xuất và thời gian tiêu dùng không trùngkhớp, có thể sản xuất có tính thời vụ còn tiêu dùng quanh năm hoặc ngược lại Sự

ăn khớp về thời gian đòi hỏi dòng chảy sản phẩm qua kênh phân phối đảm bảo đúngthời gian nhằm thoả mãn khách hàng [1]

Các nhà sản xuất sử dụng các trung gian thương mại trong kênh phân phối,bởi vì họ nhận thấy các trung gian bán hàng hóa và dịch vụ hiệu quả hơn nhờ tốithiểu hóa số lần tiếp xúc bán cần thiết để thoả mãn thị trường mục tiêu

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.1.1.3 Chức năng của kênh phân phối

Chức năng cơ bản của tất cả các kênh phân phối là giúp đưa sản phẩm đếnngười tiêu dùng cuối cùng với đúng mức giá mà họ có thể mua, đúng chủng loại họcần, đúng thời gian và địa điểm mà họ yêu cầu

Một kênh phân phối làm công việc chuyển hàng hóa từ nhà sản xuất đếnngười tiêu dùng Họ lấp được khoảng cách về thời gian, không gian và quyền sởhữu giữa người tiêu dùng với các sản phẩm hay dịch vụ Những thành viên củakênh phân phối thực hiện một số chức năng chủ yếu sau:

Chức năng chuẩn hóa và phân loại hàng: Chức năng này liên quan đến việc

sắp xếp hàng hóa theo chủng loại và số lượng Điều này làm cho việc mua bán được

dễ dàng hơn vì giảm được nhu cầu kiểm tra và lựa chọn

Chức năng trao đổi, mua bán: Đây là chức năng phổ biến nhất của kênh

phân phối và thực chất của chức năng này là việc tiến hành các hoạt động mua bán.Chức năng mua bao hàm việc tìm kiếm, đánh giá giá trị của các hàng hóa và dịch vụcòn chức năng bán liên quan đến việc tiêu thụ sản phẩm Nó bao gồm việc sử dụngbán hàng cá nhân, quảng cáo và phương pháp marketing khác

Chức năng tiếp xúc: tìm ra và truyền thông đến khách hàng tương lai.

Chức năng thông tin: thu thập thông tin cần thiết để hoạch định marketing và

tạo thuận tiện cho sự trao đổi sản phẩm và dịch vụ

Chức năng cân đối: định dạng nhu cầu và phân phối sản phẩm thích ứng với

nhu cầu của khách hàng Việc này bao gồm những hoạt động như sản xuất, xếphàng, tập hợp và đóng gói

Chức năng cổ động: triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết

phục về sản phẩm nhằm thu hút khách hàng

Chức năng tài trợ: huy động và phân bổ nguồn vốn cần thiết để dự trữ, vận

chuyển, bán hàng và thanh toán các chi phí hoạt động của kênh phân phối

Chức năng chia sẻ rủi ro: chấp nhận những rủi ro liên quan đến việc điều

hành hoạt động của kênh phân phối Giải quyết sự không chắc chắn trong quá trìnhphân phối sản phẩm trên thị trường [7]

Trường Đại học Kinh tế Huế

Chức năng tài chính: Liên quan đến việc cung cấp tiền mặt và tín dụng cầnthiết đến việc vận tải, lưu kho, xúc tiến bán.

Chức năng lưu kho và dự trữ hàng hóa: Có liên quan đến việc lưu trữ hànghóa, dịch vụ trong kho bến bãi, cung cấp hàng hóa, dịch vụ cho khách hàng mộtcách nhanh chóng và thuận tiện nhất Đồng thời đây cũng là chức năng nhằm duy trìmức phân phối ổn định cho khách hàng trong điều kiện thị trường có nhiều biến động

Kênh phân phối có vai trò, chức năng rất quan trọng trong sản xuất kinhdoanh Vấn đề tiêu thụ sản phẩm giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanhcủa một doanh nghiệp Các doanh nghiệp nhận thấy rằng để cạnh tranh thành công,

họ không chỉ cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn các đối thủ cạnh tranh khác màcòn cần phải tập trung chú ý nhiều hơn kênh phân phối, làm cho chúng sẵn có đúngthời gian, đúng địa điểm, đúng số lượng và chất lượng, đúng mức giá và theophương thức mà người tiêu dùng mong muốn

1.1.1.4 Cấu trúc kênh phân phối

Cấu trúc kênh phân phối là một tập hợp các tổ chức mà công việc phân phốiđược phân chia cho họ theo những cách thức thích hợp Cấu trúc kênh phân phốiđược xác định qua chiều dài và chiều rộng của kênh

+ Chiều dài của kênh phân phối:

Chiều dài của kênh phân phối được xác định bằng số cấp độ trung gian cómặt trong kênh Một kênh phân phối được gọi là có cấu trúc gián tiếp nếu có nhiềucấp độ trung gian tham gia vào kênh Cấu trúc điển hình theo chiều dài của kênhphân phối cho hàng hóa tiêu dùng được mô tả như sơ đồ ở hình 1.1

Kênh không cấp (kênh phân phối trực tiếp): phân phối tiêu thụ trực tiếp là

cách thức tiêu thụ mà sản phẩm không phải trao chuyền qua tay bất kỳ một trunggian nào trong quá trình chuyển từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng

Hình thức kênh phân phối trực tiếp chính là bán hàng lưu động, bán hàng dâychuyền, đặt hàng qua bưu điện, marketing qua điện thoại, bán hàng qua internet vàcác cửa hàng của người sản xuất

Trường Đại học Kinh tế Huế

Nhìn chung, trong điều kiện hiện nay, khi nền kinh tế phát triển nhanh, quy

mô mở rộng thì cấu trúc kênh này rất hiếm, nó chiếm tỷ trọng nhỏ trong toàn bộ hệthống kênh phân phối bởi nó chỉ phù hợp với nền sản xuất có quy mô nhỏ, quan hệ thịtrường hẹp

Kênh một cấp (kênh phân phối gián tiếp): có một trung gian như người bán

lẻ Với loại kênh này, một mặt nó vẫn phát huy được lợi thế của kênh phân phối trựctiếp, mặt khác nó làm tăng chức năng chuyên môn hoá, phát triển năng lực sản xuất

Tuy nhiên, trong điều kiện cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường, sựđòi hỏi khắt khe của khách hàng là đảm bảo hàng hoá phải có mặt ở khắp nơi, tạođiều kiện cho việc mua bán được dễ dàng thì cấu trúc kênh phân phối không phải làtối ưu

Kênh hai cấp: có hai người trung gian Trên thị trường hàng tiêu dùng thì đó

thường là một người bán buôn và một người bán lẻ

Kênh ba cấp: có ba người trung gian Giữa người bán buôn và bán lẻ có thể

có thêm một người bán buôn nhỏ Ngoài ra, có thể có kênh phân phối nhiều cấphơn Tuy nhiên số cấp của kênh tăng lên thì việc thu nhận thông tin của nhữngngười sử dụng cuối cùng và thực hiện việc kiểm soát các trung gian sẽ khó khăn hơn

Hình 1.1: Kênh phân phối hàng hóa

Nhà sản xuấtNhà sản xuất

Trường Đại học Kinh tế Huế

+ Chiều rộng của kênh phân phối:

Phản ánh bằng chỉ tiêu số lượng các trung gian ở mỗi cấp độ phân phối Có

ba phương thức phân phối là phân phối rộng rãi, chọn lọc và duy nhất

Phân phối rộng rãi: là phương thức nhà sản xuất tìm cách đưa sản phẩm và

dịch vụ vào càng nhiều cửa hàng càng tốt Các hàng hóa tiện dụng như thuốc lá,xăng dầu, thực phẩm, văn phòng phẩm… thường sử dụng cách phân phối rộng rãi

Vì khi người tiêu dùng đòi hỏi địa điểm mua hàng phải hết sức thuận tiện, thì điềuquan trọng là phải đảm bảo phân phối với cường độ lớn hơn

Phân phối chọn lọc: sử dụng một số chứ không phải là tất cả những người

trung gian nào chấp thuận việc bán sản phẩm của nhà sản xuất

Phân phối duy nhất: là hình thức đại lý độc quyền hay phân phối độc

quyền, với một số rất ít người bán được giao đặc quyền phân phối sản phẩm củanhà sản xuất trong mỗi khu vực thị trường, nhằm hạn chế số lượng trung gian vàduy trì quyền kiểm soát chặt chẽ đối với mức độ đảm bảo dịch vụ và khối lượngdịch vụ [1]

1.1.1.5 Hoạt động của kênh phân phối

Hệ thống kênh phân phối hoạt động thông qua các dòng chảy (dòng vậnđộng) Khi một kênh phân phối đã được phát triển, nhiều dòng chảy xuất hiện trong

nó Những dòng chảy này cung cấp sự kết nối và ràng buộc các thành viên kênh vàcác tổ chức khác với nhau trong quá trình phân phối sản phẩm Mỗi dòng chảy làmột tập hợp các chức năng được thực hiện thường xuyên bởi các thành viên củakênh Có những dòng chảy chính như sau: Dòng xúc tiến; Dòng thanh toán; Dòngđặt hàng; Dòng thu hồi, tái sử dụng bao gói; Dòng vận động của sản phẩm về mặtvật chất; Dòng chuyển quyền sở hữu Trường Đại học Kinh tế Huế

Hình 1.2: Năm dòng chảy chính trong hệ thống kênh phân phối sản phẩm

Dòng xúc tiến: thể hiện sự hỗ trợ về truyền tin sản phẩm của nhà sản xuất

cho tất cả các thành viên kênh dưới các hình thức quảng cáo, bán hàng cá nhân, xúctiến bán hàng và quan hệ công chúng Ở đây, có sự tham gia của các đại lý quảngcáo cung cấp và thực hiện các dịch vụ quảng cáo

Dòng thông tin: giữa các thành viên trong kênh phải trao đổi thông tin với

nhau, có thể là trao đổi giữa hai thành viên kế cận hoặc không kế cận Đây là dònghai chiều hoạt động trước, trong và sau khi thực hiện các dòng vận động khác Tất

cả các thành viên kênh đều tham gia vào dòng thông tin (kể cả công ty vận tải) vàcác thông tin phải được chuyển qua lại giữa các cặp thành viên

Dòng chuyển quyền sở hữu: thể hiện sự chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ

người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng Các công ty vận tải không nằm trongdòng chảy này bởi vì nó không sở hữu sản phẩm trong quá trình vận chuyển, nó chỉtạo sự thuận lợi cho sự trao đổi

Dòng vận động của sản phẩm về mặt vật chất: thể hiện sự di chuyển thực sự

của sản phẩm về không gian và thời gian qua tất cả các thành viên tham gia vào quátrình phân phối sản phẩm từ địa điểm sản xuất đến địa điểm tiêu dùng cuối cùng

Tham gia vào dòng vận động vật chất có các công ty vận tải, các công ty kho bãi.

Dòng đàm phán: là sự tác động qua lại lẫn nhau của các bên mua và bán liên

quan đến quyền sở hữu sản phẩm, phân chia các công việc phân phối, các điều kiệnmua bán, cũng như trách nhiệm và quyền lợi của từng thành viên Đàm phán làdòng vận động hai chiều, liên quan đến sự trao đổi song phương giữa người mua vàngười bán ở các cấp độ khác nhau của kênh phân phối

Dòng thu hồi, tái sử dụng bao gói: đây là dòng vận động bắt buộc đối với các

hệ thống kênh phân phối của một số loại sản phẩm Các doanh nghiệp sản xuất bắtbuộc phải sử dụng những bao gói dùng nhiều lần nhằm giảm chi phí sản xuất và bảo

vệ môi trường Trong tổ chức và quản lý kênh, dòng chảy này phải được kết hợpchặt chẽ với dòng vận động sản phẩm vật chất [1]

1.1.1.6 Các hình thức tổ chức kênh phân phối

Kênh phân phối truyền thống: thường tập hợp ngẫu nhiên của các tổ chức, cá

nhân độc lập với nhau Các thành viên trong kênh hoạt động vì mục tiêu quyền lợiriêng trước mắt của mình Do đó không có sự phối hợp thống nhất giữa các thànhviên trong kênh Điều này tất yếu dẫn đến xung đột về quyền lợi giữa các thành viêntrong kênh Các thành viên trong hệ thống kênh phân phối truyền thống có tính độclập tương đối với nhau, mỗi thành viên là một doanh nghiệp độc lập, có mục tiêu cựcđại hóa lợi nhuận của mình, do vậy có thể gây tổn hại cả hệ thống

Để tránh xung đột, cạnh tranh và tăng cường hợp tác, các thành viên trongkênh phải phân định rõ vai trò của mỗi thành viên, phối hợp với nhau để phục vụ thịtrường tốt nhất, đạt hiệu quả cao nhất Muốn vậy cần phải có sự quản lý kênh để phânchia nhiệm vụ hợp lý và giải quyết các xung đột Hệ thống marketing theo chiều dọc

sẽ giải quyết vấn đề này

Kênh phân phối dọc: Bao gồm nhà sản xuất, người bán buôn và người bán lẻ

hoạt động như một thể thống nhất Thành viên này là chủ sở hữu của thành viên kháchoặc trao cho họ độc quyền kinh doanh hoặc có quyền lực mạnh đến nỗi các thànhviên kia phải hợp tác Hệ thống phân phối dọc có thể đặt dưới quyền kiểm soát củamột nhà sản xuất, một người bán buôn hay một người bán lẻ Hệ thống phân phối dọc

Trường Đại học Kinh tế Huế

là một mạng lưới kế hoạch hóa tập trung và quản lý có nghiệp vụ chuyên môn, đượcthiết kế với ý đồ đảm bảo tiết kiệm trong khai thác và đạt mức tối đa ảnh hưởng củathị trường.

Kênh phân phối ngang: Khi các công ty khác nhau không có khả năng tổ

chức các hệ thống marketing theo chiều dọc do không đủ năng lực (vốn, kỹ thuật,năng lực sản xuất), hoặc sợ rủi ro, thì có thể liên kết, hợp tác với nhau để tổ chứckênh phân phối Đó là hệ thống marketing theo chiều ngang Có thể gọi đây là hình

thức marketing cộng sinh Các doanh nghiệp có thể làm việc với nhau trên cơ sở

tạm thời hay lâu dài, hoặc lập một doanh nghiệp riêng

Hệ thống đa kênh: Ngày nay, cùng với sự phát triển và cấu trúc đa dạng hóa

hơn của các nhóm khách hàng và khả năng phục vụ của kênh phân phối, có nhiềudoanh nghiệp đã sử dụng hệ thống phân phối đa kênh Tức là, một doanh nghiệp sửdụng hai hay nhiều kênh phân phối cho những nhóm khách hàng khác nhau

Bằng cách bổ sung thêm một kênh phân phối, doanh nghiệp có thể tiếp cậnđược một nhóm khách hàng mà kênh phân phối hiện có chưa vươn tới được Doanhnghiệp có thể bổ sung thêm kênh phân phối mới để giảm chi phí bán hàng của mìnhcho một nhóm khách hàng hiện có Doanh nghiệp cũng có thể bổ sung thêm kênhphân phối có khả năng bán hàng phù hợp với yêu cầu của khách hàng hơn

Tuy nhiên, những kênh phân phối mới cũng gây nên những khó khăn nhấtđịnh trong việc quản trị hệ thống kênh Chúng có thể làm nảy sinh những mâu thuẫnkhi các kênh phân phối tranh giành nhau cùng một số khách hàng và việc kiểm soátcũng trở nên phức tạp hơn khi những kênh phân phối mới mang tính độc lập hơn Vìthế các doanh nghiệp cần cân nhắc kỹ lưỡng những vấn đề lợi hại nảy sinh để thiết kế

và vận hành có hiệu quả hệ thống phân phối với cấu trúc đa kênh

1.1.2 H ệ thống kênh phân phối sản phẩm dịch vụ viễn thông

1.1.2.1 Đặc điểm của hệ thống kênh phân phôi sản phẩm dịch vụ viễn thông

- Phạm vi quản lý kênh là bao trùm toàn bộ hoạt động của kênh, lên quan đếntất cả mọi thành viên tham gia vào kênh phân phối từ nhà sản xuất đến người tiêudùng cuối cùng

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Quản lý kênh phân phối bao gồm quản lý cả 10 dòng chảy trong kênh Một

hệ thống kênh hoạt động có hiệu quả hay không phụ thuộc vào các dòng chảy của

nó có được điều hành thông suốt không Các dòng chảy ở đây phải được quản lýmột cách có hiệu quả để đạt mục tiêu phân phối của cả hệ thống kênh Quản lý kênhphân phối không đơn thuần là quản lý phân phối vật chất, quản lý phân phối vậtchất: các sản phẩm dịch vụ tập trung vào việc đảm bảo sản phẩm sẵn sàng ở thờigian và địa điểm khách hàng mong muốn, tất cả các dòng chảy khác trong kênh phảiđược quản lý tốt trước khi kênh phân phối vật chất tiến hành

- Quản lý kênh là quản lý các hoạt động, quan hệ ở bên ngoài doanh nghiệpchứ không phải trong nội bộ, nên đòi hỏi người quản lý kênh phải sử dụng nhữngbiện pháp hoàn toàn khác với những biện pháp quản lý các biến số marketing khác

- Mọi vị trí thành viên trong kênh đều có trách nhiệm và khả năng quản lýkênh ở những mức độ khác nhau, có mục tiêu định hướng quản lý kênh khác nhau

Phân biệt quản lý kênh hàng ngày với quản lý kênh về mặt chiến lược Mức

độ và khả năng quản lý hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp phụ thuộcvào kiểu tổ chức kênh đã xác lập của doanh nghiệp Quản lý kênh phân phối đầutiên là quản lý hoạt động tiêu thụ hàng ngày, người quản lý

1.1.2.2 Quản lý hệ thống kênh phân phối

Quản lý kênh được hiểu là toàn bộ các công việc quản lý điều hành hoạtđộng của hệ thống kênh, nhằm bảo đảm sự hợp tác giữa các thành viên kênh đãđược lựa chọn, qua đó thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp

- Bản chất của quản lý kênh phân phối

Quản lý kênh phân phối được hiểu là toàn bộ các công việc quản lý điềuhành hoạt động của hệ thống kênh, nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên đãđược lựa chọn qua đó thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp chủ động.Doanh nghiệp cần sử dụng các biện pháp tích cực, có kế hoạch để đảm bảo sự hợptác Quản lý kênh cũng nhằm vào các mục tiêu phân phối định trước

- Quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối

Một hệ thống kênh hoạt động có hiệu quả khi tất cả các dòng chảy trongkênh hoạt động thông suốt Vì vậy, trọng tâm quản lý kênh phân phối là hoàn thiện

Trường Đại học Kinh tế Huế

quản lý các dòng chảy của nó.

- Xây dựng hệ thống thông tin hoàn chỉnh trong kênh, đảm bảo thông tinthông suốt từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối dùng Những thông tin nàykhông chỉ tập trung vào những vấn đề hoạt động phân phối hàng ngày mà quantrọng hơn phải xác định những thông tin giúp điều hành hoạt động dài hạn nhưthông tin về thị trường mục tiêu, về đối thủ cạnh tranh v.v

- Quản lý dòng phân phối vật chất dựa trên dòng thông tin tiên tiến và cácphương tiện vận tải và lưu kho hiện đại Người quản lý kênh phải có phương phápquản lý tối ưu trong tổ chức và phân phối vật chất, đảm bảo mức dự trữ hợp lý theoyêu cầu của thị trường, tránh để hàng hóa ứ đọng quá lớn ở nhà sản xuất Cần có cácbiện pháp nhằm giảm rủi ro bằng cách chỉ thực hiện hoạt động phân phối khi xácđịnh được nhu cầu của thị trường và đơn đặt hàng chắc chắn

- Ngoài ra phải tăng cường dòng xúc tiến, thường xuyên đổi mới dòng đàmphán và hoàn thiện dòng thanh toán, cải thiện các dòng đặt hàng, dòng chuyểnquyền sở hữu, cải thiện dòng tài chính, dòng san sẻ rủi ro và dòng thu hồi bao gói

- Các mâu thuẫn trong kênh phân phối

Những mâu thuẫn trong kênh phân phối thường gây ra những trở ngại choviệc vận hành có hiệu quả hoạt động phân phối sản phẩm của doanh nghiệp Nhưngcũng có một số mâu thuẫn tạo nên sự cạnh tranh lành mạnh trong hoạt động củakênh Chúng có thể đòi hỏi phải cải tiến kênh phân phối, làm cho nó năng động vàthích ứng linh hoạt hơn với môi trường đã thay đổi Vấn đề không chỉ là loại bỏmâu thuẫn, mà là quản lý tốt hơn mâu thuẫn đó

Các mâu thu ẫn trong kênh phân phối

Hàng hóa đến tay người tiêu dùng cuối cùng phải qua các kênh trung gianphân phối, khi sử dụng kênh trung gian phân phối, khối lượng bán sẽ tăng lên, phủkhắp địa bàn và đưa sản phẩm đến thị trường một cách nhanh chóng Các mâu thuẫntrong kênh phân phối:

- Mâu thuẫn chiều ngang: là những mâu thuẫn nảy sinh giữa các thành viên

cùng một cấp của kênh phân phối

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Mâu thuẫn chiều dọc: tồn tại khi có mâu thuẫn giữa các cấp khác nhau

trong kênh phân phối

- Mâu thuẫn đa kênh: xảy ra khi doanh nghiệp lập hai hay nhiều kênh cạnh

tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trường Mâu thuẫn đa kênh cóthể trở nên gay gắt hơn khi các thành viên của kênh phân phối hoặc là hưởng giáthấp hơn do mua số lượng lớn, hoặc là sẵn sàng bán với giá đạt mức lợi nhuận thấp hơn

Phân phối đa kênh cũng gây nên những khó khăn nhất định trong việc quảntrị hệ thống kênh Chúng có thể làm nảy sinh những mâu thuẫn khi các kênh phânphối tranh giành nhau khách hàng, thị trường, và việc kiểm soát sẽ phức tạp hơn khinhững kênh phân phối mới mang tính độc lập hơn Vì thế cần chuyên môn hóa vaitrò của từng thành viên và các xung đột phải được điều giải một cách hiệu quả Sựhợp tác, chuyên môn hóa vai trò và điều giải xung đột trong kênh phân phối chỉthực hiện được nếu doanh nghiệp có một cấp lãnh đạo vững mạnh Kênh phân phối

sẽ hoạt động tốt hơn nếu có một bộ máy điều hành có quyền lực phân chia lựclượng hợp lý trong kênh, có quyền phân công nhiệm vụ và giải quyết mâu thuẫn

Các nguyên nhân gây ra mâu thu ẫn trong kênh phân phối

Nguyên nhân chủ yếu là sự xung khắc về mục đích Ví dụ: nhà sản xuấtmuốn gia tăng khối lượng bán để gia tăng thị phần bằng một chính sách định giáthấp, thì các trung gian lại muốn có mức lợi nhuận cao và chạy theo khả năng sinhlời trước mắt Đây là mâu thuẫn khó giải quyết

Mâu thuẫn còn nảy sinh do lợi ích của trung gian phân phối phụ thuộc quánhiều vào doanh nghiệp Những đại lý, độc quyền chịu ảnh hưởng lớn mẫu mã, giá

cả của người sản xuất Điều này tạo ra khả năng phát sinh những mâu thuẫn lớn

Mặt khác, mâu thuẫn có thể sinh ra do vai trò và quyền hạn của các thànhviên được xác định không rõ ràng Nhà sản xuất bán hàng cho những khách hànglớn thông qua lực lượng bán hàng của mình, nhưng đồng thời cũng khuyến khíchcác trung gian cố gắng bán hàng cho những khách hàng lớn

Mâu thuẫn có thể khác nhau từ quan điểm, nhận thức của nhà sản xuất vàkênh phân phối Nhà sản xuất lạc quan về kinh tế ngày càng phát triển và muốn các

đại lý dự trữ hàng nhiều nhưng các kênh phân phối không muốn ứ đọng hàng hóa, vốn

Trường Đại học Kinh tế Huế

Giải quyết những mâu thuẫn trong kênh

Giải pháp quan trọng nhất để quản lý mâu thuẫn có hiệu quả là chấp nhậnnhững mục tiêu cơ bản Các thành viên của kênh phân phối phải thỏa thuận đượcvới nhau về mục tiêu cơ bản mà họ cùng theo đuổi Mục tiêu đó có thể tồn tại đểgiúp gia tăng thị phần, nâng cao chất lượng hay thỏa mãn khách hàng Một cáchkhác nữa để xử lý mâu thuẫn là tiến hành việc trao đổi người giữa hai hay nhiều cấpcủa kênh, tức là người của cấp này có thể làm việc ở cấp khác hoặc ngược lại Nhưvậy họ có thể hiểu và thông cảm với quan điểm của nhau hơn trong việc hợp tác

Khi mâu thuẫn đã trở nên nghiêm trọng thì các thành viên của kênh phânphối có thể phải sử dụng biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải hay trọng tàiphân xử, là một bên thứ ba trung lập đứng ra hòa giải quyền lợi của hai bên và haibên chấp nhận quyết định phân xử của trọng tài

Cuối cùng để toàn bộ kênh phân phối hoạt động tốt, cần chuyên môn hóa vaitrò của từng thành viên và các xung đột phải được điều giải một cách hiệu quả Sựhợp tác, chuyên môn hóa vai trò và điều giải xung đột trong kênh phân phối chỉthực hiện nếu doanh nghiệp có một cấp lãnh đạo vững mạnh Trong kênh phân phối

sẽ hoạt động tốt hơn nếu có một bộ máy điều hành có quyền lực phân chia lực lượnghợp lý trong kênh, có quyền phân công nhiệm vụ và giải quyết những mâu thuẫn

1.1.2.3 Khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động

Các trung gian phân phối cần phải được khích lệ thường xuyên để họ làm tốtcông việc được giao Các điều khoản mà nhà sản xuất chấp nhận khi tham gia kênhphân phối cũng tạo ra sự động viên, khích lệ các khâu trung gian Tuy nhiên cũngcần có sự giám sát, huấn luyện và quản lý các kênh thật chặt chẽ Để các thành viênkênh hợp tác chặt chẽ lâu dài trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm, người quản lýkênh của doanh nghiệp phải giải quyết ba vấn đề cơ bản có liên quan tới việc quản

lý hoạt động của kênh như sau:

- Quan hệ hợp tác: Các nhà sản xuất đều quan niệm rằng quan hệ với cáctrung gian thực chất là vấn đề tìm kiếm sự hợp tác Họ sẽ sử dụng những động lựcthúc đẩy tích cực như mức lời cao, những thỏa thuận đặc biệt, tiền thưởng, bớt giá

vì hợp tác quảng cáo, trưng bày hàng và tổ chức thi bán hàng Đôi lúc họ lại áp

Trường Đại học Kinh tế Huế

dụng những kiểu trừng phạt như đe dọa giảm mức lợi nhuận, giao hàng chậm hoặcchấm dứt quan hệ Hạn chế của chính sách này là người sản xuất không nghiên cứuđầy đủ những vấn đề, yêu cầu, điểm mạnh và điểm yếu của người trung gian.

- Quan hệ cộng tác:Những doanh nghiệp khôn khéo hơn thì cố gắng tạo dựngquan hệ cộng tác (partnership) lâu dài với các nhà phân phối Người sản xuất xâydựng một ý niệm rất rõ ràng về những gì mà họ mong muốn ở các nhà phân phối vềmặt bao quát thị trường, đảm bảo mức dự trữ, triển khai marketing, công tác kếtoán, tư vấn và dịch vụ kỹ thuật, và thông tin thị trường

- Lập kế hoạch phân phối: một cách quan hệ tiến bộ nhất với các trung gian Đó

là việc xây dựng một hệ thống marketing dọc, có kế hoạch được quản trị theo đúngchức năng và kết hợp được những nhu cầu của người sản xuất lẫn người phân phối.Người sản xuất lập ra một bộ phận hoạch định quan hệ với trung gian phân phối, côngviệc của nó là xác định các nhu cầu của người phân phối và xây dựng những chươngtrình bán hàng để giúp những người phân phối hoạt động ở mức tốt nhất

Việc kích thích các thành viên của kênh phân phối làm việc thật tốt phải bắtđầu từ việc hiểu được nhu cầu và ước muốn của những người trung gian, tìm hiểuxem những người này cần gì từ các mối quan hệ trong kênh Trên cơ sở những nhucầu và vướng mắc đó, đưa ra sự trợ giúp các thành viên kênh Nhà sản xuất cần cónhững nỗ lực giúp đỡ các thành viên kênh đáp ứng các nhu cầu và giải quyết cáckhó khăn của họ Sự hỗ trợ này nếu được thực hiện thích hợp sẽ giúp tạo ra mộtnhóm các thành viên kênh tích cực và năng động hơn Tổ chức kiểm soát thông qualãnh đạo kênh thường xuyên và có hiệu quả

1.1.2.4 Đặc điểm hệ thống kênh phân phối dịch vụ viễn thông

Sản phẩm dịch vụ viễn thông khác với sản phẩm hàng hoá khác ở chỗ sảnphẩm dịch vụ viễn thông là loại sản phẩm hàng hoá đặc biệt, là dịch vụ truyền tảithông tin, không có tính vật thể Không thể kiểm tra, trưng bày hoặc bao gói dịch vụđược Các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông vượt qua các hạn chế này để tạo ra lợithế cạnh tranh thông qua hệ thống các kênh phân phối như các cửa hàng bán lẻ, hìnhảnh tượng trưng và sử dụng các biểu tượng để thay thế hàng hóa vì bản thân hànghóa không thể nhìn thấy hoặc cầm nắm được Sản phẩm dịch vụ viễn thông di động

Trường Đại học Kinh tế Huế

là sóng điện thoại đi động, kết nối liên lạc với mọi người khắp mọi nơi, có đặc điểmgiống các sản phẩm dịch vụ như tính đồng thời, tính không thể tách rời, tính chấtkhông đồng nhất, tính vô hình, tính không lưu trữ được Ngoài ra, sóng điện thoạiđòi hỏi sản phẩm dịch vụ điện thoại có thể cung cấp bất cứ lúc nào về thời gian, bất

cứ ở đâu về không gian Kênh phân phối sản phẩm dịch vụ Vinaphone trả trướckhác với kênh phân phối với các dịch vụ viễn thông thuộc Trung tâm Kinh doanhVNPT Thừa Thiên Huế ở chỗ sản phẩm dịch vụ VNP trả trước được bán qua kênhbán hàng trực tiếp và kênh phân phối trung gian, còn các dịch vụ còn lại nhưInternet, My tv, FTTH đều bán hàng trực tiếp thông qua CTV, nhân viên bán hàngthuộc đơn vị, qua điện thoại, qua tổng đài 800126

Do các đặc điểm như trên, việc tổ chức và thiết kế kênh phân phối đòi hỏiphải đảm bảo:

- Tổ chức kênh: tổ chức đa kênh nhằm khai thác tối đa khách hàng

- Thiết kê kênh: Các nhà cung cấp dịch vụ thường thực hiện

+ Xác định mục tiêu: Các doanh nghiệp xác định phạm vi cạnh tranh, lợi thếcạnh tranh bằng cách đảm bảo tính sẵn sàng cung cấp dịch vụ ở bất cứ đâu, bất cứthời điểm nào

+ Cấp độ kênh: Kênh dài phù hợp với dịch vụ này và thường có kênh phânphối trực tiếp của nhà sản xuất, nhằm kiểm soát chất lượng và thu nhập thông tin từkhách hàng, giúp nhà sản xuất kiểm soát kênh một cách hiệu quả

+ Độ bao phủ: Được lựa chọn phân phối rộng rãi, nhằm đảm bảo tiện lợi vềkhông gian và dễ dàng tiếp cận được dịch vụ khách hàng

1.2 Đánh giá hiệu quả hoạt động kênh phân phối sản phẩm dịch vụ viễn thông

1.2.1 Các nhân t ố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của kênh phân phối

- Yếu tố khách quan

- Môi trường kinh tế: môi trường kinh tế là những đặc điểm của hệ thống kinh tế

mà kênh phân phối hoạt động trong đó Môi trường kinh tế gồm môi trường vi mô nhưkhách hàng, nhà cung cấp, cạnh tranh và môi trường vĩ mô như tốc độ tăng trưởng kinh

Trường Đại học Kinh tế Huế

tế, các chính sách kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái v.v.

- Môi trường chính trị - pháp luật: sự ổn định hay sự bất ổn định về chính trị

của khu vực thị trường mà kênh phân phối hoạt động đều có thể là những cơ hội haynguy cơ rủi ro cho kênh phân phối trong quá trình bán hàng

- Môi trường văn hóa xã hội: mỗi kênh phân phối đều hoạt động trong một

môi trường văn hóa xã hội nhất định và giữa kênh phân phối với môi trường vănhóa xã hội có mối liên hệ chặt chẽ tác động qua lại lẫn nhau

- Môi trường vật chất: bao gồm các yếu tố như hệ thống cơ sở hạ tầng kinh

tế và các yếu tố thuộc về tự nhiên có ảnh hưởng rất quan trọng tới hoạt động củakênh phân phối trên nhiều phương diện như khả năng bảo quản, vận chuyển hànghóa v.v

- Môi trường công nghệ: nhờ phát triển của khoa học công nghệ mà doanh

nghiệp tạo ra những sản phẩm tốt hơn, giá rẻ, khả năng đáp ứng nhanh hơn nhu cầucủa khách hàng, bản thân khách hàng cũng ưa thích các sản phẩm công nghệ cao,chất lượng tốt với giá thành rẻ nên tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động bán hàngcủa kênh phân phối

- Yếu tố chủ quan

- Mục tiêu và chiến lược kinh doanh của nhà cung cấp: đối với bất kỳ một

doanh nghiệp nào thì mục tiêu và chiến lược kinh doanh là một nhân tố hết sức quantrọng ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, nhất là hoạt độngbán hàng Nếu doanh nghiệp có một mục tiêu và chiến lược kinh doanh hợp lý thì sẽtạo điều kiện cho kênh phân phối tổ chức hoạt động bán hàng một cách đúng đắn, giúpdoanh nghiệp đạt được mục tiêu đã đề ra Vì đối với một doanh nghiệp thì bán hàngchính là khâu cuối cùng của hoạt động sản xuất kinh doanh, nó ảnh hưởng trực tiếp đếndoanh số bán và lợi nhuận của doanh nghiệp

- Trình độ và kỹ năng của đội ngũ nhân viên bán hàng: kênh phân phối có đội

ngũ nhân viên bán hàng giỏi thì lượng tiêu thụ lớn, đồng thời giúp xúc tiến marketingcho sản phẩm của doanh nghiệp Có thể thấy rằng đây là nhân tố có ảnh hưởng rất lớnđến sự thành công hay thất bại của kênh phân phối Kênh phân phối có đội ngũ nhân

Trường Đại học Kinh tế Huế

viên có trình độ, năng lực, phẩm chất tốt và đặc biệt là lòng yêu nghề, hăng say vớicông việc sẽ là lợi thế lớn cho doanh nghiệp.

- Điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật trong kênh phân phối: đây cũng là một yếu tố

ảnh hưởng lớn tới công tác tổ chức bán hàng Vì vậy, khi thiết lập kênh phân phối,doanh nghiệp cần chú ý đến các công cụ hỗ trợ cho việc đào tạo nhân viên, thực hiệncác chính sách cung ứng hàng hóa tốt nhất, hỗ trợ trang thiết bị bán hàng

- Tổ chức quản lý của kênh phân phối: tổ chức quản lý là nhân tố quan trọng

tác động trực tiếp đến hoạt động bán hàng của kênh phân phối Vì vậy, mỗi doanhnghiệp cần phải xây dựng và hoàn thiện bộ máy quản lý đáp ứng được yêu cầu vànhiệm vụ đặt ra trong quá trình kinh doanh Với mỗi một cơ cấu bộ máy tổ chứcquản lý khác nhau, sẽ chi phối hoạt động tiêu thụ theo những cách khác nhau

- Hệ thống chính sách của kênh phân phối: hệ thống chính sách của doanh

nghiệp dành cho kênh phân phối như dịch vụ trước và sau khi bán hàng, phươngthức thanh toán nhanh chóng, thuận tiện, đảm bảo an toàn chắc chắn sẽ thu hút đượckhách hàng nhiều hơn

- Trình độ và kỹ năng của đội ngũ nhân viên bán hàng: kênh phân phối có

đội ngũ nhân viên bán hàng giỏi thì lượng tiêu thụ lớn, đồng thời giúp xúc tiếnmarketing cho sản phẩm của doanh nghiệp

1.2.2 M ột số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động kênh phân phối

Đánh giá hiệu quả phân phối tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp như sau:

- Lợi nhuận: phần chênh lệch giữa doanh số bán hàng thu được và toàn bộ chi

phí mà doanh nghiệp bỏ ra Lợi nhuận kiếm được càng lớn chứng tỏ hiệu quả của bộmáy hoạt động kinh doanh nói chung và hệ thống kênh phân phối nói riêng càng cao

Áp dụng công thức tính lợi nhuận:

 = TR – TC với TR = Qi* PiTrong đó:

(: Lợi nhuận đạt được, TR: Doanh thu bán hàng, TC: Tổng chi phí)

- Sản lượng tiêu thụ: Lượng hàng hóa tiêu thụ được xác định công thức như sau:

Qx= Qn+ Qđk- Qck

Trường Đại học Kinh tế Huế

Trong đó:

( Qx: Khối lượng hàng hóa bán trong kỳ, Qn: Khối lượng hàng hóa nhập trong kỳ,

Qđk: Khối lượng hàng hóa tồn kho đầu kỳ ; Qck: Khối lượng hàng hóa tồn cuối kỳ)

- Doanh thu bán hàng: thể hiện kết quả kinh doanh của doanh nghiệp thôngqua bán hàng Doanh thu phản ánh quy mô của quá trình sản xuất kinh doanh của

doanh nghiệp cũng như phản ánh quản lý kênh bán hàng có hiệu quả Áp dụng công

thức tính doanh thu như sau:

TR = Qi* PiTrong đó:

(Qi: Khối lượng hàng hóa i bán ra, TR: Doanh thu bán hàng, Pi: Giá bán một đơn vịhàng hóa)

- Chỉ tiêu hoàn thành kế hoạch bán hàng:

Chỉ tiêu hoàn thành kế hoạch được đo bằng tỷ lệ phần trăm giữa lượng hàng hóađược bán ra trong kỳ trên tổng lượng hàng bán theo kế hoạch đề ra

x100

kh

x ht Q

Q

= H

Trong đó:

- Hht: Hoàn thành kế hoạch

- Qx: Lượng hàng hóa bán trong kỳ

- Qkh: Lượng hàng bán ra theo kế hoạch

1.2.3 Đánh giá các tác nhân tham gia hệ thống kênh phân phối

Người quản lý phải đánh giá các tác nhân tham gia hệ thống kênh phân phốitheo định kỳ trên những chuẩn mực như: mức doanh số đạt được, mức dự trữ bìnhquân, thời gian giao hàng cho khách, xử lý hàng hư hỏng hoặc mất mát, mức độ hợptác trong chương trình quảng cáo và những dịch vụ mà trung gian dành cho kháchhàng Đây là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hay được sử dụng nhất để đánh giá hoạtđộng quản lý của kênh phân phối dựa trên các tiêu chí:

- Doanh số bán hiện tại của các thành viên trong kênh phân phối so với lượng

bán hàng trong lịch sử

- Lượng bán của từng thành viên kênh so với chỉ tiêu được xác định trước.

Trường Đại học Kinh tế Huế

- So sánh khối lượng bán của mỗi thành viên kênh với tổng lượng bán của cácthành viên kênh.

Từ kết quả so sánh nhà quản lý sẽ biết được hệ thống kênh phân phối có hiệuquả không để từ đó đưa ra hướng quản lý kênh phân phối hiệu quả hơn

Người quản lý phải xác định các mức chiết khấu và theo đó thanh toán chotừng dịch vụ đã thỏa thuận mà kênh phân phối đã thực hiện Những trung gian làmkém hiệu quả cần được góp ý, đôn đúc, quản lý lại hệ thống kênh phân phối có hiệuquả hơn

Một số tác nhân khác tham gia hệ thống kênh phân phối, từ đó nhà quản lý sẽđánh giá:

- Bao phủ thị trường: một trong những chỉ tiêu quan trọng để đánh giá tầm cỡcủa một doanh nghiệp hoạt động phân phối bao phủ thị trường Nói cách khác địagiới mà mạng lưới nhà phân phối đó trực tiếp phủ một cách có hiệu quả, đủ mạnh vànằm trong tầm kiểm soát của nhà phân phối Trên thực tế, do một số nguyên nhânkhách quan như: tài chính, nguồn nhân lực, khả năng kiểm quản lý, danh mục mặthàng, khả năng hỗ trợ của nhà cung cấp, nhiều nhà phân phối chỉ mạnh ở một thịtrường nhất định

- Đội ngũ bán hàng tiếp cận khách hàng: để có thực hiện tốt công việc bánhàng đến tận tay người tiêu dùng một cách có hiệu quả, nhà phân phối phải có mộtđội ngũ bán hàng chuyên nghiệp, nẵm vững nghiệp vụ, kỹ năng giao tiếp tốt vànhiệt tình

- Tiếp nhận và giải quyết đơn hàng: một nhà phân phối hiệu quả sẽ thườngxuyên tiếp nhận các đơn hàng và giải quyết các đơn hàng một cách nhanh chóng,thể hiện sự chuyên nghiệp cũng như tính linh hoạt của doanh nghiệp

- Tầm quan trọng các thành viên kênh: các thành viên kênh càng chuyênnghiệp, có quy mô thể hiện được uy tín của nhà phân phối

Một số công thức đánh giá hiệu quả xã hội đạt được của hệ thống kênhphân phối:

+ Số dân bình quân được phục vụ bởi một điểm phân phối

D1= D/N

Trường Đại học Kinh tế Huế

Trong đó:

- D1: Số dân bình quân phục vụ bởi một điểm phân phối

- D: Số dân trung bình người

- N: Số điểm phân phối bình quân trong kỳ

+ Số điểm phân phối tính trên 100.000 dân

N x 100.000

K =

DTrong đó:

- K: Số điểm phân phối tính trên 100.000 dân ( điểm/100.000 dân)

- N: Số điểm phân phối bình quân trong kỳ (điểm)

- D: Dân số trung bình (người)

+ Số điểm phân phối tính trên 100 km 2

N x100.000

Ns =

STrong đó:

- NS: Số điểm phân phối trên 100 mm2(điểm/km2)

- N: Số điểm phân phối bình quân trong kỳ

- S: diện tích (km2)

1.3 Mô hình đánh giá sự hài lòng của nhà bán lẻ về hệ thống kênh phân phối dịch vụ viễn thông

1.3.1 Gi ới thiệu chung

Trong lý thuyết tiếp thị truyền thông, kênh phân phối đóng một vai tròquyết định trong sản xuất và tiêu dùng, thúc đẩy sự trao đổi và xóa bỏ sự khác biệt

về không gian và thời gian giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng Các đại lý, điểmbán lẻ là một trong những thành viên đóng vai trò rất quan trọng trong kênh phânphối của doanh nghiệp nào, vừa mang tính chuyên nghiệp vừa mang lại hiệu quảsản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp, đặc biệt trong ngành dịch vụ viễn thông(dịch vụ di động) Họ vừa đóng vai trò vừa là người mua vừa là người bán, góp

Trường Đại học Kinh tế Huế

phần tăng doanh thu cho các doanh nghiệp Do các điểm bán lẻ thường tiếp xúckhách hàng nên thấu hiểu khách hàng hơn bất kỳ ai Ngoài ra, các điểm bán lẻ, đại lýcòn đại diện thương hiệu của doanh nghiệp nên uy tín của nhà bán lẻ chính là uy tíncủa thương hiệu của doanh nghiệp, của chính sản phẩm dịch vụ điểm bán lẻ bán ratrên thị trường Họ là người am hiểu sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp đồng thờicũng biết nhu cầu của thị trường, họ ảnh hưởng lớn đến quyết định mua hàng củangười tiêu dùng Vì thế doanh nghiệp muốn có một lợi thế trong cạnh tranh, tiếp cậnđược thị trường thì không thể không xem vai trò của nhà bán lẻ Do vậy, vấn đề quantrọng cần đặt ra cho doanh nghiệp là phải tạo điều kiện thuận lợi, quan tâm chăm sóccho các đại lý, điểm bán lẻ để họ có thể quảng bá hình ảnh, ưu tiên giới thiệu các sảnphẩm dịch vụ của doanh nghiệp mình, đóng góp sự phát triển của doanh nghiệp.

Mục tiêu của luận văn là đánh giá sự hài lòng của nhà bán lẻ đối với nhà sảnxuất hay nhà cung cấp dịch vụ , trên cơ sở đó phân tích rút ra những yếu tố chungphù hợp với ngành dịch vụ viễn thông, làm cơ sở đề xuất mô hình lý thuyết về sựhài lòng của các nhà bán lẻ đối với hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp

1.3.2 Các mô hình nghiên c ứu liên quan và đề xuất mô hình nghiên cứu

1.3.2.1 Các mô hình nghiên cứu liên quan

Nghiên cứu Skinner, Gassenheimer and Kelley (1992) đã đề cập đến sự hàilòng của các nhà bán lẻ có thể bị ảnh hưởng bởi sự sẳn sàng hợp tác giữa nhà cungcấp (nhà sản xuất) và các nhà bán lẻ Kết quả cho thấy phụ thuộc lẫn nhau giữa cácnhà bán lẻ và các nhà sản xuất làm tăng sự hợp tác đồng thời làm giảm mâu thuẫngiữa họ Sự cộng tác và mâu thuẫn nhẹ đi làm cho sự hài lòng càng cao Tuy nhiênnghiên cứu này chưa chỉ ra được những yếu tố cụ thể nào làm cho nhà quản trị cóthể tiếp cận để cải thiện tình hình kênh phân phối một cách tốt nhất

Một nghiên cứu khác được thực hiện bởi Analeeb (1996) về việc kiểm chứng

sự phụ thuộc và sự tín nhiệm ảnh hưởng đến sự hài lòng trong một kênh phân phối

Lý thuyết này cho rằng càng có nhiều niềm tin trong mối quan hệ, sự hài lòng điểmbán lẻ càng cao Để chứng minh lý thuyết này, một số mô hình nghiên cứu đượcđưa ra áp dụng cho và 72 nhà quản lý bán hàng và mua hàng Kết quả khảo sát chothấy không cần thiết phải xây dụng mối quan hệ giữa tín nhiệm và sự hài lòng

Trường Đại học Kinh tế Huế

Nhưng kết quả của nghiên cứu lại cho thấy mức độ phụ thuộc quyết định đến mức

độ hài lòng

Sự thỏa mãn, hài lòng của khách hàng là mức độ của trạng thái cảm giác củamột người bắt nguồn từ việc so sánh kết quả thu được từ việc tiêu dùng sản phẩmdịch vụ với những kỳ vọng của họ Mức độ hài lòng phụ thuộc sự khác biệt giữa kếtquả nhận được và kỳ vọng, nếu kết quả thực tế thấp hơn kỳ vọng thì khách hàngkhông hài lòng, nếu kết quả thực tế tương xứng với kỳ vọng thì khách hàng hàilòng, nếu kết quả thực tế cao hơn kỳ vọng thì khách hàng rất hài lòng (Kotler,2002) Từ đó có thể thấy được sự hài lòng của khách hàng phụ thuộc vào kỳ vọngcủa khách hàng Đối với doanh nghiệp, điểm bán lẻ cũng là khách hàng nhưng làkhách hàng tổ chức không phải khách hàng cá nhân Vì thế khi nghiên cứu sự hàilòng của các nhà bán lẻ, các nhà nghiên cứu đã xem xét những khía cạnh khác đểđưa ra những thang đo khác nhau Theo nghiên cứu của Bert Rosenbloom (1991).Theo nghiên cứu này thì đa số các thành viên trong kênh phân phối thường đánh giácao những đảm bảo của nhà sản xuất trong 4 lĩnh vực sau: (1) Dòng sản phẩm manglại lợi nhuận tốt; (2) Hỗ trợ xúc tiến quảng cáo; (3) Hỗ trợ về quản lý; và (4) Chínhsách buôn bán và quan hệ hữu nghị Nghiên cứu này đã phát hiện ra những yếu tốchính được các thành viên trong kênh phân phối nói chung và các nhà bán lẻ nóiriêng đều đánh giá cao

Một nghiên cứu khá toàn diện là của Schellhase, Hardock, Ohlwein(2000) về

sự hài lòng của các nhà bán lẻ đối với công ty Edeka, Metro, Reww và một số công

ty khác đã xác định được 10 yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhà bán lẻ đốivới các nhà sản xuất, đó là: (1): Tiếp xúc cá nhân; (2): Đóng gói, hậu cần; (3):Khuyến mại; (4): Mức độ hợp tác; (5): Trưng bày; (6): Quản lý sản phẩm; (7):Chính sách giá; (8): Chính sách bán hàng; (9): Chất lượng và linh động; (10): Cáctình huống Nghiên cứu này đã chỉ ra một cách chi tiết rõ ràng các yếu tố ảnh hưởngđến sự hài lòng của nhà bán lẻ với nhà sản xuất

Nhìn chung mô hình nghiên cứu đưa ra những thuộc tính khác nhau để đánhgiá sự hài lòng của điểm bán lẻ Tuy nhiên những mô hình này chỉ đưa ra những yếu

tố đánh giá sự hài lòng của điểm bán lẻ đối với nhà sản xuất mà chưa đưa ra được

Trường Đại học Kinh tế Huế

nhóm yếu tố cụ thể có thể phân tích tác động vào sự hài lòng của nhà bán lẻ và chophép đo lường được hiệu quả thể hiện được các yếu tố đó, nhất là lĩnh vực dịch vụviễn thông.

1.3.2.2 Đề xuất mô hình nghiên cứu

Dựa vào cơ sở lý luận và các kết quả nghiên cứu liên quan đã được đề cậptrước, luận văn đề xuất mô hình nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến hài lòngcủa hệ kênh phân phối sản phẩm dịch vụ Vinaphone trả trước ở Trung tâm Kinhdoanh VNPT Thừa Thiên - Huế Các nhân tố đại diện mô hình: (1) chính sách chămsóc ĐL, ĐBL; (1) trang bị cơ sỡ vật chất, nhân diện thương hiệu VNP; (3) nhânviên bán hàng TTKD VNPT TT - Huế

Mô hình nghiên cứu được thể hiện trong sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất 1.4 Kinh nghiệm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối trên thế giới và ở Việt Nam

1.4.1 Kinh nghi ệm kênh phân phối một số nước trên thế giới

Hệ thống kênh phân phối Nhật Bản

Nhật Bản là nước tiêu thụ hàng hóa lớn thứ hai trên thế giới với mạng lướiphân phối hàng hóa có những đặc trưng Nhật Bản khá rõ nét bắt nguồn từ truyềnthống văn hóa và điều kiện kinh tế

Hệ thống phân phối hàng hóa Nhật Bản có nhiều cửa hàng bán lẻ với mức độdày đặc nhưng với quy mô nhỏ Những cửa hàng bán lẻ này thường sử dụng trung

kênh phân phối

Trường Đại học Kinh tế Huế

bình từ 1 đến 49 nhân viên và có mật độ khoảng 13 cửa hàng cho 1000 dân cư, caohơn tỷ lệ 8.7 cửa hàng cho 1000 dân tại Pháp, 6.6 ở Đức Nhật Bản có 1.6 triệu cửahàng bán lẻ so với 1.5 triệu cửa hàng của Mỹ Trong khi đó Mỹ có số dân lớn gấp2.1 lần với diện tích lớn gấp 25 lần của Nhật Bản Các cửa hàng bán lẻ thực phẩmnhỏ tồn tại phổ biến và rộng khắp Nhật Bản với diện tích bán lẻ hàng thực phẩm307m2trên 1.000 dân cư Hệ thống bán lẻ của Nhật Bản bao gồm các loại cửa hàng sau:

- Các cửa hàng bán lẻ nhỏ trong hệ thống phân phối hàng hóa thường nằmđông dân cư và bán nhiều loại mặt hàng như: thực phẩm, may mặc và nhiều hàngtiêu dùng khác Các cửa hàng này có đặc điểm là tiện lợi và dịch vụ tốt

- Trong hệ thống kênh phân phối của Nhật là cũng có siêu thị, các cửa hànglớn làm nhiệm vụ kinh doanh bán lẻ Tuy nhiên hiệu quả kinh doanh ở các cửa hànglớn, siêu thị không cao do không linh hoạt, nền kinh tế và chi tiêu tiêu dùng giảm sút.Gần đây nhiều cửa hàng bách hóa tổng hợp đang chuyển sang nhiều loại dịch vụ, hoạtđộng giải trí khác nhau đồng thời cung cấp nhiều loại hàng hóa cao cấp đắt tiền

- Hệ thống phân phối hàng hóa Nhật có sự cấu kết chặt chẽ giữa các nhà sảnxuất và nhà phân phối theo vòng khép kín và bài ngoại Sự cấu kết này thể hiện nhưsau: các nhà sản xuất cung cấp vốn cho các nhà bán buôn và các nhà bán buôn cungcấp tài chình cho các nhà bán lẻ, thực hiện chế độ định giá bán lẻ, chiết khấu hoahồng thường xuyên và rộng rãi, các nhà sản xuất sẵn sàng mua lại hàng hóa nếukhông bán được Vì vậy các nhà bán lẻ chỉ kinh doanh các mặt hàng của các nhàbán buôn và các nhà sản xuất giao Điều này có nghĩa là không khuyến khích cácnhà bán lẻ bán các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh Đặc điểm rất độc đáo trongviệc quản lý các kênh phân phối hàng hóa của Nhật Bản là sự tồn tại hệ thống duytrì giá bán lẻ của nhà sản xuất, kiểm soát giá bán lẻ thông qua các chính sách chiếtkhấu hoa hồng, và mua lại hàng hóa

Hệ thống kênh phân phối ở Trung Quốc

China Telecom là nhà khai thác thông tin di động đứng thứ ba trên thế giới sauVodafone Air Touch của Anh và NTT Domoco của Nhật bản Năm 1999 ChinaTelecom phát triễn rất mạnh Mạng lưới của Tập đoàn đã được mở rộng ra 6 tỉnhvới tổng dân số 320 triệu người Tập đoàn đã đạt mức tăng trưởng cao cả về số thuê

Trường Đại học Kinh tế Huế

bao, mức độ sử dụng mạng và duy trì dẫn đầu thị trường thông tin di động TrungQuốc Thành công đạt được do China Telecom đã thực hiện đồng bộ nhiều biệnpháp như mở rộng dung lượng mạng lưới và quy mô phủ sóng, tăng cường chấtlượng mạng lưới và các chức năng hoạt động, kiểm soát chi phí nâng cao hiệu quả,chú ý đến dịch vụ hậu mãi và củng cố lòng trung thành của khách hàng, xây dựngmột hệ thống kênh phân phối rộng khắp đảm bảo phục vụ tối ưu nhu cầu của kháchhàng đóng vai trò quan trọng Tập đoàn đã phát triển mạng lưới phân phối rộng rãiđến các cửa hàng bán lẻ, các bưu cục và tiếp tục mở rộng các cửa hàng của riêngmình, để đa dạng kênh phân phối.

1.4.2 Kinh nghi ệm hệ thống kênh phân phối của một số công ty ở Việt Nam

Thành công lớn nhất của Chin-su Foods ở Việt Nam là gì nếu không phải làkênh phân phối? Họ bền bỉ xây dựng kênh phân phối trong 10 năm vừa rồi, và kếtquả là hiện nay họ có thêm nhiều dòng sản phẩm khác thì chi phí kênh phân phốivẫn không tăng Họ không chỉ bán nước mắm, mỳ tôm mà còn mua hoặc sáp nhậpvới các công ty khác để tận dụng, tối đa hóa kênh phân phối hiện tại

Đầu tư vào Việt Nam năm 1995, P&G phải mở tới 65-70 nhà phân phối trêntoàn Việt Nam, trong đó mỗi tỉnh 1-2 nhà phân phối tùy theo địa lý và doanh thu

Có những tỉnh, công ty này cũng không mở được nhà phân phối trong 5 năm đầutiên P&G cũng phải chấp nhận có nhà phân phối cả sản phẩm của họ và sản phẩmđối thủ cạnh tranh Rồi sau 5-7 năm, công ty này bắt đầu tái cấu trúc đưa ra tiêu chí:nhà phân phối chuẩn, nhân viên bán hàng chuẩn, quản lý kinh doanh khu vựcchuẩn v.v Đặc biệt, doanh nghiệp này bắt đầu áp dụng chuẩn chung cả ở Mỹ, Ấn

Độ và Việt Nam Và thế hàng chục nhà phân phối không đạt chuẩn phải chấp nhậntạm dừng Còn lại 10-12 nhà phân phối có đủ tiềm lực tài chính, đủ kinh nghiệmquản trị, đủ nhân lực tiếp tục cuộc chơi Bước tiếp theo, họ áp đặt cách làm xuốngnhà phân phối, phải bán hàng bằng 11 bước, phải giao hàng theo MCP, phải triểnkhai chương trình trưng bày v.v Tất cả được áp dụng theo mô hình nhà phân phốichuẩn Vì lẽ đó các nhà phân phối chỉ là bản sao chép của họ mong muốn mà thôi

Trường Đại học Kinh tế Huế