Hoàn thành công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty cổ phần phát triển thủy sản huế

Có thể hiểu, nguồn nhân lực là tổng hòa các tiêu chí bao gồm thể lực, trí lực và tâm lực từ đó tạo nên năng lực bản thân mỗi con người và được xã hội tiếp nhận vào quá trình lao động, tạ

Trang 1

ĐẠI HỌC HUẾ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

LÊ THỊ KIỀU OANH

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN THỦY SẢN HUẾ

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ

MÃ SỐ : 60 34 04 10

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS TS TRẦN HỮU TUẤN Trường Đại học Kinh tế Huế

Trang 2

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng bản thân Các thông tin và kết quả nghiên cứu trong luận văn là do tác giả tự thu thập, tìm hiểu, đúc kết và phân tích một cách trung thực Nguồn thông tin sử dụng trong luận văn được lấy từ các phòng chuyên môn, thực tiễn, báo cáo tổng kết hàng năm phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh thực tế của Công ty

Học viên

Lê Thị Kiều Oanh

Trường Đại học Kinh tế Huế

Trang 3

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn, tác giả đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình và tạo điều kiện của Công ty Cổ phần Phát triển Thủy sản Huế, thầy cô giáo, bạn bè đồng nghiệp… sau đây là lời cảm ơn chân thành của tác giả:

Trước hết, xin trân trọng cảm ơn sâu sắc đến PGS TS Trần Hũu Tuấn - Giảng viên trường ĐH Kinh tế - Huế Người đã toàn tâm toàn ý hướng dẫn, với những ý kiến đóng góp quý báu để luận văn của tác giả được hoàn thành như ngày hôm nay Xin chân thành cảm ơn lãnh đạo Công ty Cổ phần Phát triển Thủy sản Huế; Phòng TCNS; Phòng Marketing, Tài chính Kế toán, các phòng chuyên môn, các Trưởng, phó bộ phận … đã tạo điều kiện thuận lợi cho tác giả trong quá trình thực hiện luận văn

Trân trọng cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp đã có nhiều giúp đỡ, hỗ trợ trong tìm kiếm tài liệu và có những góp ý thiết thực trong quá trình thực hiện viết luận văn Xin gửi lời cảm ơn chân thành tới các thầy cô giáo giảng dạy chuyên ngành Quản lý kinh tế, thầy cô phòng Sau Đại học, trường ĐH Kinh tế - Huế đã cung cấp cho tác giả kiến thức và nguồn thông tin bổ ích để tác giả có thể học tập và hoàn thiện luận văn này

Cuối cùng, xin chân thành cảm ơn tới gia đình, người thân đã hết sức ủng hộ động viên tác giả, tạo điều kiện thuận lợi cho tác giả trong suốt thời gian tham gia khóa học và viết luận văn

Học viên

Lê Thị Kiều Oanh

Trang 4

TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ

Họ và tên: Lê Thị Kiều Oanh

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế Niên khóa: 2014-2016

Giáo viên hướng dẫn: PGS TS Trần Hữu Tuấn

Tên đề tài:

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN THỦY SẢN HUẾ

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nhân lực đóng vai trò quan trọng trong phát triển và tồn tại bền vững của các doanh nghiệp Tuy nhiên công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty CPPTTS Huế chưa được quan tâm đúng mức, quản lý còn sơ sài, trình độ lao động còn yếu, việc phân công, phân bổ nhân lực chưa phù hợp và các chính sách, chế độ tiền lương,

thưởng chưa thỏa đáng Vì vậy, việc nghiên cứu đề tài “Hoàn thiện công tác quản

lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Phát triển Thủy sản Huế” là hết sức cấp

thiết và quan trọng

2 Phương pháp nghiên cứu

Số liệu sơ cấp được thu thập trên cơ sở sử dụng phiếu khảo sát đánh giá của cán

bộ công nhân viên Công ty Toàn bộ số liệu thứ cấp được xử lý bằng phần mềm Excel và số liệu sơ cấp được xử lý bằng phần mềm SPSS Dùng phương pháp tổng hợp, thống kê mô tả, phương pháp phân tích nhân tố để tiến hành phân tích và kiểm định các giả thiết nhằm đánh giá công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty

3 Kết quả nghiên cứu và những đóng góp khoa học của luận văn

Kết quả nghiên cứu cho thấy thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp chưa cao, phần lớn công tác này chỉ dựa trên kinh nghiệm Luận văn cũng đã phân tích các nhóm nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp làm cơ sở thực tiễn để đề xuất các nhóm giải pháp Dựa vào kết quả nghiên cứu, luận văn đã đề xuất được các giải pháp góp phần hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực góp phần đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực và phát triển của doanh nghiệp trong giai đoạn mới

Trang 5

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

CBCNV : Cán bộ công nhân viên

QLNNL : Quản lý nguồn nhân lực

VSATTP : Vệ sinh an toàn thực phẩm

Trang 6

MỤC LỤC

Lời cam đoan i

Lời cảm ơn ii

Tóm lược luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế iii

Danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt iv

Mục lục v

Danh mục bảng biểu x

Danh mục hình vẽ, sơ đồ xii

Phần 1: đặt vấn đề 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Phương pháp nghiên cứu 3

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 6

5 Nội dung nghiên cứu 6

Phần 2: nội dung nghiên cứu 7

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực tại doanh nghiệp 7

1.1 Cơ sở lý luận về nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực tại doanh nghiệp 7

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực 7

1.1.2 Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 8

1.1.3 Khái niệm và vai trò của quản lý nguồn nhân lực 8

1.1.3.1 Khái niệm về quản lý nguồn nhân lực 8

1.1.3.2 Vai trò quản lý nguồn nhân lực 9

1.1.4 Mục tiêu và nguyên tắc của quản lý nguồn nhân lực 10

1.1.4.1 Mục tiêu 10

1.1.4.2 Nguyên tắc 10

1.1.5 Chức năng của quản lý nguồn nhân lực 11

1.2 Nội dung chủ yếu công tác quản lý nguồn nhân lực 12

1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực 12

1.2.2 Phân tích và thiết kế công việc 13

Trang 7

1.2.3 Thu hút và tuyển dụng lao động 15

1.2.3.1 Tuyển mộ nhân lực 15

1.2.3.2 Quá trình tuyển chọn nguồn nhân lực 16

1.2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 17

1.2.5 Đánh giá mức độ thực hiện công việc 19

1.2.6 Chính sách đãi ngộ lao động 21

1.2.6.1 Đãi ngộ tài chính 21

1.2.6.2 Đãi ngộ phi tài chính 22

1.3 Tổng quan tình hình nghiên cứu và các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nguồn nhân lực 24

1.3.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 24

1.3.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nguồn nhân lực 26

1.3.2.1 Nhóm yếu tố ảnh hưởng thuộc môi trường bên ngoài 26

1.3.2.2 Nhóm yếu tố ảnh hưởng thuộc môi trường bên trong 27

1.4 Kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực trên thế giới và Việt Nam 28

1.4.1 Kinh nghiệm của các công ty singapore 28

1.4.2 Kinh nghiệm của các công ty nhật bản 28

1.4.3 Tình hình quản lý nguồn nhân lực ở các doanh nghiệp Việt Nam 29

1.4.4 Bài học kinh nghiệm 30

Chương 2: Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Phát triển Thủy sản Huế 32

2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Phát triển Thủy sản Huế 32

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 32

2.1.1.1 Quá trình thành lập 32

2.1.1.2 Quá trình phát triển 32

2.1.2 Đặc điểm quy trình công nghệ và mô hình tổ chức 33

2.1.2.1 Đặc điểm quy trình công nghệ 33

2.1.2.2 Tổ chức bộ máy quản lý của Công ty 34

2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ 36

Trang 8

2.1.3.1 Chức năng 36

2.1.3.2 Nhiệm vụ 37

2.1.4 Khái quát tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Phát triển Thủy sản Huế 38

2.1.5 Cơ cấu nguồn nhân lực 40

2.2 Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Phát triển Thủy sản Huế 44

2.2.1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực 44

2.2.2 Công tác tuyển dụng 46

2.2.2.1 Nguồn tuyển dụng 46

2.2.2.2 Quy trình truyển dụng 47

2.2.3 Công tác phân công, bố trí công việc 50

2.2.4 Công tác đào tạo, phát triển nhân lực và chính sách đề bạt thăng tiến 51

2.2.4.1 Đào tạo nhân lực 51

2.2.4.2 Chính sách đề bạt thăng tiến 55

2.2.5 Công tác đánh giá hoàn thành công việc 56

2.2.6 Chế độ lương, thưởng và các chính sách đãi ngộ 56

2.2.6.1 Chính sách lương, thưởng 56

2.2.6.2 Chính sách trợ cấp phúc lợi 59

2.2.7 Môi trường làm việc 60

2.3 Kết quả điều tra khảo sát về công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Phát triển Thủy sản Huế 61

2.3.1 Cơ cấu mẫu điều tra 61

2.3.2 Đánh giá thang đo 62

2.3.2.1 Đánh giá độ tin cậy thang đo 62

2.3.2.2 Phân tích nhân tố khám phá efa 63

2.3.2.3 Phân tích nhân tố khẳng định cfa 65

2.3.2.4 Phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính 66

2.3.3 Đánh giá tình hình quản lý nguồn nhân lực thông qua khảo sát 70

Trang 9

2.3.2.1 Đánh giá mức độ đồng ý về phân công, bố trí công việc 70

2.3.2.2 Đánh giá mức độ đồng ý về đánh giá kết quả thực hiện công việc 70

2.3.2.5 Đánh giá mức độ đồng ý về lãnh đạo 71

2.4 Đánh giá tình hình quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Phát triển Thủy sản Huế 71

2.4.1 Những kết quả đạt được 71

2.4.2 Một số tồn tại, hạn chế 72

2.4.3 Nguyên nhân của những thành công và những hạn chế 72

Chương 3: giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Phát triển Thủy sản Huế 74

3.1 Định hướng hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty 74

3.1.1 Bối cảnh kinh tế mới ảnh hưởng tới nguồn nhân lực tại Công ty 74

3.1.2 Định hướng phát triển 76

3.1.3 Định hướng phát triển nguồn nhân lực của công ty Công ty Cổ phần Phát triển Thủy sản Huế 77

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Phát triển Thủy sản Huế 79

3.2.1 Thực hiện phân tích và thiết kế công việc 79

3.2.2 Hoàn thiện công tác phân công, bố trí và đề bạt nhân viên 81

3.2.2.1 hoàn thiện công tác phân công, bố trí công việc 81

3.2.2.2 Hoàn thiện chính sách đề bạt, thăng tiến 82

3.2.3 Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực 83

3.2.4 Thực hiện tốt công tác tuyển dụng 84

3.2.5 Hoàn thiện công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực 86

3.2.5.1 Nâng cao kiến thức chuyên môn nghiệp vụ 86

3.2.5.2 Nâng cao kỹ năng 90

3.2.6 Hoàn thiện công tác đánh giá hiệu quả làm việc 93

3.2.7 Hoàn thiện chế độ tiền lương, thưởng và chính sách đãi ngộ 95

3.2.8 Hoàn thiện điều kiện và môi trường làm việc 96

Trang 10

Phần 3: Kết luận và kiến nghị 98

1 Kết luận 98

2 Kiến nghị 99

Danh mục tài liệu tham khảo 100

Phụ lục số 01: Phiếu khảo sát về quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Phát triển Thủy sản Huế 102

Phụ lục số 02: Bảng câu hỏi để mô tả công việc 105

Phụ lục số 03: Mẫu bảng mô tả công việc 106

Phụ lục số 04: Mẫu bảng tiêu chuẩn công việc 107

Phụ lục số 05: Thang đo các nhân tố 108

Phụ lục số 06: Kết quả xử lý SPSS 110

1 Thông tin mẫu 110

2 Kết quả khảo sát 111

3 Kiểm định Cronbach ‘s Alpha 117

4 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) 120

5 Phân tích nhân tố khẳng định (CFA lần 1) 125

8 Mô hình SEM lần 1 132

12 Kiểm định Bootstrap 143 Nhận xét luận văn thạc sĩ

Biên bản của Hội đồng

Bản giải trình nội dung chỉnh sửa luận văn

Xác nhận hoàn thiện luận văn

Trang 11

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Phát triển Thủy sản

Huế (2013 – 2015) 38

Bảng 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực (2013 – 2015) 40

Bảng 2.3: Tình hình tuyển dụng lao động (2013 -2015) 47

Bảng 2.4: Chi phí tuyển dụng (2013 – 2015) 49

Bảng 2.5: Biến động nguồn nhân lực (2013 – 2015) 50

Bảng 2.6: Các khóa học đào tạo chuyên môn (2013 – 2015) 52

Bảng 2.7: Các khóa đào tạo kỹ năng 53

Bảng 2.8: Tổng hợp chi phí đào tạo kĩ năng 54

Bảng 2.9: Khóa đào tạo về kiến thức an toàn lao động và hệ thống vệ sinh an toàn thực phẩm 55

Bảng 2.10: Thu nhập bình quân (2013 - 2015) 59

Bảng 2.11: Ngân sách phúc lợi năm 2015 60

Bảng 2.12: Kết quả kiểm định độ tin cậy bằng hệ số Cronbach’s Alpha 63

Bảng 2.13: Kết quả phân tích nhân tố EFA 63

Bảng 2.14: Các nhân tố và giả thuyết nghiên cứu hiệu chỉnh sau EFA 64

Bảng 2.15: Kiểm định KMO và Barlett về nhân tố đánh giá chung 64

Bảng 2.16: Các chỉ số đánh giá sự phù hợp của mô hình với dữ liệu thị trường 65

Bảng 2.17: Tóm tắt kiểm định thang đo quản lý nguồn nhân lực 66

Bảng 2.18: Kết quả phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM lần 1 67

Bảng 2.22: Kết quả phân tích Bootstrap 69

Bảng 2.23: Mức độ đồng ý về phân công công việc 70

Bảng 2.24: Mức độ đồng ý về kết quả thực hiện công việc 70

Bảng 2.25: Mức độ đồng ý về lãnh đạo 71

Trang 12

Bảng 3.1: Các kiến thức cần có của người lao động thời gian tới 87

Bảng 3.2: Nâng cao kiến thức của người lao động tại Công ty thời gian tới 88

Bảng 3.3: Các kỹ năng cần có của người lao động thời gian tới 90

Bảng 3.4: Nâng cao kỹ năng của người lao động 91

Trang 13

DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Mô hình đề xuất nghiên cứu 4

Sơ đồ 1.2: Tiến trình tuyển mộ 15

Sơ đồ 1.3: Tiến trình tuyển chọn 17

Sơ đồ 1.4: Tiến trình đào tạo nguồn lực 18

Sơ đồ 1.5: Bộ máy quản lý của Công ty 34

Sơ đồ 2.1: Mô hình hiệu chỉnh 69

Số hiệu biểu đồ Tên biểu đồ Trang Biểu đồ 2.1: Cơ cấu mẫu theo giới tính 61

Biểu đồ 2.2: Cơ cấu mẫu theo độ tuổi 61

Biểu đồ 2.3: Cơ cấu mẫu theo thời gian công tác 61

Biểu đồ 2.4: Cơ cấu mẫu theo trình độ lao động 62

Biểu đồ 2.5: Cơ cấu mẫu theo chức vụ 62

Trang 14

PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong những năm gần đây, ngành chế biến thủy sản đã phát triển thành một ngành kinh tế mũi nhọn, ngành sản xuất hàng hóa lớn, đi đầu trong hội nhập kinh tế quốc tế Quá trình hội nhập sẽ mở đường cho việc xâm nhập vào các thị trường nước ngoài, đây là cơ hội lớn cho doanh nghiệp mở rộng thị trường, đẩy mạnh tiêu thụ, nâng cao doanh số, tăng lợi nhuận… Tuy nhiên hội nhập kinh tế quốc tế cũng dẫn đến việc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng trở nên gay gắt, cả với doanh nghiệp trong nước lẫn doanh nghiệp nước ngoài

Trong bối cảnh Việt Nam đã chính thức tham gia vào quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, nền kinh tế đất nước đang chuyển mình mạnh mẽ thì bất cứ ngành nào, doanh nghiệp nào cũng phải ý thức và sẵn sàng đối mặt với những khó khăn, thách thức mới Trước tình hình đó, để tồn tại và phát triển các doanh nghiệp cần phải có đội ngũ nhân viên giỏi Điều đó đồng nghĩa với việc doanh nghiệp phải đặt công tác quản lý nguồn nhân lực lên hàng đầu Lâu nay, nhân lực luôn được xem là yếu tố quan trọng hàng đầu tạo nên sự thành công của doanh nghiệp Một doanh nghiệp có thể có công nghệ hiện đại, chất lượng dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững chãi nhưng nếu thiếu lực lượng lao động giỏi thì doanh nghiệp đó khó có thể tồn tại lâu dài và tạo dựng được lợi thế cạnh tranh, bởi lẽ con người chính là yếu tố tạo ra sự khác biệt giữa các doanh nghiệp

Công ty Cổ phần Phát triển Thủy sản Huế (CPPTTS Huế) tiền thân là Công ty Phát triển Thủy sản Thừa Thiên Huế, là một doanh nghiệp Nhà nước được thành lập theo Quyết định số 1618/QĐ-UB, ngày 24/10/1994 của UBND tỉnh Thừa Thiên Huế trên cơ sở sáp nhập Nhà máy thực phẩm đông lạnh và Xí nghiệp đóng tàu Thừa Thiên Huế Đến ngày 30/11/2003, thực hiện chủ trương của Nhà nước về việc đổi mới hình thức hoạt động của các doanh nghiệp Nhà nước, Công ty Phát triển Thủy sản Thừa Thiên Huế đã tiến hành cổ phần hóa, chuyển hình thức sở hữu sang công

ty cổ phần và chính thức lấy tên là Công ty CPPTTS Huế để giao dịch kinh doanh

Trang 15

Trong quá trình hoạt động, Công ty đã gặp rất nhiều khó khăn cả trong vấn đề tài chính, kĩ thuật sản xuất, con người cũng như khách hàng Nhưng nhờ sự cố gắng

và nhiệt tình trong công việc của tập thể lãnh đạo và cán bộ công nhân viên trong công ty nên đã dần dần đưa công ty vượt lên, từ một công ty không có tên tuổi trên thị trường, công ty đã vươn lên tìm được thị trường tiềm năng, khách hàng uy tín, đặc biệt là sản phẩm của công ty đã được tiêu thụ ở những siêu thị lớn và được các khách hàng ở các thị trường khó tính như Nhật Bản và Châu Âu ưa chuộng

Nằm chung trong tình trạng với một số doanh nghiệp khác, công tác quản lý nguồn nhân lực (QLNNL) tại Công ty CPPTTS Huế chưa được quan tâm đúng mức Công tác quản lý nhân lực còn sơ sài, trình độ lao động còn yếu, việc phân công, phân bổ nhân lực chưa phù hợp và các chính sách, chế độ tiền lương, thưởng chưa thỏa đáng

Trước tình hình đó, việc coi trọng QL NNL một cách có hiệu quả là cần thiết và cấp bách, nhằm giúp Công ty có đủ nguồn nhân lực đủ trình độ và kĩ năng để vượt qua được những thử thách khắc nghiệt của nền kinh tế thị trường vốn đang hội nhập ngày càng sâu rộng với nền kinh tế thế giới

Với những lý do trên, tác giả đã lựa chọn đề tài “Quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Phát triển Thủy sản Huế” làm đề tài nghiên cứu luận văn cao học

2 Mục tiêu nghiên cứu

 Mục tiêu chung

Đánh giá thực trạng quản lý nguồn nhân lực, xác định nguyên nhân, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty CPPTTS Huế

 Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về QLNNL trong các doanh nghiệp

- Phân tích, đánh giá thực trạng QLNNL tại Công ty CPPTTS Huế

- Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác QLNNL tại Công ty CPPTTS Huế

Trang 16

3 Phương pháp nghiên cứu

Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tác giả sử dụng:

(1) Phương pháp thu thập tài liệu

- Tài liệu thứ cấp: bao gồm các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, dữ liệu

liên quan đến nguồn nhân lực của Công ty CPPTTS Huế trong 3 năm 2013 - 2015, các công trình đã công bố, báo, tạp chí, Internet và đặc san, chuyên đề liên quan đến nguồn nhân lực, lĩnh vực chế biến, xuất khẩu thủy sản

- Tài liệu sơ cấp: Thu thập dữ liệu thông qua điều tra khảo sát bằng phương

pháp sử dụng bảng câu hỏi

(2) Phương pháp quan sát

Phương pháp này được sử dụng để ghi nhận các hoạt động trong quá trình QL NNL hiện tại của Công ty CPPTTS Huế Kết quả thu được kết hợp với phương pháp điều tra phân tích số liệu thống kê làm cơ sở đưa ra nhận xét, kết luận

(3) Phương pháp tổng kết kinh nghiệm

Triển khai nghiên cứu từ nhiều tài liệu liên quan nhằm khái quát hóa những kinh nghiệm cùng loại xảy ra trong những điều kiện nhất định nào đó và có thể vận dụng vào điều kiện của Công ty CPPPTTS Huế

(4) Phương pháp điều tra chọn mẫu

Điều tra là phương pháp phổ biến trong công tác nghiên cứu hiện nay, luận văn

đã sử dụng một trong những loại hình điều tra thông dụng đó là phương pháp điều tra bằng phiếu điều tra với những câu hỏi đã chuẩn bị trước nhằm thu thập ý kiến của công nhân viên tại Công ty CPPTTS Huế về những vấn đề nghiên cứu

- Đối tượng điều tra: Cán bộ công nhân viên Công ty CPPTTS Huế

Trang 17

luật tổng quát cho cỡ mẫu tối thiểu trong phân tích nhân tố khám phá là gấp 5 lần số biến quan sát và số lượng mẫu phù hợp cho phân tích nhân tố hồi quy đa biến cũng

là gấp 5 lần số biến quan sát Vì vậy kích cỡ mẫu cụ thể sẽ được tính toán khi hoàn thành bảng hỏi điều tra Nghiên cứu sử dụng 29 biến quan sát, vì vậy mà cỡ mẫu tối thiểu là 29 x 5 = 145 mẫu

 Thang đo nghiên cứu

Nội dung điều tra được cụ thể hóa thành những câu hỏi và phương án trả lời trong phiếu khảo sát Đồng thời để làm cơ sở cho việc lượng hóa các mức độ ảnh hưởng của từng vấn đề liên quan đến công tác QL NNL, các phương án trả lời được phân thành 5 cấp độ khác nhau theo thang đo Likert 5 điểm với: 1- Hoàn toàn không đồng ý; 2 – Không đồng ý; 3 – Bình thường; 4 – Đồng ý; 5 – Hoàn toàn đồng ý Dựa trên các nghiên cứu liên quan, luận văn này kế thừa có điều chỉnh các thang đo nhằm xây dựng mô hình các nhân tố QL NNL tác động đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Mô hình sử dụng 5 thành phần về thực tiễn QL NNL của Singh (2004) được Trần Kim Dung và Văn Mỹ Lý (2006) điều chỉnh phù hợp với điều kiện Việt Nam

 Mô hình đề xuất

Sơ đồ 1.1: Mô hình đề xuất nghiên cứu

Phân công và bố trí công việc

Kết quả thực hiện công việc

Lương thưởng và chính sách đãi ngộ

Đào tạo và thăng tiến

Môi trường làm việc

Thực tiễn công tác QL NLL

Trang 18

(5) Phương pháp phân tích số liệu

Số liệu sau khi điều tra được xử lý, tổng hợp và phân tích bằng phần mềm tin học SPSS for Windows Nội dung xử lý gồm:

- Kiểm định thống kê Frequencies: để đưa ra phân tích thông tin mẫu

- Phân tích nhân tố khám phá EFA: dùng để rút gọn một tập gồm nhiều biến

quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến ít hơn để chúng có ý nghĩa nhưng vẫn chứa đựng hầu hết nội dung thông tin của tập ban đầu (Hair & etg, 1998)

Sử dụng phương pháp trích Principal Axis Factoring với phép xoay Promax Phân tích nhân tố được coi là phù hợp khi đạt các tiêu chuẩn: hệ số tải nhân tố (Factor loading) lớn nhất của mỗi hệ thang đo > 0,5; tổng phương sai trích > 50%;

hệ số KMO > 0,5; và kiểm định Barlett có ý nghĩa thống kê hay Sig < 0,05

- Kiểm định độ tin cậy Cronbach Alpha: xem xét mức độ chặt chẽ của các

biến trong thanh đo Để kiểm định độ tin cậy của các yếu tố phấn tích, luận văn đã

sử dụng hệ số Cronbach Alpha

+ Nếu hệ số Cronbach Alpha < 0,6: Thang đo không đủ độ tin cậy để giải thích + 0,6 < hệ số Cronbach Alpha < 0,8: Thang đo đủ độ tin cậy để giải thích + 0,8 < hệ số Cronbach Alpha < 1: Thang đo có đủ độ tin cậy tốt để giải thích

- Phân tích nhân tố khẳng định CFA (Confirmation Factor Ananlysis): Để

kiểm tra sự phù hợp của mô hình với dữ liệu thị trường, thông qua việc đo lường các chỉ số Chi – square điều chỉnh theo bậc tự do (CMIN/df), chỉ số thích hợp so sánh (CFI), chỉ số Tucker & Lewis (TLI), chỉ số RMSEA

- Phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM): Để tìm ra các nhân tố ảnh

hưởng đến công tác QL NNL và mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố

(6) Phương pháp thống kê

Trên cơ sở các tài liệu đã được tổng hợp, vận dụng các phương pháp phân tích thống kê (như số tương đối, số tuyệt đối, số bình quân) và phương pháp so sánh để đánh giá chất lượng lao động cùng với việc bố trí nhân sự, kết quả hoạt động sản

Trang 19

xuất kinh doanh qua các năm 2013 - 2015 để đề ra các kết luận về mối liên hệ về

các yếu tố QLNNL đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty CPPTTS Huế

(7) Phương pháp chuyên gia

Là phương pháp tham khảo ý kiến của các chuyên gia am hiểu trong lĩnh vực

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu

Đề tài tập trung nghiên cứu cơ sở lý luận và thực trạng QLNNL tại Công ty

CPPTTS Huế, chỉ ra những tồn tại hạn chế và nguyên nhân để từ đó đề xuất những

giải pháp QLNNL trong thời gian tới

 Phạm vi nghiên cứu

- Thời gian: luận văn tập trung thu thập tài liệu và nghiên cứu thực trạng công

tác QLNNL tại Công ty CPPTTS Huế giai đoạn 2013 – 2015 và đề xuất các giải

pháp thực hiện đến năm 2020

- Không gian: Công ty CPPTTS Huế

5 Nội dung nghiên cứu

Ngoài phần đặt vấn đề và kết luận, nội dung đề tài gồm 3 chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về QL NNL tại doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng QL NNL tại Công ty CPPTTS Huế

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác QL NNL tại Công ty CPPTTS Huế

Trang 20

PHẦN 2: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

DOANH NGHIỆP

1.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Một quốc gia muốn phát triển thì cần phải có các nguồn lực của sự phát triển kinh tế như: tài nguyên thiên nhiên, vốn, khoa học - công nghệ, con người Trong các nguồn lực đó thì nguồn lực con người là quan trọng nhất, có tính chất quyết định trong sự tăng trưởng và phát triển kinh tế của mọi quốc gia từ trước đến nay Một nước cho dù có tài nguyên thiên nhiên phong phú, máy móc kỹ thuật hiện đại nhưng không có những con người có trình độ, có đủ khả năng khai thác các nguồn lực đó thì khó có khả năng có thể đạt được sự phát triển như mong muốn

Theo giáo sư Phạm Minh Hạc (2001), nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc nào đó [9] Khi nói đến nguồn nhân lực, chúng ta nói đến trình độ, cơ cấu, sự đáp ứng với yêu cầu của thị trường lao động Chất lượng nguồn nhân lực phản ánh trình độ kiến thức, kỹ năng và thái độ của người lao động

Nếu xét nguồn nhân lực trên góc độ số lượng thì nó được biểu hiện qua các chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng trưởng lực lượng lao động, tỷ lệ thuận với tốc độ tăng trưởng dân số Chất lượng nguồn nhân lực được biểu hiện qua các mặt như trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn, sức khỏe, khả năng sáng tạo

Theo Trần Xuân Cầu (2012), có thể hiểu NNL là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của sức lao động của con người và khả năng huy động sức mạnh đó tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội ở hiện tại cũng như trong tương lai Sức mạnh và khả năng đó được biểu hiện thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu lao động, quan trọng hơn cả là số lượng và chất lượng con người có đủ điều kiện tham gia vào quá trình sản xuất chung của xã hội [3]

Trang 21

Có thể hiểu, nguồn nhân lực là tổng hòa các tiêu chí bao gồm thể lực, trí lực và tâm lực từ đó tạo nên năng lực bản thân mỗi con người và được xã hội tiếp nhận vào quá trình lao động, tạo ra của cải vật chất cho sự phát triển chung của xã hội

1.1.2 Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Trong doanh nghiệp, NNL được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất Nó cũng được xem là sức lao động của con người - một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu

tố của sản xuất trong các doanh nghiệp Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những NLĐ làm việc trong doanh nghiệp Nhân lực nghĩa là chứa yếu tố con người,

do vậy nó rất nhạy cảm và phức tạp Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức doanh nghiệp, vận hành doanh nghiệp và quyết định sự thành bại của doanh nghiệp

1.1.3 Khái niệm và vai trò của quản lý nguồn nhân lực

1.1.3.1 Khái niệm về quản lý nguồn nhân lực

QL NNL là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ một DN, thể hiện qua cách thức, biện pháp hành xử của DN với người lao động Theo giáo sư người

Mỹ Dimock: “Quản lý nhân sự bao gồm toàn bộ các biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một DN và giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra có liên quan tới một loại công việc nào đó”

Giáo sư Felix Migro thì cho rằng: “Quản lý nhân sự là một nghệ thuật chọn lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt mức tối đa có thể” Do đó, QL NNL được hiểu là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản lý và giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con người gắn với công việc của họ trong bất cứ DN nào

Như vậy: QL NNL là quá trình bao gồm việc: lập kế hoạch NNL, thiết kế và phân tích công việc, tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí lao động, tạo động lực trong lao động, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển, đãi ngộ và phúc lợi, quan

hệ lao động, kỷ luật lao động và nội quy lao động, an toàn và sức khỏe cho người lao động, tổ chức hệ thống chức năng QLNNL

Trang 22

1.1.3.2 Vai trò quản lý nguồn nhân lực

Quản lý nguồn nhân lực đóng vai trò chủ đạo trong sự phát triển bền vững của doanh nghiệp mà nó còn đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường

Tầm quan trọng của quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổ chức nên QLNNL chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy đến cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người

Trong thời đại ngày nay, quản lý NNL có tầm quan trọng ngày càng tăng do:

- Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các tổ chức muốn tồn tại

và phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh giảm, gọn nhẹ, năng động trong đó yếu tố con người mang tính quyết định Bởi vậy, việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc, đúng cương vị đáng là vấn đề đáng quan tâm đối với mọi loại hình tổ chức hiện nay

- Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật và sự phát triển của ngành kinh tế buộc các nhà quản lý phải biết thích ứng Do đó việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân sự trong tổ chức nhằm đạt hiệu quả tối ưu là vấn đề phải quan tâm hàng đầu

- Nghiên cứu về quản lý nhân sự sẽ giúp cho các nhà quản lý học được cách giao tiếp với người khác, biết cách đặt câu hỏi và biết cách lắng nghe, biết cách tìm

ra ngôn ngữ chung với nhân viên của mình và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết cách lôi cuốn nhân viên say

mê với công việc và tránh được sai lầm trong việc tuyển chọn, sử dụng lao động để nâng cao chất lượng thực hiện công việc và nâng cao hiệu quả của tổ chức

Trang 23

1.1.4 Mục tiêu và nguyên tắc của quản lý nguồn nhân lực

- Biết cách thiết lập một kế hoạch thù lao hữu hiệu, có tác động tích cực đối với đội ngũ nhân viên cho yêu cầu hoàn thành những nhiệm vụ và mục tiêu của DN

- Nắm vững những nguyên tắc quản lý nhân viên hữu hiệu để thực hiện một cách bài bản khoa học, đảm bảo thu hút trí tuệ chung, đoàn kết nội bộ, thống nhất ý thức và ý chí trong việc tuân thủ kỷ luật, kỷ cương của doanh nghiệp trong quá trình hoạt động SXKD

- Đánh giá đúng mức và thực hiện đúng đắn việc huấn luyện, đào tạo đồng bộ đội ngũ nhân viên cho yêu cầu tồn tại và phát triển của DN

1.1.4.2 Nguyên tắc

Từ quan điểm về mục tiêu này, quản lý nguồn nhân lực được phát triển trên cơ

sở các nguyên tắc sau:

Thứ nhất, nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng

nhằm thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra NSLĐ, hiệu quả làm việc cao

và đóng góp tốt nhất cho các tổ chức

Thứ hai, các chính sách, chương trình và thực tiễn quản lý cần được thiết lập và

thực hiện để có thể thỏa mãn nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của NLĐ Phải luôn thể hiện sự công bằng trong hành xử đối với nhân viên và tôn trọng sự công bằng này

Thứ ba, môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân

viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình Phải làm cho người lao động cảm thấy xứng đáng và có vai trò trong DN

Trang 24

Thứ tư, luôn quan tâm, chú ý đến thái độ, phản ứng của NLĐ Phải để cho NLĐ

thấy được, hiểu được rằng quyền lợi mà họ hưởng được là kết quả tất nhiên của sự phấn đấu lao động khó nhọc của họ, chứ hoàn toàn không phải do họ được biếu tặng Đó là kết quả của một quá trình lao động nghiêm túc và có hiệu quả

Thứ năm, các chức năng NNL cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận

quan trọng trong chiến lược kinh doanh DN

1.1.5 Chức năng của quản lý nguồn nhân lực

Các hoạt động liên quan đến quản lý nhân lực rất đa dạng và thay đổi trong các

tổ chức khác nhau Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản lý nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:

(a) Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng

vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người Thực hiện phân tích công việc sẽ cho DN biết cần tuyển bao nhiêu nhân viên

và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với nhân viên ra sao Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng (trắc nghiệm, phỏng vấn…) sẽ giúp DN chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc

Nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và

xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp

(b) Nhóm chức năng đào tạo, phát triển: Nhóm chức năng này chú trọng việc

nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các

kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân

Trang 25

Các chương trình hướng nghiệp và đào tạo nhân viên của DN giúp cho lãnh đạo

DN xác định cụ thể năng lực thực tế của CBCNV vào tạo điểu kiện giúp nhân viên mới làm quen với công việc của DN, còn nhân viên cũ thì được chuyên môn hóa, nâng cao trình độ chuyên môn, kiến thức chiều sâu đối với công việc của mình Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

(c) Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng

đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp

1.2 NỘI DUNG CHỦ YẾU CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Theo Trần Thị Thu (2013), hoạch định NNL là quá trình dự đoán nhu cầu nhân

sự, đề ra các chính sách, các biện pháp và các bước thực hiện nhằm đảm bảo cho

DN có đủ số lượng nhân sự với các kỹ năng và phẩm chất cần thiết đáp ứng yêu cầu từng hoạt động và đem lại hiệu quả cao cho DN [15]

Hoạch định NNL bao gồm:

Thứ nhất, xác định số lượng, phẩm chất nhân sự cần thiết cho DN ở các bộ phận

và các ngành nghề để thực hiện các mục tiêu đã đề ra (hay xác định cầu về nhân lực)

Thứ hai, ước tính khả năng cung cấp nhân sự theo nhu cầu (Cung về nhân lực) Thứ ba, đưa ra các chính sách, biện pháp để có thể cân đối cung - cầu về nhân

lực cho DN trong các thời điểm tương lai

Hoạch định NNL xem xét nhu cầu về nhân lực và khả năng cung ứng nhân lực cho

DN, để từ đó vạch ra kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, phát triển NNL hợp lý, hiệu quả

Trang 26

Hoạch định NNL được cụ thể hoá bằng Quy hoạch, Kế hoạch hay Dự án phát triển NNL của DN Thông thường, DN xây dựng các kế hoạch NNL ngắn hạn, vì kế hoạch này có thể điều chỉnh linh hoạt, phù hợp với sự thay đổi của DN

Lập kế hoạch là một trong những chức năng cơ bản của công tác quản lý DN Nhà quản lý DN xác định những việc cần phải làm? Làm như thế nào? Khi nào phải làm và ai sẽ là người làm việc đó Kế hoạch hóa NNL phải dựa trên những mục tiêu của DN (được xác định trong chiến lược phát triển của DN) và phải trả lời được các câu hỏi như: mô hình bộ máy DN nhân lực là như thế nào? Cần tới loại nhân lực nào? Số lượng là bao nhiêu? Bao giờ cần?

Trong công tác kế hoạch hóa của DN, kế hoạch hóa NNL là một trong những công tác quan trọng, vì:

Một là, lập kế hoạch NNL tốt tạo ra sự liên kết giữa việc tuyển chọn kỹ hơn,

đào tạo nhiều hơn cho người lao động, trả lương hợp lý hơn, thu nhập ổn định hơn…cho người lao động Điều đó lại giúp cho DN đạt được năng suất lao động do mọi người có thể và hứng thú hơn với công việc của mình

Hai là, lập kế hoạch NNL liên kết các hành động với các kết quả Nếu không có

kế hoạch, DN sẽ không thể biết được có đi đúng hướng không? Các chi phí của công tác này là cần thiết trong hoạt động của DN

Ba là, lập kế hoạch NNL cho phép nhìn nhận rõ các bộ phận hoạt động có ăn

khớp với nhau không, đồng thời giải đáp cho DN những vấn đề như: NNL có phù hợp với việc thực hiện mục tiêu chiến lược của DN không?

1.2.2 Phân tích và thiết kế công việc

Theo Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân (2004), phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc [8]

Trang 27

Nội dung của nghiên cứu công việc là làm rõ: ở từng công việc cụ thể, NLĐ có nhiệm vụ, trách nhiệm gì; họ thực hiện những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện

và thực hiện như thế nào; những máy móc, công cụ nào được sử dụng; những mối quan hệ nào được thực hiện; các điều kiện làm việc cụ thể; cùng những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và khả năng mà NLĐ cần phải có để thực hiện công việc

Kết quả của phân tích công việc thường được hệ thống hoá và trình bày dưới dạng các bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc

Bản mô tả công việc là một văn bản viết giải thích về nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể

Bản yêu cầu công việc là bản liệt kê các đòi hỏi của công việc với người thực hiện về các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có; trình độ giáo dục và đào tạo cần thiết; các đặc trưng về tinh thần và thể lực; và các yêu cầu cụ thể khác Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí phản ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy định trong bản mô tả công việc

Các thông tin trong bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc và kể cả tiêu chuẩn thực hiện công việc được sử dụng rất nhiều trong các chức năng quản lý nguồn nhân lực Một số tác dụng chính của các thông tin phân tích công việc có thể được kể đến như sau:

- Lập kế hoạch nguồn nhân lực: được sử dụng để đưa ra các loại công việc

- Tuyển dụng: sử dụng bản mô tả công việc để đăng quảng cáo tuyển dụng và

sử dụng để xác định các kỹ năng và các hoạt động

- Đánh giá thực hiện công việc: giúp NLĐ biết được các hoạt động mà họ cần phải làm, được sử dụng để đánh giá tình hình thực hiện công việc của NLĐ

- Trả thù lao lao động: được sử dụng để đánh giá giá trị các công việc và là cơ

sở cho việc đưa ra cơ cấu tiền lương

Trang 28

- Đào tạo: được sử dụng để tiến hành đánh giá nhu cầu đào tạo thông qua việc xác định các hoạt động mà những NLĐ cần phải có khả năng để thực hiện

- Kỷ luật: được sử dụng để xác định các tiêu chuẩn thực hiện công việc có thể chấp nhận được mà người lao động cần đạt được

- An toàn lao động: được sử dụng để xác định các qui trình làm việc an toàn

1.2.3 Thu hút và tuyển dụng lao động

1.2.3.1 Tuyển mộ nhân lực

Theo Vũ Thế Bá (2005), tuyển mộ nhân viên là quá trình thu hút những người

có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm [14] Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức mình Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ không được tuyển chọn vì họ không được biết các thông tin tuyển mộ hoặc họ không có cơ hội nộp hồ sơ xin việc

Sơ đồ 1.2: Tiến trình tuyển mộ

Lập kế hoạch tuyển dụng

Xác định nguồn tuyển dụng

Phương pháp tuyển

dụng bên trong

Thông báo tuyển dụng

Nguồn bên trong

Phương pháp tuyển dụng bên trong Nguồn bên trong

Trang 29

Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng đến việc tuyển chọn mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản lý nguồn nhân lực như: Đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động; đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; các mối quan hệ lao động Khi có nhu cầu tuyển người, các tổ chức có thể tuyển mộ từ lực lượng lao động ở bên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động ở bên ngoài

1.2.3.2 Quá trình tuyển chọn nguồn nhân lực

Theo Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân (2004), quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ Cơ sở của việc tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc [8]

Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân lực đưa ra các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với tổ chức, bởi

vì quyết định tuyển chọn đúng đắn sẽ giúp cho tổ chức có được lực lượng lao động

có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai Để tuyển chọn đạt được kết quả cao thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông tin một cách khoa học

Tuỳ vào vị trí cần tuyển dụng và đặc điểm của từng tổ chức về qui mô, đặc điểm hoạt động kinh doanh mà tổ chức có những bước phỏng vấn cụ thể Tuy nhiên, các ứng viên muốn được tuyển dụng vào làm việc phải đạt yêu cầu qua tất cả các bước tuyển chọn Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng được các yêu cầu sau: Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch SXKD và kế hoạch nguồn nhân lực Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc

để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt

Tuyển những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc với tổ chức

Trang 30

Sơ đồ 1.3: Tiến trình tuyển chọn

(Nguồn: Lý thuyết Quản trị nhân lực, Bùi Văn Chiêm, 2007)

1.2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Phát triển NNL bao gồm việc đào tạo, bồi dưỡng và tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp cho NNL của DN

Đối với DN, phát triển NNL giúp DN thu hút và giữ được nhân tài; duy trì và nâng cao chất lượng của NNL; DN có điều kiện, khả năng vận dụng những tiến bộ khoa học, kỹ thuật công nghệ vào quản lý; hình thành những mối quan hệ tốt đẹp trong nội bộ, tạo ra sự gắn bó giữa DN và người lao động; phát triển hình ảnh trong mắt các đối tác

bị loại

Trang 31

Đối với người lao động, tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc ở hiện tại cũng như tương lai; làm người lao động có cách nhìn mới, thay đổi tư duy mới trong công việc, đây là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động; đáp ứng thỏa mãn nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động

Đào tạo, bồi dưỡng NNL là hoạt động nhằm mục đích nâng cao năng lực, trình

độ chuyên môn cho người lao động để giúp họ làm việc có hiệu quả hơn, nâng cao được kỹ năng làm việc, tăng tầm hiểu biết và khả năng tư duy sáng tạo cho con người và từ đó đóng góp nhiều hơn nữa cho DN

Sơ đồ 1.4: Tiến trình đào tạo nguồn lực

(Nguồn: Lý thuyết Quản trị nhân lực, Bùi Văn Chiêm, 2007)

Có nhiều phương pháp để đào tạo bồi dưỡng NNL và mỗi một phương pháp lại

có những ưu nhược điểm riêng Xu hướng hiện nay là kết hợp nhiều các phương pháp khác nhau để đạt hiệu quả cao nhất trong công tác đào tạo bồi dưỡng Cụ thể:

Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển

Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển

Lựa chọn người đi đào tạo

Nội dung và phương pháp đào tạo

Lựa chọn người thực hiện công việc

Trang 32

Đào tạo bồi dưỡng trong công việc: Đây là các phương pháp đào tạo bồi dưỡng

mà người học được học ngay tại nơi làm việc dưới sự hướng dẫn của người lao động lành nghề hơn thông qua quan sát, trao đổi thực tế, thực hành công việc

Đào tạo bồi dưỡng ngoài công việc: Đây là nhóm phương pháp đào tạo bồi

dưỡng mà người được đào tạo tách khỏi công việc để tham gia

1.2.5 Đánh giá mức độ thực hiện công việc

Đây là hoạt động QL NNL quan trọng và luôn tồn tại trong mọi DN vì nó phục

vụ được nhiều mục tiêu quản lý và tác động trực tiếp lên cả DN và người lao động

Để đánh giá thực hiện công việc trong DN cần thiết lập hệ thống đánh giá thực hiện công việc gồm các yếu tố cơ bản gồm: Các tiêu chuẩn thực hiện công việc; Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu chí trong tiêu chuẩn; Thông tin phản hồi tới bộ phận QL NNL và người lao động

Xác định mục tiêu đánh giá công việc

Hệ thống đánh giá của DN không thể thực hiện được toàn bộ các mục tiêu đã đặt

ra, vì vậy nhà quản lý phải tiến hành phân tích, đánh giá lựa chọn xem mục tiêu nào

là quan trọng, thiết thực nhất trong từng thời điểm và hoàn cảnh cụ thể để đánh giá

Kỳ vọng công việc

Các nhà quản lý phải thể hiện đầy đủ và rõ ràng cho nhân viên và người lao động hiểu được những kỳ vọng của DN để họ thấu hiểu và đưa ra kỳ vọng của bản thân họ và DN tới tất cả người lao động

Kiểm tra sự thực hiện công việc

Các nhà quản lý quan sát sự thực hiện công việc của nhân viên và người lao động trong quá trình làm việc Tiến hành kiểm tra trình độ chuyên môn và phạm vi hiểu biết của họ để phục vụ cho quá trình đánh giá

Đánh giá mức độ thực hiện công việc

Là việc so sánh kết quả đạt được của người lao động cụ thể dựa trên các mục tiêu và kế hoạch đã đề ra Đây là hoạt động QL NNL quan trọng và luôn tồn tại

Trang 33

trong mọi tổ chức vì nó phục vụ được nhiều mục tiêu quản lý và tác động trực tiếp lên cả tổ chức và người lao động Thông thường đánh giá thực hiện công việc là người lãnh đạo trực tiếp Tuy vậy, một số cán bộ, nhân viên, cá nhân khác cũng thường được lựa chọn làm người đánh giá với nhiều phương án kết hợp với nhau như: bạn cùng làm việc, người dưới quyền của người được đánh giá, bạn hàng của người lao động… Trong sự kết hợp cho ý kiến đánh giá, ý kiến người lãnh đạo trực tiếp thường mang tính quyết định, còn ý kiến khác chỉ mang tính tham khảo

Năm là, Tạo môi trường văn hóa hiểu biết lẫn nhau giữa nhân viên và cấp quản

lý qua hoạt động đánh giá

Sự đánh giá kết quả lao động sẽ giúp xác định khả năng và thành tích của người lao động đối với công việc Chính vì vậy việc đánh giá chặt chẽ, khách quan chính

là động lực để người lao động nỗ lực cố gắng trong công việc để đạt kết quả tốt

Các phương pháp thường được sử dụng trong đánh giá thực hiện công việc:

- Phương pháp cho điểm

Đây là hình thức được sử dụng khá phổ biến hiện nay Kết quả công việc của nhân viên được đánh giá, chấm điểm thông qua các mặt như: Khối lượng công việc hoàn thành, chất lượng công việc thực hiện, thái độ, tác phong công việc

Thang điểm, sử dụng có thể là thang điểm 10 hoặc 100 Sau đó sẽ tổng hợp lại

để có kết quả đánh giá chung

Trang 34

- Phương pháp xếp hạng

Dựa trên kết quả công việc của nhân viên thông qua các mặt như: Khối lượng công việc hoàn thành, chất lượng công việc thực hiện, thái độ, tác phong công việc Các nhân viên sẽ được xếp hạng từ người tốt nhất đến người kém nhất

Việc sắp xếp này thường chỉ tiến hành đối với các nhóm nhân viên làm cùng một công việc hoặc có tính chất công việc tương tự nhau

- Phương pháp phê bình lưu trữ

Khi nhân viên sai sót trong công việc, sẽ được bộ phân nhân sự nhắc nhở ghi lại khuyết điểm đó Sau một khoảng thời gian nhất định, nhân viên nhân sự sẽ gặp trực tiếp nhân viên mắc khuyết điểm để trao đổi và kiểm tra xem họ đã khắc phục được khuyết điểm đó chưa

Thảo luận việc đánh giá với nhân viên

Sau khi thực hiện đánh giá năng lực của nhân viên, cấp quản lý và nhân viên tiến hành thảo luận kết quả đánh giá công việc, tìm ra những mặt mạnh, mặt yếu của người lao động, vạch ra các phương pháp cũng như cách làm việc mới hiệu quả hơn đáp ứng được nhu cầu của công việc

1.2.6 Chính sách đãi ngộ lao động

Đãi ngộ nhân sự là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động để người lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp Chính sách đãi ngộ nhân sự được thực hiện qua hai hình thức cơ bản là đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính

1.2.6.1 Đãi ngộ tài chính

Đãi ngộ tài chính trong doanh nghiệp là hình thức đãi ngộ thực hiện bằng các công cụ tài chính, bao gồm nhiều loại khác nhau như thù lao lao động, tiền thưởng, phụ cấp, trợ cấp, cổ phần

Trang 35

- Thù lao căn bản (tiền lương, tiền công): là phần thù lao cố định mà người lao động nhận được thường kỳ dưới dạng tiền lương theo thời gian (theo giờ, theo ngày, theo tuần, theo tháng) hay tiền lương theo kết quả thực hiện công việc khoán

- Các khuyến khích (hoa hồng, tiền thưởng, tiền chia năng suất, chia lợi nhuận)

- Các phúc lợi (các khoản gián tiếp trả cho người lao động như bảo hiểm các loại, tiền trợ cấp, tiền trả cho các ngày nghỉ lễ, phép; các chương trình giải trí, nghỉ mát; nhà ở, phương tiện đi lại…)

Thù lao lao động có ảnh hưởng rất lớn đến sự lựa chọn công việc, tình hình thực hiện công việc của người lao động và chất lượng sản phẩm dịch vụ, hiệu quả hoạt động của tổ chức Đồng thời thù lao lao động cũng có tác dụng duy trì lực lượng lao động hiện có của tổ chức và thu hút thêm các lao động giỏi về với tổ chức

và phát huy hết khả năng của họ

1.2.6.2 Đãi ngộ phi tài chính

Đãi ngộ phi tài chính được thực hiện thông qua hai hình thức là đãi ngộ qua công việc và qua môi trường làm việc nhằm đáp ứng những nhu cầu đời sống tinh thần của người lao động ngày càng cao và đa dạng như niềm vui trong cuộc sống,

sự hứng thú, say mê làm việc, được đối xử công bằng, được kính trọng, được giao tiếp với mọi người

Một yếu tố rất quan trọng trong quá trình lao động là những đãi ngộ phi tài chính, cụ thể là điều kiện làm việc Điều kiện làm việc liên quan đến những mối quan hệ giữa NLĐ và công việc của họ, với môi trường làm việc và phương tiện vật chất cần thiết để thực hiện công việc Điều kiện làm việc và an toàn lao động là hai vấn đề có quan hệ nhân quả với nhau Mục đích của đảm bảo an toàn lao động là phòng ngừa và hạn chế tối đa các tai nạn trong quá trình thực hiện công việc

Đãi ngộ phi tài chính còn là việc xây dựng các danh hiệu thi đua, các hình thức tuyên dương, khen thưởng nhằm công nhận thành tích người lao động đạt được, tạo cho họ bầu không khí tin yêu và muốn gắn bó với tập thể lâu dài

Trang 36

Đãi ngộ nhân sự giúp tái sản xuất, nâng cao sức lao động

Một chế độ đãi ngộ tốt phải tạo điều kiện cho người lao động tái sản xuất sức lao động Sức lao động là công năng về thể lực, trí lực của người lao động Trong quá trình lao động, công năng đó sẽ tiêu hao dần vào quá trình sản xuất (thể lực giảm sút, stress ) Đãi ngộ lúc này sẽ giữ vai trò khôi phục thậm chí nâng cao sức lao động của người lao động cả về phương diện thể lực và trí lực Ví dụ: việc trả lương, thưởng phải đảm bảo cuộc sống đối với người lao động và gia đình, đảm bảo những nhu cầu tối thiểu trong cuộc sống của họ

Giữ chân và thu hút nhân tài cho doanh nghiệp

Trong bất kỳ tổ chức nào thì những NLĐ có trình độ chuyên môn, tay nghề cao đều đóng vị trí rất quan trọng Tuy nhiên, người giỏi không có nghĩa là họ sẽ tận tâm với công việc, gắn bó với tổ chức Nếu họ ra đi và chúng ta không tìm được ứng viên có năng lực tương đương thì đồng nghĩa với việc chất lượng NNL của doanh nghiệp giảm xuống Trước khi nghĩ tới việc nâng cao chất lượng NNL cho doanh nghiệp, thì chúng ta cần phải giữ chân được những nhân lực có tay nghề, chuyên môn cao trong công việc

Chế độ đãi ngộ tốt sẽ giúp doanh nghiệp thực hiện được việc này, nó khiến cho người lao động gắn bó với doanh nghiệp Có được chế độ đãi ngộ tốt chúng ta hoàn toàn có thể thu hút những nhân tài từ các nguồn bên ngoài, qua đó nâng cao chất lượng NNL

Đãi ngộ nhân sự tạo động lực kích thích người lao động nỗ lực hoàn thiện năng lực bản thân

Nhu cầu của người lao động luôn vận động, phát sinh và không ngừng phát triển trong quá trình lao động, chúng tạo ra các động cơ làm việc khác nhau Thông qua việc thỏa mãn nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần, đãi ngộ nhân sự tạo động lực kích thích NLĐ làm việc Để phát huy tốt nhất năng lực của mình, con người cần có sự trợ giúp và can thiệp của công nghệ Trong thời đại mà “cuộc chiến chất xám” ngày càng khốc liệt thì nếu chính sách đãi ngộ tốt của tổ chức sẽ cung cấp những công cụ lao động hiện đại để giúp NLĐ phát huy tốt nhất năng lực của mình

Trang 37

1.3 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

1.3.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

 Nhóm công trình nghiên cứu về quản lý nguồn nhân lực

Trong các nghiên cứu ở Việt Nam, Trần Kim Dung và Văn Mỹ Lý (2006) đã đánh giá ảnh hưởng của Quản trị NNL đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp nhỏ

và vừa tại Thành phố Hồ Chí Minh Nghiên cứu kế thừa thang đo của Singh (2004) cho thấy mối quan hệ chặt chẽ giữa đào tạo, đánh giá nhân viên, đãi ngộ lương thưởng, cơ hội thăng tiến với kết quả hoạt động của doanh nghiệp Vì vậy, doanh nghiệp cần đầu tư cho đào tạo và chế độ đãi ngộ, cơ hội thăng tiến, tạo cơ chế làm việc linh hoạt, chủ động để thu hút và giữ nhân viên giỏi

Nghiên cứu của Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào (2013) lại tiến cận công tác nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thông qua mối quan hệ giữa sự gắn kết người lao động với doanh nghiệp và quá trình quản trị nguồn nhân lực của tổ chức Nghiên cứu này đã góp phần lượt khảo lý thuyết và các nghiên cứu có liên quan để xây dựng và kiểm định mô hình các nhân tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tác động đến sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp Mô hình kế thừa có điều chỉnh thang đo của Singh (2004) và Mowday và cộng sự (1979) Kết quả nghiên cứu cho thấy cơ hội phát triển nghề nghiệp, chế độ đãi ngộ lương thưởng và hệ thống bản mô tả công việc là 3 nhân tố quan trọng tác động cùng chiều đến sự gắn kết với doanh nghiệp Trên cơ sở kết quả nghiên cứu, một số giải pháp được đề xuất nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực và nâng cao sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp

Tiếp theo, dưới góc độ tiếp cận trực tiếp đến hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực, nghiên cứu của Nguyễn Thanh Tú và Nguyễn Thị Phương Hảo (2013) đã chỉ ra được các yếu tố còn thiếu sót trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị nghiên cứu, từ đó đề xuất các giải pháp thực tiễn và có tính áp dụng cao để hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị, đó là: Thực hiện công tác tuyển

Trang 38

chọn đáp ứng yêu cầu SXKD thực tế; Xây dựng quy trình đánh giá thực hiện công việc và tổ chức đánh giá thực hiện công việc một cách định kỳ; Thực hiện công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu của SXKD; Thực hiện một cách

có hệ thống các hoạt động khác trong quản lý nguồn nhân lực như hoàn thiện việc phân công và hiệp tác lao động, cải tiến việc tổ chức và phục vụ nơi làm việc, tăng cường kỷ luật lao động và phát huy tính sáng tạo của người lao động Áp dụng một

số pháp hỗ trợ gián tiếp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực như Quản

lý tốt nhu cầu khách hàng, đa dạng hoá dịch vụ, xây dựng các nhóm chất lượng

 Nhóm nghiên cứu về kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực

Tác giả Cảnh Chí Hoàng và Trần Vĩnh Hoàng (2013) đưa ra kinh nghiệm phát triển NNL ở một số Quốc gia phát triển như: Mỹ, Nhật Bản và một số quốc gia có trình độ thấp hơn có đặc điểm kinh tế xã hội tương tự Việt Nam như: Trung Quốc, Singapore

Mỹ: Đưa ra chiến lược xây dựng NNL theo 2 hướng chủ lực: tập trung cho giáo dục- đào tạo và thu hút nhân tài nhưng không qua đào tạo mà chủ yếu thu hút từ Quốc gia khác, đã thành công

Nhật: thì đào tạo và sử dụng NNL theo hướng phát huy cao độ tính sáng tạo và chủ động của người lao động, tạo điều kiện cho người lao động thích ứng nhanh điều kiện công việc luôn thay đổi và nhạy bén

Trung Quốc: tập trung phát triển NNL trong đó ưu tiên giáo dục và đào tạo Singapore đề ra chiến lược phát triển NNL, đặc biệt NNL chất lượng cao, đặc biệt coi trọng giáo dục đào tạo

Nhìn chung, các công trình đã nghiên cứu thực hiện theo những cách tiếp cận, những khía cạnh khác nhau liên quan vấn đề QL NNL nói chung, QL NNL trong một số DN cụ thể nói riêng Thực tiễn cho thấy mỗi DN đều có đặc điểm, chức năng, mô hình hoạt động khác nhau Do vậy, cách tiếp cận nghiên cứu có thể có điểm chung về khung khổ lý thuyết, nhưng về cơ bản vận dụng có sự khác biệt

Trang 39

1.3.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nguồn nhân lực

1.3.2.1 Nhóm yếu tố ảnh hưởng thuộc môi trường bên ngoài

 Khung cảnh kinh tế

Chu kì kinh tế và chu kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nhân lực Trong giai đoạn kinh tế suy thoái hoặc kinh tế bất ổn định DN một mặt vẫn phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí lao động

Ngược lại khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định, Công ty lại có nhu cầu phát triển lao động mới để mở rộng sản xuất, tăng cường đào tạo huấn luyện nhân viên đòi hỏi công ty phải tuyển thêm người có trình độ, đòi hỏi phải tăng lương để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc

 Luật lệ của Nhà nước

Một yếu tố quan trọng có tác động đến công tác QL NNL của DN là các yếu tố luật pháp của Nhà nước Hệ thống Luật pháp buộc các DN ngày càng phải quan tâm nhiều đến quyền lợi của NLĐ và môi trường sinh thái

DN phải tuân theo các quy định có liên quan đến NNL như: hợp đồng lao động,

an toàn lao động, bảo hiểm, điều kiện làm việc Ở Việt nam hiện nay, Luật Lao động đã được ban hành và đưa vào sử dụng sẽ là điều kiện ràng buộc các tổ chức trong quá trình sử dụng lao động

 Văn hóa – xã hội

Văn hóa xã hội cũng ảnh hưởng đến QL NNL Trong một nền kinh tế xã hội có nhiều đẳng cấp, nấc thang giá trị xã hội không theo kịp đã phát triển của thời đại, rõ ràng nó đã kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho tổ chức Sự thay đổi các giá trị văn hóa của một nước tạo ra các thách thức cho nhà quản trị nhân lực

 Đối thủ cạnh tranh

Trong nền kinh tế thị trường, nhà quản lý không chỉ cạnh tranh thị trường, cạnh tranh sản phẩm mà còn cạnh tranh về nguồn tài nguyên nhân sự Nhân sự là cốt lõi của quản lý, là tài nguyên quý giá nhất Các công ty phải có chính sách nhân sự hợp

Trang 40

lý, động viên, khen thưởng phù hợp và tạo ra một bầu không khí gắn kết nhân viên mình Sự ra đi của nhân viên không chỉ đơn thuần là vấn đề lương bổng mà còn là tổng hợp của nhiều yếu tố Do đó để duy trì và phát triển nhân viên, nhà quản lý nhân lực phải biết cách quản lý một cách có hiệu quả

 Khoa học kỹ thuật

Khoa học kỹ thuật thay đổi, một số công việc hoặc một số kỹ năng không còn cần thiết nữa Do đó, công ty cần phải đào tạo lại lực lượng lao động hiện tại của mình Sự thay đổi khoa học cũng đồng nghĩa với sự kiện là chỉ cần ít người hơn mà vẫn sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự, nhưng có chất lượng hơn Điều này có nghĩa là nhà quản lý nhân sự phải sắp xếp lực lượng lao động dư thừa

 Khách hàng

Khách hàng là mục tiêu của mọi DN Khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ của

DN, là một phần của môi trường bên ngoài Doanh số là yếu tố sống còn của DN Do

đó, nhà quản lý phải đảm bảo nhân viên sản xuất ra những mặt hàng phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng Nhà quản lý phải làm cho nhân viên hiểu rằng không có khách hàng không có DN, và họ không có cơ hội để làm việc nữa

1.3.2.2 Nhóm yếu tố ảnh hưởng thuộc môi trường bên trong

 Sứ mạng hay mục tiêu của Doanh nghiệp

Mỗi DN đều có sứ mạng và mục đích riêng của mình Mục đích hay sứ mạng của DN là yếu tố thuộc môi trường bên trong ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên môn của DN như sản xuất, marketing, tài chính hay quản lý nhân lực Mỗi bộ phân chuyên môn hay tác vụ phải dựa vào mục đích hay sứ mạng của DN để đề ra mục tiêu cho bộ phận của mình

 Chính sách hay chiến lược của Doanh nghiệp

Chính sách của doanh nghiệp thường là các lĩnh vực thuộc về nhân lực Các chính sách này tùy thuộc vào chiến lược dùng người của từng doanh nghiệp Một số chính sách ảnh hưởng đến công tác quản lý nhân lực:

Định dạng
Số trang	157
Dung lượng	3,06 MB