HOÀN THIỆN CÔNG tác QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN lực tại NGÂN HÀNG TMCP QUÂN đội – CHI NHÁNH THANH hóa

TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI Việc quản lý và sử dụng đúng nguồn nhân lực sau khi đã được đào tạo phù hợpvới năng lực của mỗi người cho các công việc cụ thể là nhân tố quyết định dẫn đếnthàn

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu và kết quả nghiên cứu nêu trong luận văn là trung thực, được cácđồng tác giả cho phép sử dụng và chưa từng được công bố trong bất kỳ một côngtrình nào khác

Tác giả luận văn

Đoàn Quang Minh

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

LỜI CẢM ƠN

Với lòng biết ơn sâu sắc, tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám hiệu, lãnh đạoPhòng Đào tạo Sau đại học, lãnh đạo các Khoa, Phòng chức năng của Trường Đạihọc Kinh tế Huế; Ban Giám hiệu, lãnh đạo Phòng Đào tạo, lãnh đạo các Khoa,Phòng chức năng của Trường Đại học Hồng Đức, Thanh Hóa đã tạo điều kiện chotôi được tham gia và hoàn thành khóa đào tạo Thạc sĩ Quản trị kinh doanh này

Xin cảm ơn tất cả quý Thầy, Cô đã tận tình giảng dạy, giúp đỡ tôi trong quátrình học tập, nghiên cứu và đặc biệt xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến TS HoàngQuang Thành, người Thầy đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi rất nhiều trong suốtquá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn này

Xin cảm ơn Hội đồng quản trị, Ban Giám đốc, các phòng, ban Ngân hàngTMCP Quân đội, Chi nhánh Thanh đã nhiệt tình giúp đỡ và tạo điều kiện cho tôitrong quá trình thực tập nghiên cứu đề tài

Mặc dù đã hết sức cố gắng nhưng do năng lực và kinh nghiệm còn nhiều hạnchế nên chắc chắn không tránh khỏi những thiếu sót trong luận văn này Mong nhậnđược những đóng góp quý báu của quý Thầy, Cô, các bạn đồng nghiệp để luận vănnày có giá trị thực tiễn

Xin chân thành cảm ơn

Thanh Hóa, tháng 3 năm 2016

Tác giả luận văn

Đoàn Quang Minh

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ

Họ và tên học viên: ĐOÀN QUANG MINH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh; Niên khóa: 2014 - 2016

Người hướng dẫn khoa học: TS HOÀNG QUANG THÀNH

Tên đề tài: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN

LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI – CHI NHÁNH THANH HÓA

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nền kinh tế thị trường và xu thế toàn cầu hóa hiện nay đã mở ra cho các tổchức, trong đó có các Ngân hàng nhiều cơ hội phát triển Tuy nhiên, nó cũng tạo ra

áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt Để tồn tại và phát triển, các Ngân hàng thươngmại cổ phần cần có nhiều giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.Trong đó, hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực là giải pháp cấp thiết, giữ vaitrò quyết định đến sự “sống còn và phát triển” của Ngân hàng trong môi trườngkinh doanh đầy khắc nghiệt hiện nay

Xuất phát từ nhận thức trên, tôi nghiên cứu đề tài: “HOÀN THIỆN CÔNG

TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI – CHI NHÁNH THANH HÓA”

2 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu của luận văn gồm: Phương pháp nghiên cứu tổngquan lý luận, tổng hợp tài liệu, số liệu sơ cấp, số liệu thứ cấp, xử lý số liệu bằngphần mềm EXCEL và SPSS; Phương pháp thống kê mô tả; phương pháp phân tích

dữ liệu chuỗi thời gian; phương pháp so sánh; phương pháp phân tổ thống kê

3 Kết quả nghiên cứu và những đóng góp khoa học của luận văn

Về mặt lý luận, luận văn đã hệ thống hóa và góp phần làm rõ những vấn đề

cơ bản về công tác quản trị nguồn nhân lực nói chung và quản trị nguồn nhân lực(NNL) trong các Ngân hàng thương mại

Về mặt thực tiễn, luận văn đã phân tích và làm rõ NNL của MB Thanh Hóa.Kết quả nghiên cứu cho thấy, công quản trị NNL của MB Thanh Hóa còn nhiều hạnchế như: Lao động quản lý chưa đáp ứng được yêu cầu công việc; Bố trí, sắp xếp và

sử dụng NNL tại Ngân hàng còn bất cập; Công tác đào tạo, bồi dưỡng còn hạn chế;Chưa xây dựng kế hoạch nâng cao chất lượng NNL Bên cạnh đó, chỉ ra một số yếu

tố ảnh hưởng đến công tác quản trị chất lượng NNL của Ngân hàng này Trên cơ sở

đó, tác giả đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lựccủa Ngân hàng này trong thời gian tới

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ iii

MỤC LỤC iv

DANH MỤC CHỮ VIÊT TẮT vii

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ viii

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ix

PHẦN I - MỞ ĐẦU 1

1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI 1

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 2

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 2

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3

5 KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN 4

PHẦN 2: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 5

1.1 Khái niệm và vai trò của Ngân hàng thương mại 5

1.1.1 Khái niệm Ngân hàng thương mại (NHTM) 5

1.1.2 Vai trò NHTM 5

1.2 Nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực trong các Ngân hàng thương mại 6

1.2.1 Khái niệm nguồn nhân lực trong Ngân hàng thương mại 6

1.2.2 Quản trị nguồn nhân lực trong các Ngân hàng thương mại 8

1.3 Nội dung của quản trị nguồn nhân lực trong Ngân hàng thương mại 11

1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực 11

1.3.2 Phân tích công việc 12

1.3.3 Tuyển dụng nhân sự 15

1.3.4 Đào tạo và phát triển nhân sự 19

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.3.6 Đánh giá và đãi ngộ nhân sự 22

1.3.7 Thuyên chuyển, đề bạt và kỷ luật lao động 27

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực tại NHTM 28

1.4.1 Nhân tố môi trường kinh doanh 28

1.4.1 Nhân tố con người 30

1.4.2 Nhân tố nhà quản trị 30

1.5 Sự cần thiết của việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực đối với các NHTM 31

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI - CHI NHÁNH THANH HÓA 36

2.1 Khái quát chung về Ngân hàng TMCP Quân đội – Chi nhánh Thanh Hóa 36

2.1.1 Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Quân đội 36

2.1.2 Giới thiệu khái quát về MB Thanh Hóa 43

2.2 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại MB Thanh Hóa 49

2.2.1 Tình hình chung về nguồn nhân lực của MB Thanh Hóa 49

2.2.2 Tình hình thực hiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại MB Thanh Hoá 53

2.3 Đánh giá của cán bộ nhân viên về quản trị nguồn nhân lực tại MB Thanh Hoá 65 2.3.1 Mô hình nghiên cứu 65

2.3.2 Quy trình nghiên cứu 65

2.3.3 Thông tin của đối tượng được phỏng vấn 67

2.3.4 Kiểm định độ tin cậy của thang đo với hệ số Cronbach’s Alpha 69

2.3.5 Phân tích nhân tố (EFA – Exploratory Factor Analysis) 75

2.3.6 Mức độ đánh giá của cán bộ công nhân viên về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Quân đội – Chi nhánh Thanh Hóa 82

2.4 Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực tại MB Thanh Hóa 89

2.4.1 Những kết quả đã đạt được 89

2.4.2 Những hạn chế và nguyên nhân 103

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI –

CHI NHÁNH THANH HÓA 95

3.1 Định hướng hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại MB Thanh Hóa 95

3.1.1 Định hướng phát triển của MB Thanh Hóa trong giai đoạn 2015-2020: 95

3.1.2 Phương hướng, nhiệm vụ hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của MB Thanh Hóa 99

3.2 Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại MB Thanh Hóa .101

3.2.1 Giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực 101

3.2.2 Giải pháp nâng cao chất lượng phân tích công việc 102

3.2.3 Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng 103

3.2.4 Giải pháp nâng cao chất lượng công tác đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực 104

3.2.5 Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác đánh giá chất lượng lao động 105

3 2.6 Giải pháp hoàn thiện chế độ lương, thưởng và các chế độ chính sách khác đối với người lao động 106

1 KẾT LUẬN 107

2 KIẾN NGHỊ 108

2.1 Đối với nhà nước 122

2.2 Kiến nghị đối với Ủy ban nhân dân tỉnh Thanh Hóa 109

2.3 Đối với Ngân hàng TMCP Quân Đội 124

2.4 Đối với MB Chi nhánh Thanh Hoá 109

TÀI LIỆU THAM KHẢO 111 PHỤ LỤC

BIÊN BẢN HỘI ĐỒNG CHẤM LUẬN VĂN

NHẬN XÉT CỦA PHẢN BIỆN 1 VÀ 2

BẢN GIẢI TRÌNH CHỈNH SỬA LUẬN VĂN

XÁC NHẬN HOÀN THIỆN LUẬN VĂN

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1: Nội dung chủ yếu của quản trị nhân lực 11

Sơ đồ 2: Nội dung phân tích công việc 13

Sơ đồ 3: Sự chu chuyển thông tin trong nội bộ NHTM 15

Sơ đồ 4: Nội dung chủ yếu của tuyển dụng nhân sự 17

Sơ đồ 5: Sơ đồ bộ máy tổ chức của MB 38

Sơ đồ 6: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của MB Thanh Hóa 46

Sơ đồ 7: Lưu đồ đánh giá chất lượng cán bộ cho vị trí Giám đốc tại MB Thanh Hóa 62

Sơ đồ 8: Mô hình nghiên cứu 65

Sơ đồ 9: Quy trình nghiên cứu 66

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1: Số lượng và cơ cấu lao động MB Thanh Hóa qua các năm 2013-2015 50

Bảng 2: Tình hình bố trí nguồn nhân lực tại các bộ phận của MB Thanh Hóa 61

Bảng 3: Thu nhập bình quân/tháng của cán bộ nhân viên tại MB Thanh Hóa 63

Bảng 4: Thông tin chung về các đối tượng được điều tra 68

Bảng 5: Kiểm định độ tin cậy thang đo công tác tuyển dụng nhân sự 69

Bảng 6: Kiểm định độ tin cậy thang đo công tác tuyển dụng nhân sự sau khi loại biến TD5 70

Bảng 7: Kiểm định độ tin cậy thang đo công tác đào tạo, bồi dưỡng bằng hệ số Cronbach’s Alpha 71

Bảng 8: Kiểm định độ tin cậy thang đo công tác sử dụng lao động 71

Bảng 9: Kiểm định độ tin cậy thang đo công tác đánh giá nhân sự với hệ số Cronbach’s Alpha 72

Bảng 10: Kiểm định độ tin cậy thang đo công tác tiền lương với hệ số Cronbach’s Alpha 73

Bảng 11: Kiểm định độ tin cậy thang đo chính sách, chế độ đối với người lao động .73

Bảng 12: Kiểm định độ tin cậy thang đo chính sách, chế độ với hệ số Cronbach’s Alpha (sau khi đã loại biến) 74

Bảng 13: Hệ số KMO and Bartlett's Test 75

Bảng 14: Ma trận nhân tố phân tích 78

Bảng 15: Độ phù hợp của mô hình hồi quy 80

Bảng 16: Kết quả phân tích hồi quy 81

Bảng 17: Mức độ đánh giá của CBNV về công tác tuyển dụng lao động 82

Bảng 18: Mức độ đánh giá của CBNV về công tác sử dụng lao động 83

Bảng 19: Mức độ đánh giá của CBNV về công tác tiền lương 85

Bảng 20: Mức độ đánh giá của CBNV về chế độ, chính sách 86

Bảng 21: Mức độ đánh giá của CBNV về công tác Đào tạo và bồi dưỡng 87

Bảng 22: Mức độ đánh giá của CBNV về công tác đánh giá người lao động 89

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

PHẦN I - MỞ ĐẦU

1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Việc quản lý và sử dụng đúng nguồn nhân lực sau khi đã được đào tạo phù hợpvới năng lực của mỗi người cho các công việc cụ thể là nhân tố quyết định dẫn đếnthành công của một tổ chức kinh doanh Trong đó, cần trang bị và không ngừng nângcao trình độ nghề nghiệp cho người lao động, xem đó là điểm tựa của đòn bẩy để thựchiện các chương trình phát triển của tổ chức đó, cũng như kinh tế xã hội cả nước

Ngân hàng TMCP Quân đội - Chi nhánh Thanh Hóa, thành viên của Ngân hàngTMCP Quân đội, chính thức thành lập và đi vào hoạt động từ năm 2008 Bước đầu khimới hoạt động, MB Thanh Hóa đã gặp không ít khó khăn với tổng tài sản nhỏ bé, lựclượng cán bộ mỏng, đồng thời đóng trên địa bàn Tỉnh Thanh Hóa, nơi có nhiều tổ chứctài chính, tín dụng hoạt động lâu năm, là thử thách không nhỏ đối với một Chi nhánhnon trẻ mới thành lập Được sự quan tâm chỉ đạo đặc biệt, hỗ trợ to lớn của Ban lãnhđạo, các Phòng Ban tại Hội sở chính Ngân hàng Quân đội, sau 7 năm hoạt động, MBThanh Hóa đã cố gắng không ngừng phát triển theo định hướng mới: tập trung phục vụkhối NHTM tư nhân và khách hàng cá nhân, cung ứng dịch vụ Ngân hàng bán lẻ chocác tầng lớp dân cư trên địa bàn Sau những năm hoạt động, Chi nhánh Thanh Hóa đãđạt được những thành tựu nổi bật: tổng nguồn vốn huy động đến năm 2015 đạt gần

1700 tỷ VND so với khi thành lập chỉ có hơn 200 tỷ VND

Trong những năm gần đây, MB Thanh Hóa đã có bước phát triển nhảy vọt vềkết quả và hiệu quả trong kinh doanh Ngân hàng cũng đã góp phần giải quyếtnhững vấn đề bức xúc của xã hội đó là việc làm, thu nhập của người làm lao động,góp phần thúc đẩy chuyển dịch cơ cấu kinh tế, ổn định chính trị - trật tự an toàn xãhội, gắn lợi ích NHTM với lợi ích xã hội

Tuy nhiên, MB Thanh Hóa đang đứng trước những thách thức to lớn với sựcạnh tranh ngày càng khốc liệt của thị trường trong nước và quốc tế, đòi hỏi MBThanh Hóa phải ra sức cải tiến tổ chức quản lý hoạt động kinh doanh nhằm pháttriển và đứng vững trên thị trường

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Trong những năm qua, Chi nhánh đã có những giải pháp hợp lý nhằm nângcao hiệu quả công tác quản trị NNL Tuy nhiên trước nhu cầu về chất lượng nhânlực ngày càng cao, Chi nhánh đã và đang cần phải có thay đổi mạnh mẽ hơn nữanhằm hoàn thiện công tác quản trị NNL để đáp ứng yêu cầu trong giai đoạn hiệnnay Công tác quản trị NNL, tầm nhìn và những suy tính dài hạn có ý nghĩa quantrọng trong tạo dựng kỹ năng, kiến thức chuyên môn, khả năng làm việc và hợp tác.

Do đó, việc xây dựng đội ngũ lao động tại MB Thanh Hóa cả về số lượng lẫn chấtlượng và sự ổn định của nó phải được quan tâm hàng đầu, đây là vấn đề cấp thiếtcần phải được nghiên cứu để sớm đưa vào thực thi

Xuất phát từ nhận thức đó tôi đã đi sâu tìm hiểu và chọn đề tài:“Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại NHTMCP Quân đội – Chi nhánh Thanh Hóa” làm đề tài luận văn thạc sỹ của mình.

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

2.1 Mục tiêu tổng quát

Trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lựctại Chi nhánh, đề xuất hệ thống giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị NNLcủa NHTMCP Quân đội, Chi nhánh Thanh Hóa đến năm 2020

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

- Đối tượng: Đối tượng nghiên cứu của luận văn là các vấn đề về quản trị

NNL và vấn đề hoàn thiện công tác QTNNL của MB Thanh Hóa, các đặc điểm vàgiải pháp hoàn thiện công tác QTNNL của Chi nhánh

Hóa, xác định các yếu tố ảnh hưởng, các hạn chế và nguyên nhân của các hạn chế từ

đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị NNL tại Chi nhánhtrong thời gian tới

+ Về không gian: Đề tài được thực hiện tại Ngân hàng TMCP Quân Đội –Chi nhánh Thanh Hóa

+ Về thời gian: Thực trạng công tác quản trị NNL của Chi nhánh được phântích, đánh giá dựa vào nguồn thông tin số liệu thứ cấp thu thập trong giai đoạn 2013– 2015 và nguồn số liệu sơ cấp được thu thập trong khoản thời gian từ tháng10/2015 đến tháng 01/2016 Các giải pháp đề xuất áp dụng cho giai đoạn từ nay đếnnăm 2020

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

4.1 Phương pháp thu thập số liệu

Để có số liệu nghiên cứu, đánh giá rút ra những kết luận và đề xuất các giảipháp nâng cao hiệu quả công tác QTNNL của MB Thanh Hóa, luận văn sử dụng cácphương pháp thu thập số liệu sơ cấp và thứ cấp:

+ Số liệu thứ cấp: Là thông tin, số liệu mà Chi nhánh đã công bố như các báo

cáo tổng kết hàng năm của Chi nhánh, của hệ thống MB, hồ sơ NNL của Chi nhánh

và các kết quả nghiên cứu của các đề tài khoa học trong và ngoài ngành đã có trướcđây để tăng tính đối chứng trong việc rút ra những nhận xét, kết luận cũng như đưa

ra các giải pháp Các nguồn số liệu đó được kế thừa biện chứng trong luận văn vàđược chỉ rõ nguồn gốc, các sách, báo, tạp chí khoa học đã đăng tải có liên quan đếnđến vấn đề nghiên cứu

+ Số liệu sơ cấp: Sử dụng phương pháp điều tra chọn mẫu ngẫu nhiên có điều

kiện, đối với các đối tượng là cán bộ công nhân viên (CBNV) đang làm việc tại Chinhánh, về những vấn đề liên quan đến nâng cao hiệu quả công tác QTNNL hiện tại củaChi nhánh: Bố trí lao động, chất lượng công việc, lao động, quản lý, công tác đào tạo,mức lương hiện tại, khen thưởng, kỷ luật, những mong muốn của người lao động

- Phương pháp nghiên cứu tổng quan lý luận, tổng hợp tài liệu;

- Phương pháp phân tổ thống kê;

- Phương pháp thống kê mô tả;

- Phương pháp so sánh;

- Phương pháp toán kinh tế phân tích nhân tố, phân tích hồi quy;

Công cụ xử lý số liệu: phần mềm Excel và SPSS 20.0

5 KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN

Ngoài phần Mở đầu; Kết luận và Kiến nghị các phụ lục; nội dung chính củaluận văn được chia thành 3 chương:

Chương 1: Lý luận chung về quản trị nguồn nhân lực trong các Ngân hàng

thương mại

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng

TMCP Quân Đội - Chi nhánh Thanh Hóa

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân

lực tại Ngân hàng TMCP Quân Đội - Chi nhánh Thanh Hóa

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

PHẦN 2: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TRONG CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.1 Khái niệm và vai trò của Ngân hàng thương mại

1.1.1 Khái niệm Ngân hàng thương mại (NHTM)

Theo Luật các tổ chức Tín dụng của Việt Nam (được sửa đổi bổ sung năm

2004) thì “ Ngân hàng là loại hình tổ chức tín dụng thực hiện toàn bộ hoạt động

Ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác có liên quan.Theo tính chất và mục tiêu hoạt động, các loại Ngân hàng gồm Ngân hàng thương mại, Ngân hàng phát triển, Ngân hàng đầu tư, Ngân hàng chính sách, Ngân hàng hợp tác và các loại hình Ngân hàng khác”.

“Hoạt động Ngân hàng là hoạt động kinh doanh tiền tệ và dịch vụ Ngân hàngvới nội dung thường xuyên là nhận tiền gửi, sử dụng số tiền này để cấp tín dụng vàcung ứng các dịch vụ thanh toán”

Nếu xem xét các tổ chức này trên phương diện những loại hình dịch vụ màchúng cung cấp thì NHTM là loại hình tổ chức tài chính cung cấp một danh mụccác dịch vụ tài chính đa dạng - đặc biệt là tín dụng, tiết kiệm và dịch vụ thanh toán,

và thực hiện nhiều chức năng tài chính nhất so với bất kỳ một tổ chức kinh doanhnào trong nền kinh tế

1.1.2 Vai trò NHTM

Về lý thuyết, các NHTM là tổ chức nhận tiền gửi và cho vay, nhưng trên thực tếNgân hàng thực hiện nhiều nghiệp vụ để có thể duy trì khả năng cạnh tranh và đáp ứngnhu cầu của xã hội Các Ngân hàng ngày nay có những vai trò cơ bản sau:

(1) Vai trò trung gian: Chuyển các khoản tiền tiết kiệm, chủ yếu từ hộ gia

đình, thành các khoản tín dụng cho các tổ chức kinh doanh và các thành phần khác

để đầu tư vào nhà cửa, thiết bị và các tài sản khác

(2) Vai trò thanh toán: Thay mặt khách hàngthực hiện thanh toán cho việc

mua hàng hóa và dịch vụ (bằng cách phát hành và bù trừ séc, cung cấp mạng lướithanh toán điện tử, kết nối các quỹ và phân phối tiền giấy và tiền đúc)

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

(3) Vai trò người bảo lãnh: Cam kết trả nợ cho khách hàng khi khách

hàngmất khả năng thanh toán (chẳng hạn phát hành thư tín dụng)

(4) Vai trò đại lý: Thay mặt khách hàngquản lý và bảo vệ tài sản của họ, phát

hành hoặc chuộc lại chứng khoán (thường được thực hiện tại phòng ủy thác)

(5) Vai trò thực hiện chính sách: Thực hiện các chính sách kinh tế của Chính

phủ, góp phần điều tiết sự tăng trưởng kinh tế và theo đuổi các mục tiêu xã hội

1.2 Nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực trong các Ngân hàng thương mại 1.2.1 Khái niệm nguồn nhân lực trong Ngân hàng thương mại

Có khá nhiều định nghĩa khác nhau về khái niệm nguồn nhân lực, chẳng hạn:

- Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy mô,loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trìnhphát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xă hội của quốc gia, khu vực,thế giới (1) Cách hiểu này về nguồn nhân lực xuất phát từ quan niệm coi nguồnnhân lực là nguồn lực với các yếu tố vật chất, tinh thần tạo nên năng lực, sức mạnhphục vụ cho sự phát triển nói chung của các tổ chức;

- Trong báo cáo của Liên hợp quốc khi đánh giá về những tác động của toàncầu hoá đối với nguồn nhân lực đã đưa ra định nghĩa nguồn nhân lực là trình độlành nghề, kiến thức và năng lực thực có thực tế cùng với những năng lực tồn tạidưới dạng tiềm năng của con người Quan niệm về nguồn nhân lực theo hướng tiếpcận này có phần thiên về chất lượng của nguồn nhân lực

- Nguồn nhân lực là tổng thể các yếu tố bên trong và bên ngoài của mỗi cánhân bảo đảm nguồn sáng tạo cùng các nội dung khác cho sự thành công, đạt đượcmục tiêu của tổ chức

Tuy có những quan điểm khác nhau tuỳ theo giác độ tiếp cận nhưng điểmchung có thể dễ dàng nhận thấy khi đề cập đến khái niệm nguồn nhân lực là:

Nguồn nhân lực là tổng hoà giữa năng lực thể chất và năng lực tinh thần tồn

tại trong toàn bộ lực lượng lao động và những người sẽ bổ sung có khả năng tham gia lao động, trong đó thể lực, trí lực, phẩm chất đạo đức, kinh nghiệm lao động, tác phong nghề nghiệp được vận dụng vào các hoạt động KT - XH để tạo ra của cải vật chất và tinh thần phục vụ cho xã hội.

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Như vậy theo cách tiếp cận trên thì nguồn nhân lực của Ngân hàng thươngmại là tất cả nguồn lực về yếu tố con người bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghềnghiệp của tất cả những thành viên trong NHTM, bao gồm cả những cán bộ quản lýcủa Ngân hàng và các cán bộ, nhân viên thực thi các nghiệp vụ Ngân hàng, cũngnhư những nhân viên ở các bộ phận khác trong NHTM (lễ tân, phục vụ…)

Do đặc thù là ngành kinh doanh loại hàng hóa đặc biệt là tiền tệ và dịch vụtài chính, nên nguồn nhân lực của NHTM có đặc điểm khác với NNL của nhiều cơ

sở kinh doanh thông thường khác

- Về mặt bằng kiến thức: do hoạt động NHTM là cấp tín dụng và đầu tư cho

nền kinh tế nên đòi hỏi cán bộ NHTM phải am hiểu và có kiến thức tổng hợp củanhiều chuyên ngành sản xuất kinh doanh, nhiều loại đặc thù quản lý của các loạihình tổ chức khác nhau

- Về năng lực: Nhạy bén, sáng tạo, năng động do xuất phát từ đặc điểm của

kinh doanh hàng hóa đặc thù là tiền tệ

- Về phong cách: NHTM thực hiện chức năng “đi vay để cho vay” kinh

doanh dựa trên sự “tín nhiệm” nên người cán bộ NHTM cần phải có phong cáchchững chạc, tự tin, cẩn thận, khéo léo, quyết đoán, đạo đức tốt, tạo được niềm tintưởng cho khách hàng ở cả góc độ là người gửi tiền và các nhà đầu tư vay vốn

Dựa trên tiêu thức phân chia theo ngạch quản lý và theo chuyên môn, có thểxác định đặc điểm về nguồn nhân lực NHTM theo hai nhóm chính sau:

Cán bộ quản lý kinh doanh tiền tệ: Đội ngũ cán bộ quản lý kinh doanh tiền

tệ gồm có hai bộ phân chủ yếu:

- Bộ phận đầu não (Trung tâm điều hành, Trụ sở chính): đây là bộ phận có

ảnh hưởng quyết định đến phương hướng hoạt động của NHTM

- Bộ phận chỉ đạo cơ sở: là bộ phận tác động trực tiếp đến chất lượng kinh doanh

tiền tệ của một Ngân hàng, một Chi nhánh Ngân hàng hoặc một tổ chức tín dụng

Lực lượng cán bộ quản lý kinh doanh tiền tệ bao gồm những người đảm nhậncác chức danh:

+ Chủ tịch Hội đồng quản trị: thành viên HĐQT;

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

+ Tổng Giám đốc(Giám đốc) và các Phó tổng Giám đốc (Phó giam đốc)+ Trưởng, phó các phòng(ban) nghiệp vụ thuộc cơ quan điều hành(cấp trungương và trung gian);

Yêu cầu về năng lực chuyên môn:

Tùy thuộc vào từng loại hình Tổ chức tín dụng, từng vị trí then chốt trong các

bộ phận nghiệp vụ của một Tổ chức tín dụng mà cán bộ nắm giữ những vị trí này phảiđáp ứng những yêu cầu nhất định, những yêu cầu chung nhất mà một cán bộ quản lýkinh doanh tiền tệ cần có Loại nhân lực này, với đặc trưng cơ bản nhất đòi hỏi họ làphải nắm bắt tốt được thời cơ để tổ chức các kế hoạch kinh doanh tiền tệ sao cho cóhiệu quả nhất cho mỗi tổ chức tín dụng và cho sự phát triển kinh tế chung của đất nước

Lực lượng cán bộ quản lý kinh doanh tiền tệ là những người quyết định chấtlượng hoạt động của một Ngân hàng, một tổ chức tín dụng, nên sự thành đạt củamỗi Ngân hàng, mỗi tổ chức tín dụng trước hết trông chờ vào năng lực chuyên môncủa đội ngũ cán bộ này

Cán bộ nhân viên nghiệp vụ

Nghiệp vụ chuyên môn của đội ngũ nhân viên nghiệp vụ mang một số đặcđiểm về cơ cấu sau:

- Nghề nghiệp đa dạng

- Số lượng nghề nghiệp bố trí chủ yếu ở các lĩnh vực kinh doanh trực tiếp.Đội ngũ nhân viên nghiệp vụ, tuy không phải là lực lượng lãnh đạo và quyếtđịnh đến sự phát triển của mỗi Ngân hàng, tổ chức tín dụng, nhưng lại chiếm sốđông tuyệt đối trong hệ thống Ngân hàng nên họ chính là động lực của sự phát triển

Cùng với đội ngũ cán bộ quản lý kinh doanh tiền tệ, lực lượng cán bộ làmcông tác nghiệp vụ là những người đã góp phần làm nên sự nghiệp đổi mới ngànhNgân hàng và thúc đẩy tiến trình đổi mới nền kinh tế chung của đất nước

1.2.2 Quản trị nguồn nhân lực trong các Ngân hàng thương mại

1.2.2.1 Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực

a, Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực

Khái niệm quản trị nhân lực được trình bày theo nhiều góc độ khác nhau:ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Ở góc độ tổ chức quá trình lao động: “Quản trị nhân lực là lĩnh vực theodõi, hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắpthịt) giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đốitượng lao động, năng lượng ) trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần

để thoả mãn nhu cầu của con người và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triểntiềm năng của con người”

Với tư cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị: Quảntrị nhân lực bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểmsoát các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển người lao độngtrong các tổ chức

Đi sâu vào chính nội dung hoạt động của quản trị nhân lực thì “Quản lý nhânlực là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng như cung cấp các tiệnnghi cho người lao động trong các tổ chức”

Tựu chung lại, quản trị nhân lực được quan niệm trên hai góc độ: nghĩa hẹp

và nghĩa rộng

Nghĩa hẹp của quản trị nguồn nhân lực là cơ quan quản lý làm những việc

cụ thể như: tuyển người, bình xét, giao công việc, giải quyết tiền lương, bồi dưỡng,đánh giá chất lượng cán bộ công nhân viên nhằm chấp hành tốt mục tiêu, kế hoạchcủa tổ chức

Nghĩa rộng của quản trị nguồn nhân lực, xét trên góc độ quản lý, việc khai

thác và quản lý nguồn nhân lực lấy giá trị con người làm trọng tâm, vận dụng hoạtđộng khai thác và quản lý nhằm giải quyết những tác động lẫn nhau giữa người vớicông việc, giữa người với người và giữa người với tổ chức

Tóm lại, khái niệm chung nhất của quản trị nguồn nhân lực được hiểu như

sau: Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức

năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lần nhân viên.

b, Vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực

Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sựthành bại của tổ chức Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

được của tổ chức nên QTNL chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi

tổ chức Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổchức không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy đến cùng mọi hoạt động quản lý đềuthực hiện bởi con người

Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trongcác tổ chức ở tầm vi mô có hai mục tiêu cơ bản:

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động vànâng cao tính hiệu quả của tổ chức

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhânviên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích động viên tại nơi làmviệc và trung thành, tận tâm với NHTM

1.2.2.2 Quản trị nguồn nhân lực trong các Ngân hàng thương mại

Trong quá trình hoạt động kinh doanh, việc bồi dưỡng và phát huy hai mặt thểlực và trí lực của con người một cách có hiệu quả là rất cần thiết đối với bất kỳ một tổchức nào.Quản trị nguồn nhân lực (còn gọi là quản lý nhân sự hay quản lý lao động) làlĩnh vực theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh điều tra sự trao đổi chất (năng lượng, tinhthần, bắp thịt, giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên ) Trong quá trìnhtạo ra của cải vật chất và tinh thần nhằm thoả mãn nhu cầu con người

Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực trong NHTM là đảm bảo cung cấp chocác khâu hoạt động trong NHTM một đội ngũ nhân lực (trí óc và chân tay) và xácđịnh nhu cầu, tuyển dụng, đánh giá, duy trì và phát triển lực lượng này Đó khôngphải là mục tiêu cuối cùng mà chỉ là một phương tiện để các cấp quản lý thực hiệnmục tiêu hoạt động của mình góp phần làm cho NHTM kinh doanh có hiệu quả cao

và không ngừng phát triển

Quản trị nguồn nhân lực nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số và chất lượng ngườilàm việc cần thiết cho tổ chức để đạt mục tiêu đề ra, tìm kiếm và phát triển những hìnhthức, những phương pháp tốt nhất để con người có thể đóng góp nhiều sức lực cho cácmục tiêu của tổ chức Đồng thời cũng tạo điều kiện để hoàn thiện chính bản thân conngười; quản trị nguồn nhân lực bao gồm tổng thể các quan hệ nhằm hướng tác động

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

vào chu kỳ tái sản xuất sức lao động tức là bao gồm các khâu: sản xuất phân phối tiêu dùng Vị trí trung tâm của chu kỳ là khâu tiêu dùng sức lao động (Nhân lực).

-1.3 Nội dung của quản trị nguồn nhân lực trong Ngân hàng thương mại

Quản trị nhân lực là một hoạt động của quản trị NHTM, là quá trình tổ chứcnguồn lao động cho NH, là phân bố sử dụng nguồn lao động một cách khoa học và

có hiệu quả trên cơ sở phân tích công việc, bố trí lao động hợp lý, trên cơ sở xácđịnh nhu cầu lao động để tiến hành tuyển dụng nhân sự, đào tạo và phát triển nhân

sự, đánh giá nhân sự thông qua việc thực hiện

Nội dung của quản trị nguồn nhân lực có thể khái quát qua sơ đồ sau:

Sơ đồ 1: Nội dung chủ yếu của quản trị nhân lực 1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhânlựu, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo chodoanh nghiệp có đủ lao động, với phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện côngviệc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao

Bước 1: Dự báo nhu cầu và xác định khả năng nguồn nhân lực hiện tại.

Nhu cầu nguồn nhân lực phải được xác định theo cơ cấu lao động tối ưu về

số lượng, chất lượng, đặc điểm lao động cần có cho từng loại lao động, cho từng bộ

Hoạch định nguồn nhân lực

Phân tích công việc

Tuyển dụng nhân sự

Đào tạo và phát triển nhân sự

Sắp xếp và sử dụng nhân sự

Đánh giá và đãi ngộ nhân sự

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

phận, từng nghề và tổng hợp chung cho nhu cầu lao động toàn Ngân hàng.

Bước 2: Cân đối giữa nhu cầu và khả năng.

Sau khi phân tích khả năng nguồn nhân lực sẵn có và dự báo nhu cầu trongtương lai, Ngân hàng sẽ tính toán, cân đối giữa nhu cầu và khả năng Có thể chia ra

ba trường hợp sau:

Trường hợp 1: Nhu cầu bằng khả năng

Trường hợp 2: Thừa lao động( khả năng lớn hơn nhu cầu)

Trường hợp 3: Thiếu lao động( khả năng nhỏ hơn nhu cầu)

Với mỗi trường hợp sẽ đề ra các chính sách, kế hoạch và chương trình phùhợp với tình hình của Ngân hàng

Bước 3: Thực hiện các kế hoạch và chương trình.

Để đảm bảo cho Ngân hàng có đủ số lượng lao động với các phẩm chất và kỹnăng cần thiết và sử dụng có hiệu quả nhất nguồn nhân lực đó, Ngân hàng khôngphải chỉ chú trọng các công việc thuộc về tuyển dụng, tinh giản biên chế mà cònphải phối hợp các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực củaNgân hàng trong các lĩnh vực khác như đào tạo và phát triển, đãi ngộ và phúc lợiđộng viên, kích thích người lao động

Bước 4: Kiểm tra và đánh giá.

Mục đích của bước này nhằm kiểm tra xem các kế hoạch và chương trình cóphù hợp với mục tiêu đề ra hay không, đánh giá tiến trình, mức độ đạt được ở mỗigiai đoạn, từ đó điều chỉnh kế hoạch cho phù hợp

1.3.2 Phân tích công việc

 Phân tích công việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểm củatừng công việc, đo lường giá trị và tầm quan trọng của nó để đề ra các tiêu chuẩn vềnăng lực, phẩm chất mà người thực hiện công việc cần phải có Phân tích công việc

là một nội dung quan trong của quản trị nhân sự , nó ảnh hưởng trực tiếp đến cácnội dung khác của quản trị nhân sự

 Mục đích của việc thực hiện phân tích công việc gồm:

- Đưa ra các tiêu chuẩn cần thiết để tiến hành tuyển dụng nhân sự sao choviệc tuyển dụng nhân sự đạt kết quả cao nhất

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

- Chuẩn bị nội dung đào tạo và bồi dưỡng trình độ để đáp ứng yêu cầu củacông việc.

- Phân tích công việc làm căn cứ để xây dựng và đánh giá hiệu quả côngviệc Ngoài ra nó còn giúp cho việc nghiên cứu và cải thiện điều kiện làm việc

- Cung cấp các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng thực hiện công việc

Sơ đồ 2: Nội dung phân tích công việc

Nội dung của phân tích công việc gồm các bước sau:

Bước 1: Mô tả công việc

Là việc thiết lập một bản liệt kê về các nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, cáchoạt động thường xuyên và đột xuất, các phương tiện và điều kiện làm việc, cácquan hệ trong công việc…

Để mô tả công việc trong thực tế có sử dụng một số biện pháp sau:

- Quan sát: Quan sát trực tiếp xem công việc được thực hiện như thế nào tại

nơi làm việc

- Tiếp xúc trao đổi: Phương pháp này được thực hiện với chính những người

làm công việc đó, với cấp trên trực tiếp của họ, đôi khi với đồng nghiệp của họ.Cuộc tiếp xúc trao đổi sẽ cho phép ta thu thập được những thông tin cần thiết, tạo

cơ hội để trao đổi và giải quyết các vấn đề chưa rõ ràng Trong khi quan sát có thể

sử dụng một số dụng cụ cần thiết như: giấy bút để ghi chép, đồng hồ để bấm giờ

- Bảng cân hỏi: Theo phương pháp này các bản câu hỏi được thảo ra phát

rộng rãi cho các công nhân viên và những người có liên quan đến công việc để họtrả lời Câu hỏi đưa ra phải đầy đủ, rõ ràng, nhưng không nên quá chi tiết, tỷ mỷ

Bước 2: Xác định công việc

Là việc thiết lập một văn bản quy định về nhiệm vụ, chức năng quyền hạn,các hoạt động thường xuyên đột xuất, các mối quan hệ trong công tác, các tiêuchuẩn đánh giá chất lượng công việc Bằng việc xem xét các thông tin thu thập

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

được từ thực tế trong bản mô tả, có thể phát hiện ra các điểm bất hợp lý cần thayđổi, những nội dung thừa cần loại bỏ và những nội dung thiếu cần bổ xung Từ đóxác định được bản mô tả công việc mới theo tiêu chuẩn của công việc.

Bước 3: Đề ra các tiêu chuẩn về nhân sự

Là những yêu cầu chủ yếu về năng lực, phẩm chất, hình thức mà người đảmnhận công việc phải đạt được Đối với các công việc khác nhau, số lượng và mức độyêu cầu cũng khác nhau

Những yêu cầu hay được đề cập đến:

- Sức khoẻ (thể lực và trí lực)

- Trình độ học vấn

- Tuổi tác, kinh nghiệm

- Ngoại hình, sở thích cá nhân, hoàn cảnh gia đình

Các tiêu chuẩn đưa ra sẽ được xác định rõ là ở mức nào: cần thiết, rất cầnthiết hay chỉ là mong muốn

Bước 4: Đánh giá công việc

Là việc đo lường và đánh giá tầm quan trọng của mỗi công việc Việc đấnhgiá công việc phải chính xác, khách quan, đây là một nhiệm vụ hết sức quan trọng,bởi vì giá trị và tầm quan trọng của mỗi công việc được đánh giá sẽ là căn cứ để xácđịnh mức lương tương xứng cho công việc này Chất lượng của công tác đánh giáphụ thuộc vào phương pháp đánh giá

Có 2 nhóm phương pháp đánh giá:

Nhóm 1: Các phương pháp tổng quát.

- Phương pháp đánh giá tất cả các công việc cùng một lúc: hội đồng đánh

giá sẽ họp lại để cùng xem xét các bản mô tả công việc và bàn bạc để đi đến kếtluận về mức độ phức tạp và tầm quan trọng của công việc

- Phương pháp so sánh từng cặp: việc đánh giá được tiến hành bằng cách so

sánh lần lượt một công việc này với công việc khác

- Ngoài ra còn có một số phương pháp khác: phương pháp đánh giá theo các

công việc chủ chốt, phương pháp đánh giá theo mức độ độc lập tự chủ khi thực hiệncông việc…

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Nhóm 2: Các phương pháp phân tích:

Xem xét các công việc theo từng yếu tố riêng biệt, sau đó tổng hợp lại thànhmột đánh giá chung

- Phương pháp cho điểm: mỗi yếu tố được đánh giá ở nhiều mức độ khác

nhau tương đương với một số điểm nhất định

- Phương pháp Corbin: Theo sơ đồ về sự chu chuyển thông tin trong nội bộ

NHTM

Sơ đồ 3: Sự chu chuyển thông tin trong nội bộ NHTM

- Phương pháp Hay Metra: Hệ thống điểm được trình bầy dưới dạng 3 ma trận Mảng 1: Khả năng: là toàn bộ những năng lực và phẩm chất cần thiết để

hoàn thành công việc

Mảng 2: Óc sáng tạo: thể hiện mức độ sáng tạo, tư duy cần thiết để có thể

phân tích, đánh giá, dẫn dắt vấn đề

Mảng 3: Trách nhiệm đối với kết quả cuối cùng.

Theo phương pháp này kết quả công việc cần đánh giá là tổng số điểm cộnglại từ 3 ma trận trên

Bước 5: Xếp loại công việc: Những công việc được đánh giá tương đương

nhau sẽ được xếp vào thành một nhóm Việc xếp loại công việc như thế này rất tiệnlợi cho các nhà quản lý trong công việc

1.3.3 Tuyển dụng nhân sự

Nguồn tuyển dụng gồm:

 Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ NHTM

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Tuyển dụng nhân sự trong nội bộ NHTM thực chất là quá trình thuyênchuyển đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sangcông việc khác, từ cấp này sang cấp khác.

Hình thức tuyển dụng trong nội bộ NHTM có những ưu điểm sau:

- Nhân viên của NHTM đã được thử thách về lòng trung thành, thái độnghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc

- Nhân viên của NHTM sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện côngviệc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới Họ đã làm quen, hiểuđược mục tiêu của NHTM do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới

và biết cách để đạt được mục tiêu đó

- Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho NHTM cũng

sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làmviệc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn

Tuy nhiên áp dụng hình thức này cũng có một số nhược điểm sau:

- Việc tuyển dụng nhân viên vào chức vụ trống trong NHTM theo kiểu thăngchức nội bộ có thể gây nên hiện tượng chai lì, sơ cứng do các nhân viên được thăngchức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây, họ sẽ dập khuân vì thế mất

đi sự sáng tạo, không dấy lên được không khí thi đua mới

- Trong NHTM dễ hình thành nên các nhóm “ứng viên không thành công”,

họ là những người được ứng cử vào các chức vụ nhưng không được tuyển chọn từ

đó có tâm lý không phục lãnh đạo, chia bè phái gây mất đoàn kết

 Nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài NHTM: Là việc tuyển dụng nhânviên từ thị trường lao động bên ngoài NHTM

Ưu điểm của nguồn tuyển dụng từ bên ngoài là:

- Giúp NHTM thu hút được nhiều chuyên gia, những nhân viên giỏi, qua đótuyển chọn vào các chức danh phù hợp

- Các nhân viên mới thường tỏ ra năng nổ, chứng minh khả năng làm việccủa mình bằng công việc cụ thể cho nên hiệu quả sử dụng lao động rất cao

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Tuy nhiên nhược điểm của nguồn tuyển dụng từ bên ngoài là: người được

tuyển dụng phải mất một thời gian để làm quen với công việc và NHTM Do đó họ

có thể chưa hiểu rõ được mục tiêu, lề lối làm việc của NHTM, điều này có thể dẫnđến những sai lệch và cản trở nhất định

Các hình thức thu hút ứng cử viên từ bên ngoài: thông qua quảng cáo, thôngqua văn phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường Đại học

và một số hình thức khác

Nội dung của tuyển dụng nhân sự gồm:

Sơ đồ 4: Nội dung chủ yếu của tuyển dụng nhân sự Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng.

- Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng thành phần vàquyền hạn của hội đồng tuyển dụng

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

- Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của Nhà nước và tổ chức,NHTM liên quan tới tuyển dụng nhân sự

- Phải xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự ở cả ba khía cạnh: tiêuchuẩn chung đối với tổ chức, NHTM, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở

và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc

Bước 2: Thông báo tuyển dụng.

Các NHTM có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo tuyểndụng sau:

- Quảng cáo trên báo, đài, tivi

- Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động

- Thông báo tại NHTM

Các thông báo đưa ra phải ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thôngtin cơ bản cho ứng cử viên Phải thông báo đầy đủ về tên NHTM, thông tin về nộidung công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ và giấy tờ cần thiết, cách thức tuyểndụng và nội dung tuyển dụng

Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ.

- Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc Người xin tuyển dụng phảinộp cho NHTM những hồ sơ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu

- Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ứng cửviên và có thể loại bớt được một số ứng cử viên không đáp ứng được tiêu chuẩn đề

ra để không cần phải làm các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyển dụng do đó cóthể giảm chi phi tuyển dụng cho NHTM

Bước 4: Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch các ứng cử viên.

Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ phải làm rõ thêm một số thông tin để khẳngđịnh vấn đề

- Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra được các ứng cử viên xuấtsắc nhất Các bài kiểm tra sát hạch thường được sử dụng để đánh giá các ứng cửviên về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

- Ngoài ra có thể áp dụng các hình thức trắc nghiệm để đánh giá một số nănglực đặc biệt của ứng cử viên như: trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay…

- Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên về nhiềuphương diện như: kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, khả năng hoà đồng…

- Phải ghi chép từng đặc điểm cần lưu ý với từng ứng cử viên để giúp choviệc đánh giá được thực hiện một cách chính xác nhất

Bước 5: Kiểm tra sức khoẻ.

Dù có đáp ứng đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tưcách đạo đức tốt, nhưng sức khoẻ không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng.Nhận một người có sức khoẻ không đảm bảo sẽ ảnh hưởng tới chất lượng thực hiệncông việc và hiệu quả kinh tế, bên cạnh đó còn gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp

lý cho NHTM

Bước 6: Đánh giá ứng cử viên và quyết định.

Sau khi thực hiện các bước trên nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến bước tiếptheo là NHTM quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết hợp đồng lao động

Trưởng phòng nhân sự đề nghị, Giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc kýhợp đồng lao động Trong quyết định tuyển dụng hoặc trong hợp đồng lao động cầnghi rõ chức vụ, lương bổng, thời gian thử việc…

Trách nhiệm của nhà quản trị là làm mềm các ứng cử viên, giúp họ mauchóng làm quen với công việc mới

1.3.4 Đào tạo và phát triển nhân sự

1.3.4.1 Đào tạo nhân sự

Trong quá trình đào tạo, mỗi người sẽ được bù đắp những thiếu hụt trong họcvấn, được truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vựcchuyên môn được cập nhật hoá kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để không những

có thể hoàn thành tốt công việc được giao mà còn có thể đương đầu với những biếnđổi của môi trường xung quanh ảnh hưởng tới công việc của mình Quá trình đào tạođược áp dụng cho những người thực hiện một công việc mới hoặc những người đangthực hiện một công việc nào đó nhưng chưa đạt yêu cầu Ngoài ra còn có quá trìnhnâng cao trình độ đó là việc bồi dưỡng thêm chuyên môn nghiệp vụ cho người laođộng để họ có thể làm được những công việc phức tạp hơn, với năng suất cao hơn

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Đào tạo nhân sự được chia làm 2 loại:

 Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật:

Là quá trình giảng dậy và nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho người lao động.Được áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và người lao động trực tiếp

Các phương pháp đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật:

- Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: người lao động được phân công làm

việc chung với một người có kinh nghiệm hơn để học hỏi, làm theo Phương phápnày áp dụng rất đơn giản, đào tạo được số lượng đông, chi phí thấp, tính thực tiễncao, nhưng nó lại thiếu đi sự bài bản và kiến thức lý luận vì vậy nhân viên khôngphát huy được tính sáng tạo trong công việc

- Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn: những người có trách nhiệm đào tạo

liệt kê những công việc, nhiệm vụ, những bước phải tiến hành, những điểm thenchốt, những cách thực hiện công việc, sau đó kiểm tra kết quả công việc của họcviên, uốn nắn hướng dẫn, đào tạo học viên làm cho đúng Phương pháp này có ưuthế hơn phương pháp trước, nó đòi hỏi sự chủ động sáng tạo của người học, nhấnmạnh sự sáng dạ, năng lực năng khiếu của mỗi người

- Đào tạo theo phương pháp giảng bài: các giảng viên có thể tổ chức các lớp

học, hướng dẫn đào tạo về mặt lý thuyết kết hợp với thực hành, hoặc giảng bài mộtcách gián tiếp

 Đào tạo năng lực quản trị để nâng cao khả năng quản trị bằng cách truyềnđạt các kiến thức làm thay đổi quan điểm hay nâng cao năng lực thực hành của nhàquản trị Đào tạo nâng cao năng lực quản trị là rất cần thiết đối với một tổ chức, vìcác quản trị gia giữ một vai trò rất quan trọng đối với sự thành công hay thất bạitrong hoạt động của tổ chức đó

Các phương pháp đào tạo nâng cao năng lực quản trị:

- Phương pháp luân phiên: thường xuyên thay đổi công việc, mục tiêu của

người đào tạo là cho đối tượng đào tạo tiếp cận với nhiều công việc khác nhau, làmcho người lao động hiểu được về công việc của NHTM một cách tổng thể nhất

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

- Phương pháp kèm cặp: người được đào tạo sẽ làm việc trực tiếp với người

mà họ sẽ thay thế trong tương lai Người này có trách nhiệm hướng dẫn, kèm cặpcách thức giải quyết mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm cho người được đào tạo.Phương pháp được áp dụng để đào tạo các quản trị gia cấp cao

- Phương pháp đào tạo Giám đốc trẻ: áp dụng cho các quản trị viên cấp

trung gian bằng cách bổ nhiệm họ vào các vị trí tương đương sau đó giao quyền cho

họ để họ giải quyết các vấn đề thực tế, thực hiện công việc đào tạo dưới sự giám sátcủa tổ chức và Giám đốc

- Một số phương pháp khác: đó là các phương pháp đào tạo bên ngoài

NHTM như: phương pháp nghiên cứu tình huống, phương pháp trò chơi quản trị,phương pháp hội thảo, phương pháp nhập vai…

1.3.4.2 Phát triển nhân sự

Phát triển nhân sự là việc làm thường xuyên của mỗi NHTM xuất phát từ yêucầu mục tiêu kinh doanh của NHTM, giúp NHTM có đủ nguồn nhân lực Ngoài raphát triển nhân sự còn giúp cho người lao động tìm ra được hướng đi cho mình, tạocho họ môi trường thuận lợi để họ làm việc tốt hơn

Nội dung của công tác phát triển nhân sự:

- Thăng tiến và bổ nhiệm nhân sự vào các chức vụ quản trị

- Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản trị viên khi họ rời bỏ tổ chức

- Tuyển dụng đội ngũ lao động mới

Nguồn lực con người là một yếu tố quan trọng nhất trong tổ chức Muốn pháttriển tổ chức thì các nhà quản trị phải chú ý đến công tác phát triển nguồn lực conngười trong tổ chức

1.3.5 Sắp xếp và sử dụng lao động

Việc bố trí người lao động cũng như cán bộ quản lý phải được thể hiện ở kếtquả cuối cùng, đó là hiệu quả và chất lượng hoạt động, là sự phù hợp giữa các thuộctính có tính cá nhân kể cả tri thức và phẩm chất với yêu cầu của công việc đảm nhận

 Mục đích: Đảm bảo sự phù hợp cao nhất giữa yêu cầu của công việc vànăng lực của người lao động Đảm bảo sự tương xứng giữa công việc và người thựchiện công việc Đảm bảo cho mọi công việc được thực hiện tốt

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

 Nguyên tắc sắp xếp, bố trí người lao động

Để đạt được những mục đích trên, cần tuân thủ những nguyên tắc sau:

- Sắp xếp theo nghề nghiệp được đào tạo Xuất phát từ yêu cầu công việc

để bố trí, sắp xếp cho phù hợp Mọi công việc đều do người được đào tạo phùhợp đảm nhận

- Sắp xếp theo hướng chuyên môn hoá: Chuyên môn hóa sẽ giúp người laođộng đi sâu nghề nghiệp, tích luỹ kinh nghiệm

- Nhiệm vụ xác định rõ ràng Mỗi người cần phải hiểu rõ mình cần phải làm gì?Trong thời gian nào? Nếu hoàn thành sẽ được gì? Nếu không, trách nhiệm sẽ ra sao?

- Sắp xếp, sử dụng người lao động phù hợp với trình độ chuyên môn và cácthuộc tính tâm lý cũng như kết quả phấn đấu về mọi mặt

- Sắp xếp phải tạo điều kiện cho phát huy ưu điểm, khắc phục nhược điểm

 Phương pháp sắp xếp: Có hai cách sắp xếp: Trực tiếp và thi tuyển.

Theo cách trực tiếp, căn cứ yêu cầu công việc và năng lực của người laođộng cấp trên có thẩm quyền sẽ ra quyết định bố trí công tác vào một vị trí côngviệc cụ thể

Cách thi tuyển tương tự như thi tuyển công chức Ngay cả với cương vị lãnhđạo cũng có thể áp dụng phương pháp thi tuyển

1.3.6 Đánh giá và đãi ngộ nhân sự

1.3.6.1 Đánh giá thành tích công tác

Đánh giá là một thủ tục đã được tiêu chuẩn hoá, được tiến hành thườngxuyên nhằm thu thập thông tin về khả năng nghề nghiệp, kết quả công tác, nguyệnvọng cá nhân và phát triển của mỗi người

Đánh giá thành tích công tác là một việc làm rất khó khăn, nó đòi hỏi sựchính xác và công bằng Qua đánh giá biết rõ được năng lực và triển vọng của mỗingười, từ đó có thể đưa ra các quyết định đúng đắn liên quan đến người đó

Đánh giá thành tích công tác nâng cao trách nhiệm của cả hai phía: người bịđánh giá và hội đồng đánh giá Không những người bị đánh giá có ý thức hơn vềhành vi, lời nói, việc làm của mình mà những người trong hội đồng đánh giá cũng

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

phải nâng cao tinh thần trách nhiệm trong việc thu thập thông tin đánh giá về ngườikhác Ngược lại những đánh giá hời hợt chủ quan có thể tạo nên tâm trạng bất bình,

lo lắng ấm ức nơi người bị đánh giá

Việc đánh giá thành tích trải qua các giai đoạn sau:

- Xác định mục đích và mục tiêu cần đánh giá

- Đưa ra cá tiêu chuẩn để đánh giá

- Đánh giá nhân viên thông qua việc so sánh các thông tin thu thập được vềcác tiêu chuẩn đã được đề ra

- Đánh giá về năng lực, phẩm chất của các nhân viên

- Đánh giá mức độ hoàn thiện công việc

 Một số phương pháp đánh giá thành tích công tác:

- Phương pháp xếp hạng luân phiên: đưa ra một số khía cạnh chính, liệt kê

danh sách những người cần được đánh giá sau đó lần lượt những người giỏi nhấtđến những người kém nhất theo từng khía cạnh đó Phương pháp này đơn giản,nhưng có vẻ áng chừng, không được chính xác và mang nặng cảm tính

- Phương pháp so sánh từng cặp: các nhân viên được so sánh với nhau từng

đôi một về: thái độ nghiêm túc trong công việc, khối lượng công việc hoàn thành,

về chất lượng công việc…

- Phương pháp cho điểm: đánh giá nhân viên theo nhiều tiêu chuẩn khác

nhau, mỗi một tiêu chuẩn chia thành năm mức độ: yếu, trung bình, khá, tốt, xuấtsắc, tương ứng với số điểm từ một đến năm Phương pháp này rất phổ biến vì nóđơn giản và thuận tiện

Các yếu tố để lựa chọn đánh giá gồm hai loại: đặc tính liên quan đến côngviệc và đặc tính liên quan đến cá nhân đương sự

Các yếu tố liên quan đến công việc bao gồm: khối lượng và chất lượng công việc.Các yếu tố liên quan đến cá nhân đương sự bao gồm: sự tin cậy, sáng kiến,

sự thích nghi, sự phối hợp

Mỗi nhân viên sẽ được cho một số điểm phù hợp với mức độ hoàn thànhcông việc, sau đó sẽ được tổng hợp đánh giá chung về tình hình thực hiện công việccủa mỗi người

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

 Tiền lương: Tiền lương là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong những

chính sách có liên quan tới con người tại xí nghiệp cũng như trong xã hội Về phíanhững người ăn lương tiền lương thể hiện tài năng và địa vị của họ, vừa thể hiện sựđánh giá của sơ quan và xã hội về công lao đóng góp cho tập thể của họ

Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thoả thuận giữa người

có sức lao động và người sử dụng sức lao động phù hợp với quan hệ trong nền kinh

tế thị trường

Hệ thống tiền lương là toàn bộ tiền lương tổ chức trả cho nhân viên do công

việc mà họ đã làm Vì vậy khi xây dựng hệ thống tiền lương cần phải có các yêucầu cơ bản sau:

- Cách tính tiền lương phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người có thểhiểu và kiểm tra được tiền lương của mình

- Phải tuân theo những quy định chung của pháp luật như là mức lương tốithiểu, phụ cấp, nguy hiểm, làm thêm giờ…

- Phải thể hiện tính cạnh tranh về giá cả trên thị trường

- Tương xứng với năng lực và đóng góp của mỗi người, đảm bảo sự công bằng

- Trong cơ cấu tiền lương phải có phần cứng(phần ổn định) và phầnmềm(phần linh động) để có thể điều chỉnh lên xuống khi cần thiết

Hai hình thức trả lương chủ yếu trong NHTM :

- Trả lương theo thời gian: Tiền lương sẽ trả căn cứ vào thời gian tham gia công

việc của mỗi người Có thể trả lương theo ngày, giờ, tháng, năm Hình thức trả lươngnày thường áp dụng cho các cấp quản lý và các nhân viên làm việc ở các phòng banhoặc các nhân viên làm việc trực tiếp ở những khâu đòi hỏi sự chính xác cao

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Hình thức trả lương này có ưu điểm là khuyến khích người lao động đảm bảongày công lao động Nhưng hình thức trả lương này còn có nhược điểm là mangtính bình quân hoá, do đó không kích thích được sự nhiệt tình sáng tạo của ngườilao động, tư tưởng đối phó giảm hiệu quả công việc.

- Trả lương theo sản phẩm: Là việc trả lương không dựa vào thời gian làm

việc mà dựa vào kết quả làm ra trong thời gian đó

Hình thức này gắn thu nhập của người lao động với kết quả làm việc của họ

Vì vậy trả lương theo sản phẩm được gọi là hình thức đòn bẩy để kích thích mỗingười nâng cao năng suất lao động của mình

Có thể vận dụng nhiều hình thức trả lương theo sản phẩm khác nhau thíchhợp với mỗi hoàn cảnh cụ thể như: trả lương theo sản phẩm gián tiếp, trả lương theosản phẩm trực tiếp, trả lương khoán…

Ngoài tiền lương người lao động còn nhận được các khoản tiền bổ xung như:phụ cấp, trợ cấp, tiền thưởng…

 Phụ cấp: là những khoản thu nhập thêm nhằm mục đích đền bù cho các

công việc chịu thiệt thòi hoặc ưu đãi cho một số công việc có tính chất đặc biệt

 Trợ cấp: cũng là những khoản tiền thu nhập thêm nhưng không mang tính

chất thường xuyên như phụ cấp mà chỉ có khi xảy ra một sự kiện nào đó

 Các khoản thu nhập khác: nghỉ phép có lương, cấp nhà hoặc thuê nhà với

giá tượng trưng, ăn trưa miễn phí, bồi dưỡng thêm…

 Tiền thưởng: là những khoản tiền bổ xung nhằm quán triệt nguyên tắc

phân phối theo lao động Đây là một công cụ mang tính chất khuyến khích vật chấtmạnh mẽ đối với nhân viên, đồng thời cũng là công cụ khuyến khích tinh thần chonhân viên tiền thưởng khẳng định tính vượt bậc về thành tích của nhân viên đồngthời cổ vũ cho toàn nhân viên trong NHTM phấn đấu đạt thành tích cao

Các hình thức khen thưởng chủ yếu:

- Thưởng cho cán bộ, nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao

- Thưởng cho các cá nhân có phát minh, sáng kiến nâng cao năng suất laođộng và hiệu quả kinh doanh

- Thưởng cho những người trung thành và tận tụy với tổ chức

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

- Thưởng cho cán bộ nhân viên nhân dịp lễ tết, ngày thành lập tổ chức.

Đãi ngộ tinh thần

Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu đadạng của người lao động Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càngcao, khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thoả mãn nhu cầungày càng cao của người lao động

Các biện pháp khuyến khích tinh thần:

- Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyệnvọng của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ

- Tỏ thái độ quan tâm chân thành: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình,thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới

- Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dưới Tạo điều kiện để cùngsinh hoạt, vui chơi, giải trí Tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ.Định kỳ hàng năm tổ chức văn hóa văn nghệ nhân các dịp lễ tết

- Trong nhiều trường hợp kích thích tinh thần có khi còn quan trọng hơn kíchthích vật chất Do đó các nhà quản lý cần dùng danh hiệu để phong tặng cho ngườilao động Ngoài ra còn áp dụng một số hình thức khác như: gửi thư khen ngợi, đăngbáo, dán hình tuyên dương…

- Đánh giá nhân viên thường xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng để bồidưỡng đồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội để nhân viên sửa chữa

- Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khoẻ và tâmtrạng vui tươi thoải mái cho người lao động

- Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý Áp dụngchế độ này người lao động sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu suất công việc sẽ cao Vềkhía cạnh tâm lý nhân viên sẽ cảm thấy tự có trách nhiệm hơn vì cảm thấy cấp trêntin tưởng và tạo điều kiện cho mình hoàn thành công việc ở bất cứ hoàn cảnh nào

- Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong NHTM Thi đua làphương tiện để kích thích và phát huy tích cực tính chủ động và sáng tạo của ngườilao động

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.3.7 Thuyên chuyển, đề bạt và kỷ luật lao động

1.3.7.1 Thuyên chuyển và đề bạt nhân lực

Để quản lý tốt công tác thuyên chuyển nhân lực chúng ta cần nắm rõ ai làngười được giao quyền lực và trách nhiệm, trong các trường hợp người lao động cóyêu cầu thuyên chuyển thì ai sẽ được thực hiện sự thuyên chuyển sẽ quyết định theotiêu chuẩn gì

Ngoài ra, công tác thuyên chuyển còn có tác dụng phát huy tài năng tính sởtrường của người lao động, khắc phục được những sai sót của người lao động vàđiều chỉnh kịp thời Trong công tác thuyên chuyển nhân lực có các loại sau:

- Thuyên chuyển tạm thời: tạo điều kiện và cơ hội thể hiện khả năng biếtnhiều nghề, tăng thêm kiến thức và năng lực cho người lao động

- Thuyên chuyển vĩnh viễn: Tạo điều kiện cơ hội cho người lao động chứng minhgiá trị bản thân bằng việc thể hiện những kỹ xảo thể hiện khuynh hướng hiện thời

Đề bạt nhân lực là sự thăng tiến của nhân lực tới một công việc tốt hơn kèmtheo đó là trách nhiệm cao hơn, uy tín và kỹ xảo hơn

Cơ sở của việc đề bạt nhân lực: Từ việc nghiên cứu đối tượng phân tích côngviệc để đưa ra những tiêu chuẩn của mỗi công việc sau đó đánh giá so sánh vớinhững tiêu chuẩn, yêu cầu mới đề bạt đúng người đúng việc Khi những mối quan

hệ công việc đã được khảo sát đầy đủ thì đó là cơ sở đầy đủ cho việc đề bạt

- Kỷ luật ngăn ngừa: Là hình thức kỷ luật dựa trên cơ sở đưa ra những nhắcnhở và sự phê bình nhẹ nhàng mang tính xây dựng

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

- Kỷ luật tích cực : Là hình thức kỷ luật chính thức hơn và được tiến hành tếnhị, kín đáo hơn Mục đích làm cho người lao động có những nhận thức chuyểnbiến trong công việc.

- Kỷ luật trừng phạt: Đưa ra hình phạt nghiêm khắc hơn, tăng thêm mức độ thờigian đối với những người bị kỷ luật Cảnh cáo miệng, văn bản, tạm dừng, nghỉ việc

Kỷ luật lao động phải dựa trên các nguyên tắc sau đây:

+ Nền tảng của kỷ luật là việc giáo dục đào tạo và chỉ dẫn nhân lực Trên cơ

sở đó làm cho nhân lực hiểu, nếu công việc không được thực hiện theo đúng quy tắcthì hình phạt sẽ được áp dụng

+ Nhân lực phải được hướng dẫn các quy tắc và những hình phạt áp dụngtrong trường hợp sai phạm để họ tự giữ kỷ luật

+ Mức độ kỷ luật cần không ít hơn nhưng cũng không lớn hơn mong đợi.+ Các quy tắc trong quản lý phải được coi trọng và không được tuân theo bất

kỳ ý kiến của cá nhân nào

+ Các quy tắc cần được xác lập tuân thủ đối với việc xác minh các tìnhhuống trong mỗi trường hợp trước khi xác định việc tiến hành kỷ luật

* Quy trình tiến hành kỷ luật lao động:

Bước 1: Mục tiêu của tổ chức

Bước 2: Đề ra luật lệ quy định

Bước 3: Thông đạt luật lệ với đội ngũ nhân lực

Bước 4: Quan sát, giám sát việc thi hành

Bước 5: Đối chiếu việc thi hành với luật lệ

Bước 6: Tiến hành kỷ luật phù hợp

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực tại NHTM

1.4.1 Nhân tố môi trường kinh doanh

 Môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến các hoạt động của NHTM sau khinghiên cứu kỹ môi trường bên ngoài NHTM sẽ đề ra sứ mạng mục tiêu của mình

- Bối cảnh kinh tế: Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn có

chiều hướng đi xuống thì sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các chính sách về nhân sự củaNHTM NHTM một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

chi phí lao động NHTM phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉviệc hoặc giảm phúc lợi.

- Dân số, lực lượng lao động: Tỷ lệ dân số phát triển nhanh và lớn hơn tỷ lệ

phát triển kinh tế, lực lượng lao động hàng năm cần việc làm cao thì NHTM cónhiều cơ hội lựa chọn lao động có chất lượng

- Văn hoá- xã hội: Một nền văn hoá có nhiều đẳng cấp, nhiều nấc thang giá

trị không theo kịp với đà phát triển của thời đại rõ ràng nó kìm hãm, không cungcấp nhân tài cho tổ chức Điều này đi đến hậu quả là bầu không khí văn hoá trong tổchức bị ảnh hưởng

- Đối thủ cạnh tranh: Nhân sự là cốt lõi của hoạt động quản trị Nhân sự là tài

nguyên quý giá nhất vì vậy mọi tổ chức phải lo giữ gìn, duy trì và phát triển Để thựchiện được điều này phải có chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên,khen thưởng hợp lý tạo ra một bầu không khí gắn bó Nếu không thực hiện tốt chínhsách nhân sự thì đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng để lôi kéo những ngươì có trình độ,NHTM sẽ mất dần nhân tài

- Khoa học- kỹ thuật: Khi khoa học-kỹ thuật thay đổi một số công việc hoặc một

số kỹ năng không còn cần thiết nữa do đó NHTM phải đào tạo lại lực lượng lao độngcủa mình Sự thay đổi về khoa học đồng nghĩa với việc là cần ít người hơn nhưng vẫnphải sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự như trước nhưng có chất lượng hơn Điềunày có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lực lượng lao động dư thừa

- Khách hàng: Khách hàng mua sản phẩm, dịch vụ của NHTM là một phần

của môi trường bên ngoài Do vậy các nhà quản trị phải đảm bảo được rằng nhânviên của mình sẽ sản xuất ra các sản phẩm phù hợp với thị hiếu của khách hàng

 Môi trường bên trong

- Sứ mạng, mục tiêu của NHTM : Đây là một yếu tố thuộc môi trường bên

trong của NHTM, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộphận quản trị nhân sự

- Chính sách chiến lược của NHTM: Một số chính sách ảnh hưởng tới quản

trị nhân sự : cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn, khuyến khích mọingười làm việc hết khả năng của mình, trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viênlàm việc với năng suất cao…

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

- Bầu không khí- văn hoá của tổ chức: Là một hệ thống các giá trị, niềm tin,

các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức Các tổchức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động,sáng tạo

1.4.1 Nhân tố con người

Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cá nhâncũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến quản trị nhân sự Nhiệm vụ của công tácnhân sự là phải nắm được những thay đổi này để sao cho người lao động cảm thấythoả mãn, hài lòng, gắn bó với NHTM bởi vì thành công của NHTM trên thươngtrường phụ thuộc rất lớn vào con người xét về nhiều khía cạnh khác nhau

Tiền lương là thu nhập chính của người lao động, nó tác động trực tiếp đếnngười lao động Mục đích của người lao động là bán sức lao động của mình để đượctrả công Vì vậy vấn đề tiền lương thu hút được sự chú ý của tất cả mọi người, nó làcông cụ để thu hút lao động Muốn cho công tác quản trị nhân sự được thực hiệnmột cách có hiệu quả thì các vấn đề về tiền lương phải được quan tâm một cáchthích đáng

1.4.2 Nhân tố nhà quản trị

Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyênquan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong NHTM, phải làm chonhân viên tự hào về đơn vị, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình

Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan tránh tìnhtrạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ NHTM Nhàquản trị đóng vai trò là phương tiện thoả mãn nhu cầu và mong muốn của nhânviên Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân sự vì quản trịnhân sự giúp nhà quản trị học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiếncủa họ, tìm ra được tiếng nói chung với họ

Quản trị nhân sự trong NHTM có đem lại kết quả như mong muốn haykhông phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính đáng củangười lao động

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.5 Sự cần thiết của việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực đối với các NHTM

Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ các biện pháp áp dụng cho nhân viên củamột NHTM để giải quyết tất cả các trường hợp xảy liên quan đến công việc đó Nếukhông có quản trị nhân sự mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật Đây là mộtcông tác hết sức khó khăn vì nó động tới những con người cụ thể có những sở thíchnăng lực riêng biệt Việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự trong NHTM nhằmtạo ra được một đội ngũ người lao động nhiệt tình hăng hái, gắn bó với NHTM là

vô cùng cần thiết

Ngoài kiến thức và sự hiểu biết chuyên môn, nhà quản trị phải là người có tưcách đạo đức tốt, công minh Muốn công tác quản trị nhân sự đạt kết quả tốt, nhàquản trị phải biết mình, biết ta, có thái độ công bằng nghiêm minh không để mấtlòng ai

Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự để tạo động lực cho từng người trongNHTM và kết hợp động lực của tất cả mọi người trong NHTM Để tạo động lực chongười lao động phải tiến hành những yếu tố cơ bản tác động lên động cơ làm việccủa họ: phải hợp lý hoá chỗ làm để tạo ra năng suất lao động chung cho NHTM;phải đề cao tinh thần trách nhiệm và ý thức tự quản cho mỗi cá nhân, mỗi nhómcông tác; mỗi người phải gắn bó với kết quả cuối cùng với công việc mà mình đãđảm nhận; phải có sự phân công lao động rõ ràng, để mọi người biết mình làm việcdưới quyền ai và ai là người kiểm tra kết quả công việc của mình

Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự là sắp đặt những người có trách nhiệm,

có trình độ chuyên môn để làm các công việc cụ thể trong chính sách nhân sự Làviệc hình thành các quy chế làm việc, cải thiện điều kiện lao động, tạo môi trườngvăn hoá hợp lý gắn bó mọi người trong NHTM với nhau, đồng thời thu hút đượccác nhân sự từ nơi khác đến, đẩy mạnh việc đào tạo nâng cao chuyên môn nghiệp

vụ cho CBNV, phải làm cho mọi người luôn thường trực ý nghĩ: “nếu không cốgắng sẽ bị đào thải”

Vì vậy có thể khẳng định được rằng việc hoàn thiện công tác quản trị nhân

sự trong NHTM là thực sự cần thiết cho sự phát triển của các NHTM

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ