Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty cổ phần du lịch xanh huế VNECO

Kết quả nghiên cứu và những đóng góp của luận văn Kết quả nghiên cứu thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Du lịch Xanh Huế - VNECO cho thấy: Công tác hoàn thiện

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

TRẦN THỊ LÀNH

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

DU LỊCH XANH HUẾ - VNECO

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ

HUẾ, 2016

Trường Đại học Kinh tế Huế

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

TRẦN THỊ LÀNH

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

DU LỊCH XANH HUẾ - VNECO

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ

MÃ SỐ: 60340410

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: T.S HOÀNG VĂN LIÊM

HUẾ, 2016

Trường Đại học Kinh tế Huế

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu độc lập của tôi,với sự hướng dẫn của TS Hoàng Văn Liêm Các số liệu sử dụng trong luận văn làtrung thực, được thu thập từ các nguồn tài liệu được trích dẫn rõ ràng Các kếtquả nghiên cứu trong luận văn này chưa từng được công bố trong bất kỳ tài liệunào trước đây

Tác giả luận văn

Trần Thị Lành

Trường Đại học Kinh tế Huế

LỜI CẢM ƠN

Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn tận tình và đầy tráchnhiệm của TS Hoàng Văn Liêm trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thànhluận văn

Tôi cũng xin được gởi lời cảm ơn chân thành đến toàn thể giảng viên củaTrường Đại học Kinh tế Huế đã tận tình giảng dạy cho tôi trong suốt thời gianvừa qua

Tôi xin chân thành cảm ơn Giám đốc, Trưởng phòng Tổ chức Lao động –Hành chính và Anh Chị nhân viên của Công ty Cổ phần Du lịch Xanh Huế -VNECO đã tạo điều kiện cho tôi phỏng vấn, thu thập số liệu và thông tin để thựchiện luận văn này

Cuối cùng, tôi xin cảm ơn những người thân trong gia đình, bạn bè đã tạomọi điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt quá trình học tập và hoàn thành luận văn

Th ừa Thiên Huế, tháng 5 năm 2016

Tác giả luận văn

Trần Thị Lành

Trường Đại học Kinh tế Huế

TÓM LƯỢT LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ

Họ và tên học viên: TRẦN THỊ LÀNH

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế; Niên khóa: 2014-2016

Người hướng dẫn khoa học: TS HOÀNG VĂN LIÊM

Tên đề tài: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH XANH HUẾ - VNECO

1 Tính cấp thiết của tài.

Nền kinh tế thị trường và xu thế toàn cầu hóa hiện nay đã mở ra cho cácdoanh nghiệp nhiều hội phát triển Tuy nhiên, nó cũng tạo ra nhiều áp lực cạnhtranh ngày càng gay gắt Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần có nhiều giảipháp Trong đó, hoàn thiện công tác quản lý NNL là giải pháp cấp thiết, giữ vai tròquyết định đến sự sống còn và phát triển bền vững của doanh nghiệp trong môitrường kinh doanh đầy khắt nghiệt hiện nay

Xuất phát từ nhận thức trên, tôi nghiên cứu đề tài: “Hoàn thiện công tác quản

lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Du lịch Xanh Huế - VNECO”

2 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu của luận văn là: Phương pháp nghiên cứu tổng quan lýluận, tổng hợp tài liệu, số liệu sơ cấp, số liệu thứ cấp, xử lý số liệu bằng phần mềmEXCEL và SPSS; Phương pháp thống kê mô tả; Phương pháp phân tích nhân tố khámphá (EFA); Phân tích tương quan và hồi quy; Phân tích phương sai ANOVA

3 Kết quả nghiên cứu và những đóng góp của luận văn

Kết quả nghiên cứu thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực của Công ty

Cổ phần Du lịch Xanh Huế - VNECO cho thấy: Công tác hoàn thiện quản lý nguồnnhân lực của Công ty còn những hạn chế như: Chính sách tiền lương chưa thật sự làđòn bẩy kích thích người lao động làm việc tốt hơn; Công tác tạo động lực và quan

hệ chưa thất sự phát huy tác dụng; Công tác đào tạo và phát triển còn nhiều hạn chế.Bên cạnh đó, chỉ ra một số yếu tố ảnh hưởng đến việc hoàn thiện công tác quản lýnguồn nhân lực của Công ty Trên cơ sở đó đề xuất 7 nhóm giải pháp nhằn hoànthiện công tác quản lý nguồn nhân lực của Công ty trong thời gian tới

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU

CBCNV : Cán bộ công nhân viên

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

TÓM LƯỢT LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ iii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU iv

MỤC LỤC v

DANH MỤC BẢNG v

DANH MỤC SƠ ĐỒ ix

DANH MỤC HÌNH VẼ x

PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

PHẦN 2: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU 6

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ NNL 6

1.1 Lý luận chung về quản lý NNL 6

1.1.1 Một số khái niệm 6

1.1.3 Mục tiêu của quản lý NNL 10

1.1.4 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của quản lý NNL 10

1.2 Nội dung của quản lý NNL 13

1.2.1 Lập kế hoạch chiến lược NNL 13

1.2.2 Phân tích công việc 15

1.2.3 Tuyển dụng 17

1.2.4 Đào tạo và bồi dưỡng nhân lực 20

1.2.5 Đánh giá sự thực hiện công việc của người lao động 21

1.2.6 Thù lao lao động 23

1.2.7 Tạo động lực và quan hệ lao động 24 Trường Đại học Kinh tế Huế

1.3.1 Những nhân tố ảnh hưởng đến quản lý NNL 25

1.3.2 Mô hình nghiên cứu 28

1.4 Kinh nghiệm quản lý NNL trong các doanh nghiệp ở một số nước trên thế giới và Việt Nam 29

1.4.1 Kinh nghiệm của Hilton Hotels Group 29

1.4.2 Kinh nghiệm Intercontinental Hotels Group 30

1.4.3 Kinh nghiệm của khách sạn Hà Nội Daewoo 30

1.4.2 Bài học kinh nghiệm cho Công ty Cổ phần Du lịch Xanh Huế - VNECO 32

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG NNL VÀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ NNL TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH XANH HUẾ - VNECO 33

2.1 Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Du lịch Xanh Huế - VNECO 33

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 33

2.1.2 Đặc điểm hoạt động kinh doanh 34

2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2013-2015 37

2.1.4 Bộ máy quản lý Công ty CPDL Xanh Huế 38

2.2 Thực trạng NNL và công tác quản lý NNL của Công ty Cổ Phần Du lịch Xanh Huế 41

2.2.1 Tổng quan về lao động của Công ty 41

2.2.2 Đánh giá thực trạng chất lượng NNL và công tác quản lý NNL của Công ty Cổ phần Du lịch Xanh Huế - VNECO 43

2.2.3 Thực trạng công tác quản lý NNL của Công ty Cổ phần Du lịch Xanh Huế -VNECO 46

2.3 Thiết kế quá trình và kết quả thu thập ý kiến đánh giá của cán bộ quản lý và nhân viên về công tác quản lý NNL của Công ty Cổ phần Du lịch Xanh Huế VNECO 58

2.3.1 Cơ cấu của mẫu 58

2.3.2 Cách thức tiến hành xữ lý dữ liệu 59

2.3.3 Kết quả thu thập ý kiến đánh giá của cán bộ quản lý và nhân viên về công tác quản lý NNL của Công ty Cổ phần Du lịch Xanh Huế VNECO 59

2.3.4 Phân tích tương quan và hồi quy 66 Trường Đại học Kinh tế Huế

2.3.5 Phân tích tác động của đặc điểm cá nhân đến sự đánh giá chung về công tác

quản lý NNL (phân tích phương sai ANOVA) 69

2.3.6 Kết luận về kết quả nghiên cứu định lượng 75

2.4 Đánh giá chung về Công tác quản lý nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Du lịch Xanh Huế-VNECO 76

2.4.1 Những kết quả đạt được 76

2.4.2 Những tồn tại hạn chế và nguyên nhân 77

CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH XANH HUẾ - VNECO 79

3.1 Cơ sở xây dựng giải pháp 79

3.1.1 Định hướng phát triển của Công ty Cổ phần Du lịch Xanh Huế - VNECO đến năm 2020 79

3.1.2 Định hướng hoàn thiện công tác quản lý NNL 80

3.1.3 Một số quan điểm xây dựng giải pháp hoàn thiện công tác quản lý NNL của Công ty 81

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý NNL của Công ty Cổ phần Du lịch Xanh Huế - VNECO 82

3.2.1 Hoàn thiện công tác tiền lương 82

3.2.2 Hoàn thiện công tác tạo động lực và quan hệ lao động 84

3.2.3 Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển 87

3.2.4 Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc 89

3.2.5 Hoàn thiện công tác tuyển dụng 91

3.2.6 Hoàn thiện công tác hoạch định NNL 93

3.2.7 Hoàn thiện công tác phân tích công việc 95

PHẦN 3: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 97

1.KẾT LUẬN 97

2 KIẾN NGHỊ 98

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Danh mục các loại phòng 34

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2013 – 2015 37

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo bộ phận tại Công ty Cổ phần Du lịch Xanh Huế -VNECO năm 2015 41

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo bộ phận của Khách sạn Xanh 42

Bảng 2.5: Tình hình lao động tại Công ty Cổ Phần Du lịch Xanh Huế phân theo giới tính, tính chất công việc và trình độ lao động 43

Bảng 2.6 : Doanh thu và lợi nhuận của Công ty năm 2013-2015 45

Bảng 2.7: Mô tả vị trí nhân viên của phòng TCLĐ-HC 49

Bảng 2.8: Quy định thời gian đóng và hưởng bảo hiểm thất nghiệp .58

Bảng 2.9: Thông tin về đối tượng tham gia khảo sát 60

Bảng 2.10: Tóm tắt kết quả kiểm định thang đo 61

Bảng 2.11: Kiểm định KMO và Barlett’s 64

Bảng 2.12: Kết quả phân tích nhân tố EFA 65

Bảng 2.13: Thống kê hệ số tương quan Pearson 67

Bảng 2.14: Hệ số hồi quy của các biến trong mô hình 68

Bảng 2.15: Kết quả kiểm định sự phù hợp của mô hình 68

Bảng 2.16: Kiểm định sự khác biệt về đánh giá công tác quản lý NNL giữa nam và nữ 70

Bảng 2.17: Trung bình mức độ đánh giá theo giới tính 70

Bảng 2.18: Kiểm định sự khác nhau về đánh giá công tác quản lý NNL 71

theo học vấn 71

Bảng 2.19: Trung bình mức độ đánh giá công tác quản lý NNL theo trình độ học vấn 71

Bảng 2.20: Kiểm định sự khác nhau về đánh giá công tác quản lý NNL 72

theo thu nhập 72

Bảng 2.21: Trung bình mức độ đánh giá công tác quản lý NNL theo thu nhập 72

Bảng 2.22: Kiểm định sự khác nhau về đánh giá công tác quản lý NNL theo vị trí 73 Bảng 2.23: Trung bình mức độ đánh giá công tác quản lý NNL theo vị trí 73

Bảng 2.24 Kiểm định sự khác nhau về đánh giá công tác quản lý NNL 74

theo vị trí 74

Bảng 2.25: Trung bình mức độ đánh giá công tác quản lý NNL theo thâm niên công tác 74

Bảng 2.26: Đánh giá về sự hài lòng của từng biến 75 Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1: Quy trình thực hiện nghiên cứu 4

Sơ đồ 2: Cơ cấu tổ chức của Công ty CPDL Xanh Huế 38

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.: Mô hình nghiên cứu công tác quản lý NNL 28theo PGS.TS Nguyễn Tài Phúc 28Hình 2: Mô hình nghiên cứu công tác quản lý NNL tại Công ty Cổ Phần Du lịchXanh Huế - VNECO 29

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Lý do chọn đề tài

Việt Nam đang trong thời kỳ đổi mới, đẩy mạnh công nghiệp hóa hiện đại hóa.Nhà nước ta xác định du lịch là một ngành kinh tế tổng hợp quan trọng trong chiếnlược phát triển kinh tế xã hội Nó góp phần nâng cao dân trí, tạo công ăn việc làm,

mở rộng giao lưu và hội nhập với các nước

Ngày nay, với sự phát triển như vũ bão của khoa học – kỹ thuật – công nghệ,năng suất lao động đã tăng cao, thu nhập của người lao động ngày càng được cảithiện đáng kể, trình độ dân trí ngày càng phát triển Song song với học tập và laođộng ngày càng nhiều thì nhu cầu nghĩ ngơi, giải trí ngày càng gia tăng Điều nàyđòi hỏi các doanh nghiệp cần phải đáp ứng và thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao củakhách hàng

Huế là một điểm đến hấp dẫn trên bản đồ du lịch Việt Nam cũng như trênthế giới Bởi vì ở đây có sức hút của hai di sản văn hóa được UNESCO côngnhận là Quần thể di tích Cố đô Huế (1993) và Nhã nhạc Cung đình Huế (2003).Bên cạnh đó là những nét văn hóa đặc sắc và những con người thân thiện, hiếukhách Với những tiềm năng đó, Huế được định hướng là thành phố du lịch,thành phố lễ hội (Festival) của Việt Nam Vì vậy, kinh tế của Thành phố Huếcũng như Thừa Thiên Huế phụ thuộc rất nhiều vào du lịch và nó trở thành ngànhkinh tế mũi nhọn ở đây Hằng năm, ngành du lịch đóng góp một phần ngân sáchrất lớn cho nền kinh tế tỉnh nhà

Trong những năm vừa qua, với các chương trình xúc tiến tốt, lượng khách dulịch đến Huế ngày càng tăng Kéo theo đó là số lượng các cơ sở kinh doanh du lịchngày một nhiều, đặc biệt là các nhà hàng, khách sạn lớn với nhiều quy mô và tiêuchuẩn khác nhau

Kinh doanh nhà hàng, khách sạn là một trong những lĩnh vực mang lại lợinhuận cao Cho nên ngày càng có nhiều cá nhân, tổ chức trong cũng như ngoàiTrường Đại học Kinh tế Huế

nước tham gia đầu tư kinh doanh trong lĩnh vực này Với xu hướng hội nhập, “mởcửa” nên ngày càng có nhiều doanh nghiệp nước ngoài vào đầu tư ở nước ta Tuynhiên, điều này cũng đặt ngành du lịch đứng trước một cuộc cạnh tranh gay gắt vàchịu sức ép lớn từ nhiều phía trên thị trường bao gồm cả trong và ngoài nước.

Như vậy, muốn tồn tại và phát triển trước sức ép bên ngoài, bản thân cácdoanh nghiệp kinh doanh du lịch trong nước nói chung và các nhà quản lý nóiriêng phải tìm ra những giải pháp tích cực để có thể sử dụng có hiệu quả cácnguồn lực có sẵn nhằm gia tăng hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh Trong

đó yếu tố con người đóng vai trò quyết định Bởi vì nguồn nhân lực là một yếu

tố hết sức quan trọng trong hoạt động kinh doanh của mỗi doanh nghiệp du lịch

do tính tương tác giữa khách hàng và nhân viên rất lớn Nhân viên tham gia vàoquá trình tạo ra dịch vụ của khách sạn, nhà hàng và là nhân tố chính tạo nên sựthành công của sản phẩm dịch vụ Cho nên, để có thể khẳng định được vị tríthương hiệu của mình buộc các nhà lãnh đạo phải làm tốt các công tác quản lý,đặc biệt là công tác quản lý nguồn nhân lực

Cùng với sự cạnh tranh gay gắt của ngành du lịch trong nước, Công ty Cổphần Du Lịch Xanh Huế - VNECO cũng không thể tránh khỏi sự cạnh tranh gay gắt

đó Cho nên, song song với việc tăng cường quảng bá, giới thiệu để thu hút kháchhàng thì doanh nghiệp cũng cần phải làm tốt công tác thu hút và sử dụng NNL mộtcách có hiệu quả Với mong muốn góp phần nhỏ làm cho du lịch Thừa Thiên Huếngày càng phát triển nói chung cũng như nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty

Cổ phần Du lịch Xanh Huế - VNECO nói riêng, tôi đã chọn nghiên cứu đề tài:

“Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Du lịch Xanh Huế - VNECO ” để làm đề tài luận văn tốt nghiệp của mình.

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 M ục tiêu chung

Trên cơ sở đánh giá nhận xét về thực tiễn một số công tác quản lý NNL tạiCông ty Cổ phần Du lịch Xanh Huế - VNECO, luận văn đề xuất các giải pháp đểTrường Đại học Kinh tế Huế

hoàn thiện công tác quản lý NNL tại Công ty Cổ phần Du lịch Xanh Huế-VNECO.

- Đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý NNL của Công ty

Cổ phần Du Lịch Xanh Huế - VNECO đến năm 2020

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của luận văn là NNL và hoàn

thiện công tác quản lý NNL, được nghiên cứu cụ thể là nhân viên tại Công ty Cổphần Du lịch Xanh Huế - VNECO

+ Phạm vi không gian: Luận văn được nghiên cứu tại Công ty Cổ phần Du lịchXanh Huế - VNECO

+ Thời gian: Luận văn tập trung nghiên cứu thực trạng giai đoạn 2013-2015 vàgiải pháp đến năm 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Quy trình th ực hiện nghiên cứu

Các bước cụ thể trong quá trình thực hiện đề tài được tóm tắt và hệ thống hóa

ở sơ đồ 1 dưới đây:

Trường Đại học Kinh tế Huế

Sơ đồ 1: Quy trình thực hiện nghiên cứu

4.2 Phương pháp thu thập số liệu

Nghiên cứu sử dụng hai nguồn số liệu cơ bản phục vụ cho quá trình phân tích,đánh giá

+ Số liệu thứ cấp: Được thu thập và tổng hợp từ các nghiên cứu trước đây, từcác báo cáo của Công ty đã được công bố như các báo cáo tổng kết hằng năm củaCông ty, hồ sơ NNL của Công ty và các nguồn tạp chí khác

Xác định vấn đề nghiên cứu

Xác định nội dung nghiên cứu

và nguồn thông tin cần thu thập

Thu thập dữ liệu

Xử lý và phân tích

Tổng hợp kết quả

Đánh giá và đề xuất giải pháp

Trường Đại học Kinh tế Huế

+ Số liệu sơ cấp: Sử dụng phương pháp phỏng vấn trực tiếp bằng bảng hỏi Sốliệu được thu thập trên cơ sở tiến hành điều tra nhân viên đang làm việc tại Công ty.Nội dung điều tra là những vấn đề về: lập kế hoạch chiến lược NNL, phân tích côngviệc, tuyển dụng, đào tạo và bồi dưỡng nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, thùlao lao động, tạo động lực và quan hệ lao động và các vấn đề liên quan.

4.3 Phương pháp tổng hợp xử lý số liệu và phân tích số liệu

Kết quả điều tra được xử lý, tổng hợp và phân tích theo các phương pháp:+ Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Đây là phương pháp được sử dụng nhằmtổng hợp các lý thuyết, các nghiên cứu trước đây để hình thành cơ sở lý luận choquá trình phân tích thực tế của đề tài

+ Phương pháp thống kê mô tả và thống kê so sánh: Đây là phương phápđược sử dụng để mô tả và so sánh các chỉ tiêu về nguôn nhân lực và chất lượngNNL giữa các đôi tượng khác nhau, thời gian khác nhau Qua phân tích trên để làm

rõ những đặc điểm chung cũng như sự khác biệt về chất lượng NNL ở các đối tượngkhác nhau

+ Phương pháp phân tích nhân tố: Nhằm xác định các nhân tố ảnh hưởng đếnhiệu quả công tác quản lý NNL của Công ty

+ Phương pháp phân tích hồi quy: Nhằm để xác định vai trò của các nhân tốđối với hiệu quả công tác quản lý NNL của Công ty

Tất cả các phân tích trên đều được hỗ trợ trên phần mềm SPSS phiên bản 20.0

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và các phụ lục, tài liệu tham khảo, nội dungchính của luận văn được chia thành 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản lý NNL

Chương 2: Thực trạng NNL và công tác quản lý NNL tại Công ty Cổ phần

Du lịch Xanh Huế - VNECO

Chương 3: Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản lý NNL tại Công ty

Cổ phần Du lịch Xanh Huế - VNECO

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN 2: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ NNL

1.1 Lý luận chung về quản lý NNL

1.1.1 Một số khái niệm

1.1.1.1 Khái ni ệm nhân lực

Nhân lực bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay

xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất cả thànhviên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạođức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp Nhân lực được hiểu là nguồnlực của con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực Việc tận dụng cáctiềm năng về thể lực của con người là không bao giờ thiếu hoặc lãng quên và có thểnói như khai thác một cách cạn kiệt Sự khai thác các tiềm năng về trí lực của conngười còn ở mức mới mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt, vì đây là kho tàng còn nhiều bí ẩncủa mỗi con người

Nhân lực của một tổ chức hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai trò khácnhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Mỗi con người cụthể sẽ đảm nhận một chức vụ hay vị trí công tác nào đó trong tổ chức Trong doanhnghiệp, nhân lực là một nguồn tài nguyên đắt giá, quý báu nhất và thường là một lợithế cạnh tranh mang tính quyết định

Nhân lực có ảnh hưởng rất lớn đến trình độ quản lý và trình độ sử dụng cácyếu tố kinh doanh, nhân lực là yếu tố năng động, tích cực của mọi quá trình sảnxuất kinh doanh Nhân lực trở thành nguồn lực quan trọng nhất của doanh nghiệp,bên cạnh các nguồn lực khác như: Tài chính, công nghệ, máy móc, kỹ thuật…

Vì vậy, có thể hiểu: “Nhân lực là sức lực của con người, nằm trong mỗi conngười và làm cho con người hoạt động Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sựphát triển của cơ thể con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiệntham gia vào quá trình lao động – con người có sức lao động” [1,12]

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.1.1.2 Khái niệm NNL

Ở nước ta, khái niệm NNL hiện nay không còn xa lạ với nền kinh tế Tuynhiên, cho đến nay quan niệm về vấn đề này hầu như chưa thống nhất Tùy theomục tiêu mà người ta nhận thức khái niệm NNL theo các góc độ khác nhau:

Theo David Begg: “NNL là toàn bộ quá trình chuyên môn mà con người tíchluỹ được, nó được đánh giá cao vì tiềm năng đem lại thu nhập trong tương lai Cũnggiống như nguồn lực vật chất, NNL là kết quả đầu tư trong quá khứ với mục đíchđem lại thu nhập trong tương lai”.[3]

Theo GS.TS Phạm Minh Hạc: “NNL là tổng thể các tiềm năng lao động củamột nước hoặc một địa phương, tức nguồn lao động được chuẩn bị (ở các mức độkhác nhau) sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó, tức là những ngườilao động có kỹ năng (hay khả năng nói chung), bằng con đường đáp ứng được yêucầu của cơ chế chuyển đổi cơ cấu lao động, cơ cấu kinh tế theo hướng CNH, HĐH”.[7,269]

Theo TS Nguyễn Hữu Dũng: “NNL được xem xét dưới hai góc độ năng lực

xã hội và tính năng động xã hội Ở góc độ thứ nhất, NNL là nguồn cung cấp sức laođộng cho xã hội, là bộ phận quan trọng nhất của dân số, có khả năng tạo ra giá trịvật chất và tinh thần cho xã hội Xem xét NNL dưới dạng tiềm năng giúp địnhhướng phát triển NNL để đảm bảo không ngừng nâng cao năng lực xã hội của NNLthông qua giáo dục đào tạo, chăm sóc sức khoẻ Tuy nhiên nếu chỉ dừng lại ở dạngtiềm năng thì chưa đủ Muốn phát huy tiềm năng đó phải chuyển NNL sang trạngthái động thành vốn nhân lực, tức là nâng cao tính năng động xã hội của con ngườithông qua các chính sách, thể chế và giải phóng triệt để tiềm năng con người Conngười với tiềm năng vô tận nếu được tự do phát triển, tự do sáng tạo và cống hiến,được trả đúng giá trị lao động thì tiềm năng vô tận đó được khai thác phát huy trởthành nguồn vốn vô cùng to lớn” [5,5]

Tùy theo cách hiểu và cách tiếp cận khác nhau mà có cách nhìn nhận khácnhau về NNL Theo góc độ vĩ mô thì NNL là dân số trong độ tuổi lao động có khảTrường Đại học Kinh tế Huế

năng lao động Ở góc độ vi mô trong doanh nghiệp thì NNL là lực lượng lao độngcủa từng doanh nghiệp, là số người có trong danh sách của doanh nghiệp do doanhnghiệp trả lương Từ hai góc độ vi mô và vĩ mô cho thấy NNL là tất cả tiềm năngcủa con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnhđạo doanh nghiệp) Tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức,khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanhnghiệp Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người haycòn gọi là NNL Việc quản lý và sử dụng nguồn lực con người khó khăn phức tạphơn nhiều so với các nguồn lực khác bởi con người là một thực thể sinh vật - xã hội,rất nhạy cảm với những tác động qua lại của mọi mối quan hệ tự nhiên, kinh tế, xãhội diễn ra trong môi trường sống của họ Do đó, có thể nói: NNL của mọi tổ chứcbao gồm tất cả những người lao động làm việc cho tổ chức đó Từ các khái niệmtrên, theo tác giả NNL là tổng thể số lượng và chất lượng con người được biểu hiệnbằng thể lực và trí lực và những phẩm chất đạo đức - tinh thần tạo nên năng lực màbản thân con người và xã hội đã, đang và sẽ huy động vào quá trình lao động sángtạo vì sự phát triển và tiến bộ của xã hội.

1.1.1.3 Khái niệm quản lý NNL

Quản lý NNL là một bộ phận quan trọng trong quản lý doanh nghiệp Là quátrình tuyển dụng, lựa chọn, duy trì, phát triển và tạo mọi điều kiện có lợi cho NNLtrong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra cho tổ chức đó

Nhiệm vụ chủ yếu của nó là đảm bảo có đúng người với kỹ năng và trình độphù hợp, vào đúng công việc và đúng thời điểm thích hợp để thực hiện mục tiêu củadoanh nghiệp Mọi nhà quản lý đều là người phụ trách quản lý NNL

Quản lý NNL trang bị cho các nhà quản lý những phương pháp để đối xửmột cách nhất quán với nhân viên Khi đó các nhân viên được đối xử một cách côngbằng và hiểu được giá trị của họ đối với công ty

Một môi trường làm viêc tốt sẽ giảm bớt tình trạng bỏ việc và giảm bớtnhững phí tổn do bỏ việc gây ra

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.1.2 Vai trò của quản lý NNL

Quản lý NNL góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn đềlao động Đó là một vấn đề chung của cả xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chungđều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động hưởng thànhquả do họ làm ra

Quản lý NNL có vai trò to lớn đối với hoạt động kinh doanh của một doanhnghiệp, nó là hoạt động bề sâu, chìm bên trong doanh nghiệp nhưng lại quyết địnhkết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Quản lý NNL gắn liền với mọi tổ chức Bất kì một cơ quan tổ chức nào cũngcần phải có bộ phận NNL Quản lý NNL là một thành tố quan trọng của chức năngquản lý, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức Quản lýNNL hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản lý nào cũng có nhân viêndưới quyền vì thế đều phải có quản lý NNL Cung cách quản lý NNL tạo ra bầukhông khí văn hóa cho một doanh nghiệp Đây cũng là một trong những yếu tốquyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp

- Trong vai trò dịch vụ, phòng quản lý NNL tổ chức việc tuyển dụng, đào tạo, tiềnlương, phúc lợi và thực thi các chính sách khác đối với người lao động trong doanhnghiệp Đối với những việc có thể và cần giao cho cấp quản lý tự thực hiện (theoqui định phân cấp quản lý), phòng quản lý NNL góp ý kiến và tạo điều kiện để làmđúng qui định với hiệu quả cao

- Trong vai trò kiểm tra, phòng quản lý NNL theo dõi việc thực hiện các thểchế về NNL, kịp thời phát hiện những sai sót báo cáo giám đốc, xử lý trách nhiệm,giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động Qua kiểm tra, giúp giám đốcnắm thực trạng đội ngũ để có phương hướng, biện pháp chấn chỉnh, phát triển NNL

và kiến nghị sửa đổi, bổ sung luật pháp và chính sách liên quan đến người lao động

- Trong vai trò thể chế, phong quản lý NNL nghiên cứu nắm vững các chínhsách và chế độ chung của Nhà nước liên quan đến con người, đồng thời xây dựngcác qui định hợp thức của riêng doanh nghiệp (điều lệ, quy chế, tiêu chuẩn, địnhTrường Đại học Kinh tế Huế

mức …) Chuẩn bị các văn bản để giám đốc quyết định và truyền đạt tới các cấpquản lý để thi hành, bao gồm chiến lược phát triển NNL, kế hoạch thực hiện và cácquyết định đơn nhất để xử lý từng vấn đề.

- Trong vai trò tư vấn, phòng quản lý NNL chỉ dẫn cho các cấp quản lý vậndụng thể chế để xử lý cụ thể từng tình huống về NNL Sự chỉ dẫn đó mang tínhnghiệp vụ, đồng thời là những lời khuyên đối với cấp quản lý bên dưới Khi cần canthiệp để ngăn chặn việc làm sai trái, phải sử dụng quyền hạn của giám đốc

1.1.3 Mục tiêu của quản lý NNL

Mục tiêu về xã hội: Ngoài những mục tiêu của công ty thì tổ chức cần hướngtới mục tiêu về xã hội Tìm hiểu được những nhu cầu mà xã hội đang cần, thỏa mãnđược các lợi ích xã hội, có như thế tổ chức mới tồn tại được lâu dài

Mục tiêu cá nhân: Đây là điều mà các nhà quản lý phải hết sức quan tâm.Muốn đạt mục đích quản lý con người thì phải tạo điều kiện cho người quản lý laođộng phát huy sức mạnh, tạo điều kiện về cả vật chất lẫn tinh thần Mỗi cá nhân cóthỏa mãn được nhu cầu thì họ mới đóng góp xứng đáng cho những gì họ đượchưởng, đó là tâm lý chung của tất cả người lao động

Mục tiêu của tổ chức:Trả lời câu hỏi làm thế nào để cho doanh nghiệp củamình hoạt động một cách hiệu quả với điều kiện NNL và thực tế đang có để phù hợpvới yêu cầu khách quan của môi trường và yêu cầu của chính doanh nghiệp đặt ra

Mục tiêu của các bộ phận chức năng: Các phòng ban phải thực hiện tốt chứcnăng nhiệm vụ của mình, đồng thời kết hợp các phòng ban khác thực hiện mụctiêu chung của tổ chức

1.1.4 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của quản lý NNL.

1.1.4.1 Ch ỉ tiêu định lượng

Việc đánh giá hiệu quả sử dụng trong mỗi doanh nghiệp là cần thiết, thôngqua chỉ tiêu về hiệu quả lao động của doanh nghiệp mình so với kỳ trước, so sánhcác doanh nghiệp khác trong ngành, các doanh nghiệp trong cùng địa bàn, để thấyviệc sử dụng lao động của doanh nghiệp mình đã tốt hay chưa, từ đó phát huynhững điểm mạnh, khắc phục những điểm yếu trong việc tổ chức, quản lý và sửdụng lao động để đạt được hiệu quả sử dụng lao động cao hơn Đánh giá hiệu quảTrường Đại học Kinh tế Huế

sử dụng lao động trong từng doanh nghiệp không thể nói một cách chung chung màphải thông qua một hệ thống các chỉ tiêu đánh giá năng suất lao động bình quân, lợinhuận bình quân trên một nhân viên, hiệu quả sử dụng lao động ngoài các chỉ tiêutrên ta còn có hiệu quả sử dụng lao động qua các chỉ tiêu doanh thu trên 1000đ tiềnlương, lợi nhuận thu được trên 1000đ tiền lương.

- Doanh thu bình quân

T

TR

TRTrong đó: TR: Doanh thu bình quân

TR: Tổng doanh thu

T : Tổng số lao độngDoanh thu bình quân là một chỉ tiêu tổng hợp cho phép đánh giá một cáchchung nhất của hiệu quả sử dụng lao động của toàn bộ doanh nghiệp Qua năng suấtlao động bình quân ta có thể so sánh giữa các kỳ kinh doanh với nhau

Chỉ tiêu doanh thu bình quân cho ta thấy trong một thời gian nhất định (tháng, quý, năm ) thì trung bình một lao động tạo ra doanh thu là bao nhiêu

- L ợi nhuận bình quân (N)

N

LN

N Trong đó: N: Lợi nhuận bình quân một lao động

LN: Tổng lợi nhuậnT: Tổng số lao độngĐây là một chỉ tiêu quan trọng để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động ởdoanh nghiệp, nó cho ta thấy một lao động của doanh nghiệp tạo ra được bao nhiêuđồng lợi nhuận (tháng, quý, năm) nó phản ánh mức độ cống hiến của mỗi người laođộng trong đơn vị và đóng góp vào ngân sách nhà nước Chỉ tiêu này có thể tính chotoàn bộ doanh nghiệp hoặc là từng bộ phận để có thể đánh giá, so sánh sử dụng hiệuquả lao động ở từng bộ phận, từ đó có biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng laođộng ở từng bộ phận

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Th ời gian lao động

Việc sử dụng LĐ được thực hiện như sau: Các phòng ban làm việc theo giờhành chính: Sáng từ 7h30 -> 11h30, chiều từ 13h30 -> 17h30 Riêng bộ phận bảo vệlàm việc theo 3 ca: từ 7h -> 15h, 15h -> 23h, 23h -> 7h sáng hôm sau Việc sử dụngngày công của doanh nghiệp chủ yếu dựa trên cơ sở pháp lý của Bộ luật lao động

Phần lớn các doanh nghiệp có lịch làm việc gồm cả ngày thứ bảy và chủ nhậttrừ một số doanh nghiệp nhà nước được phép nghỉ vào thứ bảy theo quy định của

bộ luật lao động Chính vì thế thứ bảy vẫn coi như ngày làm việc bình thường cònchủ nhật là ngày nghỉ cố định

Ngoài ra theo Bộ luật lao động thì người lao động được nghỉ chin ngày lễ củađất nước ( Điều 73 Bộ luật lao động ): Tết dương lịch: 1 ngày, Tết âm lịch: 4 ngày,Giỗ tổ Hùng Vương ( 10/03 âm lịch ): 1 ngày, Ngày chiến thắng ( 30/04 ): 1 ngày,ngày Quốc tế lao động: 1 ngày, ngày Quốc khánh: 1 ngày

Nếu ngày nghỉ nói riêng trùng với ngày nghỉ hàng tuần thì người lao độngđược nghỉ bù vào ngay tiếp theo và nếu làm vào ngày lễ thì sẽ được nghỉ bù vào cácngày khác trong tháng Nếu nghỉ việc riêng, nghỉ không lương được quy tại điều 78,

79 Bộ luật lao động, chế độ thai sản ( điều 114, 141 ), chế độ con ốm mẹ nghỉ dànhcho nữ có con nhỏ hơn 3 tuổi là 20 ngày và con từ 3 – 7 tuổi là 15 ngày/năm

Về chế độ nghỉ phép, các doanh nghiệp áp dụng theo điều 74, 75 Bộ luật laođộng quy định người làm việc đủ 12 tháng thì được nghỉ 1 ngày và được hưởngnguyên lương 1+12 ngày làm việc đối với lao động bình thường, 14 ngày làm việcđối với người làm công việc nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm hoặc làm việc ở nhữngnơi có điều kiện sinh sống khắc nghiệt

1.1.4.2 Ch ỉ tiêu định tính

Các nhà quản lý nên tỏ thái độ quan tâm chân thành tới các nhân viên trongcông ty: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình, thường xuyên thăm hỏi động viêncấp dưới, giảm bớt sự phân biệt giữa cấp trên và cấp dưới Tạo điều kiện để cùngsinh hoạt, vui chơi, giải trí tránh sự phân biệt thái quá trong lĩnh vực đãi ngộ

Để đánh gia hiệu quả sử dụng lao động được cụ thể hóa sâu sắc cần phải có cácchi tiết mang tính đặc thù cho từng bộ phận lao động, qua các phong trào năng suất laođộng, thái độ làm việc, ý thức chấp hành nội quy, kỷ luật…

Trường Đại học Kinh tế Huế

Đối với lao động gián tiếp như các phòng kế hoạch, phòng kinh doanh,phòng kế toán…việc đánh giá hiệu quả đúng ở bộ phận này rất khó khăn và phứctạp vì kết quả của hoạt động này phụ thuộc vào rất nhiều các nhân tố khác và sựbiểu hiện của nó phải qua một thời gian dài, chi phí lao động ở bộ phận này mangtính trí óc Do đó hiệu quả sử dụng lao động được đánh giá trước tiên ở kết quả củahoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Đối với lao động trực tiếp như bộ phận sản xuất các phân xưởng thì hiệu quảlao động ở bộ phận này được đánh giá khá đơn giản thông qua năng suất lao độngbình quân của mọi công nhân một ngày, tháng, quý, năm…thông qua thái độ laođộng ý thức chấp hành nội quy, tham gia phong trào do công ty phát động

Trên đây là một số chỉ tiêu đánh giá khả năng quản lý hiệu quả của NNL Hằngnăm các doanh nghiệp có thể thông qua các chỉ tiêu này đánh giá được năng lực củacán bộ , công nhân và của chính ban lãnh đạo

1.2 Nội dung của quản lý NNL

1.2.1 Lập kế hoạch chiến lược NNL

Để thực hiện được mục tiêu của tổ chức cần phải có kế hoạch trước Vậy đểquản lý con người tốt cần phải lập kế hoạch chiến lược NNL Sau đây là những nộidung cần quan tâm đến của lập kế hoạch chiến lược NNL

1.2.1.1 Khái ni ệm

Lập kế hoạch chiến lược NNL chính là một kế hoạch tổng thể được tổ chứclựa chọn và theo đuổi để đảm bảo thu hút sử dụng con người có hiệu quả nhằmhoàn thành sứ mệnh của tổ chức

1.2.1.2 Vai trò c ủa lập kế hoạch chiến lược NNL

Lập kế hoạch chiến lược NNL có vai trò rất quan trọng trong việc Quản lýNNL của tổ chức Không có quá trình lập kế hoạch chiến lược NNL khó có thểhoàn thành tốt được mục tiêu đặt ra của tổ chức Vì thế lập kế hoạch chiến lượcNNL có một số vai trò cơ bản sau:

- Lập kế hoạch chiến lược NNL giúp những người quản lý chủ động hơn trongcác hành vi mang tính đón đầu hơn là bị động phản ứng Nó còn giúp nhà quản lýTrường Đại học Kinh tế Huế

chủ động đoán được tổ chức sẽ phát triển đến đâu và họ phải sử dụng nhân lực nhưthế nào nhằm đạt được mục tiêu đặt ra của tổ chức.

- Lập kế hoạch chiến lược NNL còn giúp cho tổ chức thực hiện được mục tiêuchiến lược của tổ chức đó như thế nào Để thực hiện mục tiêu đó thì tổ chức phảilàm như thế nào, tổ chức đó sẽ phải theo đuổi một chiến lược NNL nhất định đểthuê hay sa thải, đào tạo, khen thưởng, động viên nhân lực của tổ chức mình

- Lập kế hoạch chiến lược NNL mà là một quá trình diễn ra liên tục và linhhoạt thì sẽ giúp cho tổ chức kiểm tra có tính phê phán và quyết định xem các hoạtđộng, các mục tiêu của tổ chức có nên tiếp tục nữa hay không

- Lập kế hoạch chiến lược NNL giúp cho tổ chức biết được cơ hội cũng nhưcác hạn chế của NNL, nó cho biết khoảng cách giữa hoàn cảnh hiện tại và viễn cảnhtương lai sẽ diễn ra như thế nào của NNL trong tổ chức

- Lập kế hoạch chiến lược NNL còn tạo ra những cơ hội để các nhà quản lýtrực tuyến tích cực tham gia hơn

- Khi có một kế hoạch chiến lược NNL cụ thể có thể giúp cho tổ chức tạo ranhững triển vọng tốt đẹp, có khả năng tăng trưởng nhanh, tạo ra uy tín cũng nhưviệc hợp tác với các tổ khác cũng được tăng cường

1.2.1.3 Ti ến trình lập kế hoạch chiến lược NNL

Quá trình lập kế hoạch chiến lược NNL cũng giống như một quá trình để hìnhthành một điều gì đó ta cần đạt tới Quá trình lập kế hoạch chiến lược NNL bao gồm

6 bước như sau:

Thứ nhất, xác định mục tiêu chiến lược kế hoạch NNL:

Ở một tổ chức bao giờ cũng có mục tiêu chiến lược của mình Dựa vào mụctiêu chiến lược của tổ chức bộ phận NNL sẽ xác định mục tiêu chiến lược cho NNL.Mục tiêu này như thế nào để đạt được mục tiêu chiến lược mà mình đưa ra

Thứ hai, phân tích môi trường dựa trên 4 yếu tố:(1) mức độ không chắc chắn,

(2) tần suất của sự biến động, (3) mức độ thay đổi, (4) tính phức tạp

Để phân tích được 4 yếu tố trên không phải là điều đơn giản Vì thế việc phântích chúng cần phân tích một số vấn đề liên quan đến môi trường trong tổ chức:Trường Đại học Kinh tế Huế

- Lực lượng LĐ có tính đa dạng như: cơ cấu tuổi, giới tính, dân tộc…

- Cung lao động trên thị trường có đặc điểm gì, ví dụ như số lượng, chất lượngcủa lao động (trình độ chuyên môn, kỹ năng kỹ xảo, bằng cấp…)

- Xã hội thay đổi theo hướng toàn cầu hoá nên tổ chức cũng sẽ được thiết kếlại; việc đào tạo sẽ mang lại tính quốc tế; việc thuê lao động có thể được mở rộnghơn ra cả thị trường lao động nước ngoài

- Việc thuê, trả lương, phúc lợi cũng như kỷ luật, an toàn lao động của tổ chứccần phải dựa trên việc phân tích các đạo luật

Như vậy việc phân tích môi trường chỉ được kết thúc khi nhà Quản lý NNL đãnhìn thấy ra được những gì đang diễn ra đối với nguồn lao động trong tương lai, dựbáo được xu hướng biến đổi, xác định được cơ hội, rủi ro đối với việc Quản lý NNLcủa tổ chức

Thứ ba, phân tích NNL và hệ thống Quản lý NNL của tổ chức.

Việc phân tích NNL và hệ thống Quản lý NNL của tổ chức phụ thuộc vào việcphân tích các yếu tố cơ bản của NNL như số lượng, cơ cấu tuổi, giới tính, chấtlượng của nhân lực; phân tích động cơ hoạt động, năng suất lao động của nhân lực;phân tích môi trường văn hoá của tổ chức; phân tích hệ thống tuyển mộ, lựa chọn,đào tạo bồi dưỡng phát triển nhân lực; hệ thống tiền lương, phúc lợi; dịch vụ, antoàn lao động và sức khoẻ của nhân lực; và cuối cùng là phân tích khả năng đơngiản hoá và phân quyền trong tổ chức

Thứ 4, việc xác định nhu cầu về NNL và đổi mới Quản lý NNL phải được

tham gia việc phân tích chiến lược tổng thể và chiến lược bộ phận của tổ chức

Thứ 5, việc xác định xem mục tiêu đặt ra ở bước một có thể không, có nên

thực hiện không hay cần thay đổi và nếu thay đổi thì thay đổi như thế nào phụ thuộcvào việc đánh giá lại mục tiêu chiến lược NNL Mục tiêu đặt ra nếu không thực hiệnđược chiến lược NNL sẽ được bộ phận Quản lý NNL phối hợp với các nhà quản lýtrực tuyến để xây dựng nên

Thứ 6, hình thành chiến lược NNL: quá trình này tuân theo trình tự của quá

trình ra quyết định

1.2.2 Phân tích công việc

Trường Đại học Kinh tế Huế

Phân tích công việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểm củatừng công việc, đo lường giá trị và tầm quan trọng của nó để đề ra các tiêuchuẩn về năng lực, phẩm chất mà người thực hiện công việc cần phải có Trongquá trình thực hiện phân tích công việc cần xây dựng hai tài liệu cơ bản là bản mô

tả công việc và bản tiểu chuẩn công việc

- Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các quyền hạn trách nhiệm khi thựchiện công việc, các mối quan hệ trong báo cáo thực hiện công việc, các điều kiệnlàm việc, trách nhiệm thanh tra, giám sát các tiêu chuẩn cần đạt được trong quátrình thực hiện công việc Bản mô tả công việc giúp cho chúng ta hiểu được nộidung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiệncông việc

- Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản tóm tắt những yêu cầu về phẩm chất cánhân, những nét tiêu biểu và đặc điểm về trình độ học vấn, năng lực, nguyện vọng, sởthích của người thực hiện công việc Bản tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta hiểuđược doanh nghiệp cần loại nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất.Bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc được sử dụng làm thôngtin cơ sở cho việc tuyển lựa, chọn lọc và đào tạo nhân viên, đánh giá việc thực hiệncông việc và trả công lao động

1.2.2.2 Trình t ự thực hiện phân tích công việc:

Bước 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc, từ đó

xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích hợp lý nhất

Bước 2: Thu nhập các thông tin cơ bản trên cơ sở sơ đồ tổ chức, các văn bản

về mục đích yêu cầu, chức năng quyền hạn của Công ty, phòng ban, phân xưởng, sơ

đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có)

Bước 3: Chọn lựa các vị trí đặc trưng và những điểm then chốt để thực hiện

phân tích công việc nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân tích côngviệc, nhất là khi cần phân tích các công việc tương tự như nhau

Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích

công việc Tuỳ theo yêu cầu mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập.Trường Đại học Kinh tế Huế

Tuỳ theo dạng hoạt động và khả năng tài chính, có thể sử dụng một hoặc kết hợpnhiều phương pháp thu nhập thông tin sau đây: Quan sát, bấm giờ, chụp ảnh, phỏngvấn, bảng câu hỏi.

Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thông tin Những thông tin

thu thập để phân tích công việc trong bước 4 cần được kiểm tra lại về mức độ chínhxác, đầy đủ bằng chính các nhân viên, công nhân thực hiện công việc và các giámthị, giám sát tình hình thực hiện công việc đó

Bước 6: Triển khai bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.

1.2.3 Tuyển dụng

1.2.3.1 Khái ni ệm

Tuyển dụng là một quá trình thu hút nhân lực có khả năng đáp ứng công việc

và đưa vào sử dụng Tuyển dụng bao gồm các khâu: tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí sửdụng và đánh giá

- Tuyển mộ là thu hút những lao động có nguyện vọng và khả năng làm việctrong doanh nghiệp từ nhiều NNL khác nhau, xuất phát từ nhu cầu thay thế mà cácgiải pháp khác không đáp ứng được

- Tuyển chọn là việc sàng lọc từ những người đã qua tuyển mộ, thẩm tra lạitheo tiêu chuẩn để lựa chọn những người đạt yêu cầu, chính thức thu nhận vào bộmáy với số lượng cần thiết

1.2.3.2 Ngu ồn tuyển dụng

 Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp:

Tuyển dụng trong nội bộ doanh nghiệp thực chất là quá trình thuyên chuyển đềbạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang công việckhác, từ cấp này sang cấp khác

Hình thức tuyển dụng trong nội bộ doanh nghiệp có những ưu điểm sau:

- Có tác dụng khuyến khích nhân viên tự bồi dưỡng; đội ngũ nhân viên có kiếnthức về doanh nghiệp, có lòng trung thành với doanh nghiệp; thông tin về nhân viênTrường Đại học Kinh tế Huế

- Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiệncông việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới Họ đã làm quen,hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làmviệc mới và biết cách để đạt được mục tiêu đó.

- Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệpcũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họlàm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn

Tuy nhiên áp dụng hình thức này cũng có một số nhược điểm sau:

- Không thu hút được những người có trình độ cao từ ngoài doanh nghiệp, có thểgây ra hiện tượng rập khuôn làm theo cách cũ, thiếu sáng tạo

- Trong doanh nghiệp dễ hình thành nên các nhóm “ứng viên không thànhcông”, họ là những người được ứng cử vào các chức vụ nhưng không được tuyểnchọn từ đó có tâm lý không phục lãnh đạo, chia bè phái gây mất đoàn kết

 Nguồn tuyển dụng từ bên ngoài doanh nghiệp: những người tự đến doanhnghiệp xin việc, những người do các trung tâm đào tạo như các trường dạy nghề, Caođẳng, Đại học giới thiệu; những người là bạn bè của nhân viên

Ưu điểm của hình thức tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp:

- Giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều chuyên gia, những nhân viên giỏi, qua

đó tuyển chọn vào các chức danh phù hợp

- Các nhân viên mới thường tỏ ra năng nổ, chứng minh khả năng làm việc củamình bằng công việc cụ thể cho nên hiệu quả sử dụng lao động rất cao

Nhược điểm tồn tại của hình thức tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanhnghiệp: Đó là người được tuyển dụng phải mất một thời gian để làm quen với côngviệc và doanh nghiệp Do đó họ có thể chưa hiểu rõ được mục tiêu, lề lối làm việccủa doanh nghiệp, điều này có thể dẫn đến những sai lệch và cản trở nhất định

1.2.3.3 Phương pháp tuyển dụng

Một số phương pháp tuyển dụng chủ yếu sau: Quảng cáo trên các phương tiệnthông tin đại chúng; cử chuyên viên phụ trách công tác nhân sự đến các trung tâm,Trường Đại học Kinh tế Huế

trường đào tạo tuyển chọn nhân viên phù hợp; thông qua các cơ quan tuyển dụng laođộng; sinh viên thực tập tại doanh nghiệp, nhân viên trong doanh nghiệp giới thiệu…

1.2.3.4 Quy trình tuy ển dụng

- Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng gồm các công việc:

Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng, thành phần và quyềnhạn của hội đồng tuyển dụng

Nghiên cứu kỹ các văn bản, quy định của Nhà nước và của tổ chức, doanh nghiệpliên quan đến công tác tuyển dụng

Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn như

- Bước 2: Thông báo tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng nên ngắn gọn, chi tiết và đầy đủ các thông tin về yêu cầutrình độ, kiến thức, kỹ năng, phẩm chất, đặc điểm cá nhân, các chức năng trách nhiệm,nhiệm vụ chính trong công việc; quyền lợi của các ứng viên nếu trúng tuyển như lươngthưởng, đãi ngộ, cơ hội được đào tạo thăng tiến; các hướng dẫn về thủ tục, hồ sơ vàcách thức liên hệ

- Bước 3: Thu thập, nghiên cứu hồ sơ

Cần phải ghi sổ, lưu lại tất cả các bộ hồ sơ và phân loại chi tiết để sử dụng saunày Doanh nghiệp nên có bộ hồ sơ mẫu riêng cho từng ứng viên vào các chức vụ khácnhau như công nhân trực tiếp sản xuất, nhân viên hành chính, cán bộ chuyên môn,quản lý để thể hiện tính chuyên nghiệp trong hoạt động tuyển dụng của doanh nghiệp.Nghiên cứu hồ sơ nhằm nắm bắt những thông tin chủ yếu về ứng viên như họcvấn, kinh nghiệm, sức khỏe, mức độ lành nghề,…Đồng thời cũng loại bỏ bớt những

hồ sơ không đáp ứng được yêu cầu công việc, giảm công sức và chi phí tuyển dụngcho doanh nghiệp

- Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ

Phỏng vấn sơ bộ thường kéo dài khoảng 5 đến 10 phút, nhằm loại bỏ ngay nhữngứng viên không đủ tiêu chuẩn hoặc yếu kém mà nghiên cứu hồ sơ không nhận ra

- Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm

Trường Đại học Kinh tế Huế

Áp dụng hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên nhằm chọn đượcứng viên xuất sắc nhất Các bài kiểm tra thường được sử dụng để đánh giá ứng viên vềcác kiến thức cơ bản, khả năng thực hành.

- Bước 6: Phỏng vấn lần hai

Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên về mọi phương diện nhưkinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân thích hợp cho tổ chức, doanh nghiệp…

- Bước 7: Xác minh, điều tra

Xác minh, điều tra là quá trình làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ đối với ứngviên có triển vọng tốt, thông qua tiếp xúc với đồng nghiệp, bạn bè, thầy cô hoặc vớilãnh đạo cũ của ứng viên

- Bước 8: Khám sức khỏe

Sức khỏe là một yếu tố rất quan trọng, dù có đáp ứng các yếu tố về trình độ, họcvấn, hiểu biết, kỹ năng, tư cách…nhưng nếu sức khỏe không đảm bảo thì không thểtuyển dụng Vì vậy, phải kiểm tra sức khỏe của người lao động trước khi nhận vào làmviệc trong Công ty

- Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng

Cần phải xem xét một cách hệ thống các thông tin ứng viên để việc ra quyết địnhđược chính xác Cách thức ra quyết định tuyển dụng cũng ảnh hưởng tới mức độ chínhxác của tuyển dụng, do đó hội đồng tuyển dụng cần thống nhất trước cách thức ra quyếtđịnh tuyển dụng

- Bước 10: Ký hợp đồng lao động

Sau khi doanh nghiệp và các ứng viên được tuyển dụng thống nhất các điều kiện

cụ thể về công việc, yêu cầu, thời gian làm việc, lương thưởng…sẽ đi đến bước tiếptheo là ký hợp đồng lao động Doanh nghiệp cần có biện pháp để người lao động mớimau chóng hòa nhập môi trường làm việc

Trên thực tế, các bước và nội dung có thể thay đổi linh hoạt, thậm chí có thểthêm hoặc bớt một vài bước, điều này phụ thuộc vào yêu cầu, đặc điểm hoạt độngcủa doanh nghiệp

1.2.4 Đào tạo và bồi dưỡng nhân lực

1.2.4.1 Khái ni ệm

Trường Đại học Kinh tế Huế

Đào tạo và bồi dưỡng nhân lực là các hoạt động nhằm nâng cao năng lực chongười lao động trong việc đóng góp vào hoạt động của tổ chức

1.2.4.2 Quy trình đào tạo và bồi dưỡng nhân lực

- Phân tích nhu cầu: Mục đích của việc đào tạo và bồi dưỡng nhân lực chính làxác xem cần đào tạo về các kiến thức, kỹ năng, năng lực cần thiết và cung cấp thôngtin để có chương trình đào tạo cụ thể Do vậy cần phân tích nhu cầu cấp tổ chức,nhu cầu cấp nhiệm vụ và nhu cầu cấp cá nhân

- Tiến hành đào tạo: quá trình đào tạo là quan trọng vì thế cần xem xét đếnphương pháp đào tạo, kỹ thuật đào tạo và nội dung đào tạo

- Đánh giá quá trình đào tạo xem đã đạt yêu cầu mà tổ chức yêu cầu và thoảmãn với những đòi hỏi của công việc hay chưa

1.2.5 Đánh giá sự thực hiện công việc của người lao động

1.2.5.1 Khái ni ệm

“Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tìnhhình thực hiên công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với tổ chức đãđược xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động”.[2,115]

1.2.5.2 Trình t ự đánh giá kết quả thực hiện công việc

Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá: Cần xác định các lĩnh vực, kỹnăng, kết quả cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ đến việc thực hiện các mụctiêu của doanh nghiệp như thế nào

Lựa chọn phương án đánh giá: Có nhiều phương án khác nhau, nhưng tùytheo từng doanh nghiệp mà lựa chọn phương án đánh giá cho phù hợp

Huấn luyện những người làm công tác đánh giá về kỹ năng đánh giá nănglực thực hiện công việc của nhân viên

Thảo luận với nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá

Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn thực hiện công việc

Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá: Thường thảo luận về những điềunhất trí và chưa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra những điểm tốt, những điểm cầnkhắc phục trong thực hiện công việc của nhân viên

Trường Đại học Kinh tế Huế

Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên: Điều quan trọng trong nănglực thực hiện công việc của nhân viên là cần vạch ra các phương hướng, cách thứccải tiến thực hiện công việc, đề ra chỉ tiêu mới cho nhân viên.

1.2.5.3 Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc:

Phương pháp xếp hạng: Theo đó, người được đánh giá được xếp hạng theothứ tự mỗi đặc tính hay yếu tố Người ta ứng dụng phương pháp này thành haiphương pháp: phương pháp xếp hạng luân phiên và phương pháp so sánh cặp

Phương pháp ghi chép - lưu trữ: Người lãnh đạo ghi lại những vụ việc quantrọng, những vụ việc tích cực và tiêu cực trong quá trình thực hiện công việc củanhân viên Đối với những vụ sai sót cần lưu ý kiểm tra lại xem nhân viên đó đã khắcphục chưa, giúp họ sữa chữa và khắc phục những sai lầm trong quá trình thực hiệncông việc

Phương pháp mức thang điểm: hay còn gọi là phương pháp mức thang điểm

vẽ đồ thị, theo đó việc đánh giá được ghi lại trên một bảng thang điểm Thang điểmnày chia thành nhiều khung, được xác định bằng cách phân loại như: xuất sắc, giỏi,khá… phương pháp này được áp dụng phổ biến vì đơn giản, đánh giá nhanh

1.2.5.4 Xây d ựng và thực hiện chương trình đánh giá

Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá: Tùy thuộc vào mục đích đánhgiá và mục tiêu của công tác quản lý của từng doanh nghiệp mà lựa chọn và thiết kếphương pháp đánh giá cho phù hợp

Lựa chọn người đánh giá: Thông thường người lãnh đạo là người đánh giá Tuynhiên, một số cá nhân cũng được lựa chọn để đánh giá, nhưng ý kiến cỉa người lãnh đạotrực tiếp thường chủ đạo và có tính quyết định, còn các ý kiến khác là tham khảo

Xác định chu kỳ đánh giá: Thường được quy định sáu tháng một lần hoặcmột năm một lần hoặc tùy thuộc vào từng đợt hoàn thành công việc

Đào tạo người đánh giá: Đây là khâu rất quan trọng để đảm bảo hiệu quả đánhgiá Người đánh giá cần được đào tạo để hiểu biết về hệ thống đánh giá và mục đích củađánh giá; hiểu rõ cách đánh giá và nhất quán trong đánh giá Hai hình thức đào tạo ngườiđánh giá gồm: cung cấp các văn bản hướng dẫn và tổ chức các lớp tập huấn

Trường Đại học Kinh tế Huế

Phỏng vấn đánh giá: Là cuộc nói chuyện trực tiếp của lãnh đạo và nhân viên,nhằm xem xét lại tình hình thực hiện công việc, các tiềm năng trong tương lai vàcác biện pháp để hoàn thiện công việc của nhân viên.

1.2.6 Thù lao lao động

Thù lao cho người lao động chính là phần thưởng cho họ để bù lại những côngsức họ phải bỏ ra để tạo ra thành quả đem lại cho doanh nghiệp họ đang lao động

và công tác ở đó

Thù lao cho người lao động bao gồm lương bổng và phúc lợi mà doanh nghiệp

họ đang làm sẽ trả cho họ để đổi lấy sức lao động của họ

1.2.6.1 Ti ền lương cho lao động

Tiền lương cho người lao động chính là việc trả công cho người lao động của

tổ chức họ lao động và làm việc Trả công cho người lao động bao gồm trả côngbằng tài chính và trả công phi tài chính Việc trả công cho người lao động đượcquyết định bởi các nhân tố như văn hoá tổ chức, thị trường lao động, các yếu tốthuộc về công việc, các yếu tố thuộc về người lao động,…

Việc trả công cho người lao động là tuỳ thuộc vào tổ chức mà họ cống hiếnsức lao động Thông thường thì có các hình thức trả công như sau:

- Thứ nhất, trả công theo thời gian: Thường được áp dụng cho những ngườilao động làm những công việc thuộc lĩnh vực quản lý, những công việc không thểtiến hành định mức chặt chẽ và chính xác

Theo loại hình trả công này thì có 2 loại:

+ Loại trả công theo thời gian đơn giản: Việc trả công theo hình thức này phụ thuộcvào cấp bậc và thời gian thực tế làm việc nhiều hay ít của nhân viên trong tổ chức

+ Loại trả công theo thời gian có thưởng: Kết hợp với hình thức trả công theothời gian đơn giản và tiền thưởng để trả cho những người lao động đạt được chỉ tiêu

số lượng hoặc chất lượng mà tổ chức quy định đối với họ

Thứ hai, trả công theo sản phẩm:

Trường Đại học Kinh tế Huế

+ Trả công trực tiếp cho cá nhân: Hình thức trả công này được sử dụng để trảcông cho những người trực tiếp sản xuất, hoạt động của họ mang tính chất độc lậptương đối, sản phẩm có thể nghiệm thu và kiểm tra riêng biệt,…

+ Trả công theo sản phẩm tập thể: hình thức này sử dụng cho những công việccần đến một tập thể người lao động như lắp ráp ôtô để cho ra một chiếc ôtô phải sảnxuất theo một dây chuyền và cần rất nhiều lao động cho từng bộ phận

+ Trả công theo sản phẩm gián tiếp: được sử dụng cho những ngưòi lao độngphụ mà công việc của họ nhằm bổ sung cho kết quả lao động của những người laođộng chính hưởng lương theo sản phẩm

+ Trả công theo hình thức khoán: sử dụng cho công việc mà phải giao toàn bộkhối lượng công việc cho người lao động hoàn thành trong một thời gian nhất địnhmới đem lại hiệu quả

+ Trả công theo sản phẩm có thưởng: Hình thức này là việc trả bằng tiềnthưởng để cho người lao động hoàn thành vượt mức chỉ tiêu vầ số lượng của chế độtiền thưởng quy định Hình thức này kết hợp với một trong các hình thức ở trên vớicác hình thức tiền thưởng

1.2.6.2 Phúc l ợi cho người lao động

Phúc lợi cho người lao động chính là những khoản tiền được trả cho người laođộng để bù đắp thêm cho họ để họ gắn bó với tổ chức hơn, nâng cao đời sống vậtchất, tinh thần và tăng năng suất lao động Khoản tiền bù đắp này khác với tiềnlương hay là tiền thưởng

Hiện nay, phúc lợi cho người lao động được tổ chức sử dụng theo những hìnhthức như: phúc lợi về tài chính, nghề nghiệp, giải trí, nhà cửa và giao thông đi lại vàphúc lợi theo pháp luật

1.2.7 Tạo động lực và quan hệ lao động

nhân viên Nó bao gồm: điều kiện vật chất, quan hệ, bầu không khí, quan tâm, chia

sẻ, sự hấp dẫn của công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, sự bình đẳng, thu nhập

và khen thưởng…

Vì vậy, người lãnh đạo cần phải tạo môi trường làm việc hợp lý, khenthưởng cho nhân viên xứng đáng, nâng cao giá trị thật của công việc, cập nhật thôngtin cho nhân viên và biết cách phân công công việc một cách công bằng

1.2.7.2 Quan h ệ lao động

Quan hệ lao động là những mối quan hệ phát sinh bên trong của quá trình laođộng sản xuất.Quan hệ lao động được cấu thành trên hai mối quan hệ đó là: các mốiquan hệ giữa người với người trong quá trình lao động và các mối quan hệ giữangười với người liên quan trực tiếp đến nghĩa vụ, quyền lợi trong và sau quá trìnhlao động sản xuất

Quan hệ lao động bao gồm những nội dung chính như: những vấn đề về tiềnlương, thưởng, phân phối lợi nhuận; bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế; thời gian laođộng, nghỉ ngơi; điều kiện lao động; những vấn đề về việc tham gia các hoạt độngtrong tổ chức như công đoàn, các hoạt động chính trị, tham gia vào Đảng uỷ; và cácvấn đề về tranh chấp lao động và đình công

Như vậy, quan hệ lao động trong tổ chức là hết sức quan trọng vì thế muốn tổchức hoạt động tốt và có hiệu quả thì các nhà quản lý NNL cần phải có những chínhsách để tạo ra mối quan hệ lao động thực sự lành mạnh, bầu không khí làm việc thật sựthuận lợi Từ đó mới tạo ra động lực để người lao động có sự nỗ lực phấn đấu vì sựphát triển của tổ chức nơi mà họ làm việc

1.3 Mô hình nghiên cứu

1.3.1 Những nhân tố ảnh hưởng đến quản lý NNL

1.3.1.1 Nhân t ố môi trường kinh doanh

Hiện nay chúng ta đang sống trong môi trường luôn thay đổi và thay đổi vớimột tốc đọ rất nhanh Các nhà quản lý phải đối mặt với nhiệm vụ khó khăn hơn đó

là chuẩn bị sự thay đổi cũng dồng thời phải thích nghi với những thay đổi đó BởiTrường Đại học Kinh tế Huế

vậy nhận biết rõ nguồn gốc của sự thay đổi là một yếu tố quan trọng đối với các nhàquản lý nói chung và với các nhân viên chuyên môn nhân lực nói riêng.

Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực là:

Môi trường vật chất và môi trường kinh tế: Việc gia tăng dân số và cạn kiệt

về tài nguyên, ô nhiễm môi trường làm cho sự cạnh tranh giữa các vùng các quốcgia, các công ty và thậm chí giữa các cá nhân với nhau ngày càng trở nên khốc liệthơn Sự tăng trưởng kinh tế và tố độ lạm phát đều có ảnh hưởng đến thu nhập, đờisống và công ăn việc làm cho người lao động

Môi trường công nghê – kỹ thuật, thông tin: Kỹ thuật hiện đại và công nghệsản xuất mới làm xuất hiện một số ngành nghề mới Thêm vào đó nghề cũ mất điphải có đào tạo lại, bồi dưỡng, nâng cao trình độ và giải quyết những người dôi ra.Khoa học kỹ thuật hiện đại đã làm cho môi trường thông tin ngày càng phát triển vàthông tin trở thành một nguồn lực mang tính chất sống còn đối với tổ chức

Môi trường chính trị: Các tổ chức kinh doanh sẽ ngày càng có tác động mạnh

mẽ hơn tới môi trường chính trị thông qua các sản phẩm dịch vụ hay việc làm do họtạo ra đối với xã hội Ngược lại môi trường chính trị có ảnh hưởng mạnh mẽ như là

sự ổn định các chính sách kinh tế

Môi trường văn hóa - xã hội: Xã hội phân chia thành nhiều nhóm quyền lợi

và các nhóm này sẽ quan tâm đến những sản phẩm mang tính cộng đồng như là nạnthất nghiệp nhiều hơn là một số sản phẩm kinh tế như là lợi nhuận

Thêm vào đó lối sống, nhu cầu cách nhìn nhận về giá trị con người cũng thayđổi Nhưng thay đổi này có ảnh hưởng đến cách tư duy và các chính sách và quản lýnhân lực trong tổ chức

1.3.1.2 Nhân t ố con người

Nhân tố con người ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp.Trong doanh nghiệp mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau vềnăng lực quản lý, về nguyện vọng, sở thích…vì vậy họ có những nhu cầu hammuốn khác nhau Quản lý nhân lực phải nghiên cứu kỹ vấn đề này và đề ra các biệnpháp quản lý phù hợp nhất

Trường Đại học Kinh tế Huế

Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cá nhâncũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến quản tri nhân lực Nhiệm vụ của côngtác NNL là phải nắm được những thay đổi này để sao cho người lao động cảm thấy

tự tin, hài lòng, gắn bó với doanh nghiệp bởi vì thàh công của doanh nghiệp thườngphụ thuộc rất lớn vào con người xét về nhiều khía cạnh khác nhau

Tiền lương là thu nhập chính , nó tác động trực tiếp tới người lao động Mụcđích của người lao động là bán sức lao động của mình để được trả công Vì vậy vấn

đề tiền lương thu hút được sự chú ý của tất cả mọi người, nó là công cụ để thu hútlao động, muốn cho công tác quản lý nhân lực được thực hiện một cách có hiệu quảthì các vấn đề về tiền lương phải được quan tâm một cách thích đáng

1.3.1.3 Nhân t ố nhà quản lý

Nhà quản lý có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướng cho

sự phát triển của doanh nghiệp, điều này đòi hỏi các nhà quản lý ngoài trình độchuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định hướng phùhợp cho doanh nghiệp

Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản lý phải thường xuyênquan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phảilàm cho công nhân tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với côngviệc của mình

Nhà quản lý phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan tránh tìnhtrạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp.Nhà quản lý đóng vai trò là phương tiện thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của nhânviên Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững quản lý nhân lực vì quản lýnhân lực giúp nhà quản lý học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiếncủa họ, tìm ra được tiếng nói chung với họ

Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp có đem lại kết quả như mong muốnhay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản lý với lợi ích chính đángcủa người lao động

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.3.2 Mô hình nghiên cứu

Theo PGS.TS Nguyễn Tài Phúc, quản lý và phát triển NNL gồm có ba chứcnăng: thu hút NNL, đào tạo và phát triển NNL, duy trì nguồn nhân lưc, tương ứngvới bảy nội dung của công tác quản lý NNL đó là: Hoạch định NNL; phân tích côngviệc; tuyển dụng nhân lực; đào tạo và phát triển NNL, đánh giá năng lực và hiệuquả làm việc; trả công lao động; tạo động lực và quan hệ lao động

Hình 1.: Mô hình nghiên cứu công tác quản lý NNL

theo PGS.TS Nguyễn Tài Phúc

Mô hình lý thuyết gồm 7 biến độc lập để đo lường biến phụ thuộc là Công tácquản lý NNL Do hạn chế đề tài, hai công tác hoạch định NNL và phân tích công việcchỉ phỏng vấn chuyên sâu các nhân viên phòng ban, vì họ là những người trực tiếp đảmtrách và thực hiện công việc đó, nên trong mô hình nghiên cứu áp dụng trong khóa luậnnày chỉ đề cập đến 5 biến gồm: Tuyển dụng nhân lực; đào tạo và phát triển NNL,đánh giá năng lực và hiệu quả làm việc; trả công lao động; tạo động lực và quan hệlao động được khái quát như sau:

Đào tạo và

phát triển

Hoạch định NNL

Tuyển dụng

Phân tích công việc

Đánh giá năng lực

và hiệu quả làm việc

Trả công lao động

Tạo động lực và quan hệ lao động

QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

CHỨC NĂNG DUY TRÌ

CHỨC NĂNG

ĐÀO TẠO

CHỨC NĂNG THU HÚT

Trường Đại học Kinh tế Huế