Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty cổ phần NTC

 Việc xử lý và tính toán số liệu điều tra được thực hiện bằng phần mềm thống kê thông dụng như Excel, SPSS… - Phương pháp phân tích  Phương pháp thống kê mô tả: Dựa trên các tài liệu đ

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

- -NGUYỄN THỊ NGỌC GIAO

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NTC

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ

Huế, 2017

Trường Đại học Kinh tế Huế

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

- -NGUYỄN THỊ NGỌC GIAO

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NTC

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS TS NGUYỄN XUÂN KHOÁT

Huế, 2017

Trường Đại học Kinh tế Huế

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan:

Đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các thông tin, số liệu, kết quả ghitrong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kì các côngtrình nào khác

Tôi xin cam đoan mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã đượccảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được ghi rõ nguồn gốc

HỌC VIÊN

Nguyễn Thị Ngọc Giao

Trường Đại học Kinh tế Huế

LỜI CẢM ƠN

Trước tiên tôi xin gửi lời cám ơn chân thành nhất đến tất cả các quý thầy giáo,

cô giáo đã giảng dạy cho tôi trong chương trình Cao học khoa học Kinh tế K16 củatrường Đại học Kinh tế - Đại học Huế, những người đã giúp truyền thụ những kiếnthức quý báu và hữu ích về khoa học kinh tế, là nền tảng giúp tôi hoàn thành tốtluận văn này

Tôi xin gửi lời cám ơn chân thành và sâu sắc nhất đến PGS.TS.Nguyễn XuânKhoát đã tận tình hướng dẫn tôi trong suốt quá trình thực hiện Luận văn Những kiếnthức Thầy truyền thụ là nền tảng và kinh nghiệm giúp tôi hoàn thành tốt Luận văn.Trong phạm vi nghiên cứu Luận văn với lượng thời gian có hạn cũng như kinhnghiệm thực tiễn về nghiên cứu khoa học của bản thân chưa nhiều, chắc chắn Luậnvăn vẫn còn nhiều thiếu sót, kính mong nhân được ý kiến đóng góp của quý thầy cô

TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ

Họ và tên học viên: NGUYỄN THỊ NGỌC GIAO

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế Niên khoá: 2015 – 2017

Người hướng dẫn khoa học: PGS TS NGUYỄN XUÂN KHOÁT

Tên đề tài: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NTC

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, cùng với sự phát triển không ngừng củakhoa học kỹ thuật và quá trình toàn cầu hoá mạnh mẽ, việc cạnh tranh luôn diễn rakhông ngừng giữa các doanh nghiệp với nhau Mặc dù yếu tố trang thiết bị và tàichính là nguồn tài nguyên mà các tổ chức cần có, thế nhưng yếu tố con người -nguồn nhân lực vẫn giữ vai trò đặc biệt quan trọng bởi con người luôn là nguồn gốcsáng tạo trong mọi tổ chức Nguồn nhân lực mạnh không những tạo cho doanhnghiệp lợi thế cạnh tranh mà còn là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của

doanh nghiệp Với những lý do nêu trên, tác giả lựa chọn đề tài “Hoàn thi ện công tác qu ản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần NTC”.

2 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng các phương pháp sau: Phương pháp thu thập thông tin, tàiliệu, số liệu; Phương pháp phân tích: Phương pháp thống kê mô tả, phương phápphân tích dữ liệu chuỗi thời gian, phương pháp phân tích ANOVA và các phươngpháp kiểm định thống kê dùng để phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến công tácquản lý nguồn nhân lực và đánh giá sự hài lòng của các cá nhân được khảo sátnhằm đánh giá có cơ sở khoa học, khách quan thực trạng công tác quản lý nguồnnhân lực của Công ty Cổ Phần NTC

3 Kết quả nghiên cứu và những đóng góp khoa học của luận văn

Luận văn đã hệ thống hoá cơ sở lý luận cơ bản về nguồn nhân lực và công tácquản lý nguồn nhân lực nói chung, tại Công ty Cổ Phần NTC nói riêng, các chỉ tiêuđánh giá việc sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực, các nhân tố ảnh hưởng đến chấtlượng nguồn nhân lực Từ đó khẳng định sự cần thiết trong việc hoàn thiện công tácquản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần NTC

Trường Đại học Kinh tế Huế

CSKH : Chắm sóc khách hàngCTCP : Công ty cổ phần

DT : Doanh thuĐTB : Điểm trung bìnhDTPT : Đào tạo phát triểnGTTB : Giá trị trung bìnhHĐKD : Hoạt động kinh doanhHĐNNL : Hoạch định nguồn nhân lực

LN : Lợi nhuậnNNL : Nguồn nhân lực

NV : Nhân viênPGĐ : Phó giám đốcPTCV : Phân tích công việcQLNNL : Quản lý nguồn nhân lựcSHL : Sự hài lòng

TD : Tuyển dụngTHCV : Thực hiện công việc

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ iii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT iv

MỤC LỤC v

DANH MỤC CÁC BẢNG viii

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ ix

DANH MỤC CÁC HÌNH x

PHẦN 1 MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng,phạm vi và địa điểm nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Kết cấu đề tài 4

PHẦN 2 NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 5

CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 5

1.1 Lý luận chung về quản lý nguồn nhân lực 5

1.1.1 Một số khái niệm 5

1.1.2 Mục tiêu và tầm quan trọng của Quản lý nguồn nhân lực 8

1.1.3 Chức năng của Quản lý nguồn nhân lực 9

1.1.4 Nội dung của Quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 11

1.1.5 Những nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nguồn nhân lực tại doanh nghiệp……….24

1.1.6 Mô hình nghiên cứu……… 26

1.2 Kinh nghiệm về quản lý nguồn nhân lực của một số doanh nghiệp trên thế giới và Việt Nam, bài học rút ra cho Công ty Cổ Phần NTC 28 Trường Đại học Kinh tế Huế

1.2.1 Kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp nước ngoài 28

1.2.2 Kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong nước 29

1.2.3 Bài học rút ra cho công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần NTC 31

TÓM LƯỢC CHƯƠNG 1 32

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NTC 33

2.1 Tổng quan về Công ty 33

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 33

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty 34

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy và chức năng nhiệm vụ các bộ phận 34

2.1.4 Đặc điểm về nguồn lực và hoạt động kinh doanh của Công ty 37

2.2 Phân tích thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần NTC 40

2.2.1 Phân tích biến động và cơ cấu nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần NTC giai đoạn 2013 - 2015 40

2.2.2 Phân tích đánh giá thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty 44 2.3 Đánh giá của cán bộ công nhân viên về công tác Quản lý nguồn nhân lực của Công ty Cổ Phần NTC 59

2.3.1 Mô tả đặc điểm mẫu khảo sát 59

2.3.2 Kiểm tra độ tin cậy Cronbach’s Alpha của các biến phân tích 61

2.3.3 Phân tích nhân tố (EFA – Exploratory Factor Analysis) thang đo các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên đối với công tác Quản lý nguồn nhân lực của Công ty 62

2.3.4 Phân tích hồi quy tương quan 68

2.3.5 Đánh giá của người lao động về Công tác Quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần NTC 71

2.3.6 Phân tích ANOVA, Independent sample T-Test về sự khác biệt sự hài lòng của nhân viên đối với công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty 79

2.4 Đánh giá chung về Công tác Quản lý nguồn nhân lực của Công ty Cổ Phần NTC82 2.4.1 Những kết quả đạt được 82

2.4.2 Những tồn tại, hạn chế 83

2.4.3 Những nguyên nhân của các tồn tại và hạn chế 83 Trường Đại học Kinh tế Huế

TÓM LƯỢC CHƯƠNG 2 84

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NTC 85

3.1 Định hướng mục tiêu và quan điểm hoàn thiện Công tác Quản lý nguồn nhân lực của Công ty 85

3.1.1 Định hướng 85

3.1.2 Mục tiêu và quan điểm của việc hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực của Công ty Cổ Phần NTC 87

3.2 Các giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần NTC 87

3.2.1 Nhóm giải pháp liên quan đến chức năng Thu hút nguồn nhân lực 87

3.2.2 Nhóm giải pháp liên quan đến chức năng Đào tạo phát triển nguồn nhân lực 91 3.2.3 Nhóm giải pháp liên quan đến chức năng Duy trì nguồn nhân lực 92

3.2.4 Các giải pháp khác……… 95

TÓM LƯỢC CHƯƠNG 3 96

PHẦN 3 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 97

1 Kết luận 97

2 Kiến nghị 98

TÀI LIỆU THAM KHẢO 100 PHỤ LỤC

Quyết định Hội đồng bảo vệ

Nhận xét của phản biện 1 và 2

Biên bản của Hội đồng

Bản giải trình chỉnh sửa

Xác nhận hoàn thiện luận vănTrường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1 Tình hình tài sản và nguồn vốn của Công ty giai đoạn 2013 –2015 38

Bảng 2.2 Một số chỉ tiêu phân tích kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty qua 3 năm 2013-2015 39

Bảng 2.3 Tình hình lao động của Công ty trong giai đoạn 2013 – 2015 40

Bảng 2.4 Tình hình tuyển dụng tại Công ty CP NTC qua 3 năm 2013 - 2015 47

Bảng 2.5 Bố trí nguồn nhân lực tại các bộ phận của Công ty CP NTC (năm 2015)51 Bảng 2.6.Số lượng người tham gia các khóa đào tạo qua các năm 2013 - 2015 54

Bảng 2.7 Thông tin chung về đối tượng điều tra 59

Bảng 2.8 Kiểm định độ tin cậy của thang đo 61

Bảng 2.9 Kết quả phân tích nhân tố lần 1 63

Bảng 2.10 Kết quả xoay nhân tố lần 1 63

Bảng 2.11 Kết quả phân tích nhân tố lần 2 64

Bảng 2.12 Kết quả xoay nhân tố lần 2 65

Bảng 2.13 Phân nhóm và đặt tên nhóm cho 5 nhóm nhân tố 67

Bảng 2.14 Kết quả hồi quy sử dụng phương pháp Enter các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên 68

Bảng 2.15 Kết quả đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính bội 69

Bảng 2.16 Ý kiến đánh giá của nhân viên về công tác tuyển dụng lao động 71

Bảng 2.17 Ý kiến đánh giá của nhân viên về công tác Bố trí sử dụng lao động 73

Bảng 2.18 Ý kiến đánh giá của nhân viên về công tác Đào tạo thăng tiến 74

Bảng 2.19 Ý kiến đánh giá của nhân viên về công tác Đánh giá kết quả THCV 76

Bảng 2.20 Ý kiến đánh giá của nhân viên về công tác Tiền lương 77

Bảng 2.21 Kết quả phân tích sự khác biệt sự hài lòng theo giới tính 79

Bảng 2.22 Kết quả phân tích ANOVA sự khác biệt sự hài lòng theo độ tuổi 79

Bảng 2.23 Kết quả phân tích ANOVA sự khác biệt sự hài lòng theo trình độ học vấn 80

Bảng 2.24 Kết quả phân tích ANOVA sự khác biệt sự hài lòng theo thâm niên công tác 80 Bảng 2.25 Kết quả phân tích ANOVA sự khác biệt sự hài lòng theo chức vụ 81 Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ

Biểu đồ 2.1 Số lượng nhân lực của CTCP NTC giai đoạn 2013 – 2015 40Biểu đồ 2.2.Thu nhập bình quân của nhân viên CTCP NTC giai đoạn 2013-2015 56Biều đồ 2.3 Biểu đồ thể hiện thâm niên công tác càng lâu nhân viên càng hài lòng 81

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần NTC 35

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 2.1 Sơ đồ quy trình hoạch định nguồn nhân lực 13

Hình 2.2 Sơ đồ Hoạch định nguồn nhân lực (cụ thể bước 2) 14

Hình 2.3 Cơ cấu hệ thống trả lương trong các doanh nghiệp 23

Hình 2.4 Mô hình nghiên cứu Công tác QLNNL theo Trần Kim Dung 27

Hình 2.5 Mô hình nghiên cứu công tác QLNNL tại CTCP NTC 27

Hình 2.6 Biểu đồ kiểm định phân phối chuẩn của phần dư Histogram 70

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN 1 MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, cùng với sự phát triển không ngừng củakhoa học kỹ thuật và quá trình toàn cầu hoá mạnh mẽ, việc cạnh tranh luôn diễn rakhông ngừng giữa các doanh nghiệp với nhau Mặc dù yếu tố trang thiết bị và tài chính

là nguồn tài nguyên mà các tổ chức cần có, thế nhưng yếu tố con người - nguồn nhânlực vẫn giữ vai trò đặc biệt quan trọng bởi con người luôn là nguồn gốc sáng tạo trongmọi tổ chức Nguồn nhân lực mạnh không những tạo cho doanh nghiệp lợi thế cạnhtranh mà còn là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Vấn đềnguồn nhân lực đã được các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm, đó là làm sao xây dựngđược đội ngũ cán bộ, công nhân viên có chất lượng, làm sao tuyển dụng, thu hút cũngnhư giữ được người tài giỏi, tránh tình trạng “chảy máu chất xám”

Quản lý nguồn nhân lực là một vấn đề phức tạp và khó khăn Nó bao gồm nhiềuvấn đề như tâm sinh lý, xã hội, đạo đức… Nó là sự trộn lẫn giữa khoa học và nghệthuật – nghệ thuật quản lý con người Công việc quản lý không hề dễ dàng khiến chovai trò của người quản lý trở nên quan trọng hơn bao giờ hết Một nhà quản lý giỏi cầnbiết phân tích và nắm vững các yếu tố môi trường có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếpđến công tác quản lý nguồn nhân lực

Trong thời gian qua Công ty Cổ Phần NTC đã chú ý đến công tác quản lý nguồnnhân lực và có những giải pháp xác định về quản lý nguồn nhân lực Tuy nhiên, đếnnay vẫn chưa có công trình nghiên cứu hoặc báo cáo tổng kết toàn diện về vấn đề quản

lý nguồn nhân lực của Công ty Vì thế nhiều câu hỏi vẫn chưa có lời giải đáp: Đâu là

cơ sở lý luận và thực tiễn về việc hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực? Thựctrạng quản lý nguồn nhân lực của Công ty là như thế nào? Những nhân tố nào ảnhhưởng đến công tác quản lý nguồn nhân lực của Công ty? Cảm nhận của công nhânviên và người lao động về công tác quản lý nguồn nhân lực của Công ty? Đâu là giảipháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực của Công ty?

Trường Đại học Kinh tế Huế

Với những lý do nêu trên, tác giả lựa chọn đề tài “Hoàn thi ện công tác quản lý ngu ồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần NTC” làm đề tài luận văn thạc sĩ kinh tế của

2.2 Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý nguồn nhân lực trongdoanh nghiệp

- Đánh giá thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực, phân tích các nhân

tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần NTCtrong thời gian qua

- Nghiên cứu và đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhânlực của Công ty Cổ Phần NTC trong những năm tiếp theo

3 Đối tượng, phạm vi và địa điểm nghiên cứu

3.1 Nội dung và đối tượng nghiên cứu

- Nội dung nghiên cứu của luận văn là các vấn đề liên quan đến công tác quản

lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp

- Đối tượng nghiên cứu là công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần NTC

- Đối tượng khảo sát là cán bộ công nhân viên của Công ty

3.2 Phạm vi, địa điểm nghiên cứu

- Về không gian: Công ty Cổ phần NTC

- Về thời gian: Phân tích, đánh giá thực trạng trong 3 năm từ năm 2013 - 2015

và đề xuất giải pháp đến năm 2025

Trường Đại học Kinh tế Huế

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Phương pháp điều tra và thu thập số liệu phục vụ đề tài nghiên cứu

a) S ố liệu thứ cấp

Được thu thập từ bộ phận nhân sự văn phòng Công ty Cổ Phần NTC và thông tin

số liệu liên quan được đăng tải, công bố, lưu trữ trên internet và sách báo, tạp chíchuyên ngành liên quan đến đề tài, các công trình đã được công bố

b) S ố liệu sơ cấp

Được thu thập trên cơ sở phiếu điều tra bằng bảng câu hỏi đã được thiết kế sẵncho toàn bộ người lao động đang làm việc tại Công ty Cổ Phần NTC

 Cơ cấu mẫu điều tra

Số phiếu điều tra: Mẫu điều tra được lấy toàn bộ sao cho phù hợp với mục đíchnghiên cứu Tham khảo ý kiến của các lao động hiện đang làm việc tại Công ty: tạithời điểm tiến hành nghiên cứu, tháng 10/2016, Công ty có 158 nhân viên chính thức.Mẫu được lấy là 138 do có loại trừ một số cán bộ, lãnh đạo (20 người) để đảm bảo tínhkhách quan, khoa học và chính xác, số mẫu điều tra đại diện cho tổng thể nhân viêncủa Công ty (138 người/138 phiếu)

 Điều tra phỏng vấn bảng hỏi

Dùng phiếu điều tra với những câu hỏi đã chuẩn bị trước nhằm thu thập ý kiếncủa người lao động trong Công ty về những nguyên nhân dẫn đến tình trạng đó (ngườiđược phỏng vấn trả lời trên phiếu điều tra) Ngoài ra, còn sử dụng phương pháp điềutra phỏng vấn trực tiếp đối với các trưởng bộ phận trong Công ty để thu thập các thôngtin về hoạch định, phân tích công việc, tình hình sử dụng lao động của họ tại từng bộphận, đơn vị trực thuộc để hỗ trợ cho việc phân tích các dữ liệu liên quan

Kỹ thuật lập phiếu điều tra được tìm hiểu, nghiên cứu từ các tài liệu về quản lýnguồn nhân lực và từ kinh nghiệm thực hiện các đề tài nghiên cứu của các tác giả Nộidung và cơ cấu của Phiếu điều tra được trình bày ở phần (Phụ lục 2)

Trường Đại học Kinh tế Huế

4.2 Phương pháp tổng hợp và phân tích số liệu

- Phương pháp tổng hợp và xử lý số liệu

 Sử dụng phương pháp phân tổ để tổng hợp và hệ thống hóa tài liệu điều tratheo các tiêu thức khác nhau phù hợp với mục đích nghiên cứu

 Việc xử lý và tính toán số liệu điều tra được thực hiện bằng phần mềm thống

kê thông dụng như Excel, SPSS…

- Phương pháp phân tích

 Phương pháp thống kê mô tả: Dựa trên các tài liệu đã tổng hợp, thu thập đểphân tích kết quả được dùng để đánh giá chất lượng nhân lực, cùng với việc bố trínhân sự và mối liên hệ về các yếu tố của quản lý nguồn nhân lực

 Phương pháp phân tích nhân tố, phân tích phương sai ANOVA, phân tích T –Test, hồi quy tương quan và các phương pháp kiểm định thống kê dùng để phân tíchcác nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nguồn nhân lực và đánh giá sự hài lòngcủa nhân viên Công ty nhằm đánh giá có cơ sở khoa học, khách quan thực trạng côngtác QLNNL của Công ty Cổ Phần NTC

Tất cả các phương pháp trên đây đều dựa trên cơ sở phương pháp luận duy vậtbiện chứng, tiếp cận nội dung nghiên cứu theo quan điểm: Khách quan, toàn diện, pháttriển và hệ thống

5 Kết cấu đề tài

Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Kiến nghị thì nội dung chính được trình bày thành

3 chương như sau:

Chương 1: Những vấn đề lý luận và thực tiễn về quản lý nguồn nhân lực trong

PHẦN 2 NỘI DUNG NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1

NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ

NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Lý luận chung về quản lý nguồn nhân lực

1.1.1 M ột số khái niệm

1.1.1.1 Nhân l ực

Nhân lực bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xãhội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất cả thành viêntrong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức đểthành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp Nhân lực được hiểu là nguồn lực của conngười mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực

- Thể lực (thể chất): chỉ rõ khả năng làm việc chân tay, phụ thuộc vào sức khỏetình trạng của từng người

- Trí lực (tinh thần): chỉ rõ khả năng làm việc trí óc được biểu hiện thông quacác chỉ tiêu về trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn kỹ thuật, kinh nghiệm công tác.Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay còngọi là nguồn nhân lực Do đó, có thể nói: nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cảnhững người lao động làm việc cho tổ chức đó Nhân lực của một tổ chức hình thànhtrên cơ sở các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mụctiêu nhất định Mỗi con người cụ thể sẽ đảm nhận một chức vụ hay vị trí công tác nào

đó trong tổ chức Trong doanh nghiệp, nhân lực là một nguồn tài nguyên đắt giá, quýbáu nhất và thường là một lợi thế cạnh tranh mang tính quyết định Nhân lực có ảnhhưởng rất lớn đến trình độ quản lý và trình độ sử dụng các yếu tố kinh doanh; nhân lực

là yếu tố năng động, tích cực của mọi quá trình sản xuất kinh doanh Nhân lực trởthành nguồn lực quan trọng nhất của doanh nghiệp, bên cạnh các nguồn lực khác như:tài chính, công nghệ, máy móc, kỹ thuật…

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.1.1.2 Ngu ồn nhân lực

Ở nước ta, khái niệm nguồn nhân lực hiện nay không còn xa lạ với nền kinh tế.Tuy nhiên, cho đến nay quan niệm về vấn đề này hầu như chưa thống nhất Tùy theomục tiêu mà người ta nhận thức khái niệm nguồn nhân lực theo các góc độ khác nhau:Theo giáo trình nguồn nhân lực của trường Đại học Lao động – Xã hội doPGS.TS.Nguyễn Tiệp chủ biên, in năm 2005: “Nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân

cư có khả năng lao động”[12] “Nguồn nhân lực được hiểu theo nghĩa hẹp hơn, baogồm nhóm dân cư trong độ tuổi lao động có khả năng lao động (do pháp luật lao độngquy định).”[12] Khái niệm này chỉ khả năng đảm đương lao động chính của xã hội.Theo giáo trình kinh tế nguồn nhân lực của trường Đại học Kinh tế Quốc dân doPGS.TS.Mai Quốc Chánh chủ biên, in năm 2008: “Nguồn nhân lực là nguồn lực conngười có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện

ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định.”[2]

Theo David Begg, Stanley Fischer và Rudiger Dornbusch thì nguồn nhân lựcđược hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích lũy được, nó được đánhgiá cao vì tiềm năng đem lại thu nhập trong tương lai Các tác giả này cho rằng kiếnthức mà con người tích lũy được trong quá trình lao động, sản xuất là mấu chốt vìchính kiến thức đó giúp họ tạo ra của cải, tài sản cho cuộc sống hiện tại và tương laicủa chính họ

Tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành viứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp Nguồn nhânlực bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo và những sự tận tâm, nỗ lực haybất cứ đặc điểm nào khác tạo giá trị gia tăng và năng lực cạnh tranh cho tổ chức củanhững người lao động Từ các khái niệm trên, theo tác giả, nguồn nhân lực là tổng thể

số lượng và chất lượng con người được biểu hiện bằng thể lực và trí lực và nhữngphẩm chất đạo đức - tinh thần tạo nên năng lực mà bản thân con người và xã hội đã,đang và sẽ huy động vào quá trình lao động sáng tạo vì sự phát triển và tiến bộ của xãhội

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.1.1.3 Qu ản lý nguồn nhân lực

Có nhiều cách hiểu về quản lý nguồn nhân lực, khái niệm quản lý nguồn nhân lực

có thể được trình bày theo nhiều góc độ khác nhau Với tư cách là một trong những

chức năng cơ bản của quản lý tổ chức thì quản lý nguồn nhân lực bao gồm việc hoạchđịnh, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triểncon người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức

Song dù ở góc độ nào thì quản lý nguồn nhân lực vẫn là hoạt động của tổ chức đểthu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng laođộng phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng.Quản lý nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức

và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường Nhân viên có các nănglực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các

nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, hành vi của họ có thểthay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xungquanh Do đó, quản lý nguồn nhân lực là một hoạt động khá khó khăn, phức tạp hơnnhiều so với quản lý các nguồn lực khác trong hoạt động sản xuất kinh doanh Quản lýnguồn nhân lực chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong tổ chức Mặc khác,quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốtnguồn nhân lực, vì suy đến cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người

Dù tiếp cận ở góc độ nào thì QLNNL vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ chức

để thu hút, xây dựng phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượnglao động phù hợp với yêu cầu của một tổ chức về một số lượng và chất lượng, khaithác hợp lý và hiệu quả nhất về năng lực, sở trường của người lao động nhằm đảm bảo

thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp và từng người lao động trong doanh nghiệp

Do vậy, “Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động

chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằmđạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.”[6]

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.1.2 M ục tiêu và vai trò của quản lý nguồn nhân lực

1.1.2.1 M ục tiêu của quản lý nguồn nhân lực

Quản lý nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản lý con người trong các tổ

chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng

cao tính hiệu quả của tổ chức

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viênđược phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích và động viên nhiều nhất tạinơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

Quản lý nguồn nhân lực giúp cho nhà quản lý đạt được mục đích, kết quả thôngqua người khác Để quản lý có hiệu quả, nhà quản lý cần biết cách làm việc và hợp tácvới người khác, biết cách lôi kéo người khác làm theo mình Nghiên cứu QLNNL giúp

cho nhà quản lý học được cách giao tiếp với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung

và biết cách tìm hiểu nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác,

tránh được các sai lầm trong tuyển dụng, sử dụng nhân viên

Quản lý nguồn nhân lực giúp cho các doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềmtàng, nâng cao năng suất lao động, chú trọng giải quyết hài hòa các mối quan hệ lợi íchgiữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động

1.1.2.2 Vai trò c ủa quản lý nguồn nhân lực

Vấn đề mấu chốt và quan trọng hiện nay đối với mọi doanh nghiệp là nguồn nhânlực Khác với trước kia, sức mạnh của nguồn nhân lực không chỉ dừng lại ở sức lực thể

chất của nhân viên mà chính yếu bây giờ là tri thức, nguồn sáng tạo có giá trị của họ.Vai trò của quản lý nguồn nhân lực ngày càng được khẳng định khi cả trình độ

năng lực của nhân viên lẫn trang thiết bị, công nghệ ngày càng nâng cao, công việcngày càng phức tạp, đa dạng hầu hết các doanh nghiệp phải đối đầu với sự cạnh tranh

gay gắt trên thị trường, phải vật lộn với các cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầungày càng tăng của CBCNV

Trường Đại học Kinh tế Huế

Hiện nay ở nước ta khi trình độ năng lực của nhân viên được nâng cao và mức độtrang bị kỹ thuật, công nghệ ngày càng hiện đại và yêu cầu của công việc ngày càngphức tạp thì vấn đề áp dụng và phát triển nguồn nhân lực được coi là một trong nhữngnhiệm vụ trọng tâm trong cải cách quản lý; đổi mới quản lý kinh tế nói chung, quản lýnguồn nhân lực nói riêng thực sự là điều kiện cần thiết để thúc đẩy kinh tế phát triển

và nâng cao mức sống cho người dân

Những nghiên cứu khác nhau cho thấy đa số các doanh nghiệp thành công ngoàiviệc dựa vào kinh nghiệm trên thương trường, phần lớn là dựa vào khả năng biết pháthuy vai trò quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp của mình

1.1.3 Ch ức năng của quản lý nguồn nhân lực

1.1.3.1 Nhóm ch ức năng thu hút nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với cácphẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển được đúng ngườicho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh

và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định những công việccần tuyển thêm người Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cầntuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên lànhư thế nào Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽgiúp doanh nghiệp chọn ứng viên tốt nhất cho công việc Do đó, nhóm chức năngtuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tíchcông việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồnnhân lực của doanh nghiệp

1.1.3.2 Nhóm ch ức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng trong việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảmbảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết đểhoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối

đa các năng lực cá nhân Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đàotạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhânviên làm quen với công việc của doanh nghiệp Đồng thời,

Trường Đại học Kinh tế Huế

các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lạinhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh và quy trình côngnghệ, kỹ thuật.

Nhóm chức năng này gồm hai hoạt động chính: đào tạo và phát triển; là nhữngvấn đề rất quan trọng với doanh nghiệp Thực hiện các hoạt động này nhằm mục đíchgiúp nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao, nhạy bén trước công việc, cập nhậtcác kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể đưa ra các thành tựu về côngnghệ và kỹ năng vào phục vụ doanh nghiệp Tăng hiệu quả quản lý nhờ áp dụng cácphương pháp, phương tiện quản lý phù hợp với trình độ phát triển của khoa học, côngnghệ và môi trường kinh doanh của nhà quản lý Những bỡ ngỡ ban đầu khi mới nhậnviệc (ở bộ phận, đơn vị hay cương vị mới) sẽ được giải quyết nhờ các chương trìnhđịnh hướng công việc cho nhân viên Đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển của ngườilao động

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không chỉ giúp cho doanh nghiệp có nguồnnhân lực đáp ứng nhu cầu hiện tại và tương lai mà còn trở thành giải pháp mang tínhchiến lược nhằm nâng cao vị thế của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh

1.1.3.3 Nhóm ch ức năng duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồnnhân lực trong doanh nghiệp Nhóm chức năng gồm hai chức năng nhỏ hơn là kíchthích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp củadoanh nghiệp

Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt độngnhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình

có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Giao cho nhân viênnhững công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộlãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viênđối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởngcác cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng

Trường Đại học Kinh tế Huế

hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp,v.v… là những biện pháp hữuhiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ nhân viên cho doanh nghiệp Do đó, xây dựng vàquản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng,thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việccủa nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên.

1.1.4 N ội dung của quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.4.1 Phân tích công vi ệc

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc, nhằm xác địnhđiều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc vàcác phẩm chất kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc

Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì có PTCV thì người quản lý mớixác định được các kỳ vọng của mình đối với người lao động, mới có thể tạo ra sự phốihợp đồng bộ giữa các bộ phận trong doanh nghiệp; đánh giá được chính xác yêu cầucác công việc, do đó, có thể tuyển được đúng nhân viên cho đúng việc; đánh giá đúngnăng lực thực hiện công việc của nhân viên và trả đúng lương, kích thích họ kịp thời,chính xác

Trong quá trình thực hiện phân tích công việc cần xây dựng hai tài liệu cơ bản làbản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc

- Bản mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan

hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêuchuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc Bản mô tả công việc giúp cho chúng tahiểu được nội dung, yêu cầu của của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệmkhi thực hiện công việc

- Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cánhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹnăng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc Bản tiêu chuẩn côngviệc giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân viên như thế nào để thựchiện công việc tốt nhất

Trường Đại học Kinh tế Huế

Quá trình thực hiện phân tích công việc bao gồm các bước như sau:

 Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, xác định các hình thức

thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất

 Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức,

các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng, quyền hạn của doanh nghiệp và các bộphận cơ cấu hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bản mô tả công việc cũ (nếu có)

 Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện

phân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiệnphân tích các công việc như nhau

 Bước 4: Tùy theo từng trường hợp cụ thể và khả năng về tài chính của doanh

nghiệp, có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương thức thu thập thông tin phân tíchcông việc sau đây: phỏng vấn, bảng câu hỏi và quan sát

 Bước 5: Kiểm tra xác minh tính chính xác của thông tin thông qua các nhân

viên thực hiện công việc hoặc lãnh đạo có trách nhiệm giám sát thực hiện các côngviệc đó

 Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.

1.1.4.2 Ho ạch định nguồn nhân lực

Công tác hoạch định nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp xác định khoảngcách giữa hiện tại và định hướng tương lai về nhu cầu nhân lực của tổ chức; phươnghướng, cách thức quản lý nguồn nhân lực của mình, đảm bảo cho doanh nghiệp bố tríđúng người đúng việc, đúng thời điểm và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thịtrường HĐNNL không chỉ đơn thuần chú ý đến việc dự báo và tuyển đủ số lượngnhân viên cần thiết cho doanh nghiệp mà là cả quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầunguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảmbảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp đểthực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện theo sơ đồ sau:

Trường Đại học Kinh tế Huế

Hình 2.1 Sơ đồ quy trình hoạch định nguồn nhân lực

(Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực, Bùi Hoàng Lợi)[9]

 Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu

- Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp

- Phân tích hiện trạng quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Dự báo khối lượng công việc, đầu tiên nhà quản lý cần phải suy xét kỹ vềnhu cầu về sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, sau đó đến khối lượng sản phẩmdoanh nghiệp

- Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trunghạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).Nhà quản lý cần tính đến các yếu tố sau: Kế hoạch kinh doanh của Công ty, số lượngngười nghỉ và số người thay thế dự kiến, nguồn tài chính có sẵn, chất lượng và nhâncách của nhân viên, quyết định nâng cấp chất lượng dịch vụ hoặc mở rộng thị trườngmới… để ước lượng lao động cần thiết đáp ứng nhu cầu

Trong quá trình dự báo nhu cầu về nhân lực, cần phải dự báo khả năng về nguồntài nguyên nhân sự có sẵn trong doanh nghiệp trước khi tìm từ nguồn bên ngoài Sau

đó, tiến hành phân tích so sánh giữa nhu cầu với khả năng sẵn có sẽ xảy ra ba trườnghợp: Cung = Cầu; Dư thừa nhân viên; Khiếm dụng nhân viên

Trường Đại học Kinh tế Huế

 Bước 2: Đề ra chính sách và kế hoạch

Hình 2.2 Sơ đồ Hoạch định nguồn nhân lực (cụ thể bước 2)

(Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực, Bùi Hoàng Lợi)[9]

Sau khi phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của Công ty nhờ vào hệthống thông tin, bộ phận nhân sự sẽ xây dựng một số chính sách kế hoạch đối với từngtrường hợp cụ thể Trong trường hợp dư thừa hoặc thiếu nhân viên trưởng bộ phậnphân sự phải cân nhắc, tính toán lại cho phù hợp với nhu cầu thực tại của Công ty vàtrình Giám đốc phê duyệt

 Bước 3: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình QLNNL

Sau khi đã có chính sách và kế hoạch, nhà quản lý nguồn nhân lực sẽ phối hợpvới trưởng các bộ phận liên hệ để thực hiện chương trình và kế hoạch theo nhu cầu Cụthể có ba kế hoạch sau đây:

- Trường hợp Cung = Cầu: bố trí sắp xếp lại nhân lực trong nội bộ Công ty, có

kế hoạch tuyển thêm lao động từ bên ngoài thay thế những người về hưu,…

- Trường hợp dư thừa nhân viên, nhà quản lý cần sử dụng các biện pháp sau:Hạn chế tuyển dụng, giảm bớt giờ lao động, cho về hưu sớm, cho nghỉ tạm thời,…

- Trường hợp thiếu nhân viên, nhà quản lý cần có chương trình sắp xếp lạiNNL bên trong Công ty như: Thuyên chuyển, thăng chức và tuyển chọn nhân viên…

và quy trình tuyển mộ, tuyển chọn đối với nguồn nhân lực từ bên ngoài vào

 Bước 4: Kiểm tra và đánh giá tình hình thực hiện

Trong mỗi giai đoạn nhà quản lý phải thường xuyên kiểm soát xem các kế hoạch

và chương trình có phù hợp với mục tiêu đề ra hay không, cần phải tiến hành đánh giácác kế hoạch để rút ra kinh nghiệm

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.1.4.3 Tuy ển dụng

Tuyển dụng là quá trình thu hút những người lao động có nguyện vọng và có khảnăng làm việc trong doanh nghiệp từ nhiều nguồn khác nhau, xuất phát từ nhu cầu mởrộng, bổ sung thay thế mà các giải pháp khác không thể đáp ứng được

 Bên ngoài doanh nghiệp: là tuyển dụng những người bên ngoài doanh nghiệp.Nguồn tuyển dụng từ bên ngoài là những người được trang bị kiến thức tiên tiến, cóquan điểm mới, ý tưởng mới nhưng nhược điểm của nguồn này là tốn kém chi phí,thời gian làm quen với môi trường, công việc,…

- Phương pháp tuyển dụng:

 Nội bộ doanh nghiệp: thường sử dụng phương pháp thu hút qua bản thôngbáo; phương pháp thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên; phương phápthu hút căn cứ vào các thông tin trong danh mục kỹ năng của nhân viên

 Bên ngoài doanh nghiệp: thường sử dụng phương pháp thu hút thông qua sựgiới thiệu của cán bộ công chức trong tổ chức; phương pháp thông qua quảng cáotruyền thông như báo chí, truyền hình và các ấn phẩm khác; phương pháp thu hút cácứng viên thông qua trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm, hội chợ việc làm vàphương pháp thông qua việc cử cán bộ của phòng nhân sự tới trực tiếp các trường đạihọc, cao đẳng, dạy nghề

- Nội dung và trình tự của quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp thường tiến hành theo các bước sau:

 Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng

Trong bước chuẩn bị cần thiết phải thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ

về số lượng, thành phần và quyền hạn của hội đồng tuyển dụng Nghiên cứu kỹ cácTrường Đại học Kinh tế Huế

loại văn bản, quy định của Nhà nước và tổ chức, doanh nghiệp liên quan đến tuyểndụng Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn, biểu hiện ở các khía cạnh: tiêu chuẩn chung đốivới doanh nghiệp; tiêu chuẩn chung của phòng, ban, bộ phận cơ sở; tiêu chuẩn đối với

cá nhân thực hiện công việc được liệt kê trong bản tiêu chuẩn công việc

 Bước 2: Thông báo tuyển dụng

Thông báo/quảng cáo cần đưa ra hình ảnh của tổ chức sao cho thu hút các ứngviên có đủ năng lực và những ứng viên có tiềm năng đăng ký, đồng thời cũng là hìnhảnh thật của tổ chức Các tổ chức doanh nghiệp có thể áp dụng hoặc kết hợp các hìnhthức thông báo tuyển dụng như: các phương tiện thông tin đại chúng: Truyền hình,phát thanh, internet,… Quảng cáo trên báo đài, tạp chí hoặc các trung tâm tư vấn giớithiệu việc làm, dán bảng thông báo yết thị trước cơ quan, doanh nghiệp hoặc kết hợpcác trường đại học để tuyển sinh viên tốt nghiệp tại trường…

 Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

Mọi hồ sơ của ứng cử viên cần được ghi vào sổ danh sách ứng cử viên theo phânloại chi tiết của bộ phận tuyển dụng để tiện cho việc sử dụng sau này Thông thường,

hồ sơ xin việc của mỗi ứng cử viên gồm có:

 Đơn xin tuyển dụng

 Bản khai lý lịch cá nhân có xác nhận của chính quyền địa phương

 Giấy chứng nhận sức khỏe do cơ quan y tế có thẩm quyền

 Các văn bằng, chứng chỉ hợp pháp về trình độ chuyên môn, nghiệp vụ kỹ thuật Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi nhận thông tin chủ yếu về ứng viên, bao gồm họcvấn, kinh nghiệm, các quá trình công tác, sức khỏe, mức độ lành nghề, đạo đức, tìnhcảm, nguyện vọng…

Nghiên cứu hồ sơ để loại bớt những hồ sơ không đáp ứng yêu cầu công việc, khôngcần làm tiếp các thủ tục tiếp theo, giảm bớt chi phí tuyển dụng cho doanh nghiệp

 Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ

Phỏng vấn sơ bộ thường chỉ kéo dài 5 - 10 phút, được sử dụng nhằm loại bỏ ngaynhững ứng viên không đạt tiêu chuẩn hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng viên khác

mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra

Trường Đại học Kinh tế Huế

 Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm

Thông qua bước kiểm tra, trắc nghiệm, đánh giá năng lực chuyên môn, kỹ năng

cá nhân, đặc điểm tâm lý của ứng viên để chọn được các ứng viên xuất sắc nhất Cácbài kiểm tra thường được sử dụng để đánh giá ứng viên về các kiến thức cơ bản, khảnăng thực hành

 Bước 6: Phỏng vấn lần hai

Phỏng vấn được áp dụng tìm hiểu, đánh giá ứng viên về phương diện như kinhnghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân như tính cách, tính khí, khả năng hoà đồng,phẩm chất cũng như yêu cầu của tổ chức, doanh nghiệp

 Bước 7: Xác minh, điều tra

Đối với một số công việc đòi hỏi tính chất an ninh cao, có thể xác minh thêm vềnguồn gốc, lý lịch gia đình của ứng viên

 Bước 8: Khám sức khỏe

Dù có đáp ứng các yếu tố về trình độ học vấn, kỹ năng, tư cách nhưng sức khỏekhông đảm bảo thì không nên tuyển dụng vì sẽ gây ảnh hưởng đến chất lượng thựchiện công việc và gây nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho doanh nghiệp

 Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng

Ra quyết định tuyển dụng hay loại bỏ ứng viên là bước quan trọng nhất Để tuyểndụng được chính xác, cần xem xét một cách hệ thống các thông tin về ứng viên Cáchthức ra quyết định tuyển dụng cũng ảnh hưởng tới mức độ chính xác của tuyển dụng,

do đó hội đồng cần thống nhất trước khi ra quyết định tuyển dụng

 Bước 10: Bố trí công việc

Sau khi doanh nghiệp và các ứng viên được tuyển dụng thống nhất các điều kiện

cụ thể về yêu cầu công việc, thời gian làm việc, lương bổng… sẽ đi đến bước tiếp theo

là ký kết hợp đồng lao động Doanh nghiệp cần có biện pháp để người lao động mớimau chóng hòa nhập môi trường làm việc

Trong thực tế, các bước và nội dung có thể thay đổi linh hoạt, thậm chí có thểthêm hoặc bớt một vài bước, phụ thuộc vào yêu cầu, đặc điểm hoạt động của DN

1.1.4.4 B ố trí sử dụng lao động

Bố trí nhân lực bao gồm: các hoạt động định hướng (hay còn gọi là hòa nhập) đối vớingười lao động khi bố trí họ vào vị trí việc làm mới, bố trí lại lao động thông qua thuyênchuyển, đề bạt và xuống chức hay còn gọi là quá trình biên chế nội bộ DN

Trường Đại học Kinh tế Huế

Trước khi bố trí nhân lực thì chương trình định hướng cũng là một trong cácchương trình quan trọng ảnh hưởng tới hoạt động bố trí Định hướng là một chươngtrình được thiết kế nhằm giúp lao động mới làm quen với doanh nghiệp và bắt đầucông việc một cách có hiệu suất Một chương trình định hướng nên bao gồm các thôngtin về: Chế độ làm việc bình thường hàng ngày, các công việc cần thực hiện, tiền công,tiền thưởng, an toàn lao động…

Quá trình biên chế nội bộ là quá trình bố trí lại người lao động trong nội bộ doanhnghiệp để nhằm đưa đúng người vào đúng việc Mục tiêu của biên chế nội bộ doanhnghiệp là để đáp ứng yêu cầu của sản xuất kinh doanh và làm cho các nhu cầu trưởngthành và phát triển của cá nhân phù hợp với các yêu cầu doanh nghiệp Biên chế nội

bộ doanh nghiệp bao gồm: thuyên chuyển, đề bạt và xuống chức

 Thuyên chuyển là việc chuyển người lao động từ công việc này sang công việckhác Được đề xuất ở phía doanh nghiệp (thuyên chuyển không tự nguyện), cũng có thểđược đề xuất từ phía người lao động với sự chấp nhận của doanh nghiệp (thuyên chuyển

tự nguyện) Thuyên chuyển giúp điều hòa nhân lực giữa các bộ phận hoặc để cắt giảmchi phí ở những bộ phận mà công việc kinh doanh đang bị suy giảm; để lấp các vị tríviệc làm còn trống do các lý do như mở rộng sản xuất, chuyển đi, về hưu, chấm dứt hợpđồng…

 Đề bạt là việc đưa người lao động vào một vị trí việc làm có tiền lương caohơn, có uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn và các cơ hộiphát triển nhiều hơn

 Xuống chức là việc đưa người lao động đến một vị trí việc làm có cương vị vàtiền lương thấp hơn, có trách nhiệm và cơ hội ít hơn do năng lực làm việc giảm sút, viphạm lỗi…

1.1.4.5 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động để duy trì và nâng cao chấtlượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứngvững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh Vì vậy, đào tạo và phát triển không chỉ

là trách nhiệm của riêng phòng nhân sự mà còn là trách nhiệm của tất cả các bộ phậntrong doanh nghiệp

Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đóng vai trò sống còn trong việc

Trường Đại học Kinh tế Huế

thực hiện kế hoạch chiến lược của doanh nghiệp chủ yếu sử dụng tối đa nguồn lực vànhằm phục vụ khách hàng Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm trang bị và bổsung cho đội ngũ lao động của doanh nghiệp những kiến thức và kỹ năng để hoànthành tốt công việc được giao, đồng thời tạo nên cơ hội phát triển cho doanh nghiệp vàcho bản thân người lao động.

 Mục đích của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

Đào tạo và phát triển trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn Giúpcập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng thành côngcác thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp, tránh tình trạng quản lý lỗi thời.Đào tạo và phát triển nhằm hướng dẫn công việc cho nhân viên mới, thỏa mãn nhu cầuphát triển cho nhân viên Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận, giảiquyết các vấn đề của tổ chức, nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức

 Những nội dung chủ yếu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

- Phân tích nhu cầu đào tạo

Mục đích của việc phân tích nhu cầu đào tạo nhân viên là để xác định xem nhữngnhân viên nào cần được đào tạo và trọng điểm của nội dung đào tạo là gì Việc đào tạonhân viên có thể chịu ảnh hưởng của rất nhiều nhân tố Một khóa đào tạo thành côngphụ thuộc vào việc được thực hiện dưới điều kiện hợp lý, nhằm đúng vào đối tượngcần đào tạo, lựa chọn phương pháp đào tạo chính xác hay không

Để xác định chính xác nhu cầu đào tạo, cần thực hiện các phân tích sau:

 Phân tích doanh nghiệp: Phân tích doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu ở mức

độ như thế nào, đánh giá được chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức, kế hoạch chuẩn bị độingũ nhân viên kế cận và môi trường tổ chức Phân tích doanh nghiệp bao gồm việc phântích các tiêu thức như năng suất, chất lượng thực hiện công việc, chi phí lao động, vắngmặt, tỷ lệ thuyên chuyển, kỷ luật lao động, tai nạn… sẽ giúp cho nhà quản lý xác địnhnhững vấn đề cơ bản của doanh nghiệp và sự cần thiết phải đào tạo

 Phân tích tác nghiệp: Phân tích tác nghiệp để xác định loại kỹ năng và các

hành vi cần thiết cho nhân viên để họ thực hiện tốt công việc Loại phân tích nàyTrường Đại học Kinh tế Huế

thường được sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo nhân viên mới hoặc các công việcmới được thực hiện lần đầu đối với nhân viên.

 Phân tích nhân viên: Phân tích điểm mạnh, điểm yếu của đội ngũ lao động

trong doanh nghiệp là gì Phải phân tích nhân viên xem năng lực và đặc tính cá nhân

họ để xác định cần phải đào tạo ai Chỉ chọn người thực sự cần thiết phải đào tạo chứkhông phải đào tạo tràn lan

- Lựa chọn hình thức đào tạo

 Đào tạo ngoài công việc: Là hình thức đào tạo trong đó người học được tách

khỏi sự thực hiện công việc thực tế Đào tạo ngoài công việc bao gồm các phươngpháp như: phương pháp nghiên cứu tình huống, trò chơi quản lý, phương pháp hộithảo, chương trình liên hệ với các trường đại học, phương pháp nhập vai, phương pháphuấn luyện theo mô hình mẫu

 Đào tạo trong công việc: Là hình thức đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc trong

đó người học sẽ được học các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc Đào tạotrong công việc bao gồm các phương pháp như: hướng dẫn tại chỗ, luân phiên thay đổicông việc

- Lập kế hoạch đào tạo

Cần chú trọng việc lập kế hoạch đào tạo cho từng giai đoạn, nhất là kế hoạch nămsau Trong đó phải xác định được đối tượng cần đào tạo, kinh phí đào tạo và thời điểmđào tạo cho phù hợp với tình hình hoạt động của doanh nghiệp

- Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo

Hiệu quả của chương trình đào tạo thường được đánh giá qua hai giai đoạn: Giaiđoạn một là để xem học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khóa đào tạo; giai đoạn hai

là để xem học viên áp dụng các kiến thức kỹ năng đã học hỏi được trong thực tế đểthực hiện công việc như thế nào Các công cụ để đánh giá gồm có: Phân tích thựcnghiệm, đánh giá những thay đổi của nhân viên, đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo

để doanh nghiệp có cái nhìn tổng quát về những lợi ích mà công tác đào tạo mang lạicho doanh nghiệp, được xác định bằng khoản chênh lệch giữa lợi ích hàng năm donhân viên mang lại trước và sau khi đào tạo

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.1.4.6 Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hìnhthực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với tổ chức đã được xâydựng và thảo luận với người lao động Việc đánh giá này là chìa khóa giúp cho doanhnghiệp có cơ sở để hoạch định, tuyển dụng, sử dụng đào tạo và phát triển nhân sự.Quản lý nguồn nhân lực có thành công hay không phần lớn là do công ty biết cáchđánh giá thành tích đóng góp của các nhân viên Việc đánh giá này là cơ sở để khenthưởng, động viên hoặc kỷ luật cũng như giúp nhà quản lý trả lương công bằng

 Trình tự đánh giá kết quả thực hiện công việc

 Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá: Cần xác định các lĩnh vực, kỹnăng, kết quả cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ đến việc thực hiện các mụctiêu của doanh nghiệp như thế nào

 Lựa chọn phương án đánh giá: Có nhiều phương án đánh giá khác nhau,nhưng tùy theo hoạt động của từng doanh nghiệp mà lựa chọn phương án đánh giácho phù hợp

 Huấn luyện những người làm công tác đánh giá về kỹ năng đánh giá năng lựcthực hiện công việc của nhân viên

 Thảo luận với nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá

 Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn thực hiện công việc

 Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá: Thường thảo luận về những điềunhất trí và chưa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra những điểm tốt, những điểm cầnkhắc phục trong thực hiện công việc của nhân viên

 Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên: cần vạch ra các phươnghướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra chỉ tiêu mới cho nhân viên

 Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc:

Việc sử dụng các phương pháp nào để đánh giá quá trình thực hiện công việc củanhân viên là tùy thuộc vào mục tiêu đánh giá, nhà quản lý và có thể sử dụng một trongcác phương pháp sau:

 Phương pháp xếp hạng: Theo đó, người được đánh giá được xếp hạng theothứ tự mỗi đặc tính hay yếu tố

Trường Đại học Kinh tế Huế

 Phương pháp ghi chép - lưu trữ: Người lãnh đạo ghi chép lại những vụ việc quantrọng, những vụ việc tích cực và tiêu cực trong quá trình thực hiện công việc của nhânviên Cần lưu ý kiểm tra, giúp nhân viên sữa chữa và khắc phục những sai lầm trong quátrình thực hiện công việc.

 Phương pháp mức thang điểm: hay còn gọi là phương pháp mức thang điểm

vẽ đồ thị, theo đó việc đánh giá được ghi lại trên một bảng thang điểm Thang điểmnày chia thành nhiều khung, được xác định bằng cách phân loại như: xuất sắc, giỏi,khá… Phương pháp này được áp dụng phổ biến vì đơn giản, đánh giá nhanh

 Xây dựng và thực hiện chương trình đánh giá

 Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá: Tùy thuộc vào mục đích đánh giá

và mục tiêu công tác quản lý của từng doanh nghiệp mà lựa chọn và thiết kế phươngpháp đánh giá cho phù hợp

 Lựa chọn người đánh giá: Thông thường người lãnh đạo là người đánh giá Tuynhiên, một số cá nhân cũng được lựa chọn để đánh giá, nhưng ý kiến của người lãnh đạotrực tiếp có tính quyết định, còn các ý kiến khác là tham khảo

 Xác định chu kỳ đánh giá: Thường được quy định 6 tháng một lần hoặc mộtnăm một lần hoặc tùy thuộc vào từng đợt hoàn thành công việc

 Đào tạo người đánh giá: Người đánh giá cần được đào tạo để hiểu biết về hệthống đánh giá và mục đích của đánh giá; hiểu rõ cách đánh giá và khách quan trongđánh giá

 Phỏng vấn đánh giá: Là cuộc nói chuyện trực tiếp của lãnh đạo và nhân viên,nhằm xem xét lại tình hình thực hiện công việc, các tiềm năng trong tương lai và cácbiện pháp để hoàn thiện công việc của nhân viên

1.1.4.7 Ti ền lương

Khái niệm và cơ cấu tiền lương rất đa dạng ở các nước trên thế giới Tiền lương

có thể có nhiều tên gọi khác nhau như thù lao lao động, thu nhập lao động…

Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua sự thỏa thuận giữa người

sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu trên thị trường sứclao động trong nền kinh tế thị trường

Các doanh nghiệp luôn có những mục tiêu, quan điểm khác nhau khi đưa ra hệTrường Đại học Kinh tế Huế

thống trả công nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tới bốn mục tiêu cơbản: Thu hút nhân viên, duy trì nhân viên, kích thích động viên và đáp ứng yêu cầucủa pháp luật.

Dưới đây là cơ cấu hệ thống trả lương trong doanh nghiệp:

Hình 2.3 Cơ cấu hệ thống trả lương trong các doanh nghiệp

(Nguồn: Quản trị nguồn nhân lực, Trần Kim Dung, năm 2011)[6]

 Chính sách tiền lương bao gồm:

 Chính sách tiền lương: Các nhà quản lý tiến hành đánh giá năng lực làm việc,hiệu quả đạt được nguồn nhân lực, từ đó xây dựng hệ thống chính sách tiền lương phùhợp vs kết quả lao động

 Chính sách tiền thưởng: Bên cạnh lương là nguồn thu nhập chủ yếu thì tiềnthưởng cũng là mối quan tâm của người lao động Họ muốn nhận được những lợi íchxứng đáng từ sự nỗ lực cố gắng của bản thân Tiền thưởng càng lớn thì người lao độngcàng hứng thú làm việc vì đây là khoản tiền mà họ nhận được thêm ngoài tiền lương

 Chính sách đãi ngộ khác: Trợ cấp chế độ thai sản cho nữ, chế độ trợ cấp trongtrường hợp ốm đau và bệnh tật

 Các hình thức trả lương:

 Trả lương theo thời gian: Là hình thức doanh nghiệp căn cứ vào thời gian có

mặt của người lao động tại nơi làm việc để trả lương Về nguyên tắc, khi trả lương thờiTrường Đại học Kinh tế Huế

gian phải xác định được năng suất lao động Do hình thức trả lương thời gian khôngtính đến chất lượng làm việc và kết quả của người lao động tại nơi làm việc nên tronghình thức trả lương này tồn tại hai mối quan hệ cơ bản là chi phí kinh doanh trả trênmột đơn vị thời gian là không đổi, còn chi phí kinh doanh của trả lương trên một đơn

vị sản phẩm lại thay đổi tùy thuộc vào năng suất của người lao động Vì vậy chỉ nên ápdụng hình thức trả lương này ở những nơi có trình độ tự động hóa cao, bộ phận quản

lý cho những công việc đòi hỏi quan tâm đến chất lượng, cho những công việc ởnhững nơi khó khăn hoặc không thể áp dụng được định mức hoặc những công việc màlao động tăng cường độ làm việc sẽ dẫn đến tai nạn lao động, sử dụng nguyên vật liệucho máy móc hao mòn với tốc độ cao hơn bình thường

 Trả lương theo sản phẩm: là hình thức căn cứ vào kết quả lao động mà người

lao động đã hoàn thành Với hình thức trả lương theo sản phẩm, tồn tại hai mối quan hệ

cơ bản là chi phí kinh doanh trả lương trên một sản phẩm là không đổi (trừ trường hợptrả lương lũy tiến) còn chi phí kinh doanh trả lương trên một đơn vị thời gian lại thay đổitùy thuộc vào năng suất của người lao động Mặc khác, khi trả lương sản phẩm doanhnghiệp không thể trả lương cho người lao động thấp hơn mức lương thời gian của họnên rủi ro năng suất lao động thấp hơn định mức doanh nghiệp sẽ phải gánh chịu

1.1.5 Những nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nguồn nhân lực tại doanh nghiệp

1.1.5.1 Nhân t ố khách quan

- Môi trường kinh doanh:

Tất cả các doanh nghiệp dù hoạt động ở các lĩnh vực khác nhau, tồn tại dưới cáchình thức xã hội khác nhau nhưng đều hoạt động trong môi trường kinh tế xã hội nóichung luôn biến động và đôi khi vượt ra ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp Do

đó, doanh nghiệp phải có những phản ứng kịp thời để thích nghi với sự biến động đó.Đồng thời phải có những chiến lược quyết định cụ thể để nâng cao hiệu quả kinhdoanh và hiệu lực của công tác quản lý nguồn nhân lực

- Đặc điểm ngành nghề sản xuất kinh doanh:

Mỗi doanh nghiệp khi bước vào sản xuất kinh doanh phải nghiên cứu kĩ lưỡng thịtrường, lĩnh vực kinh doanh, thời gian kinh doanh để có khả năng thanh toán đa dạng,đảm bảo việc sử dụng hiệu quả năng động của nguồn vốn, lực lượng lao động

Trường Đại học Kinh tế Huế

doanh nghiệp Vì những đặc thù trên sẽ tác động đến chi phí tiền lương trong giá thànhdịch vụ kinh doanh Điều này đòi hỏi tổ chức lao động trong doanh nghiệp phải làmviệc với tinh thần trách nhiệm cao, với năng suất lao động cao mang lại hiệu quả chodoanh nghiệp.

- Quy mô doanh nghiệp:

Quy mô của doanh nghiệp có ảnh hưởng lớn tới việc tổ chức lao động và cácnhiệm vụ cụ thể trong doanh nghiệp Bởi quy mô doanh nghiệp sẽ quyết định số lượnglao động của doanh nghiệp đó Mặt khác, nó còn quyết định đến phương thức tổ chứcquản lý đội ngũ lao động theo chuyên môn hoá và hình thức kiểm nghiệm

- Cấu trúc trang thiết bị, công nghệ của doanh nghiệp

Trang thiết bị trong doanh nghiệp tác động đến số lượng lao động phục vụ trongdoanh nghiệp Nếu như trang thiết bị của doanh nghiệp hiện đại sẽ tiết kiệm số lượnglao động Ngược lại, nếu trang thiết bị của doanh nghiệp lạc hậu, cấu trúc không hợp líthì cơ cấu lao động của doanh nghiệp cồng kềnh, ảnh hưởng đến lợi ích thu được saunày của doanh nghiệp

- Nhân tố khách hàng và đặc điểm tâm lý của họ:

Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp, khách hàng chính là “thượng đế”

Vì vậy, các cấp quản lý phải đảm bảo rằng nhân viên của mình sản xuất ra mặt hàngphù hợp với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng Muốn vậy, nhà quản lý phải làm chonhân viên hiểu rằng khách hàng có ý nghĩa sống còn đối với công ty của họ, đối vớinhững lợi ích cá nhân mà họ được hưởng

- Mức độ phát triển ngành nghề kinh doanh của đất nước:

Những nước có trình độ khoa học kỹ thuật càng cao thì càng có nhiều kinhnghiệm trong việc quản lý và sử dụng nhân lực Do đó, công tác tổ chức quản lý nguồnnhân lực ở những nước này thường hoàn thiện hơn và đòi hỏi chất lượng đội ngũ laođộng cao hơn so với các nước kém phát triển Đó là một nhân tố ảnh hưởng đến việc tổchức quản lý và phân công lao động

- Đối thủ cạnh tranh:

Trong nền kinh tế thị trường doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh với rất nhiều đốithủ về tài chính, cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nguồn nhân lực Để tồntại và phát triển thì đối với mỗi doanh nghiệp không còn con đường nào khác là phảiquản lý và sử dụng nhân lực hiệu quả Để thực hiện được điều đó, các

Trường Đại học Kinh tế Huế

doanh nghiệp phải có chính sách nhân sự hợp lý, lãnh đạo, động viên, tăng thưởng hợp

lý, tạo bầu không khí gắn bó, có văn hóa

1.1.5.2 Nhân t ố chủ quan

- Trình độ, năng lực của đội ngũ cán bộ công nhân viên:

Nếu yếu tố trang thiết bị công nghệ giữ chức năng truyền tải vận hành thì yếu tốcon người điều khiển sự vận hành đó Mỗi cá nhân trong tổ chức đều mang trong mìnhmột yếu tố riêng vốn có của họ Vì thế, quản lý nhân lực phải làm sao phát huy đượcnhững điểm mạnh, hạn chế điểm yếu của họ, nhằm đem lại lợi ích cho tổ chức Qua

đó, cho thấy kĩ năng làm việc, kỷ luật lao động, trình độ nhận thức của người lao độngảnh hưởng rất lớn đến hiệu lực quản lý

- Cơ cấu tổ chức:

Các quyết định quản lý được thực hiện thông qua các bộ phận, đơn vị trongdoanh nghiệp Các bộ phận đó được xác định vị trí, chức năn, quyền hạn, trách nhiệmthông qua cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp Vì thế tính ổn định, khoa học của cơ cấu

tổ chức sẽ đảm bảo cho việc triển khai quyết định quản lý được diễn ra nhanh chóng,đúng kế hoạch đặt ra Mặt khác, thông qua cơ cấu tổ chức quá trình truyền thông đượcthực hiện, tính hiệu quả của quá trình này gắn liền với hiệu lực quản lý

- Năng lực của nhà quản lý:

Nhà quản lý phải là người có tầm nhìn chiến lược biết nhìn xa trông rộng, họ phảithấy được những nguy cơ và thách thức đối với tổ chức để có giải pháp đúng đắn Họphải có kỹ năng làm việc với con người, tập thể, phải biết phối hợp hoạt động của từng

cá nhân riêng lẻ trong tập thể nhằm đem lại lợi ích cho tổ chức Nhà quản lý xây dựngđược cho mình năng lực làm việc, hướng mọi người hoạt động theo mình, lường trướcmọi khó khăn, đảm bảo hiệu quả quản lý

1.1.6 Mô hình nghiên c ứu

Theo Trần Kim Dung (2011), QLNNL gồm có ba chức năng: thu hút NNL,đàotạo và phát triển NNL, duy trì NNL tương ứng với sáu nội dung của Công tác quản lýnguồn nhân lực đó là: Phân tích công việc; Hoạch định nguồn nhân lực; Tuyển dụng;

Bố trí sử dụng lao động; Đào tạo và phát triển; Đánh giá kết quả THCV; Tiền lương.Trường Đại học Kinh tế Huế

Hình 2.4 Mô hình nghiên cứu Công tác QLNNL theo Trần Kim Dung [6]

Mô hình lý thuyết gồm 7 biến độc lập để đo lường biến phụ thuộc là Công tácQuản lý nguồn nhân lực Do hạn chế đề tài, hai Công tác Hoạch định NNL và Phântích công việc chỉ phỏng vấn chuyên sâu các nhân viên phòng ban, vì họ là nhữngngười trực tiếp đảm trách và thực hiện công việc đó, cũng như từ thực tế nghiên cứutình trạng công tác QLNNL tại Công ty CP NTC nên trong mô hình nghiên cứu ápdụng trong luận văn này chỉ đề cập đến 5 biến gồm: Tuyển dụng, Bố trí sử dụng laođộng, Đào tạo và phát triển, Đánh giá kết quả THCV, Tiền lương được khái quát nhưsau:

Hình 2.5 Mô hình nghiên cứu công tác QLNNL tại CTCP NTC

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.2 Kinh nghiệm về quản lý nguồn nhân lực của một số doanh nghiệp trên thế giới và Việt Nam, bài học rút ra cho Công ty Cổ Phần NTC

1.2.1 Kinh nghi ệm quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp nước ngoài

1.2.1.1 Kinh nghi ệm Cocacola

Ở CocaCola cho thấy, không một hoạt động nào được thực hiện một cách riêng

lẻ mà không có sự liên hệ chặt chẽ với nhau bởi vì quản lý nguồn nhân lực là một bộphận chiến lược quan trọng Quản lý nguồn nhân lực ngoài khả năng ảnh hưởng đếnvăn hóa công ty, khả năng phát triển, năng suất của người lao động, nó còn có thể giúpcho công ty đạt được những mục tiêu hàng đầu trong việc cắt giảm chi phí, tạo giá trị

và tăng khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng

Cocacola hình thành một quan điểm chung về quản lý nguồn nhân lực, nhưng cáccông ty ở các quốc gia khác nhau có thể diễn giải quan điểm quản lý nguồn nhân lựcnày theo các cách khác nhau tùy thuộc vào môi trường hoạt động của mỗi công ty tạimỗi quốc gia Cocacola đã lập mục tiêu là tạo lập một môi trường làm việc mà nơi đóthu hút, phát triển và giữ lại một đội ngũ nhân viên đa dạng và tài năng Khuyến khíchmỗi cá nhân phát triển những chuyên môn, sở trường của họ, giúp đỡ mọi người dùngtài năng của mình vào công việc kinh doanh

Để thu hút và giữ chân người tài năng mà Coca cần, công ty đầu tư cho sự pháttriển chuyên nghiệp Công ty cũng cung cấp cơ hội học hỏi để giúp nhân viên pháttriển kĩ thuật và kĩ năng lãnh đạo

Ngoài sức khỏe nghề nghiệp, công ty cũng hướng dẫn chương trình đẩy mạnhphong cách sống khỏe Công đoàn mạnh là một trong những hoạt động tiêu biểu củaCocacola Có rất nhiều hoạt động bổ ích cho nhân viên

Mức lương và chính sách của Coca đối với nhân viên tương đối cao so với mặtbằng chung Việc tự đánh giá nội bộ rất hiệu quả Mỗi tháng, mỗi quý năm, công tybầu chọn ra nhân viên xuất sắc để khen thưởng

Có thể nói đây là cách quản lý rất ưu việt nhằm tạo cho nhân viên một tinh thầnlàm việc tốt cũng như những cố gắng nổ lực cao nhất để hoàn thành mục tiêu đã đặt ra

1.2.1.2 Kinh nghi ệm Toyota

Công ty Toyota nổi tiếng không chỉ nhờ sản phẩm có thương hiệu mà trước hếtbởi phương pháp, cách quản lý nhân viên của mình Bí quyết thành công của Toyota làmột dạng văn hóa kinh doanh đặc thù Ngăn ngừa trục trặc trong quy trình

Trường Đại học Kinh tế Huế