Đổi mới giá trị nền tảng của chiến lược đại dương xanh

MÔN QUẢN TRỊ MARKETINGĐề bài Đổi mới giá trị: Nền tảng của chiến lược "Đại dương xanh" Câu 1: Trong một điều kiện của nhu cầu cung cấp quá nhiều trong các ngành công nghiệp, sự cạnh tran

MÔN QUẢN TRỊ MARKETING

Đề bài Đổi mới giá trị: Nền tảng của chiến lược "Đại dương xanh"

Câu 1:

Trong một điều kiện của nhu cầu cung cấp quá nhiều trong các ngành công nghiệp, sự cạnh tranh để chiếm một phần của thị trường bị thu hẹp là cần thiết nhưng không đủ để duy trì kết quả kinh doanh cao Các công ty cần phải vượt qua, nhưng không chỉ để cạnh tranh với các đối thủ của họ Để nắm bắt những cơ hội mang lại lợi nhuận và tăng trưởng, họ cần phải tạo ra chiến lược đại dương xanh Hiểu được chiến lược đại dương xanh sẽ giúp các nhà chiến lược để đề xuất các bước đi thích hợp cho các hoạt động kinh doanh của công ty Vì vậy, các nhà chiến lược cần phải hiểu các khái niệm và đặc điểm của chiến lược kinh doanh - Chiến lược Đại dương xanh

"Chiến lược đại dương xanh” là một chiến lược để phát triển và mở rộng thị trường, trong đó có không có sự cạnh tranh hoặc cạnh tranh là không cần thiết mà các công ty có thể khám phá và khai thác”

Từ khái niệm trên có thể dễ nhận thấy Chiến lược Đại dương xanh có những đặc điểm sau:

* Không cạnh tranh trong khoảng thị trường đang tồn tại, Chiến lược xanh tạo ra một thị trường không có cạnh tranh

* Không đánh bại đối thủ cạnh tranh mà làm cho cạnh tranh không còn hoặc trở nên không cần thiết

* Không chú trọng khai thác các nhu cầu hiện có, tập trung vào việc tạo ra và giành lấy các nhu cầu mới

* Không cố gắng để cân bằng giá trị/ chi phí mà chuyển hướng sang phá vỡ cân bằng giá trị/chi phí

* Không đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong việc theo đuổi sự khác biệt hoặc theo đuổi chi phí thấp Chiến lược xanh đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong chiến lược: vừa theo đuổi sự khác biệt, đồng thời vừa theo đuổi chi phí thấp

Đổi mới giá trị: Nền tảng của chiến lược "Đại dương xanh"

Chiến lược "Đại dương xanh" tạo ra một bước đột phá về giá trị cho cả người mua

và cho công ty của bạn, từ đó mở ra những thị trường mới không có cạnh tranh -những Đại dương xanh Sự đổi mới giá trị đươc coi là nền tảng của chiến lược "Đại dương xanh" vì nhờ nó mà công ty chuyển từ tâp trung nguồn lực vào đánh bại đối thủ cạnh tranh sang việc làm cho cạnh tranh trở nên không quan trọng nữa

Đổi mới giá trị là một cách tư duy và triển khai chiến lược mới để hình thành chiến lược Đai dương xanh, tránh được cạnh tranh Điều quan trọng là việc đổi mới giá trị không tuân theo một trong những quy luật đánh đổi giữa giá trị và chi phí Người ta vẫn thường quan niệm rằng các công ty hoặc là tạo ra giá trị lớn hơn cho khách hàng với chi phí cao hơn, hoặc là tạo ra giá trị thấp với chi phí thấp hơn Với quan niệm này, sự lựa chọn chiến lược đồng nghĩa với sự lựa chọn giữa khác biệt hóa

và chi phí thấp Ngược lại, những công ty tìm cách hình thành Đại dương xanh cần theo đuổi đồng thời chiến lược khác biệt hóa và chiến lược chi phí thấp

Nghiên cứu của W.Chan Kim và Mauborgne (2 chuyên gia hàng đầu về Chiến lược Đại dương xanh) cho thấy: những công ty thành công khác với những công ty thất bại trong việc hình thành chiến lược Đại dương xanh không phải là công nghệ rất tân tiến hay xâm nhập thị trường đúng thời điểm Đôi lúc thành công có được là nhờ

sự đóng góp của những yếu tố đó, nhưng thường thì không Đổi mới giá trị chỉ có được khi các công ty biết cân đối sự đổi mới với tính hữu dụng, giá cả, và chi phí Nếu không gắn chặt sự đổi mới với giá trị theo cách này, các nhà đầu tư phát triển công nghệ cũng như những người tiên phong trên thị trường sẽ không thu được kết quả mong đợi, giống như một con gà đẻ trứng cho con gà khác ấp

Chiến lược đại dương xanh của Tập đoàn Viễn Thông Viettel:

Tập đoàn Viễn thông Quân đội được thí điểm thành lập theo Quyết định

số2078/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ ngày 14/12/2009 Tập đoàn Viễn thông Quân đội được thành lập trên cơ sở sắp xếp, tổ chức lại Tổng công ty Viễn thông Quân đội và các đơn vị thành viên

Công ty mẹ - Tập đoàn Viễn thông Quân đội (tên viết tắt là VIETTEL)

được thành lập theo Quyết định số 2079/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ ngày

14/12/2009 trên cơ sở tổ chức lại các phòng ban chức năng của Tổng công ty Viễn thông Quân đội, Công ty Viễn thông Viettel và Công ty Truyền dẫn Viettel

Loại hình doanh nghiệp của Tập đoàn Viễn thông Quân đội là công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên do Nhà nước làm chủ sở hữu Tập đoàn Viễn thông Quân đội có74 đơn vị phụ thuộc và các công ty con của Tập đoàn gồm: 2 công ty TNHH một thành viên do Tập đoàn sở hữu 100% vốn điều lệ; 11 công ty cổ phần do Tập đoàn nắm giữ 50% vốn điều lệ; 7 công ty liên kết, liên doanh do Tập đoàn sở nắm giữ từ 50% vốn điều lệ trở xuống

Ngành nghề kinh doanh của Tập đoàn Viễn thông Quân đội:

Ngành, nghề kinh doanh chính:

Hoạt động viễn thông có dây, viễn thông không dây, viễn thông vệ tinh, viễn thông khác Sản xuất, cung cấp các sản phẩm viễn thông quân sự, phương tiện kỹ thuật nghiệp vụ, chuyên dùng phục vụ quốc phòng, an ninh Sản xuất sửa chữa trang thiết bị kỹ thuật phục vụ uốc phòng, an ninh Lập trình, tư vấn và quản trị hệ thống máy vi tính; hoạt động dịch vụ công nghệ thông tin và dịch vụ khác liên quan đến máy vi tính Xuất bản phần mềm, xử lý dữ liệu, cho thuê và các hoạt động liên quan Cổng thông tin; hoạt động thông tấn, dịch vụ thông tin khác, hoạt động dịch vụ liên quan đến các cuộc gọi Xây dựng công trình công ích, hoạt động kiến trúc và tư vấn

kỹ thuật có liên quan Hoạt động thiết kế chuyên dụng; lắp đặt hệ thốn điện, hệ thống xây dựng khác Sản xuất, sửa chữa máy vi tinhd và thiết bị ngoại vi, thiết bị liên lạc Nghiên cứu và phát triển thực nghiệm khoa học tự nhiên và kỹ thuật Sản xuất linh kiện điện tử, thiết bị truyền thông, sản phẩm điện tử dân dụng, dây cáp, sợi cáp quang học; sản xuất dây, cáp điện và điện tử khác, các loại thiết bị dây dẫn điện khác

Ngành, nghề kinh doanh có liên quan đến ngành, nghề kinh doanh chính:

Bưu chính; chuyển phát; kho bãi và lưu trữ hàng hóa; vận atỉ hàng hóa bằng đường bộ Bán buôn máy móc, thiết bị và phụ tùng máy; bán lẻ thiết bị công nghệ thông tin liên lạc trong các cửa hàng chuyên doanh Kinh doanh bất động sản; xây dựng nhà các loại, công trình kỹ thuật dân dụng; hoạt động xây dựng chuyên dụng Hoạt động dịch vụ tài chính; đại lý chi trả ngoại tệ Sản xuất thiết bị điện; sửa chữa, bảo dưỡng và lắp đặt máy móc và thiết bị Hoạt động truyền hình và cung cấp chương trình truyền hình thuê bao Hoạt động điệ ảnh, sản xuất nội dung chương trình truyền hình, ghi âmvà xuất bản âm nhạc; xuất bản sách, ấn phẩm định kỳ

Quảng cáo và nghiên cứu thị trường Xây dựng và phát triển thương hiệu (cho các doanh nghiệp khác); bán lẻ theo yêu cầua đặt hàng qua bưu điện hoặc iternet (bao gồm: thương mại điện tử) Sản xuất bột giấy, giấy và sản phẩm từ giấy In ấn (bao gồm cả sản xuất thẻ thông minh: Sản xuất các loại thẻ dịch vụ cho ngành bưu chính viễn thông và các ngành dịch vụ thương mại, ); dịch vụ liên quan đến in Cung cấp dịch vụ chứng thực chữ ký điện tử Đào tạo ngắn hạn, dài hạn cho người lao động trong Tập đoàn Xuất, nhập khẩu ủy thác cho các đơn vị trong nước Dịch vụ lưu trú

Ngành, nghề kinh doanh khác:

Đại lý, điều hành, dịch vụ hỗ trợ liên quan đến quảng bá và tổ chức tua du lịch; dịch vụ ăn uống; sản xuất đồ uống không cồn, nước khoáng Bán buôn, bán lẻ trong các cửa hàng chuyên doanh, kinh doanh tổng hợp Hoạt động thể thao Bán buôn, bán lẻ, sửa chữa ô tô, mô tô, xe máy và xe có động cơ khác Bán buôn thực phẩm, đồ uống, đồ dùng gia đình

Bằng cách lựa chọn công nghệ phù hợp, hiểu được cơ hội, lựa chọn các dịch

vụ thời gian khởi động, Viettel đã gây ra một tiếng vang lớn trên thị trường viễn thông trong nước khi phát hành bằng cách sử dụng điện thoại đường dài dịch vụ của công nghệ VoIP Tiếp theo, sự thành công của VoIP 178, Viettel có số vốn ban đầu để nhập vào thị trường điện thoại di động Khi Viettel đã trở thành nhà cung cấp chính thức dịch vụ di động, 97% của thị trường là do hai công ty nắm giữ thuộc VNPT, S -fone chỉ cần chia sẻ một số "khiêm tốn" là 3%

Mặc dù một số thành công trong lĩnh vực bưu chính, viễn thông, nhưng Viettel không bao giờ có kinh nghiệm trong lĩnh vực thông tin di động Tại thời điểm đó, các nhà lãnh đạo công ty đã xác định: để tồn tại và có một chỗ đứng vững chắc trên thị trường là không có cách nào khác để tìm một hướng cụ thể, đó là, làm cho một "đại dương xanh" cho mình Là một "người đến trễ", VIETTEL mình rút ra bài học của mình: làm tốt hơn những người khác để thành công tại các cơ hội khác Từ quan điểm của nền tảng đó, Viettel đã xây dựng một chiến lược hoàn toàn khác so với đồng nghiệp và sự khác biệt đó được tạo ra rất nhiều thành công

Như thường lệ, các doanh nghiệp viễn thông di động thường xuyên xây dựng

cơ sở hạ tầng tại các khu vực thành phố lớn, nơi có dân cư với nhu cầu sử dụng điện thoại di động để thu hồi vốn nhanh chóng VIETTEL không theo "truyền thống" mà ông đã chọn theo một "mạng lưới đi trước, đi kinh doanh là" đặc biệt là hệ thống

hoàn chỉnh các kỹ thuật trong tỉnh, 64/64 và bắt đầu cung cấp dịch vụ Chính sách thay vì "nguy hiểm" bởi VIETTEL là "trái với truyền thống" sáng tạo cần thiết để tạo

ra một "cuộc cách mạng" trong lĩnh vực viễn thông di động tại Việt Nam Khi có vùng phủ sóng di động VIETTEL nhất để thay đổi hướng của chính sách Năm 2004, thuế nhập khẩu điện thoại di động trong nước đã giảm, nhưng vẫn còn cao so với thu nhập bình quân của người dân Hơn nữa, các mạng di động duy trì phụ trách trong block 1 phút + 1 phút, không thực sự quan tâm đến lợi ích thiết thực của khách hàng

Nghĩ rằng thể khác nhau từ khác, đang diễn ra VIETTEL làm cho chương trình khuyến mãi hấp dẫn, giảm thuế quan và các dịch vụ thanh toán theo block 6 giây + 1 giây Bằng cách làm "khác người", cộng với sự sáng tạo số lượng khách hàng Viettel đang phát triển từng ngày, sau bốn năm hoạt động, Viettel đã tạo ra "đại dương xanh" khổng lồ với 25 triệu khách hàng

Đáng chú ý là chiến lược "đại dương xanh" của VIETTEL tương đồng với lợi ích của khách hàng lợi ích cụ thể và xã hội nói chung Cuối cùng, tất cả các bước sáng tạo của doanh nghiệp có giá trị thiết thực cho cộng đồng Điều này có thể được giải thích đơn giản, tích cực khi Viettel giảm giá dịch vụ để thu hút thị phần, có nghĩa

là nhiều người sẽ truy cập vào các phương tiện truyền thông hiện đại hơn và nhờ đó thúc đẩy phát triển kinh tế - xã hội của đất nước

Tháng hai / 2009, Viettel mạng chính thức ra mắt di động đầu tiên ra nước ngoài - mạng của đất nước chùa Tháp Metfone tại Campuchia, sau một năm rưỡi để xây dựng cơ sở hạ tầng mạng lưới trong cả nước 8 tháng sau, Viettel tiếp tục tung ra mạng Unitel tại Lào Mặc dù là trong nền kinh tế thế giới và đất nước phải đối mặt với nhiều khó khăn do tác động của cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu trong năm

2008, nhưng đồng thời ra mắt hai mạng di động tại Campuchia và Lào, Viettel đã

"lặng lẽ" tìm thấy một cách để mở cửa thị trường mới

Tham vọng để trở thành một nhà mạng ở thị trường nước ngoài, Viettel áp dụng chiến lược đại dương xanh - đó là, họ được tự do để tạo ra kinh doanh, một thị trường mới, một "đại dương" của các dịch vụ mới trong một khu vực vẫn còn không

bị gián đoạn mở đầu Chiến lược này được áp dụng thành công nhiều công ty, có thể được liệt kê như là hãng hàng không Tây Nam Mỹ đã tạo ra một đại dương mới -một thị trường cho du lịch giá rẻ, Yellow Tail - công ty rượu vang Úc tạo ra -một trường hợp tiếp thị của rượu vang đối với người Mỹ không uống rượu trước khi,

nhưng uống bia, cocktail, Samsung một mình một thị trường với màn hình LCD

TV Viettel là có thể tạo ra một "đại dương điện thoại di động", nơi mọi người chỉ quen thuộc với các cuộc gọi điện thoại và email với các mức giá rất cao, chẳng hạn như Haiti hay Bangladesh Vì vậy, kết hợp chiến lược của triết lý kinh doanh "đại dương xanh" kể từ khi xã hội đã giúp VIETTEL nhanh chóng trở thành số một điện thoại di động viễn thông tại Việt Nam

Sau 10 năm bước vào thị trường viễn thông, từ một doanh nghiệp với điểm khởi đầu rất thấp với số vốn chỉ là 2,3 tỷ USD và gần 100 nhân viên làm việc trong một túp lều ở cấp 4, Giang Văn Minh (Tổng cục Bưu điện - Bộ trưởng Bộ MIC Viettel lựa chọn dịch vụ VoIP để thực hiện một bước đột phá trong việc mở cửa thị trường viễn thông), doanh số bán hàng của chúng tôi tăng lên mức kỷ lục, đạt gần 20.000 lần, giá trị tài sản cố định tăng khoảng 22.000 lần, trở thành đối tượng nộp thuế lớn thứ hai tại Việt Nam Theo tổ chức đánh giá Informa Telecoms thương hiệu, trong năm 2008, Viettel Mobile là thương hiệu duy nhất của Việt Nam trong danh sách 100 thương hiệu của các nhà khai thác di động lớn trên thế giới với giá trị thương hiệu 536 triệu (tổng giá trị của thương hiệu của các mạng di động 100 là 318

tỷ USD)

Câu 2:

Một ví dụ về tình hình của sự khác biệt trong các kênh phân phối của doanh nghiệp tại Việt Nam và giải pháp.

Ngành nông nghiệp Cà phê ở Việt Nam bắt đầu hình thành dưới chế độ cai trị của thực dân Pháp vào thế kỷ 19 và nhanh chóng trở thành một ngành công nghiệp chủ lực Vào giữa những năm 1990, Việt Nam đã trở thành một trong ba nhà sản xuất cà phê lớn nhất thế giới

Tuy nhiên, hầu hết cà phê của Việt Nam đều có chất lượng thấp và xuất khẩu với giá thấp Trước thực trạng đó, doanh nhân Đặng Lê Nguyên Vũ tin rằng những hạt cà phê chất lượng, đặc biệt của Việt Nam có thể được sản xuất và bán với giá trị cao tương xứng Vì vậy, năm 1996, ông đã thành lập Trung Nguyên, một công ty sản xuất

cà phê cùng một hệ thống quán cà phê

Việt Nam là một thị trường mới nổi Năm 1995, thu nhập bình quân đầu người chỉ

có $ 250 (năm 2010 là $ 1,200) Đây là một trong những lý do tại sao ông Vũ đã

chọn để phát triển một thương hiệu đẳng cấp nhằm chiếm lĩnh cả thị trường trong nước và xuất khẩu

Để thực hiện được điều đó, ông đã phải thuyết phục thị trường trong nước tin tưởng vào giá trị và chất lượng sản phẩm mà Trung Nguyên đem đến, và thuyết phục thị trường quốc tế rằng Việt Nam có khả năng sản xuất những sản phẩm cà phê đặc biệt dành cho những người sành cà phê

Để nâng cao được chất lượng sản phẩm, nhưng mạng lưới phân phối hiệu quả là một vấn đề khó khăn Vì vậy Trung Nguyên đã thiết lập một chuỗi quán cà phê, tương tự như một phần mô hình của Starbucks, nơi cung cấp cho người tiêu dùng những sản phẩm cà phê để dùng tại nhà

Chiến lược xây dựng thương hiệu của Trung Nguyên được lên kế hoạch cẩn thận

Để cạnh tranh với các công ty đa quốc gia về cà phê chuyên trong lĩnh vực chuỗi cửa hàng cà phê hoặc thương hiệu đa quốc gia như Nescafé, ông Vũ định vị thương hiệu Trung Nguyên là một phần của truyền thống Việt Nam Một bảo tàng cà phê thế giới tại Việt Nam minh chứng cho lịch sử phát triển của ngành cà phê Việt Nam

Một trong những sản phẩm đặc biệt, nổi tiếng nhất của Trung Nguyên là Cà phê Chồn, được làm từ hạt cà phê thông qua quá trình tiêu hóa tự nhiên của những con chồn hương sau khi ăn những trái cà phê ngon nhất, cùng với bí quyết phương Đông đặc sắc của Trung Nguyên Sản phẩm tinh tế, đẳng cấp này duy nhất trên thế giới, được bộ ngoại giao làm quà tặng cho các Nguyên Thủ Quốc Gia và chọn làm đại sứ ngoại giao văn hóa

Tìm kiếm các kênh phân phối của Trung Nguyên, chúng ta có thể thấy rằng doanh nghiệp này sử dụng một hệ thống đa kênh trong việc tung ra sản phẩm của mình đến người tiêu dùng Ngoài ra để tối đa hóa chức năng của nó, hệ thống phân phối cũng cho thấy tầm nhìn chiến lược của Trung Nguyên trong lĩnh vực phân phối

Cà phê Trung Nguyên là công ty đầu tiên của Việt Nam áp dụng các mô hình kinh doanh nhượng quyền thương mại Với các đặc tính năng động và sáng tạo, Trung Nguyên có một mạng lưới gần 1000 quán cà phê thông qua các nước và tám cửa hàng nhượng quyền thương mại ở nước ngoài như Mỹ, Nhật Bản, Singapore, Thái Lan, Trung Quốc, Campuchia, Ba Lan, và Ukraine Các sản phẩm cà phê Trung Nguyên và cà phê hòa tan G7 đã được xuất khẩu tới 43 quốc gia trên thế giới với các thị trường lớn như Mỹ và Trung Quốc Nhượng quyền thương mại cà phê Trung Nguyên là các kênh phân phối theo chiều dọc

Các sản phẩm cà phê Trung Nguyên được sản xuất từ hạt cà phê tốt nhất của vùng cao nguyên Buôn Ma Thuột, kết hợp với công nghệ hiện đại và phục vụ cho tất

cả người tiêu dùng trong nước và quốc tế Từ hệ thống nhượng quyền thương mại, Trung Nguyên mang đến cho những người yêu cà phê với hương vị cà phê theo phong cách riêng của mình Trong không gian của Trung Nguyên, những người yêu

cà phê sẽ cảm nhận được nền văn hóa độc đáo của cà phê Việt Nam ở khắp mọi nơi,

có chứa các chất có giá trị triết học, và hướng tới con người với giá trị phát triển mới:

sự đổi mới, hài hòa và phát triển bền vững

Hiện nay, Trong năm 2008, Cà phê Trung Nguyên đánh dấu một giai đoạn phát triển mới Đây là một mốc quan trọng đối với hệ thống nhượng quyền thương mại của Trung Nguyên Bằng cách thay đổi hệ thống nhận diện thương hiệu cho các cửa hàng, Trung Nguyên đã giới thiệu một mô hình mới của cửa hàng Các cửa hàng đẹp và sang trọng hơn và có một không gian lý tưởng cho những người yêu cà phê Trong tháng 9 năm 2008, tại sân bay Changi ở Singapore, Trung Nguyên đã giới thiệu mô hình mới của cà phê Mô hình này có một hình thức khác nhau nhưng vẫn

có những đặc điểm vốn có và văn hóa của hệ thống hiện hành Mô hình mới này được đánh giá cao bởi những người yêu cà phê và của những người bạn lớn của Trung Nguyên Một loạt các quán cà phê dựa trên mô hình này được phát triển và tiếp tục phát triển một xu hướng mới của Trung Nguyên cửa hàng nhượng quyền thương mại cà phê

Thông điệp của Trung Nguyên là “hội tụ của những người yêu cà phê và những người đam mê” Điều này được thể hiện bởi nhiều yếu tố trong hệ thống cửa hàng và tập trung vào ba điểm: một kiến thức tuyệt vời và niềm đam mê về cà phê, một không gian cảm hứng đặc biệt cho sự sáng tạo, một không gian chia sẻ và kết nối của niềm đam mê

Với phương pháp này, cà phê Trung Nguyên đã nhanh chóng mở rộng mạng lưới phân phối của mình Trong thực tế, Trung Nguyên đã có những ấn tượng mạnh cho người tiêu dùng trong thời gian ngắn trong phát triển 2-năm Trung Nguyên đã có gần

500 cửa hàng cà phê ở Việt Nam và đã thu được lợi nhuận rất lớn từ nhượng quyền thương mại để phát triển

Ông Đặng Lê Nguyên Vũ - Chủ tịch Hội đồng Quản trị nói: “Sứ mạng của chúng tôi là xây dựng mạng lưới phân phối số 1 VN; chủ động liên kết đưa hàng Việt đến với thị trường thế giới, góp phần vào sự trỗi dậy nền kinh tế nước nhà"

Ông Vũ cho biết, định hướng chiến lược kinh doanh của Trung Nguyên là: Phát triển nhanh chóng mạng lưới phân phối dựa trên nền tảng hệ thống nhà phân phối, đại lý và các cửa hàng sẵn có trên thị trường;xây dựng hệ thống quản lý và hậu cần vững mạnh để vận hành hệ thống;sắp xếp các ngành hàng nhằm phát huy năng lực hoạt động của từng nhà phân phối; hợp sức với nhà sản xuất khả năng giao hàng và lưu kho

Đến nay, Trung Nguyên cho biết đã chọn được đủ số lượng các nhà phân phối, đại

lý sỉ lẻ trên toàn quốc đủ tiêu chuẩn và cho họ đăng ký tham gia trở thành thành viên của hệ thống phân phối G7 Mart

Trong quý I năm 2006, G7 Mart sẽ ký hợp đồng chính thức với các nhà cung cấp Nhiều nhà đầu tư, ngân hàng, Công ty tài chính đã đăng ký trở thành đối tác cung cấp vốn

Ngoài những lợi thế này, nhượng quyền thương mại không thể tránh khỏi khó khăn Một trong những "tai nạn" của Trung Nguyên là "giả" thương hiệu với chất lượng thấp của sản phẩm Nó gây nhầm lẫn cho khách hàng và ảnh hưởng nghiêm trọng đến uy tín của thương hiệu và kinh doanh cá nhân Hiện tượng này làm cho thương hiệu luôn luôn sẵn sàng tham gia các vụ kiện vi phạm bản quyền Theo thống

kê gần đây của Công ty Cà phê Trung Nguyên, có hàng trăm quán cà phê Trung Nguyên giả mà không thể bị trừng phạt và kiểm soát kỹ lưỡng Mặt khác, các cửa hàng nhượng quyền thương mại được đặt ở những nơi khác nhau nhưng các hành vi dịch vụ ở một nơi không tốt đối với khách hàng sẽ cho kết quả trong một cách tiêu cực của suy nghĩ cho toàn bộ hệ thống cà phê Trung Nguyên Các hệ thống nhượng quyền thương mại lớn của Trung Nguyên là sẽ mất kiểm soát dễ dàng hơn nếu bản sắc thương hiệu không được củng cố và bảo vệ Nó có thể gây khó khăn trong việc quản lý toàn bộ hệ thống, từ các phong cách trang trí với phong cách phục vụ

Như vậy, cho các doanh nghiệp nói chung và Trung Nguyên nói riêng, xây dựng

và phát triển kênh phân phối hiệu quả thông thường phải mất nhiều thời gian, công sức, tiền bạc và nguồn lực con người Dựa trên quan điểm doanh nghiệp, hệ thống phân phối là một tác phẩm nghệ thuật và khoa học

Trung Nguyên sẽ thành công hơn nếu doanh nghiệp có vốn đầu tư trong việc bảo

vệ và kiểm soát bản sắc thương hiệu riêng của mình Mặc dù có một số nhược điểm, mức tăng trưởng ấn tượng của hệ thống nhượng quyền thương mại trong thời gian qua là một "nổi bật" trong các kênh phân phối của Cà phê Trung Nguyên