Tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên tại trường Cao đẳng Kinh tế Tài chính Thái Nguyên (LV thạc sĩ)

Tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên tại trường Cao đẳng Kinh tế Tài chính Thái Nguyên (LV thạc sĩ)Tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên tại trường Cao đẳng Kinh tế Tài chính Thái Nguyên (LV thạc sĩ)Tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên tại trường Cao đẳng Kinh tế Tài chính Thái Nguyên (LV thạc sĩ)Tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên tại trường Cao đẳng Kinh tế Tài chính Thái Nguyên (LV thạc sĩ)Tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên tại trường Cao đẳng Kinh tế Tài chính Thái Nguyên (LV thạc sĩ)Tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên tại trường Cao đẳng Kinh tế Tài chính Thái Nguyên (LV thạc sĩ)Tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên tại trường Cao đẳng Kinh tế Tài chính Thái Nguyên (LV thạc sĩ)Tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên tại trường Cao đẳng Kinh tế Tài chính Thái Nguyên (LV thạc sĩ)Tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên tại trường Cao đẳng Kinh tế Tài chính Thái Nguyên (LV thạc sĩ)Tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên tại trường Cao đẳng Kinh tế Tài chính Thái Nguyên (LV thạc sĩ)Tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên tại trường Cao đẳng Kinh tế Tài chính Thái Nguyên (LV thạc sĩ)Tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên tại trường Cao đẳng Kinh tế Tài chính Thái Nguyên (LV thạc sĩ)Tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên tại trường Cao đẳng Kinh tế Tài chính Thái Nguyên (LV thạc sĩ)

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

BÙI THỊ THÙY DƯƠNG

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG

KINH TẾ - TÀI CHÍNH THÁI NGUYÊN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

THÁI NGUYÊN - 2015

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

BÙI THỊ THÙY DƯƠNG

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG

KINH TẾ - TÀI CHÍNH THÁI NGUYÊN

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS NGUYỄN DUY DŨNG

THÁI NGUYÊN - 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đề tài nghiên cứu này do chính tôi thực hiện dựa trên kết quả khảo sát thực tế tại trường Cao đẳng Kinh tế - Tài chính Thái Nguyên, không có sự sao chép công trình nghiên cứu của tác giả khác hay sự giả tạo số liệu nghiên cứu

Thái Nguyên, tháng 12 năm 2015

Học viên

Bùi Thị Thùy Dương

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn này, tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám hiệu, Phòng Đạo tạo, cùng các thầy, cô giáo trong Trường Đại học Kinh tế và Quản trị Kinh doanh Thái Nguyên đã tận tình giúp đỡ, tạo mọi điều kiện cho tôi trong quá trình học tập và thực hiện đề tài

Đặc biệt xin chân thành cảm ơn PGS.TS Nguyễn Duy Dũng đã trực tiếp hướng dẫn, chỉ bảo tận tình và đóng góp nhiều ý kiến quý báu, giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp

Tôi xin chân thành cảm ơn cán bộ, lãnh đạo trường Cao đẳng Kinh tế - Tài chính Thái Nguyên đã tạo mọi điều kiện giúp đỡ tôi trong quá trình nghiên cứu sơ bộ và điều tra khảo sát dữ liệu giúp tôi toàn hoàn thành đề tài tốt nghiệp

Cuối cùng tôi xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè và các bạn đồng môn lớp Quản trị kinh doanh K10C đã động viên, giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này

Thái Nguyên, tháng 12 năm 2015

Học viên

Bùi Thị Thùy Dương

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC VIẾT TẮT vi

DANH MỤC CÁC BẢNG vii

DANH MỤC BIỂU ĐỒ, HÌNH ix

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Những đóng góp mới của luận văn 3

5 Bố cục của luận văn 4

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 5

1.1 Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động 5

1.1.1 Động lực làm việc và các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc 5

1.1.2 Tạo động lực làm việc 9

1.1.3 Các học thuyết tạo động lực làm việc cho người lao động 14

1.2 Cơ sở thực tiễn 22

1.2.1 Các kinh nghiệm thực tiễn 22

1.2.2 Bài học kinh nghiệm rút ra 23

Chương 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 25

2.1 Câu hỏi nghiên cứu 25

2.2 Phương pháp nghiên cứu 25

2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 25

2.2.2 Phương pháp chọn mẫu 27

2.2.3 Phương pháp tổng hợp thông tin 28

2.2.4 Phương pháp phân tích thông tin 28

2.2.5 Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết cho đề tài 30

2.2.6 Mã hóa dữ liệu 32

2.2.7 Kết luận về kết quả nghiên cứu 33

2.3 Hệ thống các chỉ tiêu nghiên cứu 34

Chương 3 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG KINH TẾ - TÀI CHÍNH THÁI NGUYÊN 35

3.1 Giới thiệu chung về trường Cao đẳng Kinh tế - Tài chính Thái Nguyên 35

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 35

3.1.2 Cơ cấu tổ chức 35

3.1.3 Quy mô và chất lươ ̣ng đào ta ̣o 38

3.1.4 Sứ mệnh và mục tiêu của Nhà trường 40

3.2 Khái quát chung về tình hình giảng viên của Trường 40

3.2.1 Quy mô đội ngũ giảng viên 40

3.2.2 Chất lượng đội ngũ giảng viên 40

3.3 Các biện pháp Nhà trường đã thực hiện để tạo động lực làm việc cho giảng viên 43

3.3.1 Tạo động lực vật chất 43

3.3.2 Tạo động lực tinh thần 51

3.4 Đánh giá chung của đối tượng nghiên cứu về tạo động lực và các yếu tố ảnh hưởng tới tạo động lực làm việc 54

3.4.1 Thông tin chung về đối tượng nghiên cứu 54

3.4.2 Phân tích kết quả điều tra 57

3.4.3 Các yếu tố ảnh hưởng tới tạo động lực làm việc cho giảng viên trường CĐ Kinh tế - Tài chính Thái Nguyên 65

3.4.4 Phân tích so sánh sự khác biệt về tạo động lực làm việc theo đặc điểm chung của đổi tượng nghiên cứu 76

3.5 Đánh giá chung công tác tạo động lực lao động cho giảng viên tại Trường Cao Đẳng Kinh tế - Tài chính Thái Nguyên 84

3.5.1 Ưu điểm 84

3.5.2 Hạn chế 85

3.5.3 Nguyên nhân của các hạn chế 87

Chương 4 ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NHẰM TẠO ĐỘNG LỰC LÀM

KINH TẾ - TÀI CHÍNH THÁI NGUYÊN 88

4.1 Mục tiêu phát triển Nhà trường đến năm 2020 88

4.1.1 Mục tiêu tổng quát 88

4.1.2 Mục tiêu cụ thể của từng giai đoạn 88

4.1.3 Mục tiêu về xây dựng đội ngũ cán bộ, giảng viên 88

4.2 Đề xuất giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên của Nhà trường 89

4.2.1 Chính sách về thu nhập 90

4.2.2 Chính sách về Đánh giá thành tích, khen thưởng và kỷ luật 92

4.2.3 Tăng cường cơ hội học tập, nghiên cứu khoa học và khả năng thăng tiến cho giảng viên 94

4.2.4 Nâng cao chất lượng môi trường và điều kiện làm việc 96

4.2.5 Tăng cường mối quan hệ giữa các giảng viên trong và ngoài khoa, giữa các cấp lãnh đạo và các giảng viên 97

4.3 Kiến nghị 98

4.3.1 Kiến nghị với đội ngũ giảng viên Nhà trường 98

4.3.2 Kiến nghị với Tỉnh Thái Nguyên 98

4.3.3 Kiến nghị với Chính phủ 99

KẾT LUẬN 100

TÀI LIỆU THAM KHẢO 102

PHỤ LỤC 104

MTLV Môi trường và điều kiện làm việc

PHOD Sự phù hợp và ổn định trong công việc

THCS Trung học cơ sở

THPT Trung học phổ thông

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1 Bảng mã hóa các biến quan sát 32

Bảng 3.1 Bảng tổng hợp số liệu tuyển sinh 39

Bảng 3.2 Bảng tổng hợp kết quả học tập của sinh viên 40

Bảng 3.3 Thống kê, phân loại giảng viên Nhà trường tháng 4 năm 2015 41

Bảng 3.4 Thống kê phân loại giảng viên theo trình độ, giới tính, độ tuổi tháng 4 năm 2015 41

Bảng 3.5 Mức đóng bảo hiểm cho người lao động áp dụng tại Trường CĐ Kinh tế - Tài chính Thái Nguyên giai đoạn 2011-2015 46

Bảng 3.6 Mức thanh toán của Nhà trường cho giảng viên ra đề thi 47

Bảng 3.7 Mức thanh toán của Nhà trường cho giảng viên chấm thi 48

Bảng 3.8 Hệ số X1, X2 tính thu nhập tăng thêm của Trường giai đoạn 2011 - 2015 50

Bảng 3.9 Hệ số K, H tính thu nhập tăng thêm của Trường giai đoạn 2011-2015 50

Bảng 3.10 Chi cho phúc lợi của Nhà trường 51

Bảng 3.11 Thống kê thông tin cá nhân của đối tượng khảo sát 54

Bảng 3.12 Thống kê biến Thu nhập 57

Bảng 3.13 Thống kê biến Đánh giá thành tích, cơ hội đào tạo và thăng tiến 58

Bảng 3.14 Thống kê biến Môi trường và điều kiện làm việc 60

Bảng 3.15 Thống kê biến Sự phù hợp và tính ổn định trong công việc 61

Bảng 3.16 Thống kê biến Sự hỗ trợ của cấp trên 62

Bảng 3.17 Đánh giá chung của giảng viên về động lực làm việc 64

Bảng 3.18 Kiểm định độ tin cậy của biến thu nhập 65

Bảng 3.19 Kiểm định độ tin cậy của biến Đánh giá thành tích, cơ hội đào tạo và thăng tiến 66

Bảng 3.20 Kiểm định độ tin cậy của biến Môi trường và điều kiện làm việc 66

Bảng 3.21 Kiểm định độ tin cậy của biến Sự phù hợp và tính ổn định trong công việc 67

Bảng 3.22 Kiểm định độ tin cậy của biến Sự hỗ trợ của cấp trên 67

Bảng 3.23 Kiểm định độ tin cậy của biến động lực làm việc 68

Bảng 3.24 Kết quả phân tích EFA của thang đo các nhân tố tạo động lực làm việc 69

Bảng 3.25 Kết quả phân tích EFA của thang đo động lực làm việc 71

Bảng 3.26 Mô hình điều chỉnh qua kiểm định Cronbach Alpha và phân tích EFA 72

Bảng 3.27 Kiểm định tương quan giữa các biến 72

Bảng 3.28 Kết quả mô hình hồi quy 73

Bảng 3.29 Phân tích phương sai - ANOVA 74

Bảng 3.30 Hệ số phóng đại phương sai - Coefficientsa 74

Bảng 3.31 Xếp hạng các biến độc lập theo giá trị beta chuyển hóa 75

Bảng 3.32 Tạo động lực làm việc theo giới tính 76

Bảng 3.33 So sánh sự khác biệt về tạo động lực làm việc theo giới tính 77

Bảng 3.34 Tạo động lực làm việc theo độ tuổi 78

Bảng 3.35 So sánh sự khác biệt về tạo động lực làm việc theo độ tuổi 79

Bảng 3.36 Tạo động lực làm việc theo thời gian công tác tại Trường 80

Bảng 3.37 So sánh sự khác biệt về tạo động lực làm việc theo Thời gian công tác 81

Bảng 3.38 Tạo động lực làm việc theo trình độ chuyên môn 82

Bảng 3.39 So sánh sự khác biệt về tạo động lực làm việc theo trình độ chuyên môn 84

DANH MỤC BIỂU ĐỒ, HÌNH Biểu đồ:

Biểu đồ 3.1 Số lượng giảng viên trong mẫu theo giới tính 54

Biểu đồ 3.2 Số lượng giảng viên trong mẫu theo độ tuổi 55

Biểu đồ 3.3 Số lượng giảng viên trong mẫu theo thời gian công tác 56

Biểu đồ 3.4 Số lượng giảng viên trong mẫu theo trình độ chuyên môn 56

Hình: Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow 14

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất 31

Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức bô ̣ máy quản lý Trường CĐ Kinh tế -Tài chính Thái Nguyên 36

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong bối cảnh cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt, các tổ chức muốn tồn tại và phát triển buộc phải đổi mới theo hướng tinh giảm, gọn nhẹ, trong

đó yếu tố con người - hay chính là nguồn nhân lực - mang tính quyết định Vai trò của nguồn nhân lực ngày càng được khẳng định là yếu tố đầu vào quan trọng, quyết định tới sự tồn tại và phát triển của tổ chức Tuy nhiên, chỉ khi có một chế độ đãi ngộ hợp lý, có những cơ hội phát triển nhất định thì người lao động mới có động lực làm việc cao và tự nguyện cống hiến công sức, sự say mê, tìm tòi, sáng tạo trong công việc Ngược lại, nếu không tạo được động lực làm việc cho người lao động, họ

sẽ làm việc cầm chừng, đối phó, không thể hiện hết khả năng Điều này sẽ dẫn tới năng suất lao động của tổ chức giảm và mục tiêu của tổ chức không đạt được Bởi vậy, để nguồn nhân lực phát huy được vai trò của mình, thì công tác tạo động lực làm việc trong tổ chức là hết sức cần thiết

Nhận thức được điều đó, lãnh đạo trường Cao đẳng Kinh tế - Tài chính Thái Nguyên đã và đang tăng cường quan tâm tới công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Nhà trường Đây là cơ sở đào tạo công lập trực thuộc Ủy ban nhân dân tỉnh Thái Nguyên, có chức năng đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực có trình độ cao đẳng và trung cấp trong các lĩnh vực kinh tế Tuy nhiên, công tác tạo động lực làm việc cho giảng viên của Nhà trường vẫn còn những hạn chế, vướng mắc Theo thông tư số 03/2015/TT-BGDĐT của Bộ giáo dục đào tạo về quy chế tuyển sinh đại học, cao đẳng hệ chính quy, từ năm 2015 Bộ sẽ không tổ chức thi tuyển đại học, cao đẳng mà chỉ tổ chức một kỳ thi THPT quốc gia Các trường sẽ tổ chức xét tuyển dựa vào kết quả của kỳ thi này hoặc kết quả học tập THPT (trừ các trường tự tổ chức thi tuyển) Trong khi đó, Việt Nam còn nặng vấn đề bằng cấp nên việc tuyển sinh ở các trường cao đẳng, trung cấp gặp rất nhiều khó khăn Thí sinh không đủ điểm vào đại học bằng điểm thi THPT quốc gia thì vẫn có thể trúng tuyển bằng cách xét học bạ Do vậy, nguồn tuyển của các trường cao đẳng vào đợt xét tuyển riêng cho các trường này sẽ không còn nhiều Hơn nữa, việc nhà máy Samsung và hàng chục nhà máy sản xuất phụ kiện cho Samsung được thành lập từ cuối năm 2013 trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên đã tác động khiến sụt giảm mạnh

nguồn tuyển sinh đầu vào của Nhà trường Chỉ cần tốt nghiệp THPT, thậm chí là tốt nghiệp THCS là đã có thể trở thành công nhân trong những nhà máy này Nguồn tuyển sinh giảm mạnh đã ảnh hưởng tới hoạt động của Nhà trường nói chung và tâm

lý giảng dạy của đội ngũ giảng viên nói riêng Thu nhập chung bị giảm xuống cùng

vô vàn khó khăn trước mắt, đã làm lung lay tinh thần làm việc của không ít cán bộ giảng viên

Trong bối cảnh đó, Ban lãnh đạo Nhà trường đã có nhận thức sâu sắc về vấn

đề con người: làm sao để thu hút và giữ chân người có năng lực và tạo động lực cho giảng viên trong Trường để vượt qua khó khăn, yên tâm với công việc, đồng thời không ngừng tìm tòi, học tập để nâng cao trình độ, nâng cao chất lượng giảng dạy, giúp Trường phát triển bền vững Vậy động lực làm việc của giảng viên tại Nhà trường hiện nay diễn biến như thế nào, đâu là những nhân tố cơ bản nào tác động đến động lực làm việc của đội ngũ giảng viên của Nhà trường? Trong bối cảnh mới hiện nay thì có thể duy trì được các yếu tố này hay không? Nếu không thì có thể phát huy được yếu tố nào khác để bù đắp lại những hạn chế khách quan này? Các nhóm giải pháp nào phù hợp để tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên? Đó

là những câu hỏi rất cần lời giải đáp trong bối cảnh mới hiện nay

Xuất phát từ thực trạng trên, cùng với những kiến thức đã được học trong chương trình Cao học Quản trị kinh doanh do trường Đại học Kinh tế và Quản trị

kinh doanh Thái Nguyên tổ chức, tác giả chọn đề tài: “Tạo động lực làm việc cho

đội ngũ giảng viên tại trường Cao đẳng Kinh tế - Tài chính Thái Nguyên”

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu tổng quát

Đề tài được thực hiê ̣n nhằm đạt được mục tiêu: tìm ra các phương án, cách thức

để nâng cao động lực làm vệc cho đội ngũ giảng viên trường Cao đẳng Kinh tế - Tài chính Thái Nguyên

2.2 Mục tiêu cụ thể

- Nghiên cứu cơ sở lý luận và thực tiễn tạo động lực làm việc cho đội ngũ

giảng viên trường Cao đẳng Kinh tế - Tài chính Thái Nguyên

- Phân tích, đánh giá thực trạng và hiệu quả công tác tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên của trường

- Xác định các yếu tố ảnh hưởng tới đô ̣ng lực làm viê ̣c của giảng viên Nhà trường

- Đề xuất các giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên của trường

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hiện trạng công tác tạo động lực, các hoạt động nhằm tạo động lực làm việc và các giải pháp tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên tại trường Cao đẳng Kinh tế - Tài chính Thái Nguyên

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi thời gian: Đề tài được thực hiện lấy số liệu, chỉ tiêu nghiên cứu từ năm 2011 - 2015, số liê ̣u điều tra thực tế tháng 4/2015 và kiến nghị cho các năm tiếp theo

- Phạm vi không gian: Trường Cao đẳng Kinh tế -Tài chính Thái Nguyên là trường công lập thuộc Tỉnh Thái Nguyên và hoạt động dưới sự quản lý của Bộ Giáo dục và Đào tạo

- Phạm vi nội dung: Phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho giảng viên tại trường Cao đẳng Kinh tế - Tài chính Thái Nguyên, đánh giá kết quả,

ưu điểm, hạn chế, nguyên nhân Trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên của Trường

4 Những đóng góp mới của luận văn

- Vận dụng lý luận vào xem xét, đánh giá thực trạng cũng như nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên trường Cao đẳng Kinh tế - Tài chính Thái Nguyên

- Xác định các yếu tố quan trọng ảnh hưởng tới tạo động lực làm việc của giảng viên trường Cao đẳng Kinh tế - Tài chính Thái Nguyên, từ đó giúp lãnh đạo Nhà trường tìm ra các giải pháp phù hợp để tạo động lực làm việc, nâng cao mức độ thỏa mãn của giảng viên, hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực, góp phần vào việc nâng cao chất lượng đào tạo và vị thế của Nhà trường Từ kết quả nghiên cứu này, các đơn vị và tổ chức khác có thể vận dụng để tạo động lực làm việc của nhân viên trong điều kiện tương tự và xây dựng cho tổ chức mình chính sách phù hợp

nhằm tạo động lực làm việc trong tổ chức, phát triển nguồn nhân lực, nâng cao hiệu quả lao động cho đơn vị mình

5 Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, mục lục, danh mục các chữ viết tắt, tài liệu tham khảo, luận văn được kết cấu thành 4 chương sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về tạo động lực làm việc cho người lao động Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên tại trường Cao đẳng Kinh tế - Tài chính Thái Nguyên

Chương 4: Đề xuất giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên tại trường Cao đẳng Kinh tế - Tài chính Thái Nguyên

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 1.1 Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động

1.1.1 Động lực làm việc và các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc

1.1.1.1 Khái niệm động lực làm việc

Có nhiều khái niệm khác nhau về động lực làm việc/động lực lao động, nhưng đều có những điểm chung cơ bản nhất

Theo Bùi Anh Tuấn (2013), Giáo trình hành vi tổ chức, “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao” Tác giả đề cập tới những nhân tố bên trong con người, đó chính là sự say mê, nỗ lực làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như mục tiêu của bản thân người lao động Những nhân tố này kích thích người lao động làm việc tốt hơn, giúp tăng năng suất, nâng cao hiệu quả của quá trình làm việc

Theo Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2011), “Động lực lao động là

sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và môi trường sống và làm việc của con người một mục tiêu, kết quả nào đó” Theo tác giả, động lực lao động xuất phát từ bản thân người lao động, nó thôi thúc người lao đông nỗ lực làm việc hơn nữa để đạt tới mục tiêu đã đề ra

Robbins.S (2001) lại quan điểm về động lực làm việc như sau “Động lực được hiểu là sự tự nguyện nỗ lực ở mức độ cao nhằm hướng tới những mục tiêu của tổ chức, được tạo điều kiện bởi khả năng của những nỗ lực đó để thỏa mãn một số nhu cầu cá nhân”

Nói tóm lại, động lực trong lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được mục tiêu, kết quả nào đó Trong tổ chức, mỗi người lao động ở những vị trí khác nhau họ sẽ có nhu cầu, lợi ích và động lực lao động khác nhau Nếu người lao động có động lực lao động, họ

sẽ hoàn thành công việc tốt và ngược lại

1.1.1.2 Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của người lao động

Theo Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2011), động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và trong môi trường sống và làm việc của con người Do đó, hành vi có động lực của người lao động trong một tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết hợp nhiều yếu tố, bao gồm cả những yếu tố thuộc về chính con người như mục đích, nhu cầu, động cơ, thâm niên công tác và của những yếu tố thuộc về tổ chức như văn hóa của tổ chức, kiểu lãnh đạo, cấu trúc của tổ chức và chính sách về nhân lực cũng như sự thực hiện các chính sách đó Từ đây, các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động có thể chia thành hai nhóm là: Các yếu tố thuộc về người lao động và các yếu tố thuộc về tổ chức

* Các yếu tố thuộc về người lao động

- Nhu cầu, động cơ của người lao động

Mỗi cá nhân có một hệ thống nhu cầu khác nhau, từ nhu cầu cơ bản (ăn, mặc,

ở, đi lại…) đến nhu cầu cao (học tập, quan hệ xã hội, nghỉ ngơi, giải trí…) (A.Maslow, 1943) Hệ thống nhu cầu phụ thuộc vào rất nhiều các yếu tố khác nhau bao gồm các yếu tố môi trường và bản thân người lao động Tại một thời điểm nào

đó, nhu cầu mạnh nhất trong hệ thống nhu cầu của cá nhân sẽ thúc đẩy cá nhân đó hành động Đây là yếu tố sâu xa nhất, quan trọng nhất tạo nên động lực

Con người có hai chiều hướng thỏa mãn và bất mãn với việc đạt được hay không đạt được những nhu cầu của mình trong tổ chức (F.Herzberg, 1959) Bất mãn

có thể xuất phát từ việc thu nhập không xứng đáng với công sức họ bỏ ra, chế độ thời gian làm việc không hợp lý, sự giám sát quá khắt khe của cấp trên… Ngược lại, thỏa mãn có thể xuất phát từ phần thưởng của tổ chức cho những kết quả họ đạt được, cơ hội đào tạo và thăng tiến trong công việc, môi trường làm việc hiện đại Nhà quản lý có thể tác động tới động lực lao động của người lao động bằng cách thỏa mãn các nhu cầu, động cơ của họ

- Mục tiêu cá nhân

Mỗi người lao động đều có những mong muốn đạt được trong công việc, đó là mục tiêu thôi thúc họ làm việc Mục tiêu càng cao càng thôi thúc cá nhân nỗ lực để đạt được, khiến tăng động lực làm việc của họ Khi mục tiêu của cá nhân phù hợp với mục tiêu chung của tổ chức thì tổ chức sẽ phát triển và ngược lại, vậy nên nhà quản lý cần nắm bắt được mục tiêu của người lao động và hướng những mục tiêu này vào mục tiêu chung của tổ chức

- Năng lực thực tế của người lao động

Năng lực của người lao động có những ảnh hưởng nhất định đến động lực làm việc của họ Nếu người lao động có kiến thức, trình độ chuyên môn và kỹ năng tốt trong công việc, sẽ là tăng động lực khi họ làm việc Ngược lại, người lao động dễ

bị nản chí nếu họ thấy công việc được giao vượt quá năng lực của mình

- Thâm niên, kinh nghiệm công tác

Thâm niên và kinh nghiệm công tác sẽ ảnh hưởng tới mức lương người lao động được trả và vị trí công việc được bố trí Người lao động càng gắn bó lâu với tỏ chức, họ càng muốn được trả lương cao hơn và được bố trí ở những vị trí hấp dẫn hơn Nếu nhà quản lý không quan tâm tới vấn đề này, có thể dẫn tới người lao động

có động lực làm việc thấp, không muốn nỗ lực hết sức mình vì tổ chức

- Các giá trị và thái độ

Giá trị và thái độ ảnh hưởng động lực làm việc của người lao động của người lao động Giá trị là những gì thuộc về quan niệm, niềm tin và tập quán gắn với tình cảm của con người như: trung thực, trách nhiệm, công bằng Thái độ là những đánh giá, tình cảm và khuynh hướng tích cực hay tiêu cực của con người đối với một khái niệm hay một đối tượng nào đó Giá trị và thái độ của người lao động sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới kết quả của công việc.Tùy thuộc vào thái độ của con người tiêu cực hay tích cực, lạc quan hay bi quan mà dẫn đến các mức độ động lực khác nhau

- Đặc điểm nhân khẩu học

Bao gồm giới tính, độ tuổi, chủng tộc và tôn giáo Các yếu tố này cũng ảnh hưởng lớn tới động lực lao động của người lao động Nhà quản trị cũng cần nhận biết được sự khác biệt về giới tính, độ tuổi, chủng tộc và tôn giáo của người lao động để có biện pháp tạo động lực lao động phù hợp

* Các yếu tố thuộc về tổ chức

- Công việc của tổ chức

Công việc là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao động hoặc là tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người lao động (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2011, trang 44) Các yêu cầu của công việc bao gồm: kiến thức, kỹ năng để thực hiện công việc, kinh nghiệm, mức động chuyên môn hóa trong công việc… Việc tạo thành các công việc là kết quả của sự phân công lao động trong nội bộ tổ chức Đặc điểm của từng công việc sẽ quyết định hành động của người lao động Công việc phù hợp với người lao động sẽ giúp họ làm

việc tốt hơn, và ngược lại, người lao động sẽ cảm thấy chán nản nếu thấy công việc không phù hợp với mình Hơn nữa, công việc có mức độ phức tạp càng lớn thì đòi hỏi người lao động có trình độ chuyên môn, kỹ năng càng cao, dẫn tới việc người lao động có yêu cầu cao hơn về mức thu nhập và vị trí công tác Đặc điểm, tính chất của công việc có tác động tích cực hay tiêu cực tới động lực làm việc là phụ thuộc vào việc bố trí “Đúng người, đúng việc”, hay nói cách khác là phụ thuộc vào sự phù hợp giữa các nhân tố của công việc với các yếu tố thuộc về con người

- Mục tiêu của tổ chức

Mục tiêu của tổ chức là định hướng cho mọi hoạt động của tổ chức và quá trình làm việc của người lao động Mục tiêu của tổ chức phải đảm bảo hài hòa giữa lợi ích tổ chức và lợi ích của người lao động Mục tiêu quyết định tới chiến lược phát triển nguồn nhân lực của mỗi tổ chức, tới chính sách thu hút, sử dụng, đãi ngộ của người lao động

- Tác phong lãnh đạo

Tác phong, phương pháp của người lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến tinh thần thái độ của người lao động Mặt khác, tác phong của người lãnh đạo còn có ảnh hưởng tới hay bầu không khí tâm lý chung của tập thể, tổ chức, doanh nghiệp, tạo không khí làm việc thoải mái hay căng thẳng Tiềm năng, sức sáng tạo, sự nỗ lực trong công việc của người lao động có thể được kích thích hay bị kìm hãm túy theo phong cách lãnh đạo độc đoán, dân chủ, tự do của những người đứng đầu tổ chức của mình

- Môi trường và điều kiện làm việc

Môi trường làm việc bao gồm các điều kiện về lao động, bầu không khí trong

tổ chức, quan hệ giữa đồng nghiệp với đồng nghiệp, cấp trên và cấp dưới,…Điều

kiện làm việc phải tạo sự thoải mái và giúp tập trung suy nghĩ, thuận tiện cho người lao động trong công việc Hơn nữa, bầu không khí thoải mái, đoàn kết sẽ giúp người lao động trong tổ chức gắn bó hơn với công việc, kích thích sự sáng tạo

- Các chính sách về quản trị nguồn nhân lực và việc thực hiện các chính sách đó Các hoạt động quản trị nhân lực như hệ thống chính sách tuyển dụng, thu nhập, chế độ làm việc nghỉ ngơi, các quy định quy chế, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triền nguồn nhân lực có ảnh hưởng mạnh mẽ tới động lực của người lao động Các chính sách về thu nhập như lương, thưởng, các khoản phụ cấp, bảo hiểm xã hội… hấp dẫn là động lực thúc đẩy người lao động nỗ lực hoàn thành công việc được giao Tuy nhiên, cần tạo sự cạnh tranh về thu nhập thông qua vị trí, năng lực và đóng góp cho tổ chức để tăng động lực làm việc

Bên cạnh đó, các chính sách về quản trị nguồn nhân lực khác như tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí nhân lực; đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; đánh giá thực hiện công việc,… giúp nhà lãnh đạo xem xét được năng lực, thành tích và triển vọng của từng lao động, từ đó đưa ra các quyết định nhân sự có liên quan Kết quả của các hoạt động này có ảnh hưởng đến tâm lý tình cảm của từng người nên cần phải được thực hiện chính xác Trong thực tế, một nhân viên giỏi thường muốn được đánh giá và tán dương kết quả làm việc, đồng thời họ có tinh thần cầu tiến và luôn tìm kiếm cơ hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp của mình Thăng tiến trong công việc là sự phát triển trong nấc thang nghề nghiệp, thể hiện nhu cầu được công nhận, được khẳng định mình trong tổ chức Một cá nhân sẽ nỗ lực để đạt kết quả tốt hơn nếu họ thấy mình có được cơ hội đào tạo thăng tiến tốt, bới vậy nhà quản lý cần quan tâm tới vấn đề này để tạo động lực làm việc cho nhân viên của mình

1.1.2 Tạo động lực làm việc

1.1.2.1 Khái niệm tạo động lực làm việc

Theo Nguyễn Thành Độ và Nguyễn Ngọc Huyền, “Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện pháp quản trị nhằm tạo ra các động lực vật chất (thù lao lao động)

và tinh thần cho người lao động” Theo tác giả, trong một tổ chức, nhà quản trị có trách nhiệm tìm ra các biện pháp, các thủ thuật, các cách thức thích hợp để nâng cao động lực lao động của người lao động Khi động lực làm việc được nâng cao, họ sẽ làm việc hăng say hơn, phát huy được tính sáng tạo trong công việc, góp phần nâng cao năng suất lao động, có thể tạo nên sự đột phá của tổ chức

Theo tác giả Cảnh Trí Dũng (2012), “Tạo động lực, về bản chất có ý nghĩa: khích lệ nhân viên nỗ lực làm việc để tăng năng chất lượng đầu ra của tổ chức Các yếu tố chính mà hoạt động tạo động lực cần có: chủ thể của tạo động lực, khách thể của tạo động lực và công cụ của tạo động lực” Các yếu tố này lần lượt là: những nhà lãnh đạo, nhà quản trị; những lao động của nhiều đẳng cấp khác nhau và những chính sách, chế độ mà nhà lãnh đạo sử dụng để kích thích, động viên người lao động làm việc một cách hăng say nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức Do đó, có thể hiểu tạo động lực làm việc là quá trình mà các nhà lãnh đạo, các nhà quản trị tìm

ra những chính sách, chế độ để kích thích, động viên người lao động làm việc một cách nỗ lực, đóng góp hết mình vào việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức

Nói tóm lại, tạo động lực làm việc cho người lao động là hệ thống chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động tới người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong làm việc Mỗi một tổ chức có thể chọn cho mình những chính sách, biện pháp, thủ thuật tạo động lực cho nhân viên phù hợp với đặc thù riêng của tổ chức Nhà quản trị muốn nhân viên của mình nỗ lực hết mình thì cần phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích người lao động, kể cả về vật chất lẫn tinh thần nhằm tạo ra động cơ làm việc cho họ, đồng thời tạo mọi điều kiện thuận lợi để người lao động có thể hoàn thành công việc một cách tốt nhất

1.1.2.2 Vai trò của tạo động lực làm việc cho người lao động

Vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động có vai trò không chỉ đối với

cá nhân người lao động, mà còn có vai trò đối với tổ chức và xã hội

* Đối với cá nhân người lao động: Tạo động lực làm việc giúp tăng năng suất

lao động cá nhân Nhân viên có động lực thì sẽ dồn hết khả năng, tâm sức của mình vào công việc Năng suất lao động tăng, giúp tạo ra nhiều sản phẩm hơn trong một thời gian nhất định Như vậy, họ sẽ nhận được kết quả xứng đáng với những gì mà

họ đã làm ra đó là tiền lương, tiền thưởng sẽ tăng,… Hơn nữa, tạo động lực làm việc còn giúp tăng sự gắn bó của người lao động với công việc và với tổ chức Khi

có động lực lao động người lao động sẽ cảm thấy yêu công việc mình làm, hăng say

và nhiệt huyết với nó Bởi vậy họ sẽ gần gũi, gắn bó hơn với công việc và tổ chức nơi mà mình đang làm việc Tạo động lực làm việc còn kích thích tính sáng tạo của người lao động và giúp người lao động hoàn thiện bản thân Nâng cao động lực lao động không những khiến người lao động không nhàm chán, mà còn tạo ra sự hưng

phấn trong công việc, kích thích tính sáng tạo không ngừng nghỉ Khả năng sáng tạo thường được phát huy khi con người cảm thấy thoải mái, hứng thú làm việc Khi có động lực làm việc, người lao động làm việc có hiệu quả, họ sẽ cảm thấy thỏa mãn với kết quả đạt được và cảm thấy việc mình đang làm có ích Bởi vậy, trong họ sẽ hình thành tính luôn học hỏi để có thể làm việc được tốt hơn nữa, đó chính là lúc họ đang dần hoàn thiện cá nhân mình

* Đối với tổ chức: Tạo động lực làm việc giúp tổ chức sử dụng có hiệu quả

nguồn nhân lực, kích thích nỗ lực làm việc và khả năng sáng tạo của nhân viên Nhờ vậy, tổ chức sẽ khai thác tối ưu khả năng của nguồn nhân lực, sử dụng nguồn nhân lực

có hiệu quả, góp phần tăng khả năng cạnh tranh cho tổ chức, tăng năng suất, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh Bên cạnh đó, tạo động lực làm việc còn tạo môi trường làm việc tốt hơn, giúp hình thành và thu hút nhân tài cho tổ chức Nâng cao động lực làm việc cho các thành viên trong tổ chức giúp tạo nên được bầu không khí làm việc hăng say, góp phần xây dựng văn hóa, nâng cao uy tín, hình ảnh tổ chức Động lực làm việc trong tổ chức tăng, các cá nhân hăng say, nỗ lực trong công việc sẽ giúp hình thành nên đội ngũ lao động giỏi, có tâm huyết với nghề, thu hút được thêm nhiều nhân tài cho tổ chức

* Đối với xã hội: Nâng cao động lực lao động làm tăng năng suất, làm tăng

tổng sản phẩm quốc dân, góp phần làm kinh tế ngày càng phát triển, nâng cao mức sống cho mọi người trong xã hội Thêm nữa, tạo động lực làm việc giúp người lao động gắn bó hơn với công việc, giảm được các tệ nạn do thất vọng, chán chường công việc, góp phần tạo nên một môi trường lành mạnh, văn minh, giảm thiểu các tệ nạn xã hội

1.1.2.3 Các yếu tố ảnh hưởng tới tạo động lực làm việc cho người lao động

Căn cứ vào các ho ̣c thuyết trên , mô ̣t số yếu tố sau ảnh hưởng đến ta ̣o đô ̣ng lực làm việc cho người lao động sẽ được đưa vào mô hình nghiên cứu của đề tài này , bao gồm:

* Thu nhập

Thu nhập của người lao động bao gồm lương, thưởng, phúc lợi và phụ cấp Để thu nhập thực sự trở thành một công cụ tạo động lực cho người lao động thì hệ thống thu nhập cần phải đảm bảo phải đảm bảo tuân thủ theo những quy định của nhà nước Theo quy định này, tiền lương của người lao động không được thấp hơn

tiền lương tối thiểu chung của nhà nước và được xác định trên cơ sở thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động căn cứ vào vị trí công việc, mức độ phức tạp của công việc, phạm vi trách nhiệm của công việc và những yêu cầu về trình độ, kỹ năng kinh nghiệm của người thực hiện công việc Người lao động phải được hưởng các chế độ phụ cấp, tiền lương làm thêm, tiền lương làm vào các ngày nghỉ lễ, tết và các chế độ khác theo quy định của nhà nước Bên cạnh đó, người lao động còn được hưởng các phúc lợi - phần thù lao gián tiếp được chi trả dưới dạng hỗ trợ cuộc sống cho người lao động như như bảo hiểm y tế, bảo hiểm

xã hôi, bảo hiểm thất nghiệp Các chính sách về lương và phúc lợi cần phải phản ánh chính xác kết quả công việc của người lao động , góp phần tạo động lực làm viê ̣c cho ho ̣ Ngoài ra, thu nhập còn chịu sự chi phối của các quy định hành chính nhà nước đối với đơn vị sự nghiệp có thu (NĐ 43/2005, được thay bằng NĐ 16/2015) Theo quy định này, các đơn vị sự nghiệp có thu sẽ có tính độc lập tự chủ

về tài chính được phép đồng hành với tự chủ về nhân sự để nâng cao chất lượng cho người giỏi và sa thải người kém

* Chính sách đánh giá thành tích, cơ hội đào tạo và thăng tiến

Người lao động luôn mong muốn được đánh giá thành tích một cách chính xác Chính sách đánh giá thành tích của tổ chức như chế độ khen thưởng, xử phạt có kịp thời, công bằng hay không ; Hình thức khen thưởng có đa dạng, phong phú… là những yếu tố ảnh hưởng tới tạo động lực làm việc Bên cạnh đó, đào tạo và phát triền nguồn nhân lực cũng là một yếu tố quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức Người lao động được đào tạo sẽ dần nâng cao trình độ và dễ dàng tiếp cận nhanh với sự thay đổi của môi trường, nhanh chóng xác định được mục tiêu và thực hiện công việc với hiệu quả cao hơn Vì vậy, tổ chức cần phải tạo điều kiện đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kiến thức, kỹ năng cho người lao động, xây dựng chương trình đào tạo có chất lượng cao, phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, bù đắp được những thiếu hụt về mặt kiến thức, kỹ năng của người lao động Bên cạnh đó, cần tạo cơ hội thăng tiến cho những cá nhân có năng lực, trình độ Người lao động sẽ say mê, cống hiến trong công việc hơn nếu họ nhận thấy nỗ lực của mình được ghi nhận xứng đáng và bản thân có thể vươn tới các vị trí cao hơn trong tổ chức

* Môi trường và điều kiện làm việc

Môi trường và điều kiện làm việc liên quan trực tiếp đến sự thuận tiện của người lao động, giúp người lao động hoàn thiện tốt nhiệm vụ Những yếu tố như không gian làm việc có được bố trí hợp lý, thuận tiện cho quá trình làm việc hay không, điều kiện làm việc có đảm bảo an toàn lao động, bầu không khí làm việc có thân thiện, đoàn kết… có ảnh hưởng lớn tới động lực làm việc của người lao động Một môi trường làm việc tốt với trang thiết bị hiện đại sẽ giúp người lao động làm việc tập trung hơn, tăng năng suất lao động Bên cạnh đó, bầu không khí của tổ chức cũng rất quan trọng Giữa các phòng, ban của tổ chức cần có sự gắn kết với nhau, tạo môi trường đoàn kết, hợp tác

* Sự phù hợp và ổn định trong công việc

Nếu công việc có tính ổn định và mức độ tự chủ cao sẽ tác động đến kinh nghiệm và khả năng làm việc của người lao động, giúp họ yên tâm công tác đồng thời phát huy được khả năng sáng tạo, năng lực làm việc của bản thân Ngược lại, nếu người lao động cảm thấy công việc mình đang làm bếp bênh, không ổn định và không phù hợp với tính cách, năng lực của bản thân, sẽ dẫn tới chán nản trong công việc, thậm chí là bỏ việc Do vậy, nhà lãnh đạo cần phải dựa vào đặc điểm của mỗi

cá nhân để thiết kế và phân công công việc phù hợp, giúp cho người lao động làm việc tốt hơn, say mê và sáng tạo

* Sự hỗ trợ từ cấp trên

Những nhà lãnh đạo hay cấp trên chính là người liên kết nhân viên với phần còn lại của tổ chức Bởi vậy, mối quan hệ giữa cấp trên với nhân viên rất quan trọng, góp phần tạo động lực làm việc cho người lao động Những nhà lãnh đạo giỏi không chỉ biết đánh giá chính xác kết quả công việc của nhân viên và ghi nhận bằng tiền lương, tiền thưởng, mà họ còn tạo động lực làm việc cho cấp dưới của mình thông qua những lời khen tặng, sự động viên, khích lệ, thăm hỏi trong cuộc sống cũng như trong công việc Lời khen tặng, khích lệ của cấp trên sẽ có tác dụng động viên, khuyến khích những người dười quyền làm việc chủ động, sáng tạo, say mê với công việc hơn

1.1.3 Các học thuyết tạo động lực làm việc cho người lao động

Có nhiều học thuyết về động lực trong lao động cho thấy có nhiều cách tiếp cận khác nhau về tạo động lực Tuy nhiên, dù tiếp cận theo cách nào, tất cả các học thuyết đều có một kết luận chung: nếu tổ chức làm tốt công tác tăng cường động lực làm việc cho nhân viên của mình sẽ dẫn đến nâng cao thành tích lao động và tổ chức sẽ đạt được các thành công lớn hơn

1.1.3.1 Các học thuyết về nhu cầu

* Học thuyết thức bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943)

Abraham Maslow (1943) nhận thấy rằng hành vi của con người bắt nguồn từ các nhu cầu mà họ khao khát được thỏa mãn Các nhu cầu này được sắp xếp theo một trật tự ưu tiên từ thấp đến cao, gồm hai nhóm chính: nhu cầu cơ bản và nhu cầu cao cấp Sau khi một nhu cầu được đáp ứng, một nhu cầu khác sẽ xuất hiện Kết quả

là con người luôn có nhu cầu chưa được đáp ứng và những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công việc nào đó để thỏa mãn chúng Theo Maslow, nhu cầu cấp thấp thường phải được thỏa mãn trước khi một người có thể tiến lên các bậc cao hơn trong hệ thống phân cấp Những nhu cầu ở các cấp độ thấp hơn cần phải được đáp ứng một cách nhanh chóng Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được thỏa mãn, một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành động lực thúc đẩy cho hành vi của con người Ngược lại, nếu các nhu cầu này không được thỏa mãn, chúng sẽ tạo nên

sự bất mãn ở các nhu cầu bậc cao hơn

Căn cứ vào tầm quan trọng của các nhu cầu, Maslow chia các nhu cầu của con người thành 5 bậc như sau:

Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow

(Nguồn: Abraham Maslow, 1943)

,

- Nhu cầu cơ bản/ Nhu cầu sinh học (Basic needs):bao gồm những nhu cầu

cơ bản để có thể duy trì cuộc sống con người như thức ăn, đồ mặc, nước uống, nhà

ở, không khí để thở, tình dục, các nhu cầu làm cho con người thoải mái Đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người và được sắp ở bậc thấp nhất trong kim tự tháp A.Maslow quan niệm rằng, khi những nhu cầu này chưa được thỏa mãn tới mức độ cần thiết để có thể duy tri cuộc sống thì những nhu cầu khác sẽ không thúc đẩy được con người lao động Do vậy, một tổ chức có thể đáp ứng những nhu cầu cơ bản của người lao động trước hết thông qua việc trả lương hợp lý để có thể nuôi sống bản thân họ và những người phụ thuộc, đảm bảo cho họ mức sống tối thiểu để họ có thể tồn tại Sự phản đối của nhân viên khi đồng lương không đủ nuôi sống họ cho thấy rằng các nhu cầu cơ bản phải được thực hiện ưu tiên hàng đầu

- Nhu cầu về an toàn, an ninh (Safety, security needs): Là những nhu cầu về an

toàn, không bị đe dọa về tài sản, công việc, sức khỏe, tính mạng và gia đình Nhu cầu này thể hiện ở mong muốn làm việc trong môi trường an toàn, không độc hại đến sức khỏe hay nguy hiểm tới tính mạng của người lao động Hơn nữa, người lao động luôn mong muốn sự ổn định trong công việc, tránh tình trạng nguy cơ mất việc luôn rình rập khiến họ không thể đảm bảo cuộc sống lâu dài Sự đảm bảo về nhu cầu an toàn cho người lao động trong một tổ chức được biểu hiện qua là điều kiện làm việc, hợp đồng lao động, chính sách về bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, chính sách y tế, chế độ hưu trí,…

- Nhu cầu xã hội (Social needs): nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu mong

muốn thuộc về một bộ phận, một tổ chức nào đó, nhu cầu được hòa nhập với cuộc sống xã hội (belonging needs) hoặc nhu cầu về tình bạn, tình yêu, tình thường tình cảm gia đình (needs of love) Nhu cầu này được thể hiện qua mong đợi của người lao động về mối quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp cũng như cấp trên, được tham gia vào các hoạt động tập thể, làm việc theo nhóm, cảm thấy được gắn kết với các thành viên khác trong tổ chức Những người có nhu cầu xã hội cao thích được làm những công việc có sự tham gia của nhiều người Theo Maslow, nếu nhu cầu này không được thỏa mãn, nó có thể xã hội trong tổ chức, người lãnh đạo có thể đẩy mạnh, khuyến khích nhân viên tham gia các hoạt động tập thể như văn nghệ, thể thao, cắm trại ngoài trời, các trò chơi tập thể, các cuộc thi như thi nấu ăn, thi cắm hoa…

- Nhu cầu được tôn trọng (Esteem needs): là nhu cầu được người khác quý

mến, nể trọng, nhu cầu có được địa vị Đây là những nhu cầu ở tầng thứ tư của tháp nhu cầu.Theo Maslow, khi con người bắt đầu thoả mãn nhu cầu được chấp nhận là thành viên trong xã hội thì có xu thế tự trọng và muốn được người khác tôn trọng Những người có nhu cầu được tôn trọng cao thường làm việc tích cực và cố gắng nâng cao những kỹ năng cần thiết để thành công Trong tổ chức, nhu cầu này được biểu hiện thông qua sự mong đợi của người lao động về sự khen thưởng và những phần thưởng đặc biệt cho sự cống hiến của họ, sự thăng tiến trong công việc, được đồng nghiệp nể phục, cấp trên tin tưởng Bởi vậy, nhà lãnh đạo có thể thúc đẩy nhân viên của mình hoàn thành công việc với chất lượng cao bằng cách xây dựng niềm tự hào cho nhân viên, đem lại cho họ những cơ hội để họ thể hiện khả năng và bản lĩnh của mình

- Nhu cầu tự hoàn thiện (Self-actualizing needs): đây là nhu cầu ở cấp bậc cao

nhất trong tháp nhu cầu của A.Maslow và là nhu cầu khó được thỏa mãn nhất Theo Maslow, mục đích cuối cùng của con người là tự hoàn thiện mình, hay là sự phát triển toàn diện tất cả những khả năng tiềm ẩn trong lĩnh vực là mình có tài Khi các nhu cầu ở các cấp bậc thấp hơn được thỏa mãn, con người sẽ mong muốn được là chính mình, được làm những cái mà mình “sinh ra để làm” Nói một cách đơn giản hơn, đây chính là nhu cầu được sử dụng hết khả năng, tiềm năng của mình để tự khẳng định mình, làm chủ được bản thân mình và có khả năng ảnh hưởng đến những người khác đề làm việc, đạt các thành quả trong xã hội Con người luôn mong muốn mình trở nên tốt hơn, hoàn thiện hơn, bởi vậy, khi nhu cầu được tôn trọng đã được thỏa mãn, người lao động sẽ mong muốn được thể hiện sự sáng tạo của mình trong công việc, được thể hiện sự phát triển của bản thân cũng như được đương đầu với những thử thách khó khăn hơn Trong tổ chức, các nhà quản trị cần nhận ra những nhu cầu này trong nhân viên để tạo cơ hội cho họ phát triển tài năng

và nâng cao khả năng nghề nghiệp và có đủ năng lực, tự tin đối phó với những yêu cầu công việc, thách thức mới

Thông qua lý thuyết về Thang bậc nhu cầu được đề xướng bởi nhà tâm lý học Abraham Maslow, các nhà quản trị muốn động viên, khuyến khích nhân viên làm việc thì cần phải biết người lao động của mình đang ở cấp độ nhu cầu nào Trong tổ chức, thứ bậc nhu cầu của những người lao động là khác nhau, vì vậy không thể thỏa mãn họ theo cùng một cách Nhà quản trị phải xác định rõ thứ bậc cho từng đối

tượng, để từ đó có các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu người lao động, đồng thời đảm bảo đạt được các mục tiêu của tổ chức Tuy nhiên, trước khi quan tâm tới các nhu cầu ở cấp bậc cao hơn, nhà quản trị phải thỏa mãn các nhu cầu

về vật chất và nhu cầu an toàn cho người lao động Khi nào làm tốt việc thỏa mãn hai cấp bậc này, đảm bảo đời sống vật chất đầy đủ cho người lao động thì nhà quản trị mới nên thỏa mãn các nhu cầu ở cấp bậc cao hơn

* Học thuyết ba nhu cầu của McClelland (1960)

David McClelland và những người khác đã đề ra ba động cơ hay nhu cầu chủ yếu tại nơi làm việc:

- Nhu cầu về thành tích (nAch): Động cơ để trội hơn, để đạt được thành tích theo một loạt các tiêu chuẩn, để phấn đấu thành công

- Nhu cầu về quyền lực (nPow): Nhu cầu làm cho những người khác cư xử theo cách mà nếu để tự do họ sẽ không cư xử như vậy

- Nhu cầu về hòa nhập (nAff): Sự mong muốn có được các mối quan hệ thân thiện và gần gũi giữa người với người

Nhu cầu thứ nhất là về thành tích: Qua những nghiên cứu trong lĩnh vực nhu

cầu về thành tích, McClelland đã phát hiện thấy rằng những người đạt thành tích cao thường khác với những người khác ở chỗ họ luôn mong muốn làm mọi thứ tốt đẹp hơn Những người này tìm kiếm những cơ hội mà trong đó họ có thể có trách nhiệm cá nhân đối với việc tìm ra giải pháp cho các vấn đề và đạt được các kết quả

rõ ràng Họ thích giải quyết một vấn đề khó và thay vì để mặc kết quả cho những người khác gánh vác, họ mang trong mình trách nhiệm đối với sự thành công hay thất bại của vấn đề đó Những người này có động cơ để trội hơn, để đạt được thành tích theo một loạt các tiêu chuẩn, để phấn đấu thành công

Nhu cầu thứ hai là về quyền lực: McClelland đã chỉ ra rằng một số người có

có nhu cầu gây ảnh hưởng tới hành vi và cách ứng xử của người khác, mong muốn

có khả năng kiểm soát đối với những người khác, khiến họ làm theo ý mình Điểm

số nPow của một cá nhân cho thấy cá nhân này thích nắm giữ trọng trách, thích gây ảnh hưởng đến những người khác, thích những tình huống cạnh tranh, mong muốn

có địa vị cao, có uy tín và có ảnh hưởng đối với những người khác hơn là kết quả hoạt động hữu hiệu

Nhu cầu thứ ba là sự hòa nhập: Sự mong muốn có được các mối quan hệ thân

thiện và gần gũi giữa người với người Các cá nhân có điểm số nAff thường phấn đấu để có được tình ban, ưa thích những tình huống hợp tác hơn là các tình huống cạnh tranh và họ mong muốn có được các mối quan hệ dẫn đến sự hiểu biết lẫn nhau cao

Nghiên cứu của McClelland và những người khác đã mang lại nhiều đống góp

có giá trị Thông qua đó, các nhân có nhu cầu thành tích cao thường ưa thích những tình huống công việc có trách nhiệm cá nhân, sự phản hồi và mức độ rủi ro vừa phải Khi mà những đặc điểm này trở nên phổ biến, những người lập thành tích cao

sẽ có động lực rất mạnh mẽ Tuy nhiên, một người có nhu cầu thành tích cao không tất yếu sẽ là một nhà quản lý tốt, đặc biệt trong các tổ chức lớn Bên cạnh đó, nhu cầu hòa nhập và quyền lực có xu hướng liên quan chặt chẽ và mật thiết đến sự thành công của quản lý Các nhà quản lý giỏi nhất có điểm số cao về nhu cầu quyền lực và điểm số thấp về nhu cầu hòa nhập Hơn nữa, nếu như công việc đòi hỏi một người lập thành tích cao nhà quản lý có thể chọn một người có điểm số nAch cao hoặc phát triển ứng cử viên của riêng mình thông qua đào tạo về thành tích, giúp thúc đẩy nhu cầu thành tích của người lao động

1.1.3.2 Học thuyết hai nhóm yếu tố của F.Herzberg (1959)

Học thuyết hai nhóm yếu tố của F.Herzberg đề cập tới hai nhóm yếu tố góp phần tạo nên hành vi của người lao động đối với công việc: những yếu tố liên quan tới sự bất mãn đối với công việc (còn gọi là yếu tố duy trì) và những yếu tố liên quan tới sự thỏa mãn đối với công việc (gọi là yếu tố động viên/thúc đẩy)

Nhóm 1 - Các yếu tố duy trì gồm: Phương pháp giám sát, hệ thống phân phối

thu nhập, quan hệ với đồng nghiệp, điều kiện làm việc, chính sách của tổ chức, cuộc sống cá nhân và địa vị

Nhóm 2 - Các yếu tố động viên gồm: Sự thách thức của công việc, các cơ hội

thăng tiến, ý nghĩa của các thành tựu, sự thừa nhận công việc được thực hiện và ý

nghĩa của các trách nhiệm

Theo F.Herzberg, khi con người cảm thấy không thỏa mãn với công việc của mình, họ rất lo lắng về môi trường mình đang làm việc Mặt khác, khi cảm thấy hài lòng với công việc thì con người lại quan tâm tới chính công việc Bởi vậy, nhà quản trị cần giải quyết tốt các nhân tố nhằm tạo ra sự thỏa mãn và từ đó sẽ động

viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn Nhưng nếu giải quyết không tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc bất mãn Bởi những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự bất mãn nên không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn Trong khi đó, đối với nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thỏa mãn

Nhà quản trị phải tìm cách cho nhân viên thỏa mãn, bằng cách cung cấp đầy

đủ các yếu tố duy trì để đáp ứng những nhu cầu cơ bản, sau đó sử dụng các yếu tố động viên để đáp ứng những nhu cầu bậc cao và đưa nhân viên đến sự thành đạt và thỏa mãn hơn Bên cạnh việc trả lương hấp dẫn, tạo điều kiện làm việc tốt, cung cấp môi trường an toàn,… nhà quản trị cần kết hợp các yếu tố tạo động lực ở mức độ cao hơn như sự công nhận thành tích (qua phần thưởng, giấy khen,…), tạo cơ hội đào tạo và thăng tiến, xây dựng tinh thần trách nhiệm cao cho đội ngũ nhân viên Thuyết hai nhân tố của F.Herzberd có ý nghĩa rất quan trọng đối với các nhà quản trị Theo đó, những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân

tố tạo ra sự bất mãn Vì vậy, không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn Bên cạnh đó, việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả hai nhóm nhân

tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm

1.1.3.3 Lý thuyết về bản chất con người của McGregor (1960)

McGregor đặt ra hai quan điểm riêng biệt về con người: Một quan điểm mang tính tiêu cực gọi là thuyết X, và một quan điểm tích cực gọi là thuyết Y

- Do người lao động thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm nên đòi hỏi phải được chỉ đạo chính thức bất cứ lúc nào và ở đâu và cam chịu để người khác chỉ đạo mình

- Hầu hết người lao động đặt vấn đề bảo đảm lên trên tất cả các yếu tố khác liên quan đến công việc và sẽ thể hiện rất ít tham vọng

* Học thuyết Y

Học thuyết Y cũng được Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960 Học thuyết

Y đã đưa ra được những giả thiết tích cực hơn về bản chất của con người, xuất phát từ việc Gregor nhìn nhận được những chỗ sai lầm của học thuyết X Những giả thiết tích cực về bản chất con người được đưa ra trong học thuyết Y gồm:

- Lười nhác không phải là bản tính bẩm sinh của con người nói chung

- Lao động trí óc, lao động chân tay có thể nhìn nhận như là sự nghỉ ngơi, giải trí đều là nhu cầu của con người

- Con người muốn tham gia vào các công việc chung

- Con người muốn cảm thấy mình có ích và quan trọng, muốn chia sẻ trách nhiệm và tự khẳng định mình Bởi vậy, một người đã cam kết với các mục tiêu thường sẽ tự định hướng và tự kiểm soát được hành vi của mình và họ có thể học cách chấp nhận trách nhiệm, hay thậm chí tìm kiếm trách nhiệm

- Con người không thích bị kiểm soát, bởi vậy điều khiển và đe dọa không phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy con người thực hiện mục tiêu của tổ chức Có thể thúc đẩy người lao động trong tổ chức làm việc tốt hơn nếu họ đạt được sự thỏa mãn cá nhân

- Con người luôn có tài năng tiềm ẩn, vấn đề là làm sao khơi dậy được tiềm năng đó

- Sáng tạo nghĩa là khả năng đưa ra quyết định tốt - là phẩm chất của mọi người và phẩm chất này không chỉ có ở những người làm công tác quản trị

Học thuyết Y có tính tích cực và tiến bộ hơn học thuyết X ở chỗ nó nhìn đúng bản chất của con người hơn: con người không phải những cỗ máy và sự khích lệ đối với con người nằm trong chính bản thân họ Bản thân McGregor tin rằng các giả thuyết của thuyết Y hợp lý hơn các giả thuyết của thuyết X, vì vậy ông đề ra các các

ý tưởng như người lao động muốn tham gia vào việc ra quyết định, công việc đòi hỏi trách nhiệm và thách thức, quan hệ tốt trong nhóm, Từ đó, nhà quản trị cần cung cấp cho người lao động một môi trường làm việc tốt và phải khéo léo kết hợp

mục tiêu của cá nhân vào mục tiêu tổ chức, làm cho nhân viên hiểu rằng để thỏa mãn mục tiêu của mình thì mình cần phải thực hiện tốt mục tiêu của tổ chức

1.1.3.4 Học thuyết công bằng của J.Stacy Adam (1963)

Thuyết công bằng của John Stacey Adam được đưa ra vào năm 1963 Theo thuyết này, người lao động trong tổ chức muốn được đối xử một cách công bằng Trong tổ chức, các cá nhân có xu hướng so sánh những đóng góp hay công sức của

họ cho tổ chức như thời gian, công sức, nỗ lực, kinh nghiệm, và những gì họ nhận được từ tổ chức như tiền lương, tiền thưởng, sự ổn định và an toàn, chế độ đãi ngộ,

cơ hội đào tạo và thăng tiến,… với những người khác Người lao động cảm thấy được đối xử công bằng khi tỷ lệ giữa những nhận được/đóng góp cho tổ chức của cá nhân họ ngang bằng so với những người khác Khi người lao động tin rằng họ được đãi ngộ tương xứng với công sức bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất lao động như

cũ Trong khi đó, nếu người lao động thấy mình được đối xử không tốt, không công bằng, không đáng với những gì họ bỏ ra thì sẽ bất mãn và dẫn tới việc không làm việc hết khả năng, giấu nghề, chán nản và thậm chí bỏ việc Ngược lại, nếu người lao động cho rằng những gì họ nhận được từ tổ chức là cao hơn nhiều so với những

gì họ mong muốn thì họ sẽ làm việc chăm chỉ, tích cực hơn Song trong trường hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng mà họ nhận được

Tuy nhiên, đôi khi rất khó đo lường, định lượng sự đóng góp của một người lao động cho tổ chức cũng như những gì họ nhận được, nên họ có xu hướng so sánh với những người khác và thường đánh giá cao cống hiến của mình và đánh giá cao những gì mà người khác nhận được Theo thuyết công bằng của J.Stacey Adam, nếu trong tổ chức tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ của mỗi cá nhân với tổ chức, động viên và gia tăng sự hài lòng của họ, từ đó họ sẽ làm việc hiệu quả

và gắn bó hơn với tổ chức Do đặc điểm này nên nhà quản trị phải luôn quan tâm đến nhận thức của người lao động về sự công bằng, bởi lẽ không thể có sự công bằng tuyệt đối, công bằng ở đây không phải là người lao động nhận được bao nhiêu

mà là công bằng trong nhận thức Chính vì vậy, ngoài duy trì sự công bằng trong tổ chức của mình, nhà quản trị cũng cần phải chỉ rõ cho người lao động thấy được sự công bằng đó

1.2 Cơ sở thực tiễn

1.2.1 Các kinh nghiệm thực tiễn

Trong mục này tác giả tổng kết một số kết quả nghiên cứu về tạo động lực làm việc cũng như kinh nghiệm về tạo động lực làm việc của một số cơ quan tổ chức trong lĩnh vực đào tạo

1.2.1.1 Kinh nghiệm của trường Đại học Hạ Long, tỉnh Quảng Ninh

Nhằm góp phần giúp xây dựng, củng cố đội ngũ cán bộ, giảng viên có chất lượng cao và bề dày kinh nghiệm, từ đó thực hiện đột phá về phát triển nguồn nhân lực, trường Đại học Hạ Long, tỉnh Quảng Ninh đã có những chính sách mạnh mẽ trong việc thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao về làm việc tại trường Trường có chính sách hỗ trợ một lần, mức cao nhất lên tới 700 triệu đồng cho các đối tượng được thu hút Hàng tháng, ngoài lương và phụ cấp, các đối tượng thu hút còn hỗ trợ theo các mức: Giáo sư - tiến sĩ được hỗ trợ tối đa 10 lần; tiến sĩ được hỗ trợ tối đa 7 lần; thạc sĩ được hỗ trợ tối đa là 3 lần mức lương cơ sở Nếu có nhu cầu về nhà ở, các đối tượng này còn được bố trí nhà ở công vụ tại cơ sở 1 của Nhà trường Nếu có nhu cầu về đất ở, các đối tượng là giáo sư - tiến sĩ, phó giáo sư - tiến sĩ, tiến sĩ còn được hỗ trợ tiền để tạo lập nhà ở tại TP Uông Bí hoặc TP Hạ Long Cùng với đó, Nhà trường còn có nhiều chế độ ưu đãi rất thuận cho các đối tượng được thu hút như được bố trí công việc phù hợp với khả năng, triển vọng và gắn với công tác quy hoạch hằng năm; được tạo môi trường công tác thuận lợi để hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ; được ưu tiên xem xét bổ nhiệm các chức danh lãnh đạo, quản lý nếu có

đủ điều kiện, tiêu chuẩn; được ưu tiên bố trí làm việc cho vợ hoặc chồng; được ưu tiên xem xét đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn Với chính sách đãi ngộ như trên, Trường đã thu hút, tạo động lực làm việc mãnh mẽ cho nhiều cán bộ, giảng viên có chất lượng cao và bề dày kinh nghiệm về công tác tại trường

1.2.1.2 Kinh nghiệm của trường Cao đẳng Kinh tế - Kĩ thuật thương mại

Nguyễn Thị Hòa (2014) đã tiến hành nghiên cứu đề tài “Tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên tại trường Cao đẳng Kinh tế - Kĩ thuật thương mại” 130 mẫu nghiên cứu đã được điều tra với năm biến nghiên cứu là được ghi nhận thành tích, thu nhập, sự phù hợp và tính ổn định trong công việc, môi trường làm việc và

sự hỗ trợ của cấp trên Kết quả phân tích số liệu điều tra cho thấy sự cần thiết của việc tăng cường các công cụ tạo động lực vật chất cho giảng viên thông qua một số

điều chỉnh trong Quy chế chi tiêu nội bộ của Nhà trường như tiền thưởng cho giảng viên nữ nghỉ theo chế độ thai sản, tăng hỗ trợ tiền văn phòng phẩm cho giảng viên, tiền thưởng cho viết giáo trình nội bộ đạt loại Giỏi… Bên cạnh đó, nghiên cứu cũng chỉ ra sự cần thiết của việc tăng cường cơ hội học tập, nghiên cứu khoa học và khả năng thăng tiến cho giảng viên Bên cạnh đó, việc đánh giá và xếp loại giảng viên cũng cần chặt chẽ hơn và điều chỉnh một số điểm chưa hợp lý Kết quả nghiên cứu cung cấp cho lãnh đạo Nhà trường nhận ra các yếu tố quan trọng tới việc tạo động lực làm việc của giảng viên và có ý nghĩa đối với công tác tạo động lực làm việc tại trường Cao đẳng kinh tế - kĩ thuật thương mại Từ đó, nghiên cứu cung cấp thông tin giúp nhà quản lý tìm ra các giải pháp để tạo động lực làm việc, nâng cao mức độ thỏa mãn của giảng viên, hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực, góp phần vào

sự nghiệp cải cách, nâng cao chất lượng giáo dục cao đẳng, đại học

1.2.2 Bài học kinh nghiệm rút ra

Từ những kinh nghiệm của các tổ chức trong và ngoài nước, ta rút ra được bài học: Để tạo được động lực làm việc cho nhân viên, thu hút và giữ chân người có năng lực, các nhà lãnh đạo trước hết phải tạo ra môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi cho nhân viên, có chế độ thời gian làm việc thích hợp, có những chính sách về thu nhập hấp dẫn Chính sách thu nhập cao, tương xứng với thời gian và công sức bỏ ra sẽ thu hút và giữ chân người lao động, đồng thời tạo sự cạnh tranh

về nhân sự với các tổ chức khác Tuy nhiên, thu nhập không phải là tất cả Có những cá nhân thực sự xuất sắc nhưng vì những lí do đặc biệt không thể hàng ngày

ở cơ quan 8-10 tiếng để làm việc, bởi vậy sự linh động về mặt thời gian và không gian, tạo môi trường và điều kiện làm việc tốt nhất cho nhân viên cũng là yếu tố quan trọng tạo động lực làm việc cho người lao động trong tổ chức Người lao động

sẽ gắn bó và trung thành với tổ chức nếu họ cảm thấy mình được tạo điều kiện tốt nhất để hoàn thành tốt công việc Các tổ chức cũng cần đẩy mạnh việc xây dựng những chính sách về cơ hội đào tạo và thăng tiến để tạo động lực làm việc cho nhân viên, phát huy khả năng, tiềm lực và khơi dậy những sáng tạo Một nhân viên giỏi

sẽ có tinh thần cầu tiến, ham mê học hỏi để nâng cao trình độ Các khóa đào tạo phù hợp không chỉ giúp củng cố, tăng cường năng lực của người lao động, mà còn giúp người lao động gắn kết hơn với công việc và cảm thấy mình có cơ hội phát triển

Các cơ hội thăng tiến cần được thể hiện rõ ràng, giúp người lao động có ý chí phấn đấu, cống hiến hết sức mình cho công việc Bên cạnh đó, người lãnh đạo cần tạo mối quan hệ gần gũi, cởi mở với các nhân viên, xây dựng môi trường làm việc thân thiện, đoàn kết Một môi trường làm việc trong đó các cá nhân có sự gắn kết, hỗ trợ lẫn nhau sẽ tạo động lực làm việc cho người lao động Tuy nhiên, cũng cần tạo ra môi trường cạnh tranh trong công việc để các cá nhân trong tổ chức có thể phát huy hết khả năng của mình, tăng cường tính sáng tạo và tự chủ trong công việc

Tóm lại, chương 1 đã trình bày cơ sở lý luận về động lực lao động, các yếu tố ảnh hưởng tới động lực lao động, tạo động lực lao động và các học thuyết tạo động lực cho người lao động Đồng thời, trong chương 1, tác giả cũng đã trình bày được một số các kinh nghiệm về tạo động lực lao động trên thế giới và trong nước, rút ra bài học kinh nghiệm, làm cơ sở cho các phần tiếp theo của luận văn

Chương 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 Câu hỏi nghiên cứu

Để làm sáng tỏ các yêu cầu của đề tài, tác giả tập trung đi vào giải quyết các vấn đề nhằm trả lời 4 câu hỏi lớn:

- Trong giai đoạn vừa qua, Nhà trường đã dùng những biện pháp nào để tạo động lực cho đội ngũ giảng viên của mình?

- Động lực làm việc của đội ngũ giảng viên tại Nhà trường hiện nay diễn biến như thế nào?

- Những nhân tố cơ bản nào tác động đến động lực làm việc của đội ngũ giảng viên của Nhà trường?

- Những nhóm giải pháp nào cần thiết để tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên của Nhà trường?

2.2 Phương pháp nghiên cứu

2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

2.2.1.1 Dữ liệu thứ cấp

Dữ liệu thứ cấp được thu thập qua:

- Hệ thống các văn bản đã ban hành về chính sách nhân sự trong giai đoạn 2011-2015 của trường Cao đẳng Kinh tế - Tài chính Thái Nguyên

- Các quy định, báo cáo của chính phủ, bộ ngành và số liệu của các cơ quan thống kê về tình hình đào tạo có liên quan

- Các báo cáo nghiên cứu của cơ quan, viện, trường đại học khác có liên quan

2.2.1.1 Dữ liệu sơ cấp

Số liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp điều tra bằng bảng câu hỏi Bảng hỏi là tập hợp các câu hỏi và câu trả lời của đáp viên được sắp xếp theo một trình tự logic và hợp lý Các câu hỏi trong bảng hỏi được thiết kế phù hợp với mục đích của công trình nghiên cứu Bởi vậy, trước khi xây dựng bảng hỏi, ta cần xác định được các biến nghiên cứu của đề tài để tạo bảng hỏi cho phù hợp

* Xác định các biến nghiên cứu

Động lực làm việc của giảng viên trường Cao đẳng Kinh tế - Tài chính Thái Nguyên được tác giả tổng hợp dựa trên cơ sở lý thuyết của các Học thuyết về tạo động lực và thông qua nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực của đội ngũ giảng viên và cho giả thiết động lực của đội ngủ giảng viên chịu sự tác động của 5

nhân tố chính - được coi là 5 biến nghiên cứu, mỗi biến nghiên cứu gồm các biến

mô tả biến nghiên cứu như sau:

(1) Biến Thu nhập (Từ câu hỏi 1 đến câu 5 trong bảng hỏi – Phiếu khảo sát)

- Anh/chị được hưởng thu nhập xứng đáng với công sức bỏ ra trong quá trình lao động

- Anh/chị có thể yên tâm sống hoàn toàn dựa vào mức thu nhập từ công việc hiện tại của Nhà trường

- Chính sách tiền lương và định kỳ tăng lương là hợp lý, công bằng

- Nhà trường có mức tiền thưởng xứng đáng khi anh/chị hoàn thành tốt công việc được giao

- Cơ chế thưởng động viên vào các dịp lễ, tết, các ngày kỷ niệm của Nhà trường là hợp lý

(2) Biến Đánh giá thành tích, cơ hội đào tạo và thăng tiến (Từ câu hỏi 6 đến

câu hỏi 10)

- Chế độ khen thưởng, xử phạt kịp thời, công bằng

- Hình thức khen thưởng của Nhà trường phong phú

- Anh/chị luôn nhận được sự khâm phục và tán thưởng của đồng nghiệp đối với các công việc anh/chị làm

- Khả năng thăng tiến cao khi anh/chị đạt được các thành tích trong công việc

- Nhà trường có chính sách hỗ trợ hợp lý, kịp thời để khuyến khích anh/chị tham gia các khóa đào tạo giúp năng cao năng lực, trình độ chuyên môn

(3) Biến Sự phù hợp và tính ổn định trong công việc (Từ câu hỏi 11 đến câu

hỏi 14)

- Chiến lược, mục tiêu, sứ mệnh của Nhà trường được xây dựng rõ ràng, có sức hút, giúp anh/chị nắm bắt và hiểu rõ các mục tiêu đó

- Nhà trường có môi trường làm việc thân thiện, đoàn kết

- Không gian làm việc được bố trí hợp lý, tăng cường sự tập trung khi làm việc, được cung cấp đầy đủ thiết bị cần thiết

- Nhà trường có những giá trị, triết lý, nền tảng văn hóa tốt; Có sự gắn kết chặt chẽ, hỗ trợ lẫn nhau giữa các khoa và phòng ban

- Nhà trường có những chính sách, thủ tục hợp lý, dễ hiểu và kịp thời

(4) Biến Sự phù hợp và tính ổn định trong công việc (Từ câu hỏi 15 đến câu

hỏi 19)

- Các giá trị cá nhân của anh/chị phù hợp với văn hóa tổ chức của Nhà trường

- Công việc của anh/chị đang làm mang tính ổn định, lâu dài

- Chế độ thời gian làm việc của Nhà trường có tính hợp lý

- Công việc phù hợp với khả năng, năng lực của anh/chị

(5) Biến Sự hỗ trợ của cấp trên (Từ câu hỏi 20 đến câu hỏi 22)

- Anh/chị được cấp trên tôn trọng

- Cấp trên rất thân thiện, thường xuyên quan tâm, thăm hỏi anh/chị

- Cấp trên thường xuyên khuyến khích, động viên anh/chị trong công việc

* Xây dựng thang đo của bảng hỏi

Trong nghiên cứu này, tác giả sử dụng thang đo Likert 5 bậc để đo lường các nhân tố tác động đến động lực làm việc của giảng viên trường Cao đẳng Kinh tế - Tài chính Thái Nguyên và đánh giá chung về động lực làm việc của giảng viên Nhà trường, cụ thể: đáp viên sẽ cho điểm 5 nếu Hoàn toàn đồng ý nhận định được đưa ra tới 1 nếu Hoàn toàn không đồng ý

Ngoài ra, với các đặc điểm cá nhân như: giới tính, tuổi tác, thời gian công tác tại trường, trình độ chuyên môn, tác giả kết hợp với một số thang đo định danh

2.2.2 Phương pháp chọn mẫu

2.2.2.1 Xác định số lượng mẫu

- Tổng thể quá trình nghiên cứu: Toàn bộ đội ngũ giảng viên, giảng viên kiêm chức, trong các Khoa và các Phòng ban của trường Cao đẳng Kinh tế - Tài chính Thái Nguyên

- Danh sách mẫu nghiên cứu: Là danh sách toàn bộ đội ngũ giảng viên, giảng viên kiêm chức trong các Khoa và các Phòng ban của trường Cao đẳng Kinh tế - Tài chính Thái Nguyên

- Phương pháp chọn mẫu: Tác giả sử dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phi xác suất

- Kích thước mẫu: Tác giả dự kiến số mẫu phục vụ nghiên cứu là 130

Tổng số giảng viên của Nhà trường là 166 người Vì vậy, quy mô mẫu sẽ được tính theo công thức của Felly David (2005) như sau:

*5,0

*)96,1()05,0(

*166

)5,01(

*5,0

*)96,1(

*166)

1(

*

*

*

)1(

*

*

*

2 2

2

2 2 2

p p

Z d N

p p

Z N

115,91 (Theo công thứ c tính, số mẫu tối thiểu để đảm bảo tính đa ̣i diê ̣n là 115 mẫu)

Trong đó:

n: Quy mô mẫu mong muốn

N: Quy mô tổng thể

Z: độ lệch chuẩn, mức 1,96, tương ứng với mức 95% độ tin cậy

P: Phần tổng thể mục tiêu được đánh giá là có những đặc điểm chung

cụ thể, thường mức 50% (0,5)

d: độ chính xác kỳ vọng, thường để ở mức 0,05

Để tính đa ̣i diê ̣n của mỗi ngh iên cứu được tốt hơn tác giả tăng số lượng phiếu phát ra Tác giả đã tiến hành phát 130 phiếu, 130 phiếu thu về và 130 hợp lê ̣ để tiếp tục phân tích ở các mục sau

2.2.2.2 Phương pháp điều tra mẫu

Trên cơ sở mẫu điều tra là 130, tác giả xây dựng bảng câu hỏi hoàn chỉnh Sau

đó tiến hành thu thập thông tin bằng cách gặp trực tiếp các giảng viên để gửi Phiếu điều tra và thu lại Đồng thời, tác giả cũng gửi phiếu điều tra tới văn phòng các Khoa và Phòng ban, nhờ trực tiếp Trưởng Khoa, Trưởng Phòng hoặc cán bộ quản lý chuyển tới các giảng viên và giảng viên kiêm chức Thời gian tiến hành điều tra từ 15/4/2015 đến 25/4/2015

Số phiếu thu về và hợp lệ là 130 phiếu Trên cơ sở đó, tác giả tổng hợp dữ liệu thu được để tiến hành phân tích

2.2.3 Phương pháp tổng hợp thông tin

Các dữ liệu thu thập được tác giả tiến hành chọn lọc, hệ thống hóa để tính toán các chỉ tiêu phù hợp cho việc phân tích đề tài bằng cách thiết lập các bảng thống kê,

sơ đồ, đồ thị thống kê

Với các biến trong thang đo được mã hóa và các bảng khảo sát thu được, dữ liệu được nhập và xử lý thông qua Excel và phần mềm SPSS 20.0 Sau đó, phương pháp phân tích dữ liệu (phân tích độ tin cậy, phân tích nhân tố, phân tích hồi quy bội) được

sử dụng để đánh giá thang đo và kiểm định mô hình nghiên cứu

2.2.4 Phương pháp phân tích thông tin

2.2.4.1 Phương pháp thống kê mô tả

Thống kê mô tả cho phép các nhà nghiên cứu trình bày các dữ liệu thu được dưới hình thức cơ cấu và tổng kết Các thống kê mô tả sử dụng trong nghiên cứu này để phân tích, mô tả dữ liệu bao gồm tần số, tỷ lệ, giá trị trung bình và độ lệch chuẩn Trên cơ sở các tài liệu, số liệu đã thu thập được, tác giả tiến hành thống kê,

phân tích lại toàn bộ các tài liệu, số liệu phục vụ cho việc nghiên cứu tại trường Cao đẳng Kinh tế Tài chính Thái Nguyên trong giai đoạn 2011-2015 Đồng thời loại bỏ những tài liệu, số liệu không cần thiết và thiếu chính xác

2.2.4.2 Phương pháp phân tích các nhân tố khám phá

- Sử dụng hệ số tin cậy Cronbach Alpha: để kiểm định mức độ chặt chẽ và sự

tương quan giữa các biến quan sát trong mô hình nghiên cứu, loại bỏ các biến không phù hợp và hạn chế các biến rác trong quá trình nghiên cứu Theo Nunnally

& Burnstein (1994), những biến có hệ số tương quan biến tổng (item-total correlation) nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại, và chỉ những biến có hệ số tương quan biến tổng (item-total correlation) lớn hơn 0,3 và có hệ số alpha từ 0,60 trở lên mới được xem là chấp nhận được và thích hợp đưa vào phân tích những bước tiếp theo Thông thường, thang đo có Cronbach Alpha từ 0,7 đến 0,8 là sử dụng tốt

- Sử dụng mô hình phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory factor analysis): Theo Trọng Ngọc (2008), phân tích nhân tố là tên chung của mô ̣t nhóm các thủ tục được sử dụng chủ yếu để thu nhỏ và tó m tắt dữ liê ̣u Sau khi loa ̣i đi các biến không đảm bảo đô ̣ tin câ ̣y qua đánh giá đô ̣ tin câ ̣y bằng hê ̣ số Cronbach Alpha , tác giả tiến hành phân tích nhân tố để kiểm định giá trị khái niệm của các thang đo còn lại nhằm xác định các tập hợp biến cần thiết cho vấn đề nghiên cứu

Để có thể phân tích nhân tố thì phải đảm bảo các điều kiê ̣n : chỉ số Kaiser Meyer-Olkin (KMO) > 0,5 thì dữ liê ̣u phù hơ ̣p để phân tích nhân tố và mức ý nghĩa của kiểm định Bartlett (sig) < 0,05: xem xét các biến có tương quan với nhau trên tổng thể

-Số lượng nhân tố được xác định dựa trên chỉ số Eigenvalue đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố Theo tiêu chuẩn Kaiser thì những nhân tố có Eigenvalue nhỏ hơn 1 sẽ bị loại khỏi mô hình nghiên cứu

Phương pháp trích hệ số được sử dụng trong nghiên cứu này là Principal component với phép quay Varimax Trong bảng Rotated Component Matrix chứa các hệ số tải nhân tố (Factor loading) Theo Hair & ctg (1998), Factor loading là chỉ tiêu để đảm bảo mức ý nghĩa thiết thực của EFA Factor loading > 0,3 được xem là đạt được mức tối thiểu, > 0,4 được xem là quan trọng, > 0,5 được xem là có ý nghĩa thực tiễn Nếu cỡ mẫu trong khoảng 100-350 thì nên chọn tiêu chuẩn factor loading

> 0,55 hoặc 0,5 Đề tài nghiên cứu với cỡ mẫu 130, vì vậy các biến có hệ số tải >0,5