Giải pháp phát triển nguồn nhân lực giám đốc chi nhánh tại VPBank khu vực miền nam giai đoạn 2016 2026

2.1.3 Vai trò của nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực Bắt đầu từ những năm 90 của thế kỷ XX, triết lý kinh doanh đã có một sự thay đổi lớn từ quan điểm xem công nghệ là trung tâ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Tôi xin cam đoan luận văn: “Giải pháp phát triển nguồn nhân lực Giám đốc chi

nhánh tại VPBank khu vực miền Nam giai đoạn 2016-2026” là nghiên cứu của tôi

Nội dung của luận văn này được tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS Lý Thị Minh Châu

Mọi tham khảo của luận văn này được tôi trích dẫn rõ ràng tên tác giả, tên công trình nghiên cứu Dữ liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này do tôi tự thực hiện

Tác giả PHAN NGỌC HÒA

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU 1

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT 8

2.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực 8

2.1.2 Khái niệm phát triển nguồn nhân lực 10

2.1.3 Vai trò của nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực 10

2.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực của Ngân hàng Thương mại (NHTM) 11

2.1.4.1Các nhân tố bên ngoài 11

2.1.4.2Các nhân tố bên trong: 13

2.2.1 Hoạch định chiến lược, quy hoạch và kế hoạch phát triển NNL 14

2.2.1.1 Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực: 15

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Tình hình nghiên cứu của đề tài 2

1.3 Mục tiêu nghiên cứu 4

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

1.5 Phương pháp nghiên cứu 5

1.6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn 6

1.7 Cấu trúc luận văn 7

1.8 Tóm tắt chương 1 7

2.1 Khái niệm và vai trò nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực 8

2.2 Nội dung phát triển nguồn nhân lực của NHTM 14

2.3.1 Đánh giá sự phát triển nguồn nhân lực 17

2.3.2 Kiểm soát sự phát triển nguồn nhân lực 18

2.4.1 Tuyển dụng nguồn nhân lực phù hợp 19

2.4.2 Đào tạo và bồi dưỡng phát triển nguồn nhân lực quản lý cấp trung (GĐCN) 20 2.4.3 Động viên, khuyến khích phát huy năng lực của quản lý cấp trung 22

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC GĐCN TẠI VPBANK KHU VỰC MIỀN NAM 28

3.1.1 Một số đặc điểm của GĐCN tại các Ngân hàng khu vực miền Nam ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực 28

3.1.2 Một số yếu tố khác tại các Ngân hàng hiện nay ảnh hưởng đế phát triển nguồn nhân lực 30

3.2 Đánh giá nguồn nhân lực GĐCN tại VPBank khu vực miền Nam 33

3.2.1 Tổng quan nguồn nhân lực GĐCN tại VPBank khu vực miền Nam 33

3.2.2 Thực trạng phát triển nguồn nhân lực GĐCN tại VPBank khu vực miền Nam33 3.2.2.1 Phân tích công việc GĐCN tại VPBank khu vực miền Nam 33

3.2.2.2 Năng lực GĐCN tại VPBank khu vực Miền Nam: 34

3.2.2.3 Công tác tuyển dụng GĐCN tại VPBank khu vực miền Nam: 35

2.3 Đánh giá và kiểm soát sự phát triển nguồn nhân lực của NHTM 17

2.4 Phát triển nguồn nhân lực 19

2.5 Đánh giá nguồn nhân lực 22

2.5.1 Khái niệm 22

2.6 Phát triển nguồn nhân lực quản lý cấp trung ở một số Ngân hàng ở Việt Nam và kinh nghiệm cho VPBank khu vực miền Nam 25

2.7 Tóm tắt chương 2 27

3.1 Đặc điểm điều kiện ảnh hưởng đến việc phát triển nguồn nhân lực tại các Ngân hàng khu vực miền Nam 28

3.2.3 Đánh giá mức độ đáp ứng yêu cầu về số lượng của nguồn nhân lực GĐCN tại

VPBank khu vực miền Nam: 38

3.2.4 Đánh giá mức độ đáp ứng yêu cầu năng lực nguồn nhân lực GĐCN tại VPBank khu vực miền Nam: 39

3.2.5 Đánh giá chính sách duy trì nguồn nhân lực GĐCN tại VPBank khu vực miền Nam: 39

3.3 Tóm tắt chương 3 40

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH 41

4.1 Đặc điểm công việc GĐCN 41

4.2 Năng lực của GĐCN 42

4.3 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực GĐCN 43

4.4 Chính sách duy trì nguồn nhân lực GĐCN 45

4.5 Công tác đánh giá hiệu quả làm việc GĐCN 47

4.6 Tóm tắt chương 4 48

CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ GIẢI PHÁP 49

5.1 Kết luận 49

5.2 Giải pháp 49

5.3 Kiến nghị 52

5.4 Hướng nghiên cứu tiếp theo 53

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

Phụ lục 1 Phiếu phỏng vấn nghiên cứu định tính

Phụ lục 2 Bảng tóm tắt kết quả nghiên cứu định tính

Phụ lục 3 Phiếu phỏng vấn nghiên cứu định tính

Phụ lục 4 Bảng tóm tắt kết quả nghiên cứu định tính

Phụ lục 5 Phiếu đồng ý tham gia phỏng vấn

ACB : Ngân hàng Á Châu

AEC : Cộng đồng kinh tế các nước Đông Nam Á Agribank : Ngân hàng NN & PTNT Việt Nam

BIDV : Ngân hàng Đầu tư & Phát triển Việt Nam

Vietinbank : Ngân hàng Công thương Việt Nam

WTO : Tổ chức thương mại thế giới

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU 1.1 Lý do chọn đề tài

Tầm nhìn chiến lược đến năm 2020, Ngân hàng Thương mại cổ phần (TMCP) Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank) thuộc top 5 Ngân hàng thương mại cổ phần có qui mô tổng tài sản lớn nhất và top 3 Ngân hàng bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam Chiến lược của VPBank được xây dựng dựa trên ba trụ cột: tăng trưởng bền vững – quản trị rủi ro – nguồn nhân lực chất lượng Cốt lõi của chiến lược là nguồn nhân lực chất lượng cao, để đáp ứng nhu cầu phát triển dài hạn Giai đoạn 2011 –

2015 VPBank thực hiện tái cấu trúc toàn diện nhằm nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng Giai đoạn 2016 – 2020 có vai trò rất quan trọng để VPBank hiện thực hóa tầm nhìn bằng các hành động cụ thể Trong đó, hoạt động phát triển mạng lưới tại khu vực Miền Nam từ Bình Định đến Cà Mau là hoạt động trọng tâm

Với cam kết phát triển bền vững, xây dựng niềm tin cho khách hàng và tối đa hóa lợi nhuận cho các cổ đông, VPBank tập trung vào việc xây dựng bộ máy quản lý nhằm đảm bảo tính minh bạch và chuyên môn hóa cao trong công tác tín dụng và quản trị rủi ro Trước năm 2013, VPBank vận hành kinh doanh theo mô hình hàng dọc với điểm mạnh là giải quyết các nhu cầu của khách hàng nhanh chóng

và có điểm yếu là rủi ro chất lượng tín dụng cao Nhằm mục tiêu nâng cao hiệu quả quản trị rủi ro, VPBank vận hành bộ máy quản lý theo mô hình hàng ngang Theo mô hình này, các chi nhánh chỉ tập trung vào hoạt động bán hàng, hoạt động thẩm định và phê duyệt tín dụng, hành chính, kế toán, nhân sự, công nghệ thông tin được tập trung về Hội sở Sự thay đổi mô hình quản trị vận hành cũng

đã tác động đến sự thay đổi về cấu trúc nhân sự của toàn hệ thống VPBank

Có một nguyên nhân tác động rất lớn đến toàn hệ thống tài chính tín dụng của Việt Nam trong thời gian vừa qua, là hoạt động tái cấu trúc hệ thống Ngân hàng thương mại Sau giai đoạn tái cấu trúc, các Ngân hàng đã thay đổi những nhân sự yếu kém, không đáp ứng được yêu cầu công việc bằng việc tuyển dụng nguồn nhân lực chất lượng cao trên thị trường Song song đó, việc gia nhập AEC & WTO khiến cho dòng lao động trong ngành Tài chính- Ngân hàng có nhiều dịch chuyển Các tổ chức tài chính Quốc tế khi gia nhập thị trường Việt Nam tìm cách thu hút nguồn nhân lực có kinh nghiệm và được đào tạo bài bản ở trong nước Bằng cách này, giúp cho các tổ chức tài chính tín dụng rút ngắn thời gian, chi phí đào tạo để tập trung thời gian vào phát triển kinh doanh

Vấn đề tìm kiếm và phát triển nguồn nhân lực Giám đốc chi nhánh là bài toán khó khăn, đầy thách thức cho VPBank vào thời điểm hiện nay, khi phải đối mặt

với 3 vấn đề Một là, các Giám đốc hiện tại muốn thay đổi môi trường làm việc

sau khi VPBank thực hiện tái cấu trúc Hai là, các nhân sự kế thừa không đáp ứng được nhu cầu công việc trong môi trường cạnh tranh quyết liệt Ba là, các đối thủ luôn tìm cách thu hút nhân tài của VPBank bằng nhiều chính sách đãi

ngộ hấp dẫn Xuất phát từ lý do cấp thiết đó, tôi chọn đề tài: “Giải pháp phát

triển nguồn nhân lực Giám đốc chi nhánh tại VPBank khu vực miền Nam giai đoạn 2016-2026” để làm luận văn thạc sĩ kinh tế.

1.2 Tình hình nghiên cứu của đề tài

Nghiên cứu về phát triển nguồn nhân lực trong các tổ chức từ trước đến nay đã được nhiều tác giả trong và ngoài nước thực hiện dưới nhiều hình thức khác nhau, như: luận văn thạc sĩ, luận án nghiên cứu tiến sĩ hoặc các bài tham luận tại các hội nghị chuyên đề hoặc các bài báo nghiên cứu đăng trên các tạp chí khoa học chuyên ngành Nghiên cứu chuyên sâu về phát triển nguồn nhân lực dựa trên khung nhân lực cũng được nhiều tác giải nghiên cứu thể hiện dưới hình thức luận văn, bài báo nghiên cứu, tiểu luận

Để phát triển nguồn nhân lực phục vụ quá trình phát triển kinh tế, Singapore đã xây dựng một hệ thống Trường Cao đẳng nghề, Trường Đại học quy mô lớn và khuyến khích các Công ty tham gia đào tạo nguồn nhân lực cho đất nước Chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Singapore được coi là hình mẫu cho các Quốc gia trong khu vực cũng như trên thế giới (Hoàng Cảnh Chí, 2013)

Năm 2012 Trường Đại học Miami (Hoa kỳ) đã giới thiệu bài nghiên cứu về Mô hình năng lực nhân viên tài chính và ngân quỹ Cũng trong năm 2012, hai tác giả Mohammad Javad Dehghan Ashkezari và Mojtaba Nik Aeen thuộc Trường Đại học Tehran, Iran giới thiệu bài nghiên cứu của mình qua bài viết Sử dụng mô hình năng lực để cải thiện quản lý nguồn nhân lực Năm 2013, Viện Ngân hàng Malaysia cho ra đời bài nghiên cứu Khung năng lực phát triển ngành Tài chính

và Ngân hàng tại Malaysia

Hầu hết các bài nghiên cứu nêu trên chủ yếu tập trung đến việc sử dụng mô hình khung năng lực để phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức Thông qua khung năng lực và mô hình năng lực, tác giả đưa ra tiêu chí và cấp độ cần thiết đối với từng vị trí công việc trong tổ chức, từ đó nhà quản lý xây dựng hệ thống giải pháp để phát triển nguồn nhân lực, cải thiện nhân viên trong tổ chức của mình

Bài viết “Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao cho hội nhập kinh tế - vấn đề

cấp bách sau khủng hoảng” Tác giả Hoàng Văn Châu (2009) chủ yếu đề cập đến những bất cập của thị trường lao động nước ta Tác giả nhận định thị trường lao động Việt Nam tiếp tục thiếu hụt và khan hiếm nguồn nhân lực quản lý cao cấp Sau khủng hoảng tài chính khi các doanh nghiệp tiến hành tái cấu trúc và nhu cầu nguồn nhân lực chất lượng cao tăng lên làm mất cân đối cung cầu trên thị trường lao động Tác giả đề xuất 10 giải pháp phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao chủ yếu tập trung vào việc nâng cao chất lượng đào tạo

Ở Việt Nam, ứng dụng mô hình năng lực trong phát triển nguồn nhân lực là một khái niệm khá mới, chưa có nhiều tác giả nghiên cứu chuyên sâu dưới dạng luận văn thạc sĩ hoặc luận án tiến sĩ Trong kỷ yếu thường niên của Hiệp hội Nhân sự

Việt Nam, tác giả Đinh Phú Minh giới thiệu bài viết: Khung năng lực đối với cấp quản lý tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội Tác giả đã đưa ra các tiêu chí đối với cấp quản lý của một Ngân hàng Với mỗi tiêu chí đều có thang đo đánh giá cấp độ, yêu cầu đạt được

Hai tác giả khác thể hiện trong luận văn thạc sỹ bằng việc sử dụng khung năng lực vào hoạt động đánh giá một vị trí công việc Đầu tiên, tác giả Phạm Thu Hương trong luận văn “Ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội” thông qua khung năng lực đề ra sáu giải pháp để đánh giá và nâng cao năng lực cán bộ quản lý Thứ hai, tác giả Nguyễn Thị Quỳnh Mai trong luận văn “Đánh giá năng lực đội ngũ cán bộ Ban Quản lý dự án các cấp thuộc Dự án Giảm nghèo giai đoạn 2 của tỉnh Yên Bái” bằng khung năng lực sẵn

có để đưa ra năm giải pháp nâng cao năng lực đối với các quản lý tại dự án giảm nghèo của tỉnh Yên Bái

1.3 Mục tiêu nghiên cứu

Trên cơ sở lý luận và thực tiễn về phát triển nguồn nhân lực, luận văn khám phá các yếu tố phát triển nguồn nhân lực Giám đốc chi nhánh tại VPBank khu vực miền Nam và đề ra giải pháp phát triển nguồn nhân lực Giám đốc chi nhánh tại VPBank khu vực miền Nam giai đoạn 2016-2026 Cụ thể luận văn giải quyết các mục tiêu:

- Phân tích và đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực Giám đốc chi nhánh tại VPBank khu vực miền Nam;

- Khám phá các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực Giám đốc chi nhánh tại VPBank khu vực miền Nam;

- Đề xuất giải pháp và kiến nghị phát triển Giám đốc chi nhánh tại VPBank khu vực miền Nam đồng thời đưa ra các hướng nghiên cứu tiếp theo

1.4 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực

Giám đốc chi nhánh tại VPBank khu vực miền Nam giai đoạn 2016-2026

Phạm vi nghiên cứu:

- Về không gian: Luận văn tập trung nghiên cứu tại VP Bank KV Miền Nam

- Về thời gian: giai đoạn 2016 – 2026

1.5 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính để khám phá các yếu tố phát triển nguồn nhân lực Giám đốc chi nhánh tại VPBank khu vực miền Nam

- Nghiên cứu định tính với phương pháp phỏng vấn, thảo luận 02 nhóm Giám đốc chi nhánh và 02 cán bộ quản lý: Giám đốc Khối Quản trị Nguồn nhân lực & Giám đốc Vùng quản lý trực tiếp GĐCN tại VPBank khu vực miền Nam theo câu hỏi bán cấu trúc, khám phá các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực Giám đốc chi nhánh tại VPBank khu vực miền Nam

- Tập hợp, phân tích, so sánh các dữ liệu thứ cấp liên quan đến đề tài nhằm tìm ra nguyên nhân tồn tại vấn đề phát triển nguồn nhân lực Giám đốc chi nhánh tại VPBank khu vực miền Nam

Quy trình nghiên cứu:

- Bước 1: Nghiên cứu lý thuyết phát triển nguồn nhân lực; Dữ liệu thứ cấp bao gồm các nghiên cứu trước đây liên quan đến phát triển nguồn nhân lực quản lý cấp trung và cấp cao cho ngành Ngân hàng và các báo cáo, tài liệu, thông tin nội bộ từ năm 2011 đến 2015 của Trung tâm quản trị nhân

sự tại VPBank khu vực miền Nam;

- Bước 2: Thiết kế bảng câu hỏi nhóm Giám đốc chi nhánh (GĐCN) và bảng câu hỏi cho cấp quản lý: Giám đốc Khối Quản trị Nguồn nhân lực và Giám đốc Vùng quản lý trực tiếp GĐCN tại VPBank khu vực miền Nam

về các yếu tố phát triển nguồn nhân lực VPBank khu vực miền Nam;

- Bước 3: Phỏng vấn nhóm GĐCN, Giám đốc Vùng quản lý trực tiếp GĐCN & Giám đốc Khối Quản trị Nguồn nhân lực tại VPBank khu vực miền Nam để tìm ra cảm nhận của người tham gia phỏng vấn về chính sách đào tạo và phát triển, chính sách động viên, phát huy năng lực GĐCN tại VPBank khu vực miền Nam; Dữ liệu sơ cấp: bảng câu hỏi và dữ liệu cảm nhận của GĐCN về chính sách đào tạo và phát triển, chính sách động viên, phát huy năng lực GĐCN VPBank khu vực miền Nam;

- Bước 4: Phân tích dữ liệu

Phương pháp thống kê mô tả, ngoại suy xu hướng, thống kê kinh nghiệm

để phân tích đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực Giám đốc chi nhánh tại VPBank khu vực miền Nam; sử dụng phương pháp phân tích theo chủ đề để khám phá các yếu tố phát triển nguồn nhân lực Giám đốc chi nhánh tại VPBank khu vực miền Nam

- Bước 5: Đề xuất cho các Nhà quản trị cấp cao giải pháp và kiến nghị phát triển Giám đốc chi nhánh tại VPBank khu vực miền Nam đồng thời đưa ra các hướng nghiên cứu tiếp theo

1.6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn

Luận văn hệ thống hóa lý thuyết liên quan đến phát triển nguồn nhân lực; Luận văn phân tích, đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực Giám đốc chi nhánh tại VPBank khu vực miền Nam, cụ thể thực trạng của việc thực thi một số chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, chính sách động viên, phát huy năng lực GĐCN tại VPBank khu vực miền Nam; Luận văn khám phá các yếu tố phát triển nguồn nhân lực GĐCN tại VPBank khu vực miền Nam Luận văn đề xuất

giải pháp cho các nhà quản trị cấp cao và kiến nghị phát triển Giám đốc chi nhánh tại VPBank khu vực miền Nam giai đoạn 2016-2026; đồng thời đưa ra các hướng nghiên cứu tiếp theo

1.7 Cấu trúc luận văn

Luận văn gồm 5 chương:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu;

Chương 2: Cơ sở lý thuyết phát triển nguồn nhân lực;

Chương 3: Thực trạng phát triển nguồn nhân lực Giám đốc chi nhánh tại VPBank khu vực miền Nam;

Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận;

Chương 5: Kết luận và đề xuất giải pháp và kiến nghị

1.8 Tóm tắt chương 1

Chương 1 đã trình bày tổng quan về nội dung đề tài, cụ thể bao gồm lý do chọn

đề tài, tình hình nghiên cứu đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài và cuối cùng là cấu trúc đề tài Tiếp theo là Chương 2 tác giả sẽ trình bày cơ sở lý thuyết phát triển nguồn nhân lực

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2.1 Khái niệm và vai trò nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực là một trong những vấn đề cốt lõi của sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội ở mỗi Quốc gia Đặc biệt trong thời đại ngày nay, đối với các nước đang phát triển, giải quyết vấn đề này đang là yêu cầu được đặt ra vừa mang tính thời sự, vừa mang tính chiến lược xuyên suốt quá trình phát triển kinh tế - xã hội của mỗi nước

2.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

“Nguồn lực con người” hay “nguồn nhân lực”, là khái niệm được hình thành trong quá trình nghiên cứu, xem xét con người với tư cách là một nguồn lực, là động lực của sự phát triển, các công trình nghiên cứu trên thế giới và trong nước gần đây đề cập đến khái niệm nguồn nhân lực với các góc độ khác nhau

Theo định nghĩa của Liên Hợp Quốc: “Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng”

Theo Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (2008), nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định

Theo Trần Kim Dung (2016) “Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định của doanh nghiệp”

Nguồn nhân lực, theo cách tiếp cận mới, có nội hàm rộng rãi bao gồm các yếu tố cấu thành về số lượng, tri thức, khả năng nhận thức và tiếp thu kiến thức, tính năng động xã hội, sức sáng tạo, truyền thống lịch sử và văn hoá

Như vậy, các khái niệm trên cho thấy nguồn lực con người không chỉ đơn thuần

là lực lượng lao động đã có và sẽ có mà còn bao gồm sức mạnh của thể chất, trí tuệ, tinh thần của các cá nhân trong một cộng đồng, một quốc gia được đem ra hoặc có khả năng đem ra sử dụng vào quá trình phát triển xã hội

Khái niệm “nguồn nhân lực” được hiểu như khái niệm “nguồn lực con người” Khi được sử dụng như một công cụ điều hành, thực thi chiến lược phát triển kinh

tế - xã hội, nguồn nhân lực bao gồm bộ phận dân số trong độ tuổi lao động, có khả năng lao động và những người ngoài độ tuổi lao động có tham gia lao động - hay còn được gọi là nguồn lao động Bộ phận của nguồn lao động gồm toàn bộ những người từ độ tuổi lao động trở lên có khả năng và nhu cầu lao động được gọi là lực lượng lao động

Như vậy, xem xét dưới các góc độ khác nhau có thể có những khái niệm khác nhau về nguồn nhân lực nhưng những khái niệm này đều thống nhất nội dung cơ bản: nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội Con người với

tư cách là yếu tố cấu thành lực lượng sản xuất giữ vị trí hàng đầu, là nguồn lực cơ bản và nguồn lực vô tận của sự phát triển không thể chỉ được xem xét đơn thuần

ở góc độ số lượng hay chất lượng mà là sự tổng hợp của cả số lượng và chất lượng; không chỉ là bộ phận dân số trong độ tuổi lao động mà là các thế hệ con người với những tiềm năng, sức mạnh trong cải tạo tự nhiên, cải tạo xã hội Trong thời đại ngày nay, con người được coi là một tài nguyên đặc biệt, một nguồn lực của sự phát triển kinh tế Bởi vậy, việc phát triển con người, phát triển nguồn nhân lực trở thành vấn đề chiếm vị trí trung tâm trong hệ thống phát triển các nguồn lực Chăm lo đầy đủ đến con người là yếu tố bảo đảm chắc chắn nhất cho sự phát triển, thịnh vượng của doanh nhiệp Đầu tư cho con người là đầu tư

có tính chiến lược, là cơ sở chắc chắn nhất cho sự phát triển bền vững

Vì vậy, có thể định nghĩa: Nguồn nhân lực là tổng thể số lượng và chất lượng

con người với tổng hoà các tiêu chí về trí lực, thể lực và những phẩm chất đạo đức - tinh thần tạo nên năng lực mà bản thân con người và xã hội đã, đang và sẽ huy động vào quá trình lao động sáng tạo vì sự phát triển và tiến bộ xã hội

2.1.2 Khái niệm phát triển nguồn nhân lực

Phát triển nguồn nhân lực được nhiều tác giả bàn đến Nadler (1970) cho rằng phát triển nguồn nhân lực và giáo dục đào tạo là những thuật ngữ có cùng nội hàm Tác giả định nghĩa: “Phát triển nguồn nhân lực là làm tăng kinh nghiệm học được trong một khoảng thời gian xác định để tăng cơ hội nâng cao năng lực thực hiện công việc”

Tổ chức lao động quốc tế (ILO) cho rằng: “Phát triển nguồn nhân lực bao hàm phạm vi rộng hơn, không chỉ là sự chiếm lĩnh lành nghề hoặc vấn đề đào tạo nói chung, mà còn là sự phát triển năng lực và sử dụng năng lực đó vào việc làm có hiệu quả, cũng như thoả mãn nghề nghiệp và cuộc sống cá nhân”

Đứng trên quan điểm xem “con người là nguồn vốn - vốn nhân lực”, Yoshihara Kunio (1999) cho rằng Phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động đầu tư nhằm tạo ra nguồn nhân lực với số lượng và chất lượng đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế-xã hội của đất nước, đồng thời đảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân

Như vậy, mặc dù có sự diễn đạt khác nhau song có một điểm chung nhất là phát triển nguồn nhân lực là quá trình nâng cao năng lực của con người về mọi mặt để tham gia một cách hiệu quả vào quá trình phát triển tổ chức / quốc gia

2.1.3 Vai trò của nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực

Bắt đầu từ những năm 90 của thế kỷ XX, triết lý kinh doanh đã có một sự thay đổi lớn từ quan điểm xem công nghệ là trung tâm chuyển sang con người là trung tâm, ưu tiên con người ở khía cạnh tri thức, trình độ chuyên môn và động lực lao động; các nguồn lực truyền thống của sản xuất như đất đai, tiền vốn, chính sách tài khóa và tiền tệ đang giảm dần tầm quan trọng, trong khi vốn con người, tức khả năng sáng tạo, phân phối và khai thác thông tin, kiến thức khoa học và công nghệ có vai trò quyết định năng lực cạnh tranh của mỗi quốc gia, mỗi doanh nghiệp trong thị trường toàn cầu Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng có tính chất quyết định duy trì và phát triển của một tổ chức Nguồn

nhân lực có năng lực, kiến thức chuyên môn, thích ứng nhanh với môi trường kinh doanh, sự phát triển kinh tế-xã hội, có năng lực tư duy và năng lực hành vi góp phần phát triển mạnh và bền vững của một tổ chức

Các lý thuyết về tăng trưởng kinh tế gần đây đã chỉ ra rằng động lực quan trọng nhất của sự tăng trưởng kinh tế bền vững chính là yếu tố con người Bên cạnh đó các lý thuyết này cũng đã chỉ ra rằng nhân lực cần được đầu tư và phát triển, tạo lập kỹ năng, kiến thức, kinh nghiệm, năng lực sáng tạo để trở thành „vốn nhân lực‟; nhấn mạnh vai trò của phát triển nguồn nhân lực

2.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực của Ngân hàng Thương mại (NHTM)

2.1.4.1 Các nhân tố bên ngoài

Chính sách của Nhà nước về phát triển nguồn nhân lực Nhà nước ban hành

các chính sách để thúc đẩy sự phát triển ở một số mặt nhất định, trong khi hạn chế các yếu tố được cho là bất lợi nhằm giúp xã hội phát triển cân bằng và bền vững Về vấn đề phát triển nguồn nhân lực, hầu hết các quốc gia đều ý thức được tầm quan trọng và giá trị của việc phát triển nó Tuy nhiên, trong một số giai đoạn nhất định, do nhiều lý do khác nhau, chính sách về phát triển nguồn nhân lực có thể đạt hiệu quả không cao Nhưng nhìn chung, các chính sách tác động đến nguồn nhân lực quốc gia cũng như nguồn nhân lực các vùng, các ngành Qua

đó ảnh hưởng tới nguồn nhân lực cũng như vấn đề phát triển nguồn nhân lực tại các tổ chức, trong đó có Ngân hàng thương mại

Thực trạng của nguồn cung nhân lực, đặc biệt là nhân lực ngành tài chính – ngân hàng và sự phát triển của thị trường lao động Trong trường hợp nguồn

cung nhân lực dồi dào và có trình độ cao, Ngân hàng thương mại sẽ dễ dàng hơn trong việc tập hợp một đội ngũ nhân lực chất lượng Giúp giảm chi phí đào tạo cho nhân sự mới, cũng như mở ra nhiều triển vọng phát triển đột phá hơn cho nguồn nhân lực Ngược lại, nếu nguồn cung nhân lực hạn chế với chất lượng

không cao, trong khi thị trường lao động phát triển chưa đầy đủ, sẽ gây nhiều khó khăn hơn cho Ngân hàng thương mại Nguồn lực đầu tư cho phát triển nhân lực nhiều khả năng mang lại hiệu quả thấp hơn

Thực trạng phát triển kinh tế - xã hội Ở thời kỳ kinh tế tăng trưởng nhanh, nhu

cầu tín dụng trong xã hội cao cũng là lúc Ngân hàng thương mại có nhu cầu mở rộng mạng lưới hoạt động Khi đó, nguồn nhân lực Ngân hàng thương mại thường mở rộng nhiều về quy mô Còn trong giai đoạn kinh tế khó khăn, nguồn nhân lực Ngân hàng thương mại có xu hướng tập trung vào việc tái cấu trúc, phát triển theo chiều sâu để tạo ra những sinh lực mới Bên cạnh đó, sự an toàn và ổn định của xã hội là môi trường tốt cho các nỗ lực phát triển

Sự phát triển của khoa học – công nghệ Tiến bộ của khoa học – công nghệ

cung cấp cho Ngân hàng thương mại những tiện ích hỗ trợ ngày càng đồng bộ và thân thiện, giúp xử lý các quy trình nghiệp vụ an toàn, nhanh chóng và chính xác Tuy nhiên, sự phát triển nhanh chóng của khoa học - công nghệ đòi hỏi sự cập nhật và đổi mới liên tục Các nền tảng công nghệ có vòng đời ngày càng thấp, khiến chu kỳ phải tiến hành đào tạo lại, đào tạo nâng cao cho nguồn nhân lực cũng ngày càng ngắn đi

Mức độ cạnh tranh trong lĩnh vực tài chính – ngân hàng Ngày nay, toàn cầu

hoá đã và đang làm gia tăng mức độ cạnh tranh trong mọi ngành nghề Ngân hàng thương mại dù chưa vươn ra thế giới, vẫn phải đối mặt với sự cạnh tranh quốc tế ngay trên “sân nhà” Để cạnh tranh có hiệu quả, Ngân hàng thương mại buộc lòng phải tìm kiếm các giải pháp để thúc đẩy việc nâng cao hiệu suất hoạt động Mà chủ yếu tập trung vào đổi mới công nghệ và phát triển nguồn nhân lực Mặt khác, áp lực cạnh tranh cao sẽ lây lan sang các khía cạnh khác như thu hút

và giữ chân người tài

Yếu tố văn hoá Ngân hàng thương mại trong quá trình mở rộng địa bàn hoạt

động (cộng với ảnh hưởng của toàn cầu hoá và sự dịch chuyển lao động) có thể phải đối mặt với bài toán đa văn hoá trong nguồn nhân lực Chính sách phát triển

nguồn nhân lực, vì vậy đôi khi cần điều chỉnh để tương thích với văn hoá từng cộng đồng, vùng miền hay từng nhóm nhân lực trong tổ chức

2.1.4.2 Các nhân tố bên trong

Sứ mệnh, tầm nhìn, các giá trị cốt lõi và chiến lược phát triển của ngân hàng thương mại Tuyên bố sứ mệnh là lời khẳng định đầu tiên và kiên định nhất về lý

do mà Ngân hàng thương mại tồn tại Nó cho biết lý do tại sao nguồn nhân lực tại đây được tập hợp và nỗ lực phát triển cùng nhau để tạo ra điều gì Tầm nhìn định hướng một cách rõ ràng và thuyết phục về vị trí và những thành tựu mà Ngân hàng sẽ đạt tới, tạo cảm hứng cho sự vươn lên của cả tập thể cũng như từng cá nhân Trong khi đó, các giá trị cốt lõi phản ánh những chuẩn mực mà Ngân hàng theo đuổi bất chấp mọi đổi thay Phát triển nguồn nhân lực cũng tuân theo đúng

hệ thống giá trị đó mà tạo dựng cá tính và lợi thế cạnh tranh cho Ngân hàng Sau cùng, chiến lược của Ngân hàng được xây dựng để mô tả một tập hợp các hành động nhằm thực thi sứ mệnh, tầm nhìn và các giá trị cốt lõi ấy trong một giai đoạn dài hạn Việc diễn giải chiến lược tổng thể thành các chiến lược của đơn vị thành viên, chiến lược chức năng (trong đó có chiến lược phát triển nguồn nhân lực), rồi tiếp đến là các chương trình, kế hoạch cụ thể sẽ là những tấm “bản đồ” chi tiết hơn trong tổ chức Hiển nhiên, các nhân tố trên đều có những ảnh hưởng định hướng lớn đến công tác phát triển nguồn nhân lực

Quan điểm, triết lý, phẩm chất và năng lực của đội ngũ Lãnh đạo cấp cao trong Ngân hàng thương mại về vấn đề phát triển nguồn nhân lực

Là những người nắm quyền quyết định lớn nhất, những vị trí cao cấp luôn có khả năng tác động mãnh mẽ nhằm kích hoạt, thúc đẩy tiến độ hay kìm hãm và thậm chí bác bỏ các chương trình, dự án phát triển nguồn nhân lực trong Ngân hàng Mặt khác, mức độ nỗ lực phấn đấu nhằm phát triển sự nghiệp của người lãnh đạo

có thể là tấm gương, sự khích lệ cho nhân viên noi theo

Vai trò của bộ phận chuyên trách về nguồn nhân lực trong Ngân hàng thương

mại Đây là bộ phận chịu trách nhiệm chủ trì các hoạt động phát triển nguồn

nhân lực trong tổ chức Khả năng xây dựng chiến lược, xây dựng các chương trình, kế hoạch về phát triển nguồn nhân lực; khả năng vận động hành lang để thuyết phục giới lãnh đạo phê chuẩn và bảo trợ cho các dự án này; khả năng điều phối, kiểm soát và tự hoàn thiện trong quá trình triển khai thực hiện; tất cả đều ảnh hưởng trực tiếp đến thành bại của công tác phát triển nguồn nhân lực

Khả năng hỗ trợ cho công tác phát triển nguồn nhân lực Ở đây có thể kể đến

cơ sở vật chất (Trung tâm đào tạo của Ngân hàng, hạ tầng công nghệ thông tin, cho đến những chi tiết nhỏ như phương tiện di chuyển); nguồn kinh phí; chất lượng của đội ngũ giảng viên bán chuyên trách nội bộ; hay mức độ cộng tác của các bộ phận, đơn vị trong công tác phát triển nguồn nhân lực

Văn hoá doanh nghiệp về phát triển nguồn nhân lực Ở một mức độ phát triển

cao, phát triển nguồn nhân lực trở thành một nét đẹp văn hoá được toàn thể tập thể lao động cam kết, tự giác và nỗ lực thực thi Ngược lại, với Ngân hàng thương mại chưa xây dựng được văn hoá về phát triển nhân lực, các hoạt động liên quan rất dễ sa vào hình thức, chống đối, hiệu quả thấp

Yếu tố thời gian trong các chương trình phát triển nguồn nhân lực Với các dự

án đã được lên kế hoạch trước, yếu tố thời gian cần được cam kết để đảm bảo tính hiệu quả Tuy nhiên, trong một số trường hợp xảy ra biến cố bất ngờ vượt ngoài dự tính mà vẫn buộc phải có sự thay thế nhân sự nhanh chóng Khi đó, xuất hiện những chương trình phát triển nguồn nhân lực buộc phải cắt bớt thời gian so với thông thường

2.2 Nội dung phát triển nguồn nhân lực của NHTM

2.2.1 Hoạch định chiến lƣợc, quy hoạch và kế hoạch phát triển NNL

Chiến lược phát triển nguồn nhân lực là bộ phận then chốt trong chiến lược phát triển chung của Ngân hàng thương mại Chiến lược giúp định hướng hoạt động phát triển nguồn nhân lực trong dài hạn ở những vấn đề trọng điểm, góp phần

thực hiện thắng lợi các mục tiêu tổng quát của Ngân hàng Trong khi đó, quy hoạch phát triển nguồn nhân lực cũng với tư duy dài hạn nhưng là sự chuyển hoá mục tiêu tổng quát thành những mục tiêu cụ thể và những chương trình hành động lớn Và ở cấp độ thấp hơn nữa, các kế hoạch phát triển nguồn nhân lực trung và ngắn hạn là sự phân kỳ hay chia nhỏ các mục tiêu, với các dự án chi tiết

để chuyển hoá những mục tiêu đó thành hiện thực

2.2.1.1 Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực:

Nội dung cơ bản đầu tiên trong phát triển nguồn nhân lực là hoạch định chiến lược Cần thiết phải tiến hành việc phân tích hiện trạng một cách tổng thể Căn

cứ vào các định hướng và mục tiêu trong chiến lược chung của tổ chức ở cùng kỳ, kết quả đánh giá chiến lược phát triển nguồn nhân lực thời kỳ trước, cùng phân tích môi trường trong và ngoài tổ chức liên quan tới nguồn nhân lực, là cơ sở để

đề xuất các lựa chọn về chiến lược

Theo một mối liên hệ lý tưởng nhất, giữa chiến lược phát triển nguồn nhân lực với chiến lược chung của Ngân hàng thương mại nên là sự thống nhất mang tính tổng thể, thậm chí chiến lược phát triển nguồn nhân lực mang tính định hướng Cần sự thống nhất từ tư duy làm chiến lược với vai trò trung tâm của nguồn nhân lực Nó sẽ không đơn thuần chỉ là nguồn lực hỗ trợ cho các mục tiêu nặng về tài chính hay vị thế của tổ chức

Việc đánh giá kết quả thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực thời kỳ trước cũng khá quan trọng Cần xem xét các mục tiêu hay chương trình nào chưa hoàn thành và có nên tiếp tục đặt ra để theo đuổi nữa hay không Qua việc đánh giá cũng rút ra được những kinh nghiệm làm chiến lược và nhìn nhận lại năng lực của đội ngũ làm chiến lược Nhưng để làm tốt công việc này luôn cần xây dựng được những thang đo hiệu quả

Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức liên quan tới nguồn nhân lực, đôi khi, đã được xem xét tương đối kĩ lưỡng và toàn diện khi xây dựng chiến

lược chung của Ngân hàng Trường hợp còn lại, có nhiều cách thức khác nhau để tiến hành bước này Có thể kể tới những phương pháp đơn giản nhưng hữu ích và được sử dụng rộng rãi như: phân tích PEST (chính trị - Political, kinh tế - Economic, xã hội - Social, công nghệ - Technology) hay phân tích SWOT (điểm mạnh – Strengths, điểm yếu – Weaknesses, cơ hội - Opportunities, thách thức - Threats)

Sau cùng, để việc xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực đạt hiệu quả sẽ không nên chỉ phụ thuộc vào ý chí chủ quan của riêng lãnh đạo hay bộ phận nhân lực mà cần sự thảo luận dân chủ và sâu rộng để phát huy được trí tuệ tập thể cũng như kích hoạt người lao động hăng hái tham gia các chương trình ngay từ ban đầu Mặt khác, xây dựng chiến lược có thể cần đến sự tư vấn của các chuyên gia, đặc biệt về yếu tố kỹ thuật xây dựng chiến lược

2.2.1.2 Quy hoạch phát triển nguồn nhân lực

Quy hoạch phát triển nguồn nhân lực có thể hiểu đơn giản như là kế hoạch để thực thi chiến lược phát triển nguồn nhân lực ở trên hay một kế hoạch dài hạn của tổ chức Nói cách khác, đó chỉ là bước đệm giữa chiến lược với các kế hoạch trung và ngắn hạn Do đó, đôi khi quy hoạch phát triển nguồn nhân lực không được các tổ chức quá xem trọng, nó thường được lồng ghép luôn vào chiến lược Quy hoạch phát triển nguồn nhân lực là một ý tưởng hay nhưng trong thực tế, việc xây dựng được một bản quy hoạch tốt là điều không đơn giản Bởi trong một môi trường biến đổi nhanh, liên tục và khó lường như ngày nay, việc đưa ra các

dự báo chính xác trong dài hạn là rất phức tạp Khi chất lượng dự báo không thể đảm bảo, việc xây dựng các chương trình dài hạn hay quy hoạch nguồn nhân lực gặp rất nhiều rủi ro Nếu vậy, vẫn có thể ứng xử với các bản quy hoạch theo quy trình: xây dựng, triển khai thực hiện, giám sát kiểm tra, điều chỉnh, tiếp tục thực hiện theo phương án điều chỉnh Tuy nhiên, cũng có thể lựa chọn giải pháp chuyển hoá thẳng từ chiến lược thành các kế hoạch, dự án có viễn cảnh trung hạn (5 năm) trở lại

2.2.1.3 Lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực

Theo từng giai đoạn trung và ngắn hạn, các kế hoạch phát triển nguồn nhân lực thực hiện các mục tiêu nhỏ và nối tiếp nhau để đi đến hoàn thành mục tiêu chiến lược đã đề ra Do đó, trước hết cần xác định được nhu cầu nhân lực của tổ chức (về số lượng, chất lượng, cơ cấu) để hoàn thành được các công việc đã đề ra Đồng thời, cần xác định cung về nguồn nhân lực (ở đây cả nguồn cung nội bộ lẫn cung thị trường) Việc cân đối cung - cầu về nguồn nhân lực sau đó giúp đề ra các kế hoạch hành động cụ thể, như tuyển dụng thêm từ thị trường (mở rộng quy

mô nhân lực), đào tạo cho đội ngũ nội bộ (nâng cao chất lượng nhân lực), hay bố trí ai vào việc gì (để cho đúng người, đúng việc)

Bên cạnh đó, kế hoạch phát triển nguồn nhân lực cũng phải được gắn liền với các biện pháp tạo động lực Động lực giúp nhân viên hứng thú với việc phát triển, động lực giúp nhân viên chuyển hoá thành tựu phát triển thành các giá trị mới, và động lực giúp họ gắn bó lâu dài với tổ chức Nếu không thì công tác phát triển nguồn nhân lực sẽ chỉ mang tính hình thức, hoặc mang lại lợi ích cho cá nhân mà

ít đem lại lợi ích cho tổ chức, thậm chí có thể làm hại tổ chức (như trường hợp nhân viên sau khi được phát triển chuyển sang làm việc cho đối thủ cạnh tranh)

Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực cũng cần lên được dự trù về kinh phí, các cam kết về thời hạn, cũng như định hình được các cách thức đo lường giúp đánh giá và kiểm soát quá trình phát triển nguồn nhân lực Sau cùng, mọi kế hoạch trước khi được triển khai vào thực tế luôn cần sự phê chuẩn của tổ chức cũng như được giới lãnh đạo cam kết sát sao

2.3 Đánh giá và kiểm soát sự phát triển nguồn nhân lực của NHTM

2.3.1 Đánh giá sự phát triển nguồn nhân lực

Đánh giá sự phát triển nguồn nhân lực là hoạt động cần thiết giúp Ngân hàng thương mại nhận biết được mức độ hoàn thành các mục tiêu phát triển nguồn nhân lực đã đề ra Đo lường hiệu quả đầu tư cho phát triển nguồn nhân lực Từ

đó, làm tài liệu để báo cáo, sử dụng vào phân tích chiến lược cũng như hoạch định chính sách phát triển nguồn nhân lực cho tương lai Tuỳ vào đòi hỏi của từng chiến lược, kế hoạch hay chương trình phát triển nguồn nhân lực mà có những yêu cầu và mức độ phức tạp trong đánh giá khác nhau Đơn giản nhất chỉ

là việc đánh giá về quy mô, cơ cấu và chất lượng nguồn nhân lực Ở một mức độ cao hơn, cần những thang đo cho mức độ hài lòng của nhân viên, quản lý trực tiếp hay của khách hàng để phản ánh những lợi ích mà công tác phát triển đem lại Việc đo lường chính xác các lợi ích đã là một bài toán khó Nhưng sau đó, việc phân bổ các lợi ích đó cho các nhân tố ảnh hưởng để đánh giá hiệu quả thật sự của hoạt động riêng lẻ như phát triển nguồn nhân lực còn khó khăn hơn

2.3.2 Kiểm soát sự phát triển nguồn nhân lực

Nếu như đánh giá là công việc mang tính chất thời điểm thì hoạt động kiểm soát lại thường đòi hỏi tính liên tục nhiều hơn Kiểm soát có thể dựa vào những thông tin được báo cáo định kỳ, việc kiểm tra đột xuất hay hình thành những cơ chế kiểm soát chéo nội bộ Nhờ những nỗ lực kiểm soát khoa học và hiệu quả, có thể hạn chế hay ngăn chặn kịp thời các biểu hiện tiêu cực xảy ra trong công tác phát triển nguồn nhân lực Ví dụ như việc tuyển dụng sai đối tượng để tư lợi, kê khống hoạt động đào tạo nhằm tham ô ngân quỹ hay việc bố trí nhân sự nhằm động cơ trù dập…

Ở cấp chiến lược, việc kiểm soát còn đòi hỏi duy trì được sự cân bằng trong phát triển nguồn nhân lực với sự phát triển chung của tổ chức Đảm bảo tổ chức không bị rơi vào các tình trạng hụt hẫng lớn về nhân sự, hay bị dư thừa nguồn nhân lực sau một thời gian tăng trưởng quá nóng về quy mô

Trong điều kiện kinh doanh biến đổi liên tục, diễn biến thị trường ngày càng khó lường, cũng có nghĩa, nhu cầu kiểm soát tốt giúp đưa ra được những điều chỉnh chiến lược, kế hoạch kịp thời ngày càng trở lên quan trọng

2.4 Phát triển nguồn nhân lực

2.4.1 Tuyển dụng nguồn nhân lực phù hợp

Tuyển dụng có thể hiểu là hoạt động tìm kiếm, lựa chọn và thu hút các ứng viên phù hợp về làm việc cho tổ chức, góp phần phát triển quy mô nguồn nhân lực phục vụ yêu cầu phát triển của tổ chức Bên cạnh đó, từ “tuyển” (tuyển mộ, tuyển chọn) cho đến “dụng” (sử dụng), cần có những bước đi phù hợp để nhân viên mới, làm quen với tổ chức, làm quen với công việc (đào tạo và định hướng nhân viên mới)

Để tuyển dụng đạt hiệu quả cao, tổ chức cần có một chiến lược tuyển dụng riêng, các quy trình tuyển dụng phù hợp, các kế hoạch chi tiết, cùng đội ngũ nhân sự làm tuyển dụng có nghiệp vụ cao Trong công tác tuyển dụng, vai trò của những

“bản mô tả công việc” và “bản tiêu chuẩn chức danh” là vô cùng quan trọng để đưa ra các thông tin tuyển dụng, quyết định các bước sàng lọc, và cuối cùng tìm kiếm được các ứng viên tiêu chuẩn nhất Đó là một trong những nền tảng phản ánh tính khoa học trong công tuyển dụng hiện đại

Do đòi hỏi về chất lượng nên tuyển dụng trong các Ngân hàng thương mại thông thường có tính chuyên nghiệp khá cao Quy trình kỹ thuật các bước tuyển dụng ở các Ngân hàng có thể không có quá nhiều sự khác biệt (vì sự học hỏi liên tục lẫn nhau) nhưng từng Ngân hàng vẫn luôn cố gắng tạo cho mình những bản sắc riêng

Ở những tổ chức lớn như vậy, tuyển dụng còn là hoạt động truyền thông lồng ghép nhằm quảng bá hình ảnh Và tổ chức đòi hỏi cần có một thương hiệu tuyển dụng cho riêng mình

Điểm nhấn cuối cùng về hoạt động tuyển dụng hiện nay tại các Ngân hàng thương mại là việc ứng dụng mạnh mẽ công nghệ thông tin, mạng internet và liên lạc di động Đăng thông tin tuyển dụng trên các website về việc làm (thậm chí là trên mạng xã hội) thay vì trên báo in và phát thanh truyền hình; gửi hồ sơ qua thư điện tử thay vì nộp hồ sơ trực tiếp; thi (trắc nghiệm trực tuyến) hay phỏng vấn

qua điện thoại, tất cả các hình thức đó đều ngày càng trở lên phổ biến và thông dụng hơn

2.4.2 Đào tạo và bồi dƣỡng phát triển nguồn nhân lực quản lý cấp trung (GĐCN)

Các tổ chức vẫn có những lựa chọn khác để tăng cường chất lượng nguồn nhân lực như “thay máu” nguồn nhân lực (cho một số nhân viên nghỉ việc và tuyển dụng mới một số lượng tương ứng có trình độ cao hơn để thay thế) hay “săn đầu người” (thu hút nhân tài từ các tổ chức khác về với tổ chức của mình)

Tuy nhiên, các cách tiếp cận này bị chi phối lớn bởi nguồn cung nhân lực trên thị trường lao động Giữa bối cảnh thị trường bị thiếu hụt nguồn cung nhân lực chất lượng cao; trong khi, các tổ chức khác cũng đều có ý thức và nỗ lực để giữ chân người tài; sẽ không dễ để thực hiện những chiến lược phát triển như vậy Mặt khác, môi trường thay đổi con người cần thay đổi để thích ứng theo Mà môi trường kinh doanh công nghệ đang ngày càng thay đổi nhanh chóng, nếu thay đổi nhân sự liên tục sẽ rất khó đảm bảo sự ổn định hoạt động của tổ chức Đó là chưa nói tới ảnh hưởng của thay đổi nhân sự đến việc xây dựng văn hoá, xây dựng thương hiệu hay bảo vệ các bí mật kinh doanh Những khía cạnh mà những tổ chức như ngân hàng thương mại luôn cần quan tâm tới Rõ ràng, đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ năng lực mới chính là giải pháp trọng tâm và bền vững nhất để phát triển nguồn nhân lực về mặt chất trong các tổ chức

Trước hết, cần xác định được nhu cầu đào tạo Nhu cầu đào tạo được xác định trên cơ sở so sánh và cân đối những đòi hỏi ghi trong “bản tiêu chuẩn chức danh” với trình độ năng lực thực tế của nguồn nhân lực đang và sẽ đảm đương các chức danh đó (kết quả đánh giá thực hiện công việc) Ngoài ra, nhân viên còn nảy sinh các nhu cầu học tập để phát triển cá nhân; tuy không trực tiếp ảnh hưởng đến các

kỹ năng tác nghiệp, nhưng nó gián tiếp ảnh hưởng đến lợi ích của tổ chức Nhu cầu phát triển liên tục kéo theo nhu cầu đào tạo cũng nảy sinh thường xuyên, nên luôn cần tổ chức quan tâm đến

Mặt khác, thường tồn tại cùng lúc nhiều nhu cầu đào tạo khác nhau, vì vậy, có thể phân loại và tập hợp thành các nhóm nhu cầu có nhiều tính chất tương đồng thay vì sự thống kê chi tiết từng nhu cầu riêng lẻ Đồng thời, cần thiết lập được một thứ tự ưu tiên, giúp quyết định nhu cầu nào cần được cân nhắc để tiến hành đào tạo trước

Tiếp theo, cần xây dựng được các kế hoạch đào tạo Việc tổ chức đào tạo rõ ràng không chỉ phụ thuộc vào mỗi nhu cầu đào tạo Nó còn phụ thuộc vào những giới hạn về tài chính cũng như yếu tố thời gian Do đó, mỗi kế hoạch đào tạo có thể chỉ bao quát được một hay một vài chương trình đào tạo nào đó đang xếp đầu bảng ưu tiên (có dự trù được kinh phí); với sự bố trí thời gian khoa học nhằm giảm thiểu tối đa ảnh hưởng tới công việc cũng như sức ép lên những người tham gia Kế hoạch cũng cần xác định được mục tiêu và hình thức đào tạo để làm cơ

sở cho các đánh giá về sau

Trường hợp cử đi đào tạo ở trong nước hay ở nước ngoài, cần xác định rõ đối tượng và điều kiện áp dụng; tính toán chi tiết khả năng hỗ trợ tài chính và số lượng chỉ tiêu cho phép; phương án bố trí nhân sự thay thế (nếu cần) Đồng thời, tiến hành thảo luận về các cam kết làm việc sau đào tạo

Nếu đơn vị tự tiến hành đào tạo, cần thiết phải xây dựng cơ sở vật chất phục vụ đào tạo, tập hợp đội ngũ giảng viên, hình thành các khung chương trình đào tạo, chuẩn bị nội dung và các tài liệu đào tạo, kiểm tra; trước khi tiến hành đào tạo Tuy nhiên, các yếu tố trên có thể được sử dụng lại nhiều lần với nhiều khoá đào tạo

Khi các khâu chuẩn bị đã hoàn tất, việc tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo được tiến hành theo các kế hoạch đã được vạch ra Trong bước này cần chú ý việc kiểm soát tiến độ và duy trì kỷ luật các lớp học Sau khi hoàn tất chương trình đào tạo, phải tiến hành đánh giá kết quả đào tạo

2.4.3 Động viên, khuyến khích phát huy năng lực của quản lý cấp trung

Hoạt động tạo động lực nhằm thúc đẩy cả hệ thống nội bộ nỗ lực cao nhất vì sự phát triển nguồn nhân lực cũng như sự phát triển chung của tổ chức theo những mục tiêu đã định Điều này không đơn giản bởi con người là những thực thể phức tạp, rất khó nắm bắt, trong khi, mỗi người lại có những xu hướng tư duy và trạng thái tinh thần khác nhau Vì vậy, việc tiếp cận các lý thuyết tạo động lực là cần thiết, giúp các nhà lãnh đạo có thêm cơ sở lựa chọn các biện pháp khích lệ nhân viên hiệu quả nhất

2.5 Đánh giá nguồn nhân lực

2.5.1 Khái niệm

Đánh giá nguồn nhân lực là quá trình tổng hợp và so sánh giữa kết quả công việc

đã đạt được của nhân viên với các tiêu chuẩn công việc đề ra trước đó hoặc giữa

so sánh giữa các nhân viên/nhóm nhân viên với nhau trong một khoảng thời gian xác định (Trần Kim Dung, 2016)

Việc đánh giá năng lực nhân viên nằm trong chuỗi hoạt động thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực được lồng ghép trong một hệ thống quản lý và phát triển nguồn nhân lực dài hạn Hệ thống này yêu cầu cần phải được xây dựng chi tiết, khoa học và phù hợp với mô hình tổ chức, chiến lược kinh doanh, văn hóa doanh nghiệp mới đảm bảo hiệu quả Thông qua hệ thống này, người làm công tác quản lý nhân sự tránh được các vấn đề như biến động nguồn nhân lực, thiếu gắn bó, mất động lực làm việc, thiếu tính cạnh tranh hoặc bố trí nhân sự không phù hợp dẫn đến năng suất lao động thấp, chi phí cao, chất lượng sản phẩm dịch

vụ kém

Quản lý đánh giá nguồn nhân lực là một quá trình liên tục bao gồm cả thiết lập mục tiêu, làm sáng tỏ những mong đợi của nhân viên, chú trọng sự hỗ trợ và huấn luyện của cán bộ cấp quản lý nhằm thực hiện các mục tiêu của tổ chức và giúp nhân viên cấp dưới phát triển Quản lý đánh giá nguồn nhân lực sẽ tác động

lên cả nhân viên và tổ chức Nhân viên có năng suất lao động thấp hoặc không tin tưởng vào kết quả đánh giá là công bằng, hợp lý sẽ cảm thấy lo lắng, sợ hãi, không an tâm làm việc trong tổ chức Nhân viên có kết quả làm việc tốt, xuất sắc coi việc đánh giá kết quả công việc là cơ hội giúp họ khẳng định vị trí và thăng tiến trong tổ chức

2.5.2 Phương pháp đánh giá nguồn nhân lực

Việc áp dụng phương pháp nào để đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tùy thuộc việc xác định mục tiêu đánh giá, nghĩa là tùy thuộc vào mô hình kinh doanh, tình hình tài chính hoặc chiến lược nhân sự của tổ chức Hiện nay lý thuyết phát triển nguồn nhân lực đưa ra các các phương pháp đánh giá sau đây:

 Phương pháp xếp hạng luân phiên, điểm đánh giá dựa trên từng đặc tính hay yếu tố theo một thứ tự Khi tổng hợp kết quả sẽ cho biết ai là người thực hiện tốt nhất, dần dần đến người yếu nhất Phương pháp này đơn giản được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp nhỏ, còn trong những doanh nghiệp có đông nhân viên, công việc đa dạng thì rất khó áp dụng

 Phương pháp so sánh cặp tương tự phương pháp xếp hạng luân phiên, tuy nhiên, mức độ chính xác cao hơn Từng cặp nhân viên sẽ được đem ra so sánh, người tốt hơn được điểm cao hơn và ngược lại sau đó, tổng hợp lại sẽ có kết quả đánh giá chung cho từng nhân viên Phương pháp này chỉ phù hợp với doanh nghiệp nhỏ và khó áp dụng cho doanh nghiệp có nhiều nhân viên, công việc đa dạng

 Phương pháp bảng điểm hay thang điểm là đánh giá hiệu quả công việc qua một bảng điểm tiêu chuẩn, trong đó liệt kê các yêu cầu đối với nhân viên khi thực hiện công việc về số lượng, chất lượng, hành vi, tác phong, sáng kiến, nỗ lực… Mỗi nhân viên được đánh giá theo từng tiêu chí, sau đó tổng hợp lại sẽ có kết quả đánh giá chung về kết quả của nhân viên đó

 Phương pháp lưu giữ hay lưu trữ, lãnh đạo ghi lại những vụ việc được

đánh giá rất tốt, hoặc rất xấu trong quá trình thực hiện của nhân viên, những vụ việc bình thường sẽ không ghi lại Những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh giá riêng Ðối với những vụ việc có sai sót lớn, lãnh đạo cần lưu ý kiểm tra lại xem nhân viên đó đã khắc phục được chưa Phương pháp lưu trữ sẽ nhắc nhở lãnh đạo điểm yếu của nhân viên, có biện pháp giúp họ sửa chữa, tránh những sai lầm trong quá trình thực hiện công việc

 Phương pháp quan sát hành vi được thực hiện trên cơ sở quan sát hành vi thực hiện công việc của nhân viên Căn cứ vào hai yếu tố: số lần quan sát và tần

số nhắc lại của các hành vi, lãnh đạo sẽ đánh giá được tình hình thực hiện công việc của nhân viên Theo phương pháp này, các hành vi đối với công việc được

mô tả khách quan và được thực trích ra từ bản ghi chép những vụ việc quan trọng

 Phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO), nhà quản lý thường chú trọng đến đến các mục tiêu được định lượng, mặc dù trong thực tế sẽ có nhiều mục tiêu chỉ có thể đánh giá theo định tính hoặc chất lượng Ðể phương pháp này đạt kết quả, nhà quản lý cần phải cởi mở, đảm bảo thông tin hai chiều trong suốt giai đoạn đánh giá Hai bên cùng nhau thảo luận để giải quyết vấn đề trong cuộc phỏng vấn đánh giá nhằm giúp cho nhân viên công tác tốt hơn

 Phương pháp đánh giá theo các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu (KPI),

là việc đánh giá kết quả thực hiện công việc thông qua các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu Các chỉ số phản ánh ở mức bình thường mà một nhân viên bình thường đạt được ở điều kiện bình thường Các chỉ số này cho phép đo lường kết quả hoạt động theo toàn bộ quá trình và các chức năng thực hiện Với mỗi chỉ số KPI, cần phải định nghĩa rõ ràng, phương pháp đo lường cụ thể để đảm tính chính xác và khách quan công bằng Phương pháp này hiện nay đang được áp dụng rộng rãi, phổ biến, phù hợp với mọi loại hình doanh nghiệp

2.6 Phát triển nguồn nhân lực quản lý cấp trung ở một số Ngân hàng ở Việt Nam và kinh nghiệm cho VPBank khu vực miền Nam

Trong chiến lược phát triển kinh doanh của các tổ chức tín dụng, vấn đề phát triển nguồn nhân lực luôn luôn được đề cập và nhấn mạnh vai trò cùng với chiến lược kinh doanh Nhân sự nói chung và cấp quản lý nói riêng, chính là tác nhân trung gian chuyển tải toàn bộ nội dung sản phẩm và chất lượng dịch vụ đến tay khách hàng Sản phẩm dịch vụ Ngân hàng có tính vô hình rất cao, vì vậy, con người đóng vai trò then chốt quyết định đến sự phát triển, tồn tại của Ngân hàng Chính vì lẽ đó, hiện nay các Ngân hàng thuộc Top đầu tại Việt Nam đều xây dựng các Trung tâm đào tạo nội bộ để đào tạo nguồn nhân lực theo yêu cầu của mình Các Trung tâm đào tạo này chịu trách nhiệm đào tạo, huấn luyện hoặc tái

đào tạo đội ngũ nhân viên (bao gồm các GĐCN) theo định hướng phát triển, tầm

nhìn và chiến lược kinh doanh của từng Ngân hàng Cùng với đó, các NHTM đều xây dựng chính sách tuyển dụng, duy trì, phát triển lực lượng GĐCN phù hợp sơ

đồ tổ chức kinh doanh và chủ sở hữu phần vốn góp

Trong nhóm 04 Ngân hàng thương mại Nhà nước gồm: VCB, BIDV, Viettinbank, Agribank thì BIDV và VCB được đánh giá có đội ngũ GĐCN chất lượng, được đào tạo bài bản chính qui Tại hai Ngân hàng này, hoạt động phát triển lực lượng GĐCN tương lai như tìm kiếm, đề bạt, bổ nhiệm GĐCN đều có qui trình rõ ràng Một nhân viên tài năng muốn phát triển thành GĐCN cần phải thỏa mãn rất nhiều tiêu chí như: kinh nghiệm công tác, trình độ học vấn và lý luận chính trị, có

năng suất làm việc cao, có uy tín và được tín nhiệm tại nơi làm việc (BIDV, Kế

hoạch phát triển lãnh đạo nguồn) Mỗi nhân viên khi được qui hoạch phát triển

thành GĐCN tương lai đều được tập trung học liên tục từ 3 tháng đến 6 tháng tại Trung tâm đào tạo đặt tại Hà Nội Nội dung khóa đào tạo này thường tập trung về kiến thức quản lý, kiến thức pháp luật, chính sách của Nhà nước và các kỹ năng mềm dành cho lãnh đạo Đây chính là đặc thù riêng biệt của khối Ngân thương

mại Nhà nước do chính sách qui hoạch, phát triển nguồn nhân lực GĐCN của những Ngân hàng này thường có độ tuổi trung bình khá cao, trên 40 tuổi và có ít nhất trên 15 năm kinh nghiệm GĐCN của nhóm Ngân hàng thương mại Nhà nước có tính gắn bó với tổ chức cao, ít thay đổi vị trí công việc khi chính sách nhân sự thay đổi điều chỉnh

Trái lại ở một số Ngân hàng thương mại tư nhân như: ACB, Techcombank, Sacombank, Mbank là những Ngân hàng cùng nhóm với VPBank… Do yêu cầu

về hiệu quả kinh doanh nên hoạt động đánh giá, bổ nhiệm nhân sự quản lý của các Ngân hàng thương mại tư nhân dựa trên năng lực của từng cá nhân Lực lượng GĐCN của các Ngân hàng này thường có độ tuổi bình quân khá trẻ (dưới

30 tuổi), có kiến thức nghiệp vụ chuyên sâu, am hiểu thị trường, thái độ làm việc năng động Khi các ứng cử viên tiềm năng được lựa chọn, qui hoạch vào đội ngũ GĐCN tương lai thì sẽ không tham gia vào các khóa học tập trung, kéo dài như khối Ngân hàng thương mại Nhà nước Chương trình đào tạo của những Ngân hàng này sẽ được xây dựng thành các chuyên đề riêng biệt về kiến thức sản phẩm;

kỹ năng bán hàng; kỹ năng quản lý hoặc các kỹ năng khác (Báo cáo thường niên

của các ngân hàng) Các học viên dựa trên lịch học do Trung tâm đào đưa ra, sẽ

lựa chọn các lớp học phù hợp về nội dung và thời gian GĐCN của những Ngân hàng thương mại tư nhân bao gồm VPBank có tính ổn định thấp, dễ dàng thay đổi công việc khi chính sách kinh doanh hoặc chính sách nhân sự thay đổi Phương thức đào tạo, phát triển lực lượng GĐCN của hai nhóm Ngân hàng thương mại Nhà nước và tư nhân gần như là trái ngược nhau Phương thức này được xây dựng nhằm phù hợp với đặc điểm và cơ cấu nhân sự, mục tiêu kinh doanh của từng Ngân hàng Mỗi phương thức đều có những mặt mạnh và yếu khác nhau, do đó, VPBank khu vực Miền Nam cần áp dụng linh hoạt cả 2 phương thức này Cụ thể, VPBank khu vực Miền Nam nên xây dựng chương trình đào tạo tập trung với thời gian ngắn hơn từ 2 đến 4 tuần cho GĐCN tiềm năng hoặc những người được bổ nhiệm dưới 1 năm Sau đó, định kỳ 3 năm sẽ tái

đào tạo đối với các GĐCN đương nhiệm Do đặc thù quản lý theo chiều dọc, nội dung cốt lõi chương trình đào tạo cho GĐCN VPBank khu vực Miền nam tập trung kỹ năng quản lý và tạo động lực để gắn kết nhân viên

lý do chính (i) Nguồn nhân lực GĐCN đóng vai trò quan trọng trong quá trình cấu trúc nhân sự của hệ thống VPBank cần được đầu tư và phát triển, tạo lập kỹ năng, kiến thức, kinh nghiệm, năng lực sáng tạo để phát triển „vốn nhân lực; (ii) phát triển nguồn nhân lực GĐCN trong tổ chức đã chỉ rõ ra rằng một trong những giải pháp hiệu quả để giải quyết những vấn đề phát sinh trong bối cảnh tổ chức Ngân hàng có nhiều sự thay đổi đặc biệt đối với các Ngân hàng như VPBank trong quá trình tái cấu trúc tổ chức Bằng việc vận dụng lý thuyết, các kết quả nghiên cứu trước đó và xem xét tính đặc thù của NHTM cụ thể VPBank, tác giả

đã vận dụng lý thuyết phát triển nguồn nhân lực khám phá các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực của Ngân hàng thương mại cụ thể VPBank Tiếp theo chương 3 phần phân tích, đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực GĐCN và thảo luận các yếu tố phát triển nguồn nhân lực GĐCN tại VPBank khu vực miền Nam

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC GĐCN TẠI VPBANK KHU VỰC MIỀN NAM 3.1 Đặc điểm điều kiện ảnh hưởng đến việc phát triển nguồn nhân lực tại các Ngân hàng khu vực miền Nam

3.1.1 Một số đặc điểm của GĐCN tại các Ngân hàng khu vực miền Nam ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực

Luật Tổ chức tín dụng sửa đổi 2004 có hiệu lực cùng với sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam, từ những năm 2003 đã có nhiều Ngân hàng nông thôn được phép chuyển đổi thành Ngân hàng đô thị Các tổ chức tín dụng được phép mở rộng hệ thống mạng lưới hoạt động trên toàn quốc thay vì chỉ bó hẹp trong khu vực hạn chế Dựa vào qui mô tổng tài sản và vốn chủ sở hữu của các Tổ chức tín dụng trong quá trình hoạt động phân hóa thành 3 nhóm:

- Nhóm thứ nhất là những Ngân hàng Thương mại Nhà nước gồm: Agribank, BIDV, VCB và Viettinbank

- Nhóm thứ hai có khoảng 15 Ngân hàng là những Ngân TMCP có tổng tài sản trên 100 ngàn tỷ đồng

- Nhóm thứ ba có khoảng 22 Ngân hàng là những Ngân hàng có tổng tài sản dưới 100 ngàn tỷ đồng

Vì vậy, các Tổ chức tín dụng cần một lượng lớn GĐCN để lãnh đạo quản lý các chi nhánh, phòng giao dịch được thành lập mới làm cho nhu cầu tuyển dụng đối với vị trí này cạnh tranh giữa các Tổ chức tín dụng trên thị trường Giai đoạn

2005 – 2010 là thời điểm nóng của thị trường nhân sự ngành Tài chính - Ngân hàng Các Ngân hàng thực hiện nhiều biện pháp khác nhau để lôi kéo nhân sự từ các Ngân hàng khác, đặc biệt là quản lý cấp trung trở lên Khi nhân sự cấp quản

lý rời bỏ tổ chức họ thường “thu hút” một số vị trí nhất định đi theo để tạo nên

bộ khung và không mất thời gian đào tạo, phát triển nhân sự cấp dưới Giải pháp

để thu hút và tuyển dụng được quản lý cấp chi nhánh trở lên, các Ngân hàng thường dùng đến chính sách lương, chế độ đãi ngộ ngoài lương hoặc thăng tiến

để có được đội ngũ GĐCN cho mình

Trong phân cấp bậc công việc, GĐCN được xếp vào nhóm quản lý cấp trung GĐCN là người đại diện cho chính Tổ chức tín dụng tại địa bàn hoạt động trong các quan hệ với cơ quan chính quyền địa phương Trong hoạt động nội bộ, GĐCN chịu trách nhiệm chính về tất cả mọi hoạt động kinh doanh của đơn vị do mình quản lý và báo cáo trực tiếp cho Giám đốc Vùng, Giám đốc Khối hoặc Phó

Tổng Giám đốc phụ trách kinh doanh (tùy thuộc vào cơ cấu, phân cấp quản lý

của TCTD) Do đặc thù công việc, vị trí GĐCN đòi hỏi những nhân sự có kinh

nghiệm trên 5 năm, am hiểu hệ thống, có mối quan hệ rộng với khách hàng và các cơ quan quản lý Nhà nước bên cạnh trình độ kiến thức nền tảng về tài chính

đã được đào tạo tại Trường Đại học Phần lớn các GĐCN đều được phát triển từ

vị trí nhân viên kinh doanh trong nội bộ Tổ chức tín dụng Đặc thù công việc của nhân viên kinh doanh Ngân hàng được tiếp xúc với nhiều khách hàng kinh doanh trong nhiều lĩnh vực khác nhau Cho nên các nhân viên kinh doanh yêu cầu phải năng động trong công việc, am hiểu sản phẩm dịch vụ, nền tảng kiến thức kinh tế

- xã hội rộng, có mối quan hệ nội bộ tốt… nên khi phát triển lực lượng này thành các GĐCN tương lai đạt hiệu quả cao, tiết kiệm chi phí, mang lại kết quả kinh doanh tốt cho Ngân hàng

Thu nhập của GĐCN chịu ảnh hưởng và tác động bởi các yếu tố như thương hiệu, hiệu quả kinh doanh của Tổ chức tín dụng, qui mô của chi nhánh quản lý, tính cạnh tranh trên thị trường lao động, kinh nghiệm làm việc… Thu nhập hàng tháng của GĐCN bao gồm hai phần: thứ nhất là lương cơ bản và trách nhiệm vị trí; thứ hai là lương hiệu quả kinh doanh Lương cơ bản và trách nhiệm vị trí của GĐCN giữa các Tổ chức tín dụng không có sự chênh lệch lớn giữa các nhóm Ngân hàng với nhau, thường chênh lệch khoảng từ 15% đến 20% Lương hiệu quả kinh doanh GĐCN thông thường được chi trả hàng tháng, hàng quý hoặc vào

cuối năm sau mỗi đợt đánh giá hiệu quả làm việc định kỳ Lương hiệu quả kinh doanh dựa vào chỉ tiêu kinh doanh và năng suất làm việc của các nhân viên trong chi nhánh Lương hiệu quả kinh doanh thì có sự phân hóa và khác biệt lớn giữa các nhóm Tổ chức tín dụng với nhau Mức lương của ngành Ngân hàng nói chung và vị trí GĐCN nói riêng ở mức khá trên thị trường lao động Trong thời gian vừa qua, các Ngân hàng chú trọng xây dựng chính sách thu nhập cho nhân viên dựa trên hiệu quả làm việc, chính sách chi trả lương theo cách này khuyến khích được các GĐCN có năng lực phát huy tài năng và cống hiến hết mình khi còn làm việc tại tổ chức Theo thống kê của Khối quản trị Nguồn nhân lực, thu nhập bình quân trong năm 2016 của GĐCN tại VPBank đạt 27 triệu đồng/tháng, tăng 12,5% so với năm 2014 Mức thu nhập này VPBank đảm bảo sự tranh cạnh với các tổ chức tín dụng khác trên thị trường lao động đối với vị trí GĐCN

3.1.2 Một số yếu tố khác tại các Ngân hàng hiện nay ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực

Tuyển dụng GĐCN là một trong những hoạt động thường xuyên và liên tục của các Tổ chức tín dụng Chính sách thu hút nguồn nhân lực thể hiện quan điểm về mục đích, yêu cầu, đối tượng và cách thức tuyển chọn lao động của Tổ chức tín dụng nhằm đảm bảo cho Tổ chức tín dụng có đủ số lượng và chất lượng nguồn nhân lực với cơ cấu phù hợp để thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ của mình trong giai đoạn hiện tại hay tương lai Do đặc thù công việc, quá trình tuyển dụng GĐCN yêu cầu phải trải qua nhiều bước khác nhau, phải trải qua từ 3 đến 5 bước trước khi một GĐCN được tiếp nhận vào làm việc chính thức Cách thức tuyển dụng đối với vị trí GĐCN phổ biến hiện đang được áp dụng là dùng mối quan hệ

cá nhân của Giám đốc Vùng, Giám đốc Khối, Quản lý cấp cao hoặc chuyên viên tuyển dụng thuộc Phòng Nhân sự Cách thức tuyển dụng này có hiệu quả và tiết kiệm được chi phí, thời gian cho Phòng Nhân sự có thể tìm kiếm được những nhân sự đáp ứng được yêu cầu công việc và sẵn sàng nhận việc Các GĐCN tuyển dụng qua kênh này được sàng lọc kỹ, người giới thiệu đã nắm rõ hồ sơ

năng lực của ứng cử viên Ngoài ra, nhằm phục vụ cho kế hoạch kinh doanh trong tương lai, GĐCN còn được tìm kiếm, tuyển dụng thông qua các kênh khác như: thông báo tuyển dụng trên các phương tiện thông tin, các Công ty môi giới việc làm Cách thức tuyển dụng này thông thường mất nhiều thời gian và chi phí cho các Tổ chức tín dụng do cần phải trải qua nhiều bước sàng lọc, lựa chọn khác nhau Hoạt động tuyển dụng của các Ngân hàng hiện nay đôi khi chịu sự chi phối bởi chính sách của cơ quan quản lý Nhà nước, thường rơi vào nhóm những Ngân hàng qui mô nhỏ hoặc đang trong giai đoạn tái cơ cấu Trong trường hợp này, các

Tổ chức tín dụng sử dụng giải pháp một GĐCN kiêm nhiệm quản lý nhiều đơn vị khác nhau

Hoạt động đào tạo và đào tạo lại là vấn đề cốt lõi có tác động trực tiếp và mạnh

mẽ đến phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp dưới góc độ nâng cao chất lượng nguồn nhân lực một cách toàn diện Hoạt động đào tạo trong các Tổ chức tín dụng là một trong những hoạt động đặc thù và mang tính riêng biệt của từng

Tổ chức tín dụng Nội dung và chương trình đào tạo do các Tổ chức tín dụng tự thiết kết và sử dụng lực lượng giảng viên nội bộ Chương trình đào tạo phổ biến

và tập trung vào kiến thức hoặc các kỹ năng liên quan đến kinh doanh, nhưng thiếu nội dung liên quan đến kỹ năng quản lý, động viên hoặc phát triển nhân viên cấp dưới Một số trường hợp sau khi được bổ nhiệm làm GĐCN, nhân viên tài năng không đáp ứng được yêu cầu công việc cũng như kỳ vọng của quản lý cấp trên, mặc dù trước đó họ là những nhân viên xuất sắc Số lượng các khóa đào tạo và mức độ thường xuyên của chương trình đào tạo có sự khác biệt giữa các nhóm Tổ chức tín dụng Nhóm một và nhóm hai có số lượng khóa đào tạo và mức độ thường xuyên lớn hơn Tổ chức tín dụng thuộc nhóm ba, do những Tổ chức tín dụng này đã xây dựng được Trung tâm đào tạo và đội ngũ chuyên gia, nhà huấn luyện cơ hữu Ngân sách dành cho hoạt động đào tạo của Nhóm 1, Nhóm 2 được hoạch định sẵn trong tổng ngân sách hàng năm của Ngân hàng và

có tính ổn định Lộ trình thăng tiến của GĐCN chịu sự ảnh hưởng của cơ cấu nhân sự, cấu trúc kinh doanh, phát triển mạng lưới và hiệu quả hoạt động kinh

doanh của Tổ chức tín dụng đó Nhiều Tổ chức tín dụng xảy ra tình trạng chảy máu chất xám do không có cơ hội phát triển, thăng tiến cho các ứng cử viên tài năng, nhân viên có năng lực

Hiện nay phần lớn các Tổ chức tín dụng tại Việt Nam đều có sự tham gia của các

cổ đông chiến lược nước ngoài Văn hóa doanh nghiệp trong các Tổ chức tín dụng này ít nhiều chịu ảnh hưởng từ những cổ đông này Trước đây, quản lý cấp cao của các Ngân hàng thường ít quan tâm đến việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp; nhưng từ những năm 2010 đến hiện nay, HĐQT và Ban điều hành của các Ngân hàng chú ý đến hoạt động xây dựng văn hóa doanh nghiệp và xem văn hóa doanh nghiệp là một trong những trụ cột để nhân viên gắn kết với tổ chức và phát triển ổn định bền vững Văn hóa doanh nghiệp cũng là một trong những yếu

tố quyết định đến sự trung thành của người lao động đối với doanh nghiệp, nó thể hiện cách ứng xử của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp với nhau, cấp trên với cấp dưới, cấp dưới với cấp trên và ngang cấp, văn hóa doanh nghiệp tạo nên nét riêng biệt của một doanh nghiệp và là nét truyền thống cần phải phát triển trong quá trình phát triển doanh nghiệp GĐCN là quản lý cấp trung nên yêu cầu phải am hiểu văn hóa doanh nghiệp tổ chức nơi mình làm việc và văn hóa doanh nghiệp

có những tác động nhất định đến hoạt động tuyển dụng, phát triển đội ngũ GĐCN tại các Tổ chức tín dụng Các Tổ chức tín dụng đều dành một khoản thời gian nhất định trong chương trình đào tạo, hội nhập đối với nhân viên tân tuyển để giảng về văn hóa doanh nghiệp Nội dung giảng dạy về văn hóa doanh nghiệp là

sứ mạng, tầm nhìn, giá trị cốt lõi của tổ chức và bộ qui tắc ứng xử tại nơi làm việc

Các chế độ đãi ngộ về vật chất và tinh thần đối với người lao động là một trong những yếu tố cốt lõi để duy trì và phát triển nguồn nhân lực Cụ thể là thiết lập và

áp dụng các chính sách hợp lý về lương bổng, khen thưởng, kỷ luật, hoàn thiện môi trường, điều kiện làm việc, thực hiện các chế độ về y tế, bảo hiểm và an toàn lao động Để giữ được nhân viên giỏi, về lâu dài xét trên mặt bằng chung, Tổ

chức tín dụng thường phải có mức lương cao hơn mức trung bình của thị trường Hình thức khen thưởng cũng nên nghiên cứu và cải thiện, thực tế cho thấy các hình thức khen thưởng mang tính đại trà không đem lại hiệu quả cao, không tạo những động lực rõ rệt để thúc đẩy sự làm việc tích cực hơn của nhân viên Chính sách khuyến khích khen thưởng động viên giữa các Tổ chức tín dụng dành cho lực lượng GĐCN hiện nay gần tương tự nhau Phương pháp khen thưởng động viên thường được áp dụng phổ biến dành cho GĐCN là khen thưởng bằng hiện vật, hiện kim khi có các thành tích xuất sắc đột xuất từ quản lý cấp trên trực tiếp hoặc Khối kinh doanh Chính sách động viên thứ hai được áp dụng là ưu đãi về lãi suất, hạn mức cấp tín dụng dành cho GĐCN Với chính sách này ngoài khuyến khích động viên, phân phối lại thu nhập còn có một tác dụng khác là gắn kết GĐCN với Ngân hàng, kích thích các GĐCN thi đua với nhau trong kinh doanh

3.2 Đánh giá nguồn nhân lực GĐCN tại VPBank khu vực miền Nam 3.2.1 Tổng quan nguồn nhân lực GĐCN tại VPBank khu vực miền Nam

Địa bàn hoạt động của VPBank Miền Nam trải dài từ Bình Định đến Cà Mau, hiện có 67 Chi nhánh Trong mỗi Chi nhánh của VPBank hiện có từ 2 đến 3 nhân

sự đứng đầu về các mảng kinh doanh là: Giám đốc Dịch vụ Khách hàng, Giám đốc Khách hàng Cá nhân và Giám đốc Khách hàng Doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME) Theo qui định của NHNNVN người đại diện theo pháp luật sẽ là Giám đốc chi nhánh Tuy nhiên, đặc thù của VPBank qui định Giám đốc Khách hàng

Cá nhân là Giám đốc chi nhánh, chịu trách nhiệm báo cáo trực tiếp về tình hình hoạt động kinh doanh cho Hội sở và NHNN

3.2.2 Thực trạng phát triển nguồn nhân lực GĐCN tại VPBank khu vực miền Nam

3.2.2.1 Phân tích công việc GĐCN tại VPBank khu vực miền Nam

GĐCN là người đứng đầu một đơn vị kinh doanh của VPBank, chịu trách nhiệm

về toàn bộ hoạt động kinh doanh của đơn vị Các công việc mà GĐCN phải thực