Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty vận chuyển khí đông nam bộ đến năm 2020

II- Nhiệm vụ và nội dung: Phân tích các yêu tố môi trường doanh nghiệp tác động đến công ty vận chuyển khí Đông Nam Bộ, sử dụng các ma trận yếu tố bên ngoài, yếu tố bên trong, ma trận SW

LUAN VAN THAC Si

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

Mã số ngành: 60340102

HUONG DAN KHOA HOC: TIEN Si PHAM TH] HA

TP HO CHi MINH, thang 06 nim 2014

HUTECH LIBRARY A- 6260

Cán bộ hướng dẫn khoa học : TIỀN SĨ PHẠM THỊ HÀ

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)

Tả

/kem 4 fir VAO

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP HCM ngày tháng năm 2014

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội dong chấm bảo vệ Luận văn Thạc si)

5 _ | TS Mai Thanh Loan Ủy viên, Thư ký

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá sau khi Luận văn đã được

sửa chữa (nếu có)

TP HCM, ngày.Wtháng e năm 2013

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: VÕ QUỐC DŨNG Giới tính: Nam

Ngày, tháng, năm sinh: 1 1/04/1985 ceserersree Noi sinh: Hà Tĩnh

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh -c-2 se MSHV: 1241820127

I- Tên đề tài:

Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty vận chuyển khí Đông Nam Bộ

87102200 ẺẺ0001®®

II- Nhiệm vụ và nội dung:

Phân tích các yêu tố môi trường doanh nghiệp tác động đến công ty vận chuyển

khí Đông Nam Bộ, sử dụng các ma trận yếu tố bên ngoài, yếu tố bên trong, ma trận

SWOT, ma trận QSPM để xây dựng và lựa chọn chiến lược phù hợp, đúng đắn nhất

cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty đến năm 2020

Tôi xin cam đoan, đây là công trình nghiên cứu của tôi về xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty Vận chuyển khí Đông Nam Bộ với quá trình 05 năm công tác tại đơn vị và các kiến thức tôi đã được học Tất cả các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này đều trung thực và chưa được công bố rộng rãi

Học viên thực hiện Luận văn (Ký và ghi rõ họ tên) _h—

VO QUOC DUNG

LOI CAM ON Tôi xin trân trọng cảm ơn các thầy cô giáo Khoa Quản Trị Kinh Doanh và Đào tạo sau Đại học trường Hutech, Ban Giám đốc và các phòng chức năng của Công ty Vận chuyển khí Đông Nam Bộ: phòng Kế hoạch Đầu tư, Phòng Hành chính tổ chức, phòng Kế toán, phòng Kỹ thuật sản xuất, phòng An toàn môi trường: bạn bè, đồng nghiệp đã giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và hoàn thành luận văn

Đặc biệt tôi xin chân thành cảm ơn Tiến sỹ Phạm Thị Hà đã trực tiếp hướng dẫn và tận tình giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn Thạc sỹ này

Trong quá trình nghiên cứu, mặc dù đã có sự có gắng của bản thân, song do khả năng và kinh nghiệm có hạn, nên luận văn không tránh khỏi một số thiểu sót ngoai mong muốn; vì vậy tôi rất mong được quý thầy cô giáo, các đồng nghiệp góp ý để các nghiên cứu trong luận văn này được áp dụng vào thực tiễn

Xin trân trọng cám ơn!

Tác giả Luận văn

Jh

—

VO QUOC DUNG

các hạn chế, duy trì vị thế và tốc độ tăng trưởng của công ty vận chuyển khí Đông Nam

Bộ

Phương pháp nghiên cứu được sử dụng là phân tích, đánh giá các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến Công ty Vận chuyển khí Đông Nam Bộ, làm nguyên liệu để sử dụng ma trận SWOT xây dựng các chiến lược cho công ty Tiếp theo sẽ sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn các chiến lược đúng đắn nhất cho công ty Vận chuyển khí Đông Nam Bộ

ABSTRACT The dissertation "Business strategies of PV Gas South East company to 2020" was conducted to find out the strategies that will help the company developes

to 2020 and maybe further The dissertation systematized theoretical basis of the

strategy, the basis and method of identifying strategic options Besides, dissertation statistics produced results close period trading strategies have also been applied in the company, from which the assessment of success and limitations in time of PV Gas South East The dissertation also analyzes the

Company, on the basis that identifies strong points, weakness points, opportunities and threaten of PV Gas South East Company, then It will propose the most appropriate strategies and integrated solutions to surmount the disavantages, esure the position and growth of PV Gas South East Company Research methods used to analyze and assess environmental factors that affects

to PV Gas South East Company, as materials to use SWOT matrix for strategic construction After that, matrix QSPM will be applied to choose the best strategies for PV Gas South East Company

DANH MUC CAC BANG wo eeesscsssssesssssssssececcsssvecsssssssnesssssevecesssssetscessnresensnensesens x DANH MUC HINH, SO BO c.cccccsscsssccssssscsssssssssessssnsseusessssseeussetsessessassuseeeane xii 00.00 Ẻ 1

1 _ Tinh cap thiét cha dé tic ccssecsssscsssssssesesseeenssssenseranssassesuasesesnsssasse 1

5 Ý nghĩa thực tiễn của để tài n2 2EEeererererreee 2

CHƯƠNG I1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VẺ CHIEN LƯỢC VÀ KINH DOANH CUA CÔNG TY -222111121122111111111022211111 0112221111111 xe 3

1.1 TONG QUAN VE CHIẾN LƯỢC VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH 22-22222221 2222221 erreerreerrea 3

1.1.1 Khái niệm về chiến lược -.222121221.0111712 11 11111Eeeeee 3

1.1.2 Phân loại chiến lược .2:ss2t21211.211 01111211.1eeree 3 1.1.3 Chiến lược kinh doanh của công ty -ttnEEe2EEEereree 4 1.1.3.1 Khái niệm: -22222222211.00.2 re 4

1.1.3.2 Mục đích ý nghĩa của chiến lược kinh doanh i-ssssrrrcccet 4

1.1.3.3 Nội dung của chiến lược công ty 2 s2t2t2211225EEsEErerrrrree 5

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược -.-222cS222222t22111 are 5

1.2.1 Xác định nhiệm vụ hay sứ mạng của doanh nghiệp - 6

1.2.3 Phân tích môi trường doanh nghiệp 2222222cccEEEEEErtetrrrrertrrree 7

1.2.3.2 Phân tích môi trường vi mô -22-©222122E2EEEL.EeE.E1ELtEtErLrrerrrie 10

1.2.3.3 Phân tích các yếu tế môi trường bên trong (nội bộ) 14

1.2.5 Các giải pháp thực hiện chiém LUO v.ccccsesssscsssssssscsssssesesssessesssesessseeseessssases 17 1.3 CÁC CÔNG CỤ XÂY DUNG CHIEN LƯỢC 2 18

1.3.2 Ma trận các yếu tố bên trong (IEF) -:22212222111 11212111 se 19

1.4 Tầm quan trọng của xây dựng chiến lược đối với công ty 24 KÉT LUẬN CHƯƠNG 1 . 222.221.22221 E11 rvee 25 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VA THUC HIEN CHIEN LUGC CÚA CÔNG TY VẬN CHUYÊN KHÍ ĐÔNG NAM BỘ THỜI GIAN QUA 26 2.1.GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY 2222202222121 26 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Vận chuyển khí Đông Nam

0 - 26 2.1.2 Chức năng , nhiệm vụ, quyền hạn của công ty cccecccce 27

2.1.4 Cơ sở vật chất kỹ thuật của công ty .t.c01erree 28 2.1.5 Kết quả hoạt động từ năm 2011 đến năm 2013 - s.cccnecscsc 33 2.2.TÌNH HÌNH THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC TAI CONG TY VAN CHUYEN

KHÍ ĐÔNG NAM BỘ THỜI GIAN VỪA QUA 212222cceceereere 33

2.3 KẾT QUẢ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 222222222222 36 2.4 ĐÁNH GIÁ CHUNG -.-212111221E 22Eexarerrree 37 2.4.1 THÀNH CÔNG 20121 0212222121xereereee 37 2.4.2 HẠN CHÉ 22 0112122100111 112 rrerree 38 KÉT LUẬN CHƯƠNG 2 22.11.11021011710.12012.12a are 39 CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY VẬN CHUYÊN KHÍ ĐÔNG NAM BỘ ĐẾN NĂM 2020 22-22czere 40 3.1 QUAN ĐIÊM XÂY DỰNG CHIÉN LƯỢC 2222222222250 40

3.1.2 Quan điểm phát triển Công ty Vận chuyền khí Đông Nam Bộ 40

3.2 MUC TIEU CUA CÔNG TY ĐẾN NĂM 2020 cccc.ccvevrrrree 41

3.3 PHAN TICH CAC YEU TO MOI TRUONG ANH HUGNG DEN CONG

TY VAN CHUYÊN KHÍ ĐÔNG NAM BỘ, s .-cecererrca 43

3.3.1.6 Yếu tổ công nghệ và kỹ thuật -2222 2222222221 reg 45

3.3.2 1 Phân tích áp lực của khách hàng cieririiee 45 3.3.2.2 Phân tích đối thủ cạnh tranh -22+22tttt22222422E 2EE2rrrree 46

3.3.2.3 Phân tích áp lực của nhà cung cấp

3.3.2.4 Phân tích áp lực của sản phẩm mới thay thế -scss 49 3.3.3 Phân tích các yếu tố bên trong (nội bộ) -22222t.s.EEErrrrrrrd 51 3.3.3.1 Chính sách Marketing của Công ty Vận chuyên khí Đông Nam Bộ 51

3.3.3.3 Triển vọng phát triển của ngành 2222222t22EE EEEtrrerrrd 54 3.3.3.4 Công nghệ vận chuyển, phân phối khí của Công ty Vận khí Đông Nam

Ea - 4d Ô 58

3.3.3.7 An toàn - Chất lượng — Môi trường 222-.ccc2trtccerrrcee 59

3.4 SU DUNG MA TRAN SWOT VA QSPM DE XAY DUNG VA LUA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐÉN NĂM 2020 62

3.4.1 Xây dựng chiến lược thông qua ma trận SWOIT ii 62 3.4.2 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM -.-.e 64 3.6 CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SAN XUẤT ĐẾN NĂM 2020 222221222 are 68 3.6.1 Chiến lage phát triển thu gom khí -2-°2222222227222t zzErzerrree 68 3.6.2 Chiến lược phát triển nguồn Tthân lực: . s -5-55x2tsvcrecerreecrrs 70 3.6.3 Chiến lược phát triển khoa học công nghệ -:-22.ecc2 72 3.7 CÁC KIÊN NGHỊ NHẰM THỰC HIỆN TÓT CÁC CHIẾN LƯỢC 73

3.7.2 Kiến nghị đối với PV Gas 2222 2222222 re 73 KÉT LUẬN CHƯƠNG 3 2.2222212217222 0.2.2 74 KÉT LUẬN -222222222222172 1 27 eerrrre 75 TÀI LIỆU THAM KHẢO ©222-22222221122E212221312113.1722221.- E1 re 76

DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIET TAT

Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á

Bảo dưỡng sửa chữa

Cần bộ công nhân viên

Doanh nghiệp

Công ty Dịch Vụ Khí

Tập đoàn Điện lực Việt Nam

Công ty Vận chuyển khí Đông Nam Bộ

Khí tự nhiên hóa lỏng

Khí hóa long

Công ty đường ống khí Nam Côn Sơn

Tập Đoàn Dầu khí Quốc gia Việt nam

Tổng Công ty Khí Việt Nam

Phòng cháy chữa cháy

Sản phẩm

Sản xuất kinh doanh

Triệu mét khối khí chuẩn

Vietsov Petro

Tổ chức thương mại thế giới

Bang 1.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài (2n

Bảng 1.2 Ma trận các yếu tố bên 0: 01

Bảng 1.4 Ma trận QSPM 0 2 eee cece cece een e ng Hs Hy nh nh kh anes Bảng 2.1 Tổng mức đầu tư toàn bộ đự án Công ty Vận chuyển khí Đông Nam

Bảng 3.2: Ma trận các yếu tố bên ngoài của công ty Vận chuyên khí Đông

Bảng 3.4: Ma trận SWOT đối với Công ty Vận chuyển khí Đông Nam Bộ

Bảng 3.6: Ma trận QSPM — nhóm ŠT Bảng 3.7: Ma trận QSPM — nhóm WO cà Bang 3.8: Ma trận QSPM — nhóm ŠÏT - s- Bảng 3.9: Dự báo lưu lượng khí thu gom được từ năm 2013 đến 2020

Bảng 3.10: Nhu cầu vốn đầu tư thu gom khí giai đoạn 2013-2020

DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐÒ

Trang

Ngày nay các doanh nghiệp Việt Nam càng nhận thức rõ hơn những cơ hội và thách thức trên thị trường quốc tế tuy rất sòng phẳng nhưng ẩn chứa vô vàn rủi ro Trong quá trình hội nhập, doanh nghiệp Việt Nam từng đối mặt với rất nhiều tai nạn trên

thị trường quốc tế như vấn đề về bảo vệ thương hiệu, các vụ kiện bán phá giá,

Còn trong nước, doanh nghiệp Việt Nam cũng bị mắt khá nhiều thị phần vào tay

doanh nghiệp nước ngoài mặc đù họ là người mới đến, cũng như nhân lực vì không

đủ tính cạnh tranh về chế độ đãi ngộ và môi trường làm việc Để tránh rủi ro trong sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp buộc phải xây dựng chiến lược kinh doanh Chỉ

có chiến lược thì mới tránh được rủi ro trong kinh doanh trong một thế giới hội nhập Các doanh nghiệp ngày nay đã xem việc hoạch định chiến lược kinh doanh là yêu tô sông còn của mình

Trong giai đoạn hiện nay ngành Dầu Khí nói chung và ngành Khí nói riêng đòi hỏi

phải tiếp tục duy trì và phát triển bền vững để đảm bảo sự én định và phát triển của

đất nước và góp phần đảm bảo an ninh năng lượng quốc gia

Đẻ đạt được các mục tiêu của ngành trong chiến lược được duyệt đòi hỏi mỗi đơn vị trong ngành Dầu Khí phải xây dựng và triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh của đơn vị mình Nhận thức được tầm quan trọng và sự cần thiết của việc hoạch định chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp cũng như xuất phát từ nhu cầu

thực tế tôi quyết định chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty vận

chuyển khí Đông Nam Bộ đến năm 2020” để nghiên cứu, với hy vọng luận văn sẽ

phần nào đóng góp vào thực tế xây dựng và triển khai thực hiện chiến lược kinh

doanh của Công ty Vận chuyển khí Đông Nam Bộ, nơi tôi đã gắn bó và công tác gần 05 năm

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài: Xây dựng chiến lược kinh đoanh công ty Vận chuyển khí Đông Nam Bộ đến năm 2020.

Phạm vi nghiên cứu: Công ty Vận chuyển khí Đông Nam Bộ

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu: phương pháp thống kê, tổng hợp, phương pháp diễn giải, phương pháp phân tích để nghiên cứu làm cơ sở

để xác định các yếu tố thích hợp khi thiết lập chiến lược kinh doanh cho Công ty Vận chuyển khí Đông Nam Bộ

5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Đè tài giúp cho Công ty Vận chuyển khí Đông Nam Bộ có cái nhìn rõ hơn về tình

hình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình; từ đó nhận ra được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức để có những chiến lược kinh doanh cụ thể trong quá trình phát triển của mình; xác định con đường đi của công ty trong thời gian tới nhằm đáp ứng nhu cầu về năng lượng để phát triển nền kinh tế khu vực Đông Nam Bộ nói riêng và Việt Nam nói chung giai đoạn đến năm 2020

6 Kêt cầu của luận văn

Ngoài mở đâu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung của luận văn gồm 3 chương với kết cấu như sau:

CHƯƠNG 1 CO SO LY LUAN VE CHIEN LƯỢC VÀ KINH DOANH CUA

CONG TY

CHUONG 2: THUC TRANG XAY DUNG VA THUC HIEN CHIEN LUGC

CUA CONG TY VAN CHUYEN KHi DONG NAM BO THOI GIAN QUA

CHUONG 3: XAY DUNG CHIEN LUQC KINH DOANH CONG TY VAN CHUYEN KHi DONG NAM BO DEN NAM 2020

1.1 TÓNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ XÂY ĐỰNG CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Thuật ngữ “'chiến lược” bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp srz/ẽgos có nguồn gốc từ

hai từ “stratos” (quân đội, bầy, đoàn) và “ago” (lãnh đạo, điều khiển) Thuật ngữ

chiến lược được dùng đầu tiên trong quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn hoặc tổng thể làm cơ sở tiến hành các chiến dịch có quy mô lớn nhằm mục tiêu giành

thăng lợi trước đối phương Từ thập kỷ 50 của thế kỷ XX, thuật ngữ chiến lược đã

được sử dụng phỏ biến trong lĩnh vực kinh tế ở cả bình diện vĩ mô cũng như vi mô

và được các nhà kinh tế mô tả và quan niệm theo các cách tiếp cận khác nhau

các lợi thế cạnh tranh để phòng thủ”

dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhăm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó”

e _ Theo James.B.Quimn: “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu, các chính sách và hành động thành một tổng thể kết dính với nhau”

1.1.2 Phân loại chiến lược

Căn cứ vào phạm vi của chiến lược ta có thể phân chia chiến lược thành 3 cấp độ sau đây:

+ Chiến lược phát triển quốc gia, vùng lãnh thổ

+ Chiến lược phát triển ngành

+ Chiến lược của Công ty (hay doanh nghiệp)

hiện mục tiêu đó

Các mục tiêu bao gồm cả mục tiêu định lượng và định tính Ví dụ: mục tiêu tăng trưởng GDP hoặc tăng thu nhập bình quan đầu người là mục tiêu định lượng: còn mục tiêu xoá đói giảm nghèo là mục tiêu mang tình định tính Tuy nhiên các mục tiêu định lượng nhiều hơn mục tiêu định tính

e Chiến lược phát của triển ngành:

Chiến lược kinh doanh ngành bao gồm mục tiêu phát triển của ngành đó và các giải pháp thực hiện các mục tiêu đó

e Chiến lược của Công ty (Corporate strategy):

Chiến lược kinh đoanh của công ty bao gồm chiến lược tổng quát và các chiến lược

bộ phận, các giải pháp thực hiện chiến lược và các kế hoạch cụ thể đề triển khai các giải pháp

‹,

1.1.3 Chiến lược kinh doanh của công ty

1.1.3.1 Khái niệm:

"Chiến lược kinh doanh là xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bố các nguồn lực để đạt được các mục tiêu đó"

1.1.3.2 Mục đích ý nghĩa của chiến lược kinh doanh

Mục đích của chiến lược kinh doanh là đảm bảo thắng lợi trước đối thủ cạnh tranh

« ẻÝ nghĩa của chiến lược kinh doanh:

- Giúp doanh nghiệp nhận thấy rõ mục đích, hướng đi của mình làm cơ sở cho mọi

kế hoạch hành động cụ thể, tạo ra những phương án kinh doanh tốt hơn nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.

- Hoạch định chiến lược kinh doanh khuyến khích doanh nghiệp hướng tới tương lai, phát huy sự năng động sáng tạo, tăng cường sự kết hợp sức mạnh tập thể, cho phép doanh nghiệp phân phối một cách có hiệu quả về nguồn lực và thời gian cho các lĩnh vực hoạt động khác nhau

- Giúp doanh nghiệp tăng vị thế cạnh tranh trên thương trường: tăng chỉ tiêu về doanh số; tăng năng suất lao động; nâng cao hiệu quả trong công tác quản lý; tránh các rủi ro về tài chính và đảm bảo doanh nghiệp phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh

Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp duy trì mỗi quan hệ chặt chẽ giữa nguồn lực, các mục tiêu của doanh nghiệp với các cơ hội và vị thế cạnh tranh trên thị trường

1.1.3.3 Nội dung của chiến lược công ty

Nội dung của chiến lược kinh doanh bao gồm:

- Những mục tiêu cơ bản, dài hạn (3 năm, 5 năm, l0 năm, ), chỉ rõ những định hướng phát triển của doanh nghiệp trong tương lai

- Những chính sách lớn, quan trọng nhằm thu hút các nguồn lực, phan bé va str

dụng tối ưu các nguồn lực đó

- Các quyết định về những phương hướng và biện pháp chủ yếu phải thực hiện để đạt được những mục tiêu đó

Dựa vào chiến lược kinh doanh, các nhà quản lý có thể lập các kế hoạch cho những

năm tiếp theo Một chiến lược vững mạnh luôn cần đến khả năng điều hành linh hoạt, sử dụng được các nguồn lực vật chất, tài chính và con người thích ứng

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược

Theo câm nang kinh doanh Harvard thì qui trình xây dựng chiến lược sản xuất kinh

doanh được thẻ hiện qua sơ đồ dưới đây:

Hình 1.1: Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

Mỗi doanh nghiệp đều có nhiệm vụ hay sứ mạng nhất định, tất cả các hoạt động của doanh nghiệp đều phải hướng đến nhiệm vụ của mình Chính vì vậy chiến lược sản

xuất kinh doanh cũng phải bắt nguồn từ nhiệm vụ của doanh nghiệp, nhiệm vụ là cơ

sở cho chiến lược kinh doanh và mục đích của chiến lược cũng là nhăm hoàn thành nhiệm vụ của doanh nghiệp

Do đó việc đầu tiên của quá trình hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh là phải

xác định được nhiệm vụ hay sứ mạng của doanh nghiệp là gì

1.2.2 Xác định mục tiêu kinh doanh

Bước tiếp theo của quá trình hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh chính là xác định được mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Mục tiêu chính là

kết quả hay là cái đích mà một doanh nghiệp sẽ hướng đến, nó chính là cơ sở đầu

tiên và quan trọng nhất đề xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh

Nhiệm vụ hay là sứ mệnh của doanh nghiệp mang tính tổng quát, còn mục tiêu là cụ thể hóa nhiệm vụ hay sứ mệnh của doanh nghiệp, ví dụ nhiệm vụ của một Ngân hàng là huy động vốn và cho vay, thì mục tiêu cụ thể hóa nhiệm vụ ở đây là

các yếu tố môi trường bên trong và bên ngòai doanh nghiệp Mục tiêu phải phù hợp

với các điều kiện cả khách quan và chủ quan, tức là cần phải được cân nhắc xây dựng và điều chỉnh dựa trên cơ sở các yếu tố môi trường cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

1.2.3 Phân tích môi trường doanh nghiệp

Trước khi hoạch định chiến lược kinh doanh, nhà quản trị phải tiến hành một loạt các phân tích giúp cho chiến lược hình thành có căn cứ khoa học Các vấn đề cần phải phân tích để làm căn cứ cho kế hoạch hóa chiến lược bao gồm: phân tích môi trường vĩ mô, phân tích môi trường ngành và phân tích môi trường nội bộ Ta có thể khái quát các môi trường doanh nghiệp để xây dựng chiến lược kinh doanh như

5 Các yếu tố công nghệ

Mục đích phân tích môi trường vĩ mô nhăm xác định cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp để đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp Cơ hội là những nhân

tố tác động làm tăng cầu sản phẩm của công ty hoặc hỗ trợ cung: ngược lại là thách - thức

Thực tế có 05 yếu tố quan trọng bao trùm được các nhà quản trị chiến lược của các doanh nghiệp thường chọn đó là: yếu tố kinh tế, yếu tố chính trị và pháp luật, yếu tô văn hóa xã hội, yếu té ty nhiên và yếu tố công nghệ

s* Phân tích môi trường kinh tế

Phân tích các yếu tố kinh tế để xem ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh của công ty như thế nào Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn và nhiều mặt đến môi

trường kinh doanh của doanh nghiệp, chủ yếu bao gồm: tốc độ tăng trưởng GDP, tỷ

lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, tỷ giá hối đoái, chỉ số chứng khóan, tý lệ thất nghiệp, đầu tư nước ngòai Mỗi yếu tô đều có thể là cơ hội hoặc nguy cơ và ảnh hưởng khác nhau đối với các doanh nghiệp Việc phân tích các yếu tố kinh tế giúp cho các nhà quản lý tiến hành các dự báo và đưa ra kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi môi trường tương lai, là cơ sở cho việc hình thành chiến lược kinh doanh Các doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác động cụ thể ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

%* Phân tích sự ảnh hướng của yếu tó chính trị, pháp luật

Các thể chế kinh tế xã hội như các chính sách nhà nước về phát triển kinh tế,

quy chế, định chế, luật lệ, chế độ tiền lương, thủ tục hành chính do Chính phủ đề

ra cũng như mức độ ổn định về chính trị, tính bền vững của Chính phủ đều là những môi trường có thể tạo ra cơ hội hay nguy cơ đối với kinh doanh và nhiều khi quyết định sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp Điều này có ý nghĩa đặc biệt đối với một doanh nghiệp muốn vươn ra thị trường thế giới

% Phân tích sự ảnh hướng của các yếu tố xã hội

việc hình thành thị trường sản phẩm và thị trường các yếu tố sản xuất

Các yếu tố xã hội ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp, các tô chức, có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ trong quá trình họat động

s* Phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố điều kiện tự nhiên

Các yếu tố tự nhiên như khí hậu, tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng lượng

môi trường tự nhiên được coi là những yếu tô quan trọng đối với sự phát triển nhiều ngành công nghiệp và các doanh nghiệp Sự khai thác tài nguyên bừa bãi, nạn ô nhiễm môi trường nước, môi trường đất, môi trường không khí đang đặt ra nhiều

van dé can giải quyết ở cấp quốc gia và quốc tế, nên không thể coi là ngoài cuộc đối

với các doanh nghiện

Luật lệ xã hội đòi hỏi các doanh nghiệp tuân thủ ngày càng nghiêm ngặt các chuẩn mực môi trường, đảm bảo sự phát triển của đoanh nghiệp với sự phát triển bền vững của nên kinh tế

Tài nguyên thiên nhiên cạn kiệt cũng đặt ra cho các doanh nghiệp những

định hướng như thay thế nguồn nguyên liệu, tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả cao

nguồn tài nguyên thiên nhiên của nền kinh tế

% Phân tích sự ảnh hưởng của yếu tố công nghệ

Yếu tố công nghệ có ảnh hưởng quan trọng và trực tiếp đến môi trường kinh

doanh của doanh nghiệp và là công cụ cạnh tranh sắc bén trong nên kinh tế thị trường thời kỳ hội nhập Công nghệ ảnh hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh của

ngành và nhiều doanh nghiệp Sự biến đổi công nghệ làm chao đảo nhiều lĩnh vực,

nhưng lại làm xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới hoàn thiện hơn Trong các lĩnh vực điện tử, tin học, công nghệ sinh học doanh nghiệp phải quan tâm nhiều hơn tới sự thay đôi công nghệ Phải dành số vốn nhất định cho nghiên cứu, ứng dụng và phát triển công nghệ để hạn chế sự ảnh hưởng của môi trường này Mặt khác, đứng trước mỗi sự thay đổi trong công nghệ của ngành, doanh nghiệp cần nhận thức được

sự thách thức đối với mình, hay là cơ hội để áp dụng Lựa chọn công nghệ phù hợp với khả năng của doanh nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp tận dụng hiệu quả các nguồn lực của mình, không bị tụt hậu và mắt lợi thế cạnh tranh so với đối thủ Nhờ có vốn lớn có thể mua được sáng chế, áp dụng ngay công nghệ mới để vươn lên hàng đầu trước các đối thủ

Để phân tích môi trường vĩ mô thường được sử dụng ma trận các yếu tô bên ngoài nhằm tìm ra ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đến doanh nghiệp như thế nào, đó là cơ hội thuận lợi cho doanh nghiệp hay là thách thức kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp trong tương lai

1.2.3.2 Phân tích môi trường vỉ mô

Mục đích phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành) là đưa ra được các chuẩn mực yêu cầu của ngành, để doanh nghiệp làm căn cứ so sánh

Môi trường ngành bao gồm các yếu tố bên ngoài tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong một ngành công nghiệp, một lĩnh vực hoạt động

Theo mô hình của Michael Porter có 5 yếu tố tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là: Khách hàng, đối thủ cạnh tranh trực tiếp, đối thủ tiểm năng, nhà cung cấp và sản phẩm thay thế như hình 1.3 dưới đây:

Đối thủ cạnh tranh tiềm ấn

Áp lực của đối thử cạnh tranh

}

Các đối thủ

cạnh (ranh trong ngành

Hình 1.3 Các yếu tố của môi trường ngành

(Nguon: Michael E Porter, “Corporate Strategy: Techniques for Analyzing

Industries and Competitors”, 1980, The Free Press)

Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là nhận dạng và phân tích các yếu tố của môi trường đó xem chúng tác động đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp như thế nào để từ đó nhận định các cơ hội và những nguy cơ tiềm 4n đối với chiến lược kinh

doanh của doanh nghiệp

4 Phân tích đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh là các công ty đang cùng hoạt động cùng ngành kinh doanh với doanh nghiệp, hiện họ đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp Vì

dung lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp “cạnh tranh” giành nhau thị phần bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mãi, thuyết phục khách hang, cai tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra những nét khác biệt trong cung cấp sản phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng

Mức độ cạnh tranh trong một ngành thê hiện qua 3 yếu tố cơ bản sau đây:

- Cơ cầu cạnh tranh: Đó là sự phân bổ số lượng các doanh nghiệp tầm cỡ trong ngành kinh doanh đó theo quy mô, tiềm lực cạnh tranh, khu vực thị trường, thị trường mục tiêu và thị phan nam giữ Một ngành bao gồm nhiều nhà cạnh tranh

có tiềm lực ngang nhau thường cạnh tranh khốc liệt

- Nhu cầu thị trường và chu kỳ sống sản phẩm: Sự tăng giảm nhu cầu được coi

là nhân tố kích thích sự cạnh tranh trong ngành mạnh nhất Nếu sản phẩm đang trong giai đoạn phát triển của chu kỳ sống thì mức độ cạnh tranh sẽ không gay gắt, nhưng nếu nhu cầu chững lại hoặc có chiều hướng suy giảm sản lượng của nhà sản xuất khác thì cường độ cạnh tranh trở nên gay gat hơn

- Rao chắn ra khói ngành: Mỗi ngành sản xuất có các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành thì cũng có các yếu tổ tạo ra rào chắn ngăn can không cho doanh nghiệp

ra khỏi ngành Rào chắn ra càng cao mật độ cạnh tranh càng lớn và ngược lại Rào

chắn có thể là kỹ thuật, tâm lý, xã hội, pháp lý hoặc chiến lược

Vì vậy khách hàng vừa là thượng đế, vừa là đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp, khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng cũng có thê lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp

s» Phân tích áp lực của nhà cung ứng

Các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố san xuất cho doanh nghiệp như máy

móc thiết bị, vật tư, phụ tùng thay thế, dịch vụ tư vấn thiết kế, dịch vụ vận

chuyển trong thương thuyết kinh đoanh cũng có thể tao ra những sức ép về giá,

về phương thức cung cấp và phương thức thanh toán có nguy cơ đe dọa lợi ích của doanh nghiệp Nhưng nhiều khi cũng tạo ra những cơ hội kinh doanh tốt cho công

ty Tạo thế cạnh tranh trong quá trình cung cấp, liên minh chiến lược, hợp đồng cung ứng là những giải pháp giảm bớt sức ép của yếu tố môi trường này

Đó là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh hay của một ngành công nghiệp khác có thể đáp ứng những nhu cầu của người tiêu dùng thay thế cho những sản phẩm mà doanh nghiệp đang cung cấp Sự xuất hiện các sản phẩm thay thế rất đa dạng và phức tạp tạo thành nguy cơ cạnh tranh về gia rất mạnh đối với sản phẩm cũ, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Nhân tố thúc đây mạnh nhất sự xuất hiện sản pham thay thế là sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật và công nghệ sản xuất và vì thế

để hạn chế ảnh hưởng của nguy cơ này thì doanh nghiệp cũng phải đầu tư thích đáng vào nghiên cứu và phát triển

Bao gồm các công ty hiện chưa có mặt trong lĩnh vực hoạt động đó nhưng có khả năng tham gia vào ngành trong tương lai Nguy cơ đe dọa của thành phần này là

có khả năng chiếm thị phần của các nhà sản xuất hiện tại, làm giảm lợi nhuận trung bình của ngành trong tương lai, điều đó buộc các doanh nghiệp phải phán đoán và ứng phó Khi phân tích mức độ đe dọa của những người nhập ngành tiềm năng, người ta thường đi đến phân tích các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành, đó là tập hợp các yếu tố ngăn cản những người mới tham gia vào kinh doanh trong một ngành công nghiệp nào đó Nếu rào chắn nhập ngành cao, sự đe dọa của nó thấp và ngược lại.

1.2.3.3 Phân tích các yếu tố môi trường bên trong (nội bộ)

Mục đích của phân tích nội bộ là nghiên cứu các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp

đê so sánh với chuẩn ngành, từ đó tìm ra được các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp

Phương pháp phân tích nội bộ dùng ma trận các yếu tố bên trong

Tất cả các tổ chức đều có những điểm mạnh và điểm yếu trong các lĩnh vực kinh doanh Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong cùng với những cơ hội và nguy cơ

bên ngoài cùng với nhiệm vụ rõ ràng là những điểm cơ bản cần quan tâm khi thiết

lập các mục tiêu và chiến lược Các mục tiêu và chiến lược được xây dựng nhằm lợi dụng những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu bên trong doanh nghiệp - những yếu tổ mà nhà quản trị có thể kiểm soát được nhằm đạt được lợi thế tối đa Những yếu tố chính trong quá trình đánh giá môi trường nội bộ là: năng lực quản trị, kỹ thuật công nghệ, đội ngũ nhân viên, khả năng tài chính, nghiên cứu phát triển, công tác marketing,

ngành, nhất là các công ty hàng đầu nhằm biết được vị thế cạnh tranh hiện tại và

triển vọng so với đối thủ trên thị trường Đây chính là cơ sở để chuẩn bị cho các chiến lược nhân sự thích nghi với nhu cầu của các bộ phận trong doanh nghiệp s* Công nghệ sản xuất:

Công nghệ là một yếu tố vô cùng quan trọng trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Phân tích yếu tố kỹ thuật công nghệ nhằm trả lời các câu hỏi sau:

- Công nghệ của Công ty hiện đang dùng là lọai công nghệ nào, lạc hậu hay hiện đại?

- Công nghệ của các ngành sản xuất của doanh nghiệp trong nước và trên thế giới

“+ Nhân sự

Đội ngũ nhân viên là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp Toàn bộ lực lượng lao động của DN đều trực tiếp tham gia vào các quá trình sản xuất kinh doanh Đây là nhân tố tác động rất mạnh và mang tính chất quyết định đến mọi hoạt động của doanh nghiệp Việc sử dụng các nguồn lực có hiệu quả và hợp lý hay không phụ thuộc vào trình độ năng lực của đội ngũ nhân viên; chính vì vậy DN cần

có biện pháp thu hút lao động có năng lực phù hợp với chuyên môn, quan tâm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, khuyến khích động viên nhân viên phát huy hết khả năng của mình cho sự phát triển của doanh nghiệp

“> Kha nang tài chính:

Khả năng tài chính vô cùng quan trọng trong quá trình phát triển của doanh nghiệp,

nó tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh trong mọi giai đoạn phát

triển của doanh nghiệp Mọi hoạt động đầu tư, mua sắm, dự trữ cũng như khả năng thanh toán của doanh nghiệp ở mọi thời điểm đều phụ thuộc vào khả năng tài chính

Khi đánh giá tình hình tài chính doanh nghiệp cần tập trung vào các vấn đề chủ yếu như: cầu về vốn và khả năng huy động vốn, việc phân bổ vốn, hiệu quả sử dụng

vốn, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp

s* Công tác marketing

Mục tiêu của công tác marketing là thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, đảm bảo cung cấp sản phẩm hoặc dịch

vụ ôn định với chất lượng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phù hợp giúp doanh nghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong đài hạn s» Vị thế thương hiệu của công ty

Vị thế của công ty nói lên vị trí của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh xếp hang thir may trong tổng điểm các tiêu chí đánh giá cạnh tranh

Thương hiệu là cảm nhận tổng thê về chất lượng, môi trường, uy tín và giá trị đằng sau một cái tên, một cái logo của doanh nghiệp Thương hiệu là tài sắn vô cùng giá trị và lâu bền của doanh nghiệp gắn với thương hiệu phải là chất lượng và uy tín Thương hiệu đại diện cho nhưng gì đặc trưng tỉnh túy của doanh nghiệp

Vai trò và vị trí của Thương hiệu: Thương hiệu trở thành thứ tài sản vô hình quan trọng và là vũ khí cạnh tranh sắc bén nhất của các doanh nghiệp trên thương trường Khi doanh nghiệp đã có được một thương hiệu mạnh thì sức mạnh thương hiệu sẽ mang lại sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp Năng lực cạnh tranh bằng thương hiệu là danh tiếng, uy tin đựa trên tổng hop tat cả sự khác biệt và những nét đặc trưng đã được khách hàng chấp nhận

Với thương hiệu mạnh, quyền năng thị trường của doanh nghiệp sẽ rất lớn Thương hiệu mạnh có khả năng điều khiển thị trường như thay đổi giá, kiểm soát kênh phân phối, đồng thời xâm nhập nhanh và sâu hơn vào các khu vực thị trường mới

1.2.4 Lựa chọn chiến lược

Khi hoạch định chiến lược nhà quản trị phải vạch ra mục tiêu lâu dài của doanh nghiệp Mục tiêu định hướng lâu đài người ta thường gọi là mục tiêu chiến lược

tổng quát hay gọi tắt là chiến lược tổng quát Chiến lược tổng quát của doanh

nghiệp bao gồm các nội dung sau:

- _ Tăng khả năng sinh lợi của đồng vốn

- Tao được uy tín, thé lực, thương hiệu trên thị trường

- Bao đảm an toàn trong kinh doanh

Mục tiêu tỷ lệ sinh lợi của đồng vốn và lợi nhuận càng cao càng tốt là mục tiêu tổng quát của mọi doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp có thể đặt cho mình cùng lúc cả ba mục tiêu chiến lược nói trên cho một khoảng thời gian Cũng có thể chỉ đặt một hay hai trong ba mục tiêu đó

Đề đạt được mục tiêu chiến lược tổng quát có thể vạch ra và tổ chức thực hiện các chiến lược bộ phận Chiến lược bộ phận lại bao gồm nhiều loại chiến lược dựa vào bản thân doanh nghiệp, chiến lược dựa vào khách hàng hoặc chiến lược Marketing

® Dựa vào căn cứ xây dựng chiến lược có thể chia ra 3 loại chiến lược bộ phận:

- _ Chiến lược dựa vào khách hàng

- _ Chiến lược dựa vào thé mạnh của công ty

© Dựa vào nội dung của chiến lược có thể chia ra:

- _ Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng

- _ Chiến lược tập trung vào các yếu tố then chốt

- _ Chiến lược tạo ra các ưu thế tương đối

-_ Chiến lược sáng tạo tấn công

© Căn cứ vào các hoạt động tiếp thị có hệ thống có thể chia ra:

-_ Chiến lược sản phẩm

- _ Chiến lược giá

- _ Chiến lược phân phối

- _ Chiến lược giao tiếp khuyếch trương

1.2.5 Các giải pháp thực hiện chiến lược

Thực hiện mục tiêu chiến lược là biến chiến lược kinh doanh thành hành động và

đạt tới sự hội tụ; có một chiến lược kinh doanh tốt đã là rất khó, biến nó thành hiện thực còn khó hơn rất nhiều Để kế hoạch thực hiện có hiệu quá phải đảm bảo sự nhất quán của các mục tiêu và hoạt động

Việc thực hiện thành công các chiến lược kinh doanh luôn đòi hỏi những thay đổi

trong việc sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp Việc hoạch định kỹ lưỡng sự thay đổi trong việc sử dụng các nguồn lực đóng vai trò quan trọng Để thực hiện mục tiêu chiến lược cần các biện pháp sau đây:

e Tổ chức quản lý bộ máy: Doanh nghiệp cần phải xem xét đánh giá lại bộ máy tổ

chức quản lý xem để thực hiện mục tiêu chiến lược có cần thiết phải tái cấu trúc lại

bộ máy quản lý hay không

° Nguồn nhân lực: Để thực hiện mục tiêu chiến lược doanh nghiệp cần phải xem xét đánh giá năng lực của nguồn nhân lực hiện tại xem có cần thiết phải đào tạo

nâng cao chất lượng đối ngũ nhân viên hay không

e Công nghệ sản xuất: Đánh giá hiệu quả công nghệ sản xuất hiện tại của công ty

để có quyết định nên đầu tư công nghệ mới hay nâng cấp cải tạo công nghệ cũ; lựa

chọn công nghệ phù hợp với khả năng của doanh nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp tận dụng hiệu quả các nguồn lực của mình, không bị tụt hậu và mất lợi thế cạnh tranh

so với đối thủ

e Khả năng tài chính: Để thực hiện chiến lược thì khả năng tài chính là vấn đề rất

quan trọng, doanh nghiệp cân phải xác định nhu cầu về vốn và khả năng huy động vôn, phân bô vôn và hiệu quả sử dụng vôn

1.3 CÁC CÔNG CỤ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

1.3.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EEE)

® Khái niệm:

Ma trận các yếu tổ bên ngoài là ma trận nhằm đánh giá các yếu tố bên ngoài có ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty, bao gồm các yếu là cơ hội và các yếu tố đe dọa đến Công ty

»© Cách xây dựng ma trận:

Lập bảng liệt kê tất cả các yếu tố môi trường bên ngoài có ảnh hưởng đến hoạt động của công ty, đánh giá mức độ tác động hay mức độ quan trọng của từng yếu tố bằng cách cho điểm trọng số, tổng các điểm trọng số của tất cả các yếu tố bằng 1 hay

100%

Đánh giá mức độ phản ứng của Công ty với các yếu tố băng cách phân loại các yếu tố

từ 1 đến 4, trong đó 4 là Công ty đang có phản ứng tốt nhất và llà thấpnhất Tiếp theo là tính điểm tầm quan trọng của từng yếu tố bằng các nhân trọng số với điểm phân loại tương ứng, sau đó cộng các điểm tầm quan trọng lại để tìm ra tổng số điểm quan trọng của Công ty Tổng số điểm quan trọng cao nhất là 4 và thấp nhất là

1, trung bình là 2,5 điểm Trong trường hợp tổng số điểm quan trọng là 4 thì cho thấy

Công ty đang nắm bắt tốt nhất các cơ hội và kiểm soát tốt nhất các mối đe dọa từ bên

ngoài Nếu tổng số điểm là 1 thì cho thấy Công ty không nắm bắt được cơ hội và

không thể kiểm soát được các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài

Bang 1.1 Ma trận các yếu tô bên ngoài

Ma trận các yếu tố bên trong là ma trận nhằm đánh giá các yếu tố bên trong có ảnh

hưởng đến hoạt động của Công ty, bao gồm các các điểm mạnh và điểm yếu của Công ty

e© Cách xây dựng ma trận:

Lập bảng liệt kê tất cả các yếu tố môi bên trong có ảnh hưởng đến hoạt động

của công ty, đánh giá mức độ tác động hay mức độ quan trọng của từng yếu tố bằng cách cho điểm trọng số tổng các điểm trọng số của tất cả các yếu tố bằng 1 hay

100%

Đánh giá mức độ phản ứng của Công ty với các yếu tố bằng cách phân loại các yếu tố

từ I đến 4, trong đó 4 là Công ty đang có phản ứng tốt nhất và 1 là thdpnhat Tiếp theo là tính điểm tầm quan trọng của từng yếu tố bằng các nhân trọng số với điểm phân loại tương ứng, sau đó cộng các điểm tầm quan trọng lại để tìm ra tổng

số điểm quan trọng của Công ty Tổng số điểm quan trọng cao nhất là 4 và thấp nhất

là 1, trung bình là 2,5 điểm

Trong trường hợp tổng số điểm quan trọng là 4 thì cho thấy Công ty đang có

nhiêu điêm mạnh và có thê khắc phục tốt các điểm yếu Nếu tổng số điểm là 1 thì cho thấy Công ty không có điểm mạnh và không thể khắc phục các yếu kém của mình Bảng 1.2 Ma trận các yếu tố bên trong

Bảng 1.3 Ma tan SWOT

Môi trường các yêu tô

ĐIÊM YÊU: W (WEAK)

e Cac yéu tô môi trường bên ngoài:

Đó là các yếu tố khách quan từ môi trường bên ngoài doanh nghiệp có thể tác động tiêu cực hoặc tích cực đến doanh nghiệp, nó đem đến nguy cơ và cơ hội cho doanh

nghiệp

Cơ hội (OPPORTUNITY): Đó là các yếu tế thuận lợi từ môi trường bên ngoài mà

doanh nghiệp có thể tận dụng dé phát triển, như: nhu cầu gia tăng, chính sách mới của

Nhà nước, tiến bộ khoa học kỹ thuật,

Nguy cơ (THREATEN): Đó là các yếu tố từ môi trường bên ngoài có khả năng đe

dọa sự phát triển của doanh nghiệp, như: Gia tăng cạnh tranh, Nhà nước thay đổi chính sách, giá nguyên vật liệu biến động

HUTECH LIBRARY

Đó là các yếu tố bên trong doanh nghiệp, bao gồm cả những yếu tố tích cực (điểm mạnh) và các yếu tố tiêu cực (điểm yếu), như nguồn lực tài chính, nguồn nhân lực, vị trí địa lý hay công nghệ,

Điểm mạnh (Strong): Dé la những yếu tố ưu điểm tao ra thế mạnh cho doanh nghiệp trong sản xuất kinh doanh, như: Nguồn nhân lực có chất lượng cao, nguồn vốn kinh doanh mạnh, công nghệ tiên tiến, thương hiệu nổi tiếng, Để phát

huy các thế mạnh của mình, doanh nghiệp cần phải liệt kê các điểm mạnh sau đó

đánh giá xem thế mạnh hay năng lực cốt lõi của doanh nghiệp nằm ở điểm nào

Năng lực cốt lõi chính là nền tảng cho việc điều chỉnh hay hoạch định chiến lược mới, đó là thuật ngữ chỉ sự thành thạo chuyên môn hay các kỹ năng của công ty trong các lĩnh vực hoạt động chính, đó là năng lực doanh nghiệp có lợi thế hơn đối thủ cạnh tranh, được khách hàng đánh giá cao Theo David Collis và Cynthia Montgomcry, năng lực cốt lõi được đánh giá ở các yếu tô sau:

o_ Đối thủ khó sao chép hay bắt chước

o_ Lợi thế tổn tại lâu dài

o_ Phù hợp với doanh nghiệp

o Bén ving

© Thue sy 1a ưu thế cạnh tranh so với các đối thủ khác

Điểm yếu (weak): Bên cạnh những điểm mạnh, doanh nghiệp cũng luôn tồn tại những điểm yếu Đó là những yếu kém làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ khác, như: công nghệ lạc hậu, quản lý yếu kém, hay nguồn vốn hạn hẹp, Cũng như các điểm mạnh, chúng ta cần phải liệt kê và đánh giá từng điểm yếu để xét xem điểm nào yếu kém nhất, điểm nào gây bất lợi nhất cho doanh nghiệp, từ đó đưa ra phương pháp khắc phục

Các chiến lược từ ma trận SWOT:

KET HOP S - O : Phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội

KET HOP S - T : Phát huy điểm mạnh để né tránh các nguy CƠ

KẾT HỢP W - O : Khắc phục điểm yếu để tận dụng các cơ hội

KẾT HỢP W - T : Khắc phục điểm yếu để né tránh các nguy cơ

1.3.4 Ma trận QSPM

Sau khi sử đụng ma tran SWOT dé xây dựng ra các chiến lược phù hợp, các nhà quản trị sẽ liệt kê ra được một danh sách các chiến lược khả thi mà DN có thể thực hiện trong thời gian sắp tới Trong giai đoạn này, một công cụ có thể dùng đề lựa chọn chiến lược đó làma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (Quantitative Strategic Planning Matrix —- QSPM)

Ma trận QSPM sử dụng các đữ liệu đầu vào từ những phân tích ở các bước hình thành ma trận IFE và EFE để giúp các chiến lược gia quyết định khách quan chiến lược nào trong số các chiến lược có khả năng thay thế là chiến lược hấp dẫn nhất và xứng đáng để DN theo đuổi nhằm thực hiện thành công các mục tiêu của mình

Tiến trình phát triển ma trận QSPM gồm 6 bước:

Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm manh/yéu quantrong bên trong vào cột (1) của ma trận Các yếu tố này được lấy trực tiếp từ các ma trận EFE và IFE,

Trong cột (2) của ma trận điền các con số tương ứng với từng yếu tố trong cột phân loại của các ma tran EFE va IFE

Nghiên cứu các ma trận SWOT và xác định các chiến lược có thé thay thé ma

tô chức nên xem xétđể thực hiện, ghi lại các chiến lược này vào hàng trên cùng

của ma trận QSPM Các chiến lược được xếp thành các nhóm riêng biệt nhau (nếu có)

Xác định số điểm hấp dẫn: Rất không hấp dẫn = I1, ít hấp dẫn = 2, hapdan = 3, khá hấp dẫn = 3, rat hap din = 4 Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác trong cùng một nhóm các chiến lược có thể thay thế

Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược xét riêng đối với từng yếu tố

thành công quan trọng ghi ở cột (1) băng cách nhân số phân loại với số điểm hấp

dẫn trong mỗi hàng

Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (xét đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng tới

các quyết định chiến lược) Tổng số điểm này càng cao thì chiến lược càng thích hợp và càng đáng được lựa chọn để thực hiện

quan trong (1) (2) hiến lượci |Chiếnlược2 [Chiénluge3 kế điểm

Yêu tô bên|

Về nguyên tắc, một ma trận QSPM có thể bao gồm bất cứ số lượng nhóm các chiến lược thay thế nào và trong một nhóm nhất định có thể bao gồm bắt cứ số lượng chiến lược nào, nhưng chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được đánh giá với nhau.Chang hạn, một nhóm chiến lược đa dạng hóa có thể bao gồm các chiến lược đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa kết khối, trong khi một nhóm chiên lược khác có thê bao gôm các chiên lược liên kết theo chiêu dọc (vê phía trước hay về phía sau) và liên kết theo chiều ngang Các nhóm chiến lược này

là khác nhau và ma trận QSPM chỉ đánh giá các chiến lược trong cùng một nhóm 1.4 Tầm quan trọng của xây dựng chiến lược đối với công ty

Xây dựng chiến lược kinh doanh chiếm vị trí tối quan trọng trong hoạt động sản xuất

kinh doanh của doanh nghiệp do các yếu tố sau:

e Xu thế quốc tế hóa và toàn cầu hóa diễn ra mạnh mẽ ở các quốc gia trên thế giới,

làm cho nền kinh tế thế giới thống nhất và phụ thuộc vào nhau việc tháo bỏ hàng rào thuế quan tạo thị trường tiêu thụ sản phẩm ngày càng được mở rộng Bên cạnh đó cuộc cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt và khốc liệt hơn, do vậy doanh nghiệp phải có những chiến lược và mục tiêu cụ thể để thích ứng với môi trường kinh doanh

e Sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ cũng tạo ra nhiều cơ hội cũng như không ít thử thách cho doanh nghiệp Do đó, doanh nghiệp phải không ngừng đổi mới, muốn đổi mới có hiệu quả thì cần phải có chiến lược cụ thể để thực hiện

e_ Chiến lược kinh đoanh đồng thời cũng là kim chỉ nam giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển trong thị trường cạnh tranh và luôn biến đổi như hiện nay Do vậy, khó có doanh nghiệp nào tổn tại và hoạt động trên thị trường mà không có chiến lược kinh doanh, đó là lý do mà các doanh nghiệp phải quan tâm

KET LUAN CHƯƠNG 1:

Trong Chương | tac giả đã trình bày khái quát lý luận về chiến lược, xây dựng chiến lược Với phạm vi nghiên cứu của đề tài xây dựng chiến lược công ty tác giả

đã đi sâu nghiên cứu: khái niệm, vai trò, ý nghĩa của xây dựng chiến lược của công ty: đặc biệt trình bày những vấn đề cơ bản để tiến hành xây dựng chiến lược như: nội dung xây dựng chiến lược của doanh nghiệp phân tích và lựa chọn các phương

án chiến lược, xác định nguồn lực để thực hiện mục tiêu chiến lược, các công cụ xây dựng chiến lược làm căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty vận chuyển khí Đông Nam Bộ đến năm 2020 ở các chương sau