Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH ánh sáng tiến dư

DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH vi DANH MỤC BẢNG BIỂU vii DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT viii LỜI MỞ ĐẦU 1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP 3 1.1 Khái niệm, vai trò và ý nghĩa của chiến lược kinh doanh 3 1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh 3 1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh 3 1.1.3 Ý nghĩa của chiến lược kinh doanh 4 1.2 Các loại chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp 5 1.2.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung 5 1.2.2 Chiến lược mở rộng và đa dạng hóa 9 1.2.3 Chiến lược kinh doanh quốc tế 12 1.3 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 13 1.3.1 Xác định mục tiêu chiến lược 13 1.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp 16 1.3.3 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp 22 1.3.4 Phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh 23 1.4 Các công cụ chủ yếu giúp xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh 24 1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE 24 1.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE 26 1.4.3 Ma trận SWOT 27 1.4.4 Ma trận QSPM 28 Kết luận chương 1 31 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CỦA CÔNG TY TNHH ÁNH SÁNG TIẾN DƯ 32 2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty TNHH Ánh Sáng Tiến Dư 32 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 32 2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty 34 2.1.3 Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty 35 2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 20122014 38 2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty TNHH Ánh Sáng Tiến Dư 41 2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 41 2.2.2 Phân tích môi trường ngành 49 2.2.3 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp 53 2.3 Xây dựng ma trận các yếu tố bên ngoài EFE 61 2.4 Xây dựng ma trận các yếu tố bên trong IFE 63 Kết luận chương 2 65 CHƯƠNG III: LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH ÁNH SÁNG TIẾN DƯ 66 3.1 Phương hướng, mục tiêu, sứ mệnh và tầm nhìn của Công ty 66 3.1.1 Phương hướng của Công ty trong giai đoạn 2016 – 2020 66 3.1.2 Mục tiêu của Công ty 67 3.1.3 Tầm nhìn, sứ mệnh của Công ty 68 3.2 Những thuận lợi và khó khăn cơ bản của Công ty 68 3.2.1 Thuận lợi 69 3.2.2 Khó khăn 70 3.3 Sử dụng ma trận SWOT để đề xuất chiến lược kinh doanh cho Công ty 71 3.3.1 Xây dựng ma trận SWOT 71 3.3.2 Nhóm chiến lược SO 71 3.3.3 Nhóm chiến lược ST 72 3.3.4 Nhóm chiến lược WO 72 3.3.5 Nhóm chiến lược WT 73 3.4 Sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Công ty 74 3.4.1 Ma trận QSPM đối với nhóm chiến lược ưu tiên 74 3.4.2 Ma trận QSPM đối với nhóm chiến lược mở rộng và đa dạng hóa 76 3.5 Lộ trình thực hiện chiến lược kinh doanh 77 3.6 Điều kiện để thực hiện thành công chiến lược kinh doanh của Công ty 78 3.6.1 Đối với Ban giám đốc 78 3.6.2 Đối với công tác tổ chức nhân sự, hành chính 78 3.6.3 Đối với công tác marketing 79 3.6.4 Cải tiến chất lượng sản phẩm 81 3.6.5 Huy động tài chính 82 3.7 Một số kiến nghị với cơ quan quản lý 82 KẾT LUẬN 84 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 85

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan khóa luận tốt nghiệp với đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Ánh sáng Tiến Dư” là công trình nghiên cứu độc lập của riêng

tôi Các số liệu, kết quả, ý kiến nêu trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng

và chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu khoa học nào trướcđây./

Tác giả KLTN

LỜI CẢM ƠN

Được sự phân công của Khoa Kinh tế và quản lý Trường Đại Học Thủy Lợi và sự

đồng ý của Thầy giáo hướng dẫn … Tác giả đã nghiên cứu, thực hiện đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Ánh sáng Tiến Dư”

Để có thể hoàn thành khoá luận này Trước hết tác giả xin chân thành cảm ơn các thầy

cô giáo trong khoa Kinh tế và quản lý đã tận tình giảng dạy, bảo ban tác giả trong suốtquá trình học tập, nghiên cứu và rèn luyện tại Trường Đại Học Thủy lợi Đồng thời xingửi lời chân thành cảm ơn … đã tận tình, chu đáo hướng dẫn tác giả từng bước giúptác giả khai thác được những kiến thức mà tác giả đã tiếp thu trong quãng thời gianhọc tập tại trường để áp dụng vào thực hiện khoá luận này Về phía công ty, tác giả xinchân thành cảm ơn quý Công ty TNHH Ánh sáng Tiến Dư đặc biệt là Giám đốc: TrầnTiến Dư cùng các cô, chú phòng ban kế toán, phòng kinh doanh đã hướng dẫn tận tình

và cung cấp thông tin, tạo điều kiện thuận lợi trong quá trình thực tập tại công ty.Mặc dù đã cố gắng hết sức để thực hiện đề tài một cách hoàn chỉnh nhất song còn chưa

có nhiều kinh nghiệm trong công tác nghiên cứu, tiếp cận với thực tế sản xuất cũngnhư hạn chế về kiến thức và kinh nghiệm nên không thể tránh khỏi những thiếu sótnhất định mà bản thân chưa nhận thấy được mong Thầy, Cô và các bạn thông cảm Tác

giả rất mong được sự góp ý và chỉ bảo của các Thầy, Cô giáo cùng các bạn để có thểhoàn thiện chính mình.

Xin chân thành cảm ơn!

MỤC LỤC

Hình 1.4: Ma trận IFE………27

Hình 1.5: Ma trận SWOT……… 28

Hình 1.6: Ma trận QSPM……… 29

Hình 2.1: Một số sản phẩm của Công ty TNHH Ánh sáng Tiến Dư……….34

Hình 2.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty TNHH Ánh sáng Tiến Dư……… 35

Hình 2.3: Tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2007 – 2015……… 42

Hình 2.4: Tỉ lệ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2010 – 2015……….43

Hình 2.5: Sơ đồ mức độ gia tăng sở thích thương hiệu do quảng cáo……… 46

Hình 2.6: Sơ đồ sức thu hút của các kênh quảng cáo……….47

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Ánh sáng Tiến

Dư từ 2012 – 2014……….38

Bảng 2.2: Năng lực tài chính của Công ty từ năm 2012 – 2014………59

Bảng 2.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE……… 61

Bảng 2.4: Ma trận các yếu tố bên trong IFE……… 63

Bảng 3.1: Ma trận SWOT cho Công ty TNHH Ánh sáng Tiến Dư……… 70

Bảng 3.2: Ma trận QSPM đối với nhóm chiến ưu tiên dẫn đầu SO……… 73

Bảng 3.3: Ma trận QSPM đối với nhóm chiến lược ST……….75

: Trách nhiệm hữu hạn : đồng

: Vốn chủ sở hữu : Chiến lược tăng trưởng tập trung

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Việt Nam đang hội nhập ngày càng sâu rộng vào nền kinh tế thế giới Hiện nay, ViệtNam đang tham gia nhiều hiệp ước thương mại tự do (FTA) thế hệ mới Cạnh tranhgiữa các doanh nghiệp trong và ngoài nước ngày càng khốc liệt đòi hỏi các doanhnghiệp phải có tầm nhìn dài hạn và chiến lược kinh doanh để dành lợi thế cạnh tranh.Hoạt động của các doanh nghiệp luôn gặp những yếu tố rủi ro khách quan và chủ quan

từ thị trường mang lại, làm ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanhnghiệp Để ứng phó được với sự thay đổi của môi trường thì doanh nghiệp phải thườngxuyên đánh giá xu thế biến động của môi trường kinh doanh để xác định con đường đicho mình

Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh là lựa chọn cấp thiết giải quyết vấn đềnày Đánh giá các yếu tố tác động từ bên trong ra bên ngoài để biết được điểm mạnh,điểm yếu cùng với đó là cơ hội và thách thức Từ đó đưa ra những chiến lược phù hợp

mà ở đó đã khắc phục những điểm yếu còn tồn đọng, tận dụng và phát huy tối đanhững điểm mạnh trong doanh nghiệp Đồng thời chiến lược kinh doanh phù hợp còntạo điều kiện cho doanh nghiệp chớp lấy những cơ hội từ môi trường bên ngoài và hạnchế những thách thức, để doanh nghiệp có thể lên kế hoạch thích ứng, đưa ra nhữngbước đi vững chắc và đúng đắn trong ngắn hạn và dài hạn cho riêng mình

Qua quãng thời gian tìm hiểu tại Công ty TNHH Ánh sáng Tiến Dư Tác giả đã nhậnthấy rằng công ty cần có một chiến lược kinh doanh cụ thể để bước tiếp trên tiến trìnhtồn tại và phát triển Vì vây tác giả đã quyết định lựa chọn đề tài nghiên cứu đó là:

“Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Ánh sáng Tiến Dư” nhằm

mục đính có thể đánh giá và đưa ra sự lựa chọn bước tiến về chiến lược phù hợp chocông ty

2 Mục tiêu nghiên cứu

Tìm hiểu và hệ thống hóa quy trình xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp, thống kê

và sử dụng các công cụ hỗ trợ giúp đưa ra các quyết định chiến lược

Từ những lý thuyết đã được học và tự tìm hiểu, khóa luận sẽ đi sâu vào phân tích thựctrạng hoạt động sản xuất – kinh doanh của Công ty TNHH Ánh sáng Tiến Dư và đánhgiá các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển của Công ty, từ đó đưa ra các chiến lượckinh doanh phù hợp

Mục đích chính khi thực hiện khóa luận là có một cái nhìn thực tế hơn trong quy trìnhxây dựng chiến lược với một doanh nghiệp cụ thể, để từ đó sử dụng những kiếm thứcđược học trong nhà trường áp dụng vào việc xây dựng chiến lược giúp doanh nghiệp

có hướng đi đúng đắn trong kinh doanh

3 Phương pháp và phạm vi nghiên cứu

Khóa luận tập trung nghiên cứu một số vấn đề lý luận và thực tiễn về xây dựng chiếnlược kinh doanh cho Công ty TNHH Ánh sáng Tiến Dư trong giai đoạn từ năm 2016đến năm 2020

Trong quá trình thực hiện, sinh viên đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu khoa học

để phân tích lý luận và thực tiễn, sử dụng những tài liệu của nhà trường và các thầy côcung cấp trong quá trình giảng dạy, kèm theo đó là những tài liệu trên hệ thốnginternet Ngoài ra khóa luận còn sử dụng các sơ đồ, bảng biểu, biểu đồ, ma trận… đểlàm tăng thêm tính trực quan của khóa luận

4 Kết cấu của khóa luận

Không kể phần lời mở đầu và kết luận thì kết cấu của khóa luận bao gồm ba chương:Chương 1: Cơ sở lý luận và xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp.Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng của Công ty TNHH Ánh sang Tiến Dư.Chương 3: Lựa chọn chiến lược kinh doanh và các giải pháp thực hiện chiến lược kinhdoanh cho Công ty TNHH Ánh sang Tiến Dư

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm, vai trò và ý nghĩa của chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Kể từ khi khái niệm về chiến lược kinh doanh được hình thành thì việc xây dựng mộtchiến lược kinh doanh là một bài toán khó đối với các nhà kinh tế cũng như các chủdoanh nghiệp Đã có rất nhiều cách tiếp cận khái niệm chiến lược kinh doanh theonhiều hướng khác nhau và từ đó đã hình thành rất nhiều quy trình để xây dựng mộtchiến lược kinh doanh tốt

Theo cách hiểu về bản chất của chiến lược kinh doanh thì thuật ngữ chiến lược kinhdoanh được bao hàm theo 4 ý nghĩa phổ biến nhất:

- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp

- Phân tích và đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình sản xuất và kinh daonh củadoanh nghiệp

- Đưa ra các phương án hành động tổng quát

- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện mụctiêu dài hạn đó

Như vậy ta có thể đưa ra định nghĩa hay khái niệm về chiến lược kinh doanh như sau:Chiến lược kinh doanh là một quá trình từ việc xác lập mục tiêu dài hạn của doanhnghiệp, phân tích và đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến doanh nghiệp, đưa ra cácphương án hành động một cách tổng quát nhất, sau đó lựa chọn những phương án hànhđộng phù hợp để triển khai, phân bổ các nguồn lực để có thể thực hiện được các mụctiêu mà doanh nghiệp đã đề ra

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh đóng một vai trò vô cùng quan trọng trong doanh nghiệp, nógiúp ích rất nhiều cho nhà quản trị trong việc đưa doanh nghiệp phát triển, chiến lược

kinh doanh có rất nhiều vai trò đối với doanh nghiệp nhưng tựu chung lại thì nó thểhiện qua những khía cạnh sau:

- Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích hướng đi củamình trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp Chiếnlược kinh doanh đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạn của doanh nghiệp,

nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp Nếu một doanhnghiệp không có chiến lược hoặc định hướng sai chiến lược sẽ làm cho hoạt động củadoanh nghiệp mất phương hướng, có nhiều vấn đề nảy sinh chỉ thấy được vấn đề trướcmắt mà không gắn được với dài hạn

- Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinhdoanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọatrong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăngcường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liền tục bền vững

- Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp để ra các quyếtđịnh phù hợp với sự biến động của thị trường Nó tạo cơ sở vững chắc cho các hoạtđộng nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển đào tạo bồi dưỡng nhân sự, hoạt động

mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm Trong thực tế phần lớn các sai lầm trongđầu tư, công nghệ, thị trường… đều xuất phát từ chỗ xây dựng chiến lược hoặc có sựsai lệch trong xác định mục tiêu chiến lược Cội nguồn của thành công hay thất bạiphụ thuộc vào một trong những yếu tố quan trọng là doanh nghiệp có chiến lược kinhdoanh như thế nào

1.1.3 Ý nghĩa của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa sống còn đối với một doanh nghiệp, nó khôngnhững là kim chỉ nam để định hướng đường đi cho doanh nghiệp mà nó còn giúp chodoanh nghiệp vận hành, quản lý và sử dụng tối đa các nguồn lực mà doanh nghiệpđang có

Không chỉ có vậy, chiến lược kinh doanh còn đem lại sự chuyên nghiệp, rõ ràng trongviệc đưa doanh nghiệp phát triển trong điều kiện môi trường kinh doanh luôn có sựbiến động không ngừng.

1.2 Các loại chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp

1.2.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung

Chiến lược tăng trưởng tập trung là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cảitiến các sản phẩm hoặc thị trường hiện có Nó đem lại sức mạnh mới cho sản phẩmhiện tại, giúp sản phẩm có thêm sức cạnh tranh và đứng vững trên thị trường

Khi theo đuổi chiến lược này thì doanh nghiệp phải hết sức cố gắng để khai thác mọi

cơ hội có được về các sản phẩm dịch vụ hiện đang sản xuất, kinh doanh hoặc thịtrường hiện đang tiêu thụ, cung ứng bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họđang tiến hành

Doanh nghiệp khi áp dụng chiến lược này sẽ đem lại rất nhiều lợi ích và tăng khả năngcạnh tranh của doanh nghiệp, nhưng điều quan trọng nhất mà doanh nghiệp mongmuốn khi thực hiện chiến lược này đó là giúp cho doanh nghiệp tăng doanh thu và mởrộng thị phần

Chiến lược này phù hợp với những ngành kinh doanh còn có khả năng khai thác thịtrường, nhãn hiệu hàng hoá có uy tín, sản phẩm có khả năng cải tiến đa dạng hoá mẫumã

Chiến lược tăng trưởng tập trung thường có 3 loại:

1-Thâm nhập thị trường:

Với chiến lược này, doanh nghiệp sẽ tìm cách làm tăng thị phần cho các sản phẩmhoặc dịch vụ hiện có của doanh nghiệp trong các thị trường mà doanh nghiệp đangnắm giữ bằng các nỗ lực mạnh mẽ trong công tác Marketing

Những cách doanh nghiệp sẽ làm tăng thị phần cho sản phẩm:

- Tăng sức mua sản phẩm của khách hàng

Doanh nghiệp có thể thuyết phục khách hàng sử dụng sản phẩm thường xuyên hơn và

sử dụng nhiều hơn bằng cách khác nhau như: tăng cường đội ngũ chăm sóc kháchhàng và thêm vào đó là đào tạo họ một cách bài bản và chuyên nghiệp…

Khác biệt hoá sản phẩm, tạo ra sự khác biệt và độc đáo cho sản phẩm hoặc dịch vụ sẽthu hút được một lượng lớn khách hàng sử dụng sản phẩm

Cải tiến mẫu mã chất lượng hay tìm ra các ứng dụng mới của sản phẩm, điều này đemlại lợi ích lớn hơn cho khách hàng khi sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ tạo tự tin tưởngbền lâu của khách hàng đối với sản phẩm

- Lôi kéo khách hàng từ đối thủ cạnh tranh

Để làm được điều này doanh nghiệp có thể chú trọng 1 trong các khâu của công tácMarketing như: về sản phẩm, về giá, khuyến mại… Bằng cách đem lại nhiều lợi íchhơn cho khách hàng khi sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp, điều này sẽđem lại sự thay đổi đáng kể trong việc lựa chọn và tiêu dùng sản phẩm cùng loại.Phát triển kênh tiêu thụ hay chú trọng dịch vụ hậu bán hàng, điều này cho khách hàngthấy được sự quan tâm sâu sắc của doanh nghiệp tới lợi ích của người tiêu dùng, đặtngười tiêu dùng làm trọng tâm để hết lòng phục vụ

Những trường hợp có thể áp dụng chiến lược thâm nhập Thị trường:

- Khi các thị trường hiện tại không bị bão hoà với những sản phẩm dịch vụ màdoanh nghiệp cung cấp

- Khi nhu cầu sử dụng các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp tăng

- Khi thị phần của các đối thủ cạnh tranh chính giảm trong khi doanh số toàn ngànhtăng

- Khi sự tương quan giữa doanh thu và chi phí tiếp thị là cao và có tỉ lệ thuận

2-Phát triển thị trường:

Phát triển thị trường là chiến lược tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhậpvào các thị trường mới để tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ hiện doanh nghiệp đang sản xuấthay cung ứng.

Với chiến lược này doanh nghiệp có thể phát triển thị trường bằng các cách như:

- Tìm kiến các thị trường trên địa bàn hoàn toàn mới

Khi phát triển thị trường mới chúng ta cần cân nhắc tới những điều kiện về cơ hội, đedoạ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh hiện tại từ đóphát hiện ra: Có rào cản nào hay không và chi phí để ra nhập như thế nào

Do vậy các doanh nghiệp cần nỗ lực trong công tác Marketing như: Tìm kiếm các nhàphân phối, mở rộng các lực lượng bán hàng

- Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm:

Nhiều sản phẩm có rất nhiều công dụng mà doanh nghiệp có thể khai thác và mỗi côngdụng mới đó có thể tạo ra thị trường hoàn toàn mới đồng thời giúp doanh nghiệp kéodài chu kỳ sống của sản phẩm

- Tìm khách hàng mục tiêu mới: Khi thiết kế sản phẩm ban đầu nhiều doanh nghiệpchỉ hướng đến một hoặc vài đối tượng là khách hàng mục tiêu Trong quá trình pháttriển các nhà quản trị Marketing, người bán hàng phát hiện ra những đối tượng kháccũng có nhu cầu đối với sản phẩm này thông qua các cuộc khảo sát thị trường có chủđích hoặc tình cờ

Chiến lược phát triển thị trường để tăng trưởng được áp dụng trong các trường hợp sau:

- Khi các kênh phân phối mới đã sẵn sàng có hiệu quả

- Khi vẫn còn các thị trường mới chưa bão hoà

- Khi doanh nghiệp có sẵn điều kiện mở rộng SXKD

3- Phát triển sản phẩm

Là chiến lược tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển các sản phẩm, dịch vụmới để tiêu thụ trên các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động.

* Với chiến lược này doanh nghiệp có thể phát triển sản phẩm mới bằng cách tậptrung vào các sản phẩm riền biệt hoặc 1 nhóm sản phẩm

- Phát triển các sản phẩm riêng biệt:

Cải tiến các tính năng sản phẩm là cách tạo sản phẩm mới bằng cách bổ sung thaythế các tính năng của sản phẩm cũ theo hướng an toàn và tiện lợi hơn

Cải tiến về chất lượng với mục đích làm tăng độ tin cậy, tốc độ hay độ bền và cáctính năng khác Đối với nhiều loại sản phẩm cải tiến chất lượng cũng có nghĩa là tạo ranhiều phẩm cấp chất lượng khác nhau để phục vụ các nhóm khách hàng có nhu cầukhác nhau

Cải tiến về kiểu dáng như thay đổi về mầu sắc, bao bì

Thêm các mẫu mã mới

- Phát triển các danh mục sản phẩm:

Kéo dãn cơ cấu mặt hàng

• Kéo xuống phía dưới: Bổ sung các mẫu mã sản phẩm có tính năng tác dụng đặctrưng chất lượng kém hơn Trường hợp này thường xảy ra khi doanh nghiệp đã sảnxuất cơ cấu mặt hàng đang ở đỉnh điểm của thị trường, đáp ứng cầu của các nhómkhách hàng có thu nhập cao, có yêu câù cao về chất lượng Doanh nghiệp lựa chọnchiến lược này nhằm đáp ứng cầu của các nhóm khách hàng có yêu cầu chất lượngthấp hơn, giá rẻ hơn

• Kéo lên phía trên: Bổ sung các mẫu mã sản phẩm có tính năng tác dụng đặc trưngchất lượng cao hơn

• Kéo về cả lên phía trên và xuống phía dưới

Lấp kín cơ cấu mặt hàng bằng cách tăng thêm số danh mục mặt hàng trong cơ cấumặt hàng hiện tại với mục đích làm cho khách hàng thấy được cái mới khác biệt vớisản phẩm cũ

Hiện đại hoá cơ cấu mặt hàng với các điều chỉnh mới nhằm đổi mới kiểu dáng hoặcđưa thêm các tiến bộ khoa học kỹ thuật - Tuy nhiên cách này rất tốn kém

Chiến lược này được áp dụng khi:

- Khi doanh nghiệp có những sản phẩm thành công đang ở trong giai đoạn chín muồicủa vòng đời sản phẩm

- Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong 1 ngành có đặc điểm là có những phát triểncông nghệ nhanh chóng

- Khi các đối thủ cạnh tranh đưa ra những sản phẩm có chất lượng tốt hơn với giácạnh tranh

- Khi doanh nghiệp có khả năng nghiên cứu và phát triển đặc biệt mạnh

1.2.2 Chiến lược mở rộng và đa dạng hóa

Khi doanh nghiệp có đầy đủ các nguồn lực như tài chính, nhân sự… và muốn mở rộngquy mô hoạt động sản xuất kinh doanh thì việc áp dụng chiến lược mở rộng và đa dạnghóa sẽ tạo cho doanh nghiệp có ưu thế cạnh tranh lớn trong lĩnh vực kinh doanh hiệntại Có nhiều lý do để doanh nghiệp theo đuổi hai chiến lược này nhưng nhìn chungchiến lược này thường hướng tới mục tiêu gia tăng giá trị

Chiến lược này thích hợp đối với các doanh nghiệp khi mà quy mô và lĩnh vực kinhdoanh hiện tại không thể đạt được mục tiêu tăng trưởng với các sản phẩm và thị trườngkinh doanh hiện tại, nên việc chuyển đổi sang hai loại chiến lược này là điều tất yếu

Chiến lược mở rộng theo chiều dọc

Mở rộng theo chiều dọc là một chiến lược trong đó doanh nghiệp tạo ra giá trị bằngcách tiến hành sản xuất chính các đầu vào mà nó sử dụng để tạo ra sản phẩm của mình

hoặc tiến hành phân phối trực tiếp tạo đầu ra các sản phẩm của chính họ cho kháchhàng.

Khi doanh nghiệp cảm thấy họ có cơ hội kiếm tiền bằng cách tự cung ứng nhữngnguyên liệu đầu vào để sản xuất sản phẩm chính của họ, đây được gọi là chiến lược

mở rộng ngược theo chiều dọc Bằng cách này doanh nghiệp có thể giảm được chi phíđầu vào cho chính họ mà không phải bỏ tiền mua lại từ nhà cung ứng, mặt khác họ cóthể thỏa sức sáng tạo mẫu mã cho bao bì hay tỉ lệ nguyên liệu cần có mà không cầnphụ thuộc vào bất kỳ nhà cung ứng nào Ví dụ như hầu hết công ty nước ngọt tự cungcấp vỏ chai cho chính công ty mình…”Loại chiến lược này còn gọi là chiến lược mởrộng ngược theo chiều dọc”

Doanh nghiệp tự tăng thêm thu nhập cho mình khi họ bỏ qua hết những đơn vị trunggian phân phối sản phẩm, thay vào đó chính họ sẽ là người giao tận tay sản phẩm củahãng tới tận tay khách hàng Tiến lên phía trước tạo ra một ngành mới sẽ sử dụng,phân phối, bán các sản phẩm của công ty khi đó sẽ tiết kiệm được chi phí và đó chính

là lợi nhuận tăng thêm, đây được gọi là chiến lược mở rông xuôi theo chiều dọc

Việc mở rộng theo chiều dọc có thể tăng cường lợi thế cạnh tranh của một tổ chức vànâng cao hoạt động của nó nhưng nó cũng có thể làm giảm tính linh hoạt của tổ chứctrong việc ứng phó với sự thay đổi của các điều kiện môi trường và tạo ra các mối đedọa cần phải đối phó bởi sự thay đổi các chiến lược của tổ chức

Như vậy, khi xem xét việc mở rộng theo chiều dọc như là một chiến lược để làm giatăng giá trị, thì doanh nghiệp phải hết sức cẩn thận vì đôi khi nó làm giảm tính linhhoạt của tổ chức, giảm khả năng tạo ra giá trị của một công ty khi môi trường thay đổi

Chiến lược đa dạng hóa

Chiến lược đa dạng hóa là chiến lược mà khi đó doanh nghiệp đang có dự định liênquan đến việc mở rộng ngành nghề kinh doanh của công ty mình sang sản xuất loạisản phẩm mới Nhằm mục đích đáp ứng nhu cầu không giới hạn của người tiêu dùng

Chiến lược này được sử dụng khi doanh nghiệp đã và đang sử dụng tối đa hiệu quảkinh tế theo quy mô và hi vọng gia tăng giá trị nhờ vào việc tận dụng hiệu quả kinh tếtheo phạm vi.

Chiến lược đa dạng hóa được chia làm hai loại chính như sau:

Chiến lược đa dạng hóa có liên kết: là hình thức tham gia vào hoạt động sản xuất, kinhdoanh sản phẩm mới mà trong đó vẫn giữ nguyên cơ sở sản xuất, kênh phân phối sảnphẩm, hay chiến dịch maketing quảng cáo sản phẩm Là hoạt động kinh doanh mới cónhiều điểm chung liên quan tới hoạt động kinh doanh cũ, là tham gia một ngành haymột lĩnh vực kinh doanh mới nhưng liên quan tới các hoạt động hiện tại của tổ chức.Doanh nghiệp sử dụng chiến lược đa dạng hóa có liên kết để tìm kiếm các lĩnh vựckinh doanh mới trong đó tổ chức có thể sử dụng các nguồn lực hay chia sẻ các kỹ năngcủa các bộ phận, các ngành, lĩnh vực của mình sao cho có thể tạo ra tính hiệp trợ Kếtquả của sự hiệp trợ sẽ lớn hơn nhiều so với kết quả của mỗi đơn vị tách biệt, làm tăngthêm giá trị cho các sản phẩm và hoạt động kinh doanh mới, cải thiện vị thế cạnhtranh

Chiến lược đa dạng hóa không liên kết: là hình thức mở rộng ngành nghề sản xuấtkinh doanh của doanh nghiệp sang một ngành mà tạo ra sản phẩm hoàn toàn khác biệtkhông liên quan gì đến sản phẩm mà hiện tại doanh nghiệp đang có Hoàn toàn ngượclại với chiến lược có liên kết, các nhà quản trị khi theo đuổi chiến lược này sẽ rất khókhăn trong việc thực hiện, bởi họ sẽ không tận dụng được những gì mình đang có.Buộc các nhà quản trị phải thành lập riêng các đơn vị kinh doanh hoặc mua lại cáccông ty trong ngành nghề mới đó và phải bắt đầu lại tất cả các khâu sản xuất, giớithiệu, cung ứng

Những lý do một doanh nghiệp cần thiết phải sử dụng chiến lược đa dạng hóa:

- Thị trường của các doanh nghiệp đang tiến tới điểm bão hoà hoặc suy thoái trong chu

kỳ sống sản phẩm

- Doanh nghiệp đang dư vốn có thể đầu tư vào một thị trường sản phẩm hàng hóa dịch

vụ khác có lợi nhuận cao hơn

- Tạo cơ hội cho doanh nghiệp sản xuất kinh doanh vượt trội

- Hạn chế rủi ro do thuế đánh cao vào một số sản phẩm của doanh nghiệp đang kinhdoanh.

- Tạo cơ hội thâm nhập thị trường quốc tế, nắm bắt kỹ thuật mới

Để hạn chế rủi ro của chiến lược đa dạng hoá, người ta có thể áp dụng 5 biện pháp sau:

- Phải đảm bảo chắc chắn là ban lãnh đạo quán triệt được tầm quan trọng của chiếnlược này

- Phải đảm bảo chắc chắn là trình độ của doanh nghiệp phù hợp với yêu cầu cần thiết

để đảm bảo thành công trong tình mới

- Cần phải kiểm nghiệm quyết định trước khi hành động như:

+ Đánh giá quy mô thị trường

+ Lối vào thị trường

+ Phản ứng của các khách hàng

+ Các vấn đề liên quan đến sản xuất, cung ứng sản phẩm, dịch vụ

- Phải nhận biết được điểm không có lãi trước khi đầu tư quá nhiều nguồn lực

- Phải đánh giá được các vấn đề tiềm năng về nhân sự và chiến lược có khả năngảnh hưởng như thế nào đối với danh tiếng của doanh nghiệp

1.2.3 Chiến lược kinh doanh quốc tế

Chiến lược kinh doanh quốc tế hay còn gọi là mở rộng ra thị trường quốc tế được hìnhthành khi các nhà lãnh đạo trong doanh nghiệp cảm thấy rằng tập trung vào công việckinh doanh hay mở rộng và đa dạng hóa không phải là một công việc đủ khó Họ cầnphải tính đến các phương án tiếp theo cho doanh nghiệp đó là mở rộng phạm vi thịtrường kinh doanh sang các nước lân cận và quốc tế Khi doanh nghiệp thực hiện chiếnlược này các nhà hoạch định chiến lược của công ty sẽ phải tiếp cận với hai hướngsau:

- Doanh nghiệp đi theo chiến lược toàn cầu hóa sản phẩm, điều này có nghĩa là tất cảcác sản phẩm của công ty đưa ra là sản phẩm chuẩn hóa tại tất cả những thị trường mà

nó cạnh tranh Các sản phẩm này đều sử dụng cách tiếp cận marketing cơ bản là nhưnhau Với việc cứng nhắc không tùy biến sản phẩm và sử dụng tiếp cận marketing chophù hợp với các quốc gia khác nhau như vậy thì doanh nghiệp sẽ tiết kiệm được mộtkhoảng chi phí đáng kể cho việc phải tìm hiểu thị trường từng quốc gia mà nó thamgia, chi phí sản xuất và thay đổi sản xuất cho từng loại khách hàng khác nhau sao chophù hợp Đi kèm với những thuận lợi mà nó đem lại cho doanh nghiệp thì chiến lượctoàn cầu hóa sản phẩm lại có nhược điểm đó là lờ đi những sự khác biệt giữa các quốcgia, doanh nghiệp sẽ bị các đối thủ cạnh tranh cùng ngành vùi dập đặc biệt là nhữngđối thủ cạnh tranh địa phương Bởi vì những đối thủ này họ đã am hiểu rõ nhu cầu thịtrường nội địa, để sản xuất những sản phẩm phù hợp với nhu cầu tiêu dùng và thị hiếu củađịa phương.

- Doanh nghiệp đi theo chiến lược đa quốc gia, ngược lại hoàn toàn với chiến lượctoàn cầu hóa Chiến lược đa quốc gia sẽ nghiên cứu từng nhu cầu riêng biệt đối vớimỗi quốc gia mà nó cạnh tranh, để rồi tùy biến sản phẩm và chiến lược marketing phùhợp với từng quốc gia cụ thể Với cách tùy biến như vậy doanh nghiệp sẽ tăng khảnăng giành thị phần và đặt mức giá cao cho sản phẩm của họ Bất lợi của chiến lượcnày ngươc lại với thuận lợi của chiến lược toàn cầu, làm tăng chi phí sản xuất và đặtcác công ty đa quốc gia vào tình thế bất lợi về giá vì nó thường phải đặt mức giá caohơn so với các đối thủ cạnh tranh sử dụng chiến lược toàn cầu

Vậy khi theo đuổi chiến lược hội nhập kinh tế quốc tế doanh nghiệp sẽ phải đứngtrước hai lựa chọn đánh đổi lẫn nhau Tùy theo từng ngành kinh doanh hay môi trườngkinh doanh mà các nhà hoạch định sẽ lựa chọn một chiến lược hội nhập cho riêngmình

1.3 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

1.3.1 Xác định mục tiêu chiến lược

1 Mục tiêu của doanh nghiệp

Mục tiêu của chiến lược là toàn bộ kết quả cuối cùng hay trạng thái mà doanh nghiệpmuốn đạt tới trong một khoảng thời gian nhất định, là kết quả cụ thể của doanh nghiệp

cần đạt được khi thực hiện chiến lược Thông thường các doanh nghiệp chia mục tiêuthành hai loại: mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn.

Có nhiều tiêu thức khác nhau để phân loại mục tiêu Có thể chia theo một số loại mụctiêu sau:

- Theo thời gian

+ Mục tiêu dài hạn thường là từ 5 năm trở lên và tùy theo loại hình doanh nghiệp mà

có khoảng thời gian cho mục tiêu dài hạn khác nhau Mục tiêu dài hạn (mục tiêu trên 1năm): là kết quả mong muốn được đề ra cho một khoảng thời gian tương đối dài,thường là các lĩnh vực:

 Mức lợi nhuận và khả năng sinh lợi Ví dụ: phấn đấu đạt lợi nhuận 25%/ năm

 Năng suất

 Phát triển việc làm

 Quan hệ giữa công nhân viên

 Vị trí dẫn đầu về công nghệ

 Trách nhiệm trước công chúng

+ Mục tiêu ngắn hạn hay còn gọi là mục tiêu tác nghiệp có thời gian từ 1 năm trởxuống Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và nêu ra được các kết quả một các chitiết

+ Mục tiêu trung hạn loại trung gian gữa hai loại trên

Giữa việc doanh nghiệp đạt được các mục tiêu ngắn hạn với việc theo đuổi mục tiêudài hạn thì cũng chưa đảm bảo doanh nghiệp sẽ đạt được mục tiêu trong dài hạn

- Theo bản chất của mục tiêu:

+ Mục tiêu về kinh tế: lợi nhuận, doanh thu, thị phần, tốc độ phát triển, năng suất laođộng…

+ Mục tiêu xã hội: giải quyết công ăn việc làm, tham gia vào các hoạt động từ thiện

+ Mục tiêu chính trị: quan hệ tốt với chính quyền, vận động hành lang nhằm thay đổichính sách và quy định có lợi cho công ty Tiếp cận với cơ quan chính phủ nhằm nắmbắt kịp thời các thông tin, tạo cơ hội đón nhận các cơ hội kinh doanh.

- Theo cấp độ của mục tiêu:

+ Mục tiêu cấp công ty: Đó thường là các mục tiêu dài hạn mang tính định hướng chocác cấp bậc mục tiêu khác

+ Mục tiêu cấp đơn vị kinh doanh: được gắn với từng đơn vị kinh doanh chiến lược(SBU) hoặc từng loại sản phẩm, từng loại khách hàng

+ Mục tiêu cấp chức năng: đó là mục tiêu cho các đơn vị chức năng trong công ty nhưsản xuất, marketing, tài chính, nghiên cứu và phát triển… nhằm hướng vào thực hiệncác mục tiêu chung của công ty

+ Mục tiêu duy trì và ổn định: khi công ty đã đạt được tốc độ phát triển nhanh trước đóhoặc do thị trường có khó khăn, công ty có thể đăt ra mục tiêu và giữ vững nhữngthành quả đã được và củng cố địa vị hiện có

Trên đây là một số cách phân loại mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp Tuy nhiên đểthấy rõ vai trò của các mục tiêu cần phải thấy được đặc trưng của hệ thống mục tiêuchiến lược của doanh nghiệp Các đặc trưng đó bao gồm: Trước hết các mục tiêu chiếnlược thường là dài hạn, tuy nhiên thời gian xác định thì không mang tính tương đối chỉmang tính tuyệt đối Nói đến mục tiêu chiến lược, các nhà quản trị học thường thốngnhất về đặc trưng tổng quát của nó

Hệ thống mục tiêu chiến lược bao giờ cũng là một hệ thống các mục tiêu khác nhau cả

ở tính tổng quát, phạm vi, nên nó mang bản chất là tác động một cách biện chứng lẫnnhau trong đó mỗi mục tiêu lại đóng vai trò khác nhau cho sự tồn tại và phát triển củamỗi doanh nghiệp Chiến lược xây dựng là nhằm đạt được mục tiêu mà doanh nghiệpmong muốn Do vậy, phải xác định đúng và cụ thể mục tiêu thì việc soạn thảo chiếnlược mới đúng hướng và mang lại hiệu quả mong muốn

2 Các yêu cầu đối với mục tiêu

Một mục tiêu đúng đắn cần đạt được các tiêu thức sau:

- Tính nhất quán: đòi hỏi các mục tiêu này không làm cản trở việc thực hiện các mục

tiêu khác Đây là yêu cầu đầu tiên, đóng vai trò quan trọng để đảm bảo rằng hệ thốngmục tiêu phải được thực hiện và phải hướng vào hoàn thành các mục tiêu tổng quátcủa từng thời kỳ chiến lược

- Tính cụ thể: xét trên phương diện lý luận, khoảng thời gian càng dài bao nhiêu thì hệ

thống mục tiêu càng giảm bấy nhiêu Tuy nhiên, yêu cầu về tính cụ thể của hệ thốngmục tiêu không đề cập đến tính dài ngắn của thời gian mà yêu cầu mục tiêu chiến lượcphải đảm bảo tính cụ thể Muốn vậy, khi xác định mục tiêu chiến lược cần chỉ rõ: Mụctiêu liên quan đến vấn đề gì? Giới hạn thời gian thực hiện? Kết quả cụ thể cuối cùngcần đạt

- Tính khả thi: mục tiêu chiến lược là mục tiêu doanh nghiệp xác định trong thời kỳ

chiến lược xác định Do đó các mục tiêu này đòi hỏi người có trách nhiệm một sự cốgắng trong việc thực hiện nhưng lại không quá cao mà phải sát thực và có thể đạtđược Có như vậy hệ thống mục tiêu mới có tác dụng khuyến khích nỗ lực vươn lêncủa mọi bộ phận (cá nhân) trong doanh nghiệp và cũng không quá cao đến mức làmnản lòng người thực hiện Vì vậy, giới hạn của sự cố gắng là “vừa phải” nếu không sẽkhông đem lại hiệu quả mong muốn

- Tính linh hoạt: môi trường kinh doanh thường xuyên thay đổi nên đòi hỏi hệ thống

mục tiêu phải linh hoạt để có thể điều chỉnh khi môi trường kinh doanh thay đổi Tínhlinh hoạt là điều kiện đảm bảo để biến các mục tiêu chiến lược thành hiện thực Đây làđặc trưng quan trọng của chiến lược so với kế hoạch khi xác định mục tiêu

1.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Việc xây dựng chiến lược tốt phụ thuộc vào sự am hiểu các điều kiện môi trường kinhdoanh mà doanh nghiệp đang phải đương đầu Các yếu tố môi trường có một ảnhhưởng sâu rộng vì chúng ảnh hưởng đến toàn bộ các bước tiếp theo quá trình xây dựngchiến lược Các công ty cần phải phân tích và đánh giá đúng các yếu tố từ môi trườngxác định cơ hội, điểm mạnh để hạn chế các thách thức và điểm yếu của doanh nghiệp

từ đó đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp hơn cho công ty

Môi trường kinh doanh bao gồm ba mức độ: Môi trường nội bộ doanh nghiệp, môitrường ngành kinh doanh và môi trường nền kinh tế Cấp độ môi trường được kháiquát qua sơ đồ sau:

Hình 1.1: Sơ đồ môi trường kinh doanh

Môi trường vĩ mô:

a Các yêu tố kinh tế

Các yếu tố kinh tế bao gồm: Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, làm phát sinh các nhucầu mới cho sự phát triển của các ngành kinh tế, tỷ lệ lạm phát ảnh hưởng đến lãi suất,đến tỷ lệ lãi đầu tư, tỷ lệ thất nghiệp, ảnh hưởng đến việc tuyển dụng và sa thải, tỷ giáhối đoái, lãi suất ngân hàng, chính sách tài chính, kiểm soát giá tiền công, cán cânthanh toán Tất cả các yếu tố này đều ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanhcủa doanh nghiệp, tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng mà chúng ta cần xem xét để khắc

phục vì nó liên quan trực tiếp đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Nền kinh tếtốt, ổn định thì cầu về sản phẩm tăng, là cơ hội để các doanh nghiệp trong quá trìnhtiêu thụ sản phẩm Khi nền kinh tế bất ổn định và có nhiều biến đổi thì cầu sản phẩmgiảm, công ty cần giảm sản lượng sản xuất của mình để tránh vốn bị ứ đọng ở hàng tồnkho.

c Các yếu tố văn hóa xã hội

Bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn mực giá trị này được chấp nhận

và tôn trọng bởi xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể Sự tác động của các yếu tố vănhóa xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác Yếu tố văn hóa

xã hội bao gồm: Mức sống có ảnh hưởng đến việc mở rộng hay thu hẹp quy mô sảnxuất, phong tục tập quán, thói quen tiêu dùng, văn hoá vùng, tâm lý hay lối sống, tỷ lệkết hôn, sinh đẻ Dân số cũng là một trong những yếu tố thuộc văn hóa xã hội,dân sốđông và trình độ cao thuận lợi cho doanh nghiệp trong việc tìm kiếm lực lượng laođộng

d Các yếu tố tự nhiên

Tác động của điều kiện tự nhiên đối với các quyết sách của doanh nghiệp từ lâu đãđược thừa nhận Ngày nay các vấn đề về ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, lãngphí tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực cóhạn khiến các doanh nghiệp phải thay đổi quyết định và biện pháp hoạt động liênquan

e Các yếu tố công nghệ

Đây là loại yếu tố ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các doanhnghiệp Thực tế trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi công nghệ đã làm cho chao đảonhiều lĩnh vực nhưng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới,hoàn thiện hơn Chắc chắn sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục ra đời, tạo ra các cơhội cũng như nguy cơ đối với các doanh nghiệp Những ví dụ điển hình là sự xuất hiệncủa điện tử, công nghệ tin học Chính vì vậy mà doanh nghiệp đến phải quan tâm đếnchính sách khoa học và công nghệ, cho nghiên cứu và phát triển, cho công nghệ mới,cho chuyển giao công nghệ, cho phát minh sáng chế.

Đối thủ tiềm ẩn

Khách hàngNhà cung cấp Đối thủ cạnh tranh

Nội bộ

Sản phẩm thay thế

Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh Sự tínnhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp Sự tín nhiệm

đó đạt được do doanh nghiệp đã thoả mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng

so với các đối thủ cạnh tranh.Một vấn đề mấu chốt ở đây là khả năng ép giá của kháchhàng hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và nhiều dịch vụ hơn Khách hàng có thể ép giákhi họ ở trong những tình huống sau:

- Khách hàng độc quyền mua sản phẩm của doanh nghiệp

- Khách hàng mua khối lượng lớn

- Khách hàng quen, sản phẩm không được phân hoá, trong các hợp đồng tiêu thụ sảnphẩm không có điều kiện ràng buộc

- Khách hàng có quá đủ thông tin

c Đối thủ cạnh tranh.

Khi xem xét về đối thủ cạnh tranh chúng ta cần phải xem xét hai vấn đề sau:

Thứ nhất, cường độ cạnh tranh trong ngành, phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố khác nhau:

Số lượng các đối thủ cạnh tranh (số lượng các đối thủ cạnh tranh ngang sức, kết cấu

các đối thủ cạnh tranh trong ngành), tốc độ tăng trưởng của ngành (tốc độ càng cao thìcường độ cao và ngược lại) Đối với một số ngành có chi phí cố định và chi phí dự trữlớn thì cường độ cạnh tranh rất lớn Sự khác biệt về mức độ phức tạp giữa các đối thủcạnh tranh, những hàng rào cản trở rút lui khỏi ngành.

Thứ hai, phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp: Trước hết chúng ta phải nhận biết được cácđối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình là ai? Thông thường chúng ta nhận biết thông quacác tín hiệu trên thị trường Sau khi nhận biết được các đối thủ cạnh tranh trực tiếp, ta sẽtiến hành phân tích các mặt mạnh, mặt yếu của đối thủ cạnh tranh, phân tích mục đích cầnđạt được của họ là gì? Phân tích chiến lược hiện tại và tiềm năng của họ Cụ thể là ta cần

đi phân tích những khả năng sau của đối thủ: Khả năng tăng trưởng của đối thủ cạnhtranh, hiện nay quy mô sản xuất là lớn hay nhỏ, khả năng thích nghi, khả năng phản ứng,khả năng đối phó với tình hình, khả năng chịu đựng, kiên trì

Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh trực tiếp có tầm quan trọng đến mức có thể nócho phép đề ra các thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh, duy trì các hồ sơ về đối thủ

và từ đó có cách cư xử cho phù hợp Như Tôn Tử đã dạy: "Biết người biết ta, trăm trận trăm thắng, không hiểu địch như hiểu mình, thì thắng một thua một và không hiểu địch không hiểu mình thì trăm trận thua cả trăm".

d Các đối thủ tiềm ẩn

Chúng ta không thể coi thường các đối thủ tiềm ẩn, bởi vì họ sẽ có ưu thế hơn như họ

có công nghệ mới, có khả năng tài chính Do vậy, khi họ xâm nhập vào ngành họ sẽ trởthành đối thủ cạnh tranh vô cùng nguy hiểm Chính vì vậy mà các doanh nghiệp cầnphải có biện pháp để phản ứng, các biện pháp thường được sử dụng là: Mưu kế, liênkết với tất cả các đối thủ cạnh tranh để bảo vệ thị trường, tự tạo ra hàng rào cản trởxâm nhập… Các công ty cũng có thể tạo rào cản cho các đối thủ tiềm ẩn bằng cáchnâng cao chất lượng sản phẩm để chiếm được sự tin dùng và hài lòng của khách hàng

e Các sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn nhu cầu tương tự của khách hàngnhưng nó lại có đặc trưng tương tự khác Ngày nay, với sự phát triển của xã hội thì sản

phẩm thay thế ngày càng phong phú và đa dạng đối với các ngành Sản phẩm thay thế tạosức ép cho doanh nghiệp do nó hạn chế được các nhược điểm của mình nên làm hạn chếthị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty Do vậy, mà doanh nghiệp cần chú ý đến nhu cầucủa khách hàng, giá cả của sản phẩm để cạnh tranh được với sản phẩm thay thế.

1.3.3 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp

Môi trường bên trong doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trongcủa doanh nghiệp Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm: Nguồn lực của doanh nghiệp,khả năng tổ chức của doanh nghiệp, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

a Phân tích các nguồn lực của doanh nghiệp

Nhân lực là yếu tố quan trọng nhất của sản xuất kinh doanh, bao gồm ba cấp: Lựclượng đội ngũ quản trị viên cao cấp, lực lượng đội ngũ quản trị viên điều hành, côngnhân Quản trị viên cấp cao, là những người lãnh đạo công ty đưa ra phương hướng vàchiến lược cho công ty Vì vậy, những quản trị viên cấp cao cần có kỹ năn tư duy đểphân tích và đánh giá đúng được xu thế biến động của thị trường, đưa ra các chiếnlược phù hợp cho công ty trong từng giai đoạn Lực lượng đội ngũ quản trị viên điềuhành là những nhà quản trị cấp trung, họ cần nhất kỹ năng nhân sự vì họ là cầu nốitruyền đạt thông tin từ cấp trên xuống cấp dưới và giải quyết ổn thỏa những kiến nghịcủa cấp dưới nếu có Cuối cùng là nhân viên, họ cần nhất kĩ năng chuyên môn Đây lànhững người ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

Khi phân tích nguồn lực ta chú ý phân tích các mặt: Bộ máy lãnh đạo, trình độ tay nghề,

tư cách đạo đức của cán bộ, công nhân viên, các chính sách cán bộ có hiệu quả và hiệunăng, mức độ thuyên chuyển cán bộ và bỏ việc, trình độ chuyên môn, kinh nghiệm

Nguồn lực về cơ sở vật chất: Bao gồm nhà xưởng, hệ thống kho tàng, bến bãi, đường,phương tiện vận chuyển, máy móc thiết bị… Công ty có cơ sở vật chất hiện đại, gọngàng theo tiêu chuẩn 5S sẽ giúp cho việc sản xuất kinh doanh tốt hơn Và công nghệđược trang bị tiên tiến, hiện đại góp phần nâng cao năng suất sản xuất từ đó góp phầngiảm giá thành sản xuất sản phẩm

Nguồn lực về tài chính: Phân tích khả năng tài chính của doanh nghiệp thông qua:

- Phân tích báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2012 đến 2014.

- Phân tích bảng cân đối kế toán từ năm 2012 đến năm 2014

b Phân tích khả năng tổ chức và quản lý của doanh nghiệp

Việc đánh giá công tác tổ chức và quản lý của doanh nghiệp thường ẩn dưới dạng câuhỏi: Phải chăng tổ chức của doanh nghiệp đã phù hợp với yêu cầu của chiến lượcdoanh nghiệp và chúng đủ sức để đảm bảo việc thực hiện chiến lược đề ra

Nội dung chính của việc phân tích tập trung vào:

- Chiến lược có phù hợp với mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp hay không?

- Hình thức, cơ cấu của doanh nghiệp có thích hợp với việc thực hiện chiến lược haykhông?

- Quá trình ra quyết định của doanh nghiệp có hiệu lực hay không?

- Phong cách làm việc của doanh nghiệp có phù hợp không?

c Phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp có thể duy trì được

vị trí của mình trên thị trường một cách bền vững, lâu dài và có ý nghĩa Các nhân tốsau ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp: Bầu không khí làm việctrong nội bộ doanh nghiệp, mức sinh lời của vốn đầu tư, năng suất lao động, giá thànhsản phẩm và khả năng hạ giá thành sản phẩm của doanh nghiệp, kinh nghiệm kinhdoanh trên thương trường, sự linh hoạt, nhạy bén của đội ngũ cán bộ lãnh đạo trongdoanh nghiệp, chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ

1.3.4 Phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh

Quy trình phân tích và lựa chon chiến lược kinh doanh gồm 3 giai đoạn: Thu thậpthông tin; phân tích và xây dựng chiến lược; lựa chọn chiến lược kinh doanh

Giai đoạn 1: Thu thập thông tin:

Thu thu thâp thông tin là yếu tố quyết định nhiều nhất đến chiến lược kinh doanh đượclựa chọn đúng hay sai Chúng ta cần phải tìm kiếm và sàng lọc thông tin có giá trị,đáng tin cậy ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến doanh nghiệp và đánh giá chúng

thông qua một số ma trận như ma trận phân tích các yếu tố bên trong (IFE), phân tíchcác yếu tố bên ngoài (EFE).

Giai đoạn 2: Phân tích và xây dựng chiến lược

Sau khi đã thu thập và đánh giá được những cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếuđối với doanh nghiệp thì chúng ta có thể sử dụng các ma trận để phân tích và xây dựngcác chiến lược như: Ma trận SWOT, ma trận IE để phân tích

Giai đoạn 3: Lựa chọn chiến lược kinh doanh

Khi đã kết hợp được những yếu tố để hình thành ra những chiến lược cụ thể, bước cuốicùng ta cần sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn ra những chiến lược tối ưu nhất trongngắn hạn và dài hạn

1.4 Các công cụ chủ yếu giúp xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh

1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE

Ma trận EFE (ma trận các yếu tố bên ngoài): đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp

và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tớiquá trình hoạt động của doanh nghiệp Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánhgiá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ranhững nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho côngty

Hình 1.3: Ma trận EFE

Để xây dựng được ma trận này bạn cần thực hiện 5 bước sau:

Bước 1: Lập một danh mục từ 8 – 10 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà bạn cho là

có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành, lĩnh vựckinh doanh

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0

(rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực, ngành nghề mà doanh nghiệp bạn đang sản xuất,kinh doanh Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định điểm phản ứng từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố

tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốtnhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số

của các yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận.

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong

ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1

- Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ

- Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với cơ hội và nguy cơ

- Nếu tổng số điểm là 1 công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ

1.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE

Ma trận IFE (ma trận các yếu tố nội bộ): Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọngtrong mỗi chiến lược kinh doanh và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khixem xét tới các yếu tố nội bộ, nhà quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố nàynhằm xem xét khả năng năng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, điểm yếu Từ

đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đốiđầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thức cải tiến điểm yếu này

Hình 1.4: Ma trận IFE

Để hình thành một ma trận IEF cần thực hiện qua 5 bước như sau:

Bước 1: Lập danh mục từ 8 – 10 yếu tố, bao gồm những điểm mạnh, yếu cơ bản có

ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những những mục tiêu mà doanh nghiệp dã đề ra

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng)

cho từng yếu tố Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnhhưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Tổng số tầmquan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định điểm số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 4, trong đó 4 là rất

mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm

của các yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận.

Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ diểm 1 đến điểm 4, sẽ không phụthuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận

- Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm công ty yếu về những yếu tố nội bộ

- Nếu tổng số diểm trên 2,5 điểm công ty mạnh về các yếu tố nội bộ

Hình 1.5: Ma trận SWOT

Xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, liệt kê tự theo mức độ quantrọng vào các ô tương ứng Sau đó tiến hành phân tích từng cặp các nhóm yếu tố, xácđịnh các phương án chiến lược cần xem xét:

- Phối hợp S-O: Xây dựng phương án chiến lược để phát huy điểm mạnh và khai thác cơhội

- Phối hợp W-O: Xây dựng phương án chiến lược để khắc phục điểm yếu và khai thácđược cơ hội

- Phối hợp S-T: Xây dựng phương án chiến lược để phát huy điểm mạnh và giảm thiểu,loại bỏ nguy cơ

- Phối hợp W-T: Xây dựng phương án chiến lược để khắc phục điểm yếu và giảm thiểu,loại bỏ nguy cơ

1.4.4 Ma trận QSPM

Sau khi sử dụng ma trận SWOT để xây dựng ra các chiến lược phù hợp, các nhà quảntrị sẽ liệt kê ra được một danh sách các chiến lược khả thi mà DN có thể thực hiệntrong thời gian sắp tới Trong giai đoạn này, một công cụ có thể dùng để lựa chọnchiến lược đó là ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng

Ma trận QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân tích ở các bước hình thành

ma trận IFE và EFE để giúp các chiến lược gia quyết định khách quan chiến lược nàotrong số các chiến lược có khả năng thay thế là chiến lược hấp dẫn nhất và xứng đáng

để doanh nghiệp theo đuổi nhằm thực hiện thành công các mục tiêu của mình

Hình 1.6: Ma trận QSPM

Tiến trình phát triển ma trận QSPM gồm 6 bước:

- Liệt kê các cơ hội, mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh, điểm yếu quan trọngbên trong vào cột (1) của ma trận Các yếu tố này được lấy trực tiếp từ các ma trậnEFE và IFE

- Trong cột (2) của ma trận điền các con số tương ứng với từng yếu tố trong cột phânloại của các ma trận EFE và IFE

- Nghiên cứu các ma trận SWOT và xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chứcnên xem xét để thực hiện, ghi lại các chiến lược này vào hàng trên cùng của ma trậnQSPM Các chiến lược được xếp thành các nhóm riêng biệt nhau (nếu có)

- Xác định số điểm hấp dẫn: Rất không hấp dẫn = 1, ít hấp dẫn = 2, hấp dẫn = 3, khá hấpdẫn = 3, rất hấp dẫn = 4 Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiếnlược so với các chiến lược khác trong cùng một nhóm các chiến lược có thể thay thế

- Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược xét riêng đối với từng yếu tố thànhcông quan trọng ghi ở cột (1) bằng cách nhân số phân loại với số điểm hấp dẫn trongmỗi hàng

- Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (xétđến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng tới các quyết

định chiến lược) Tổng số điểm này càng cao thì chiến lược càng thích hợp và càngđáng được lựa chọn để thực hiện.

Về nguyên tắc, một ma trận QSPM có thể bao gồm bất cứ số lượng nhóm các chiếnlược thay thế nào và trong một nhóm nhất định có thể bao gồm bất cứ số lượng chiếnlược nào, nhưng chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được đánh giá vớinhau Chẳng hạn, một nhóm chiến lược đa dạng hóa có thể bao gồm các chiến lược đadạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa kết khối, trong khi một nhóm chiến lược khác có thểbao gồm các chiến lược liên kết theo chiều dọc (về phía trước hay về phía sau) và liênkết theo chiều ngang Các nhóm chiến lược này là khác nhau và ma trận QSPM chỉđánh giá các chiến lược trong cùng một nhóm

Kết luận chương 1

Trong toàn bộ nội dung của chương 1 thì sinh viên đã tìm hiểu và làm rõ được nhữngnội dung căn bản sau:

- Khái niệm, vai trò và ý nghĩa của chiến lược kinh doanh

- Phân loại các chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp

- Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

- Các công cụ chủ yếu giúp nhà quản trị xây dựng chiến lược kinh doanh

Những nội dung trên là do sinh viên đã sử dụng tài liệu và kiến thức trong nhà trườngcùng với những tài liệu mà sinh viên đã tìm kiếm được qua các phương tiện khác như:thư viện, internet… tuy những nội dung trên chỉ là sưu tầm và chắt lọc kiến thứcnhưng cũng mang lại giá trị rất lớn cho sinh viên khi làm đề tài “Xây dựng chiến lượckinh doanh cho Công ty TNHH Ánh sáng Tiến Dư” và giúp sinh viên hiểu và nắm rõ

hơn những giá trị và quy trình để xây dựng lên một bản chiến lược kinh doanh hoànchỉnh.

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CỦA CÔNG

TY TNHH ÁNH SÁNG TIẾN DƯ

2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty TNHH Ánh Sáng Tiến Dư

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty

Công ty TNHH Ánh sáng Tiến Dư được thành lập vào cuối năm 2009, ngành nghềkinh doanh là: Sản xuất, thi công biển hiệu quảng cáo; sản xuất các vật liệu quảng cáo

có liên quan tới vật liệu 3M; in ấn phục vụ riêng trong ngành quảng cáo, in các vật liệu3M; sản xuất sản phẩm từ mica, formec; gia công mica, chữ nổi cho các công ty khác

- Địa chỉ: Số 40/D khu Tổng cục, Cổ Nhuế, Từ Liêm, Hà Nội

- Văn phòng đại diện: Số 234 đường K2, Cầu Diễn, Từ Liêm, Hà Nội

- Số vốn đầu tư ban đầu: 1.000.000.000 VNĐ

Trải qua nhiều giai đoạn phát triển, hiện nay Công ty TNHH Ánh sáng Tiến Dư đã trởthành một trong những đơn vị cung cấp thiết bị quảng cáo hàng đầu tại thị trường miềnBắc Việt Nam Các sản phẩm thế mạnh của Ánh sáng Tiến Dư là các sản phẩm côngnghệ cao trong ngành quảng cáo, đáp ứng những tiêu chí ngày càng khắt khe củaKhách hàng về kinh tế, mỹ thuật, an toàn và tiết kiệm điện Đặc biệt là ứng dụng côngnghệ đèn LED, vật liệu 3M tiên tiến trong hầu hết các sản phẩm mà Ánh sáng Tiến Dưcung cấp ra thị trường

Mục đích xuyên suốt trong quá trình hoạt động của công ty là thúc đẩy mối quan hệhợp tác chặt chẽ toàn diện và mong muốn làm bạn, là đối tác tin cậy của mọi kháchhàng Ánh sáng Tiến Dư luôn luôn ý thức về trách nhiệm trong công việc, chú trọngtạo dựng lòng tin dựa trên chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ đi đôi với ưu thế

về giá cả cạnh tranh trên thị trường

Các khách hàng chính mà công ty đã và đang cung cấp sản phẩm như:

- Cung cấp hàng cho các hãng điện tử: SAMSUNG, LG, SONY, TOSHIBA, HTC…

- Ngân hàng: VIBbank, VPbank, TPbank, PGbank, Vietcombank, Agribank,Techcombank, Vietinbank, SCB, MBBank, PVcomBank, NCB

- Rạp chiếu phim: Megastar, Platinum, Trung tâm chiếu phim quốc gia, Rạp chiếuphim Tháng 8, Kim Đồng

- Trung tâm thương mại: Keangnam, Picomall, Vincom Long Biên, Vincom Royal,Vincom Time City, Hải Tàu plaza, Trần Anh đường Láng, bệnh viện Medlatec, Bệnhviện quốc tế Vinmec, Cảng hàng không quốc tế Nội Bài…

- Nhà hàng: Seoul Garden, Thai Express, Seoul Jung, Avalon, Rosso, Pause café,Hightlands café…

- Và rất nhiều các khách hàng khác…

Một số sản phẩm của công ty:

Hình 2.1: Một số sản phẩm của Công ty TNHH Ánh sáng Tiến Dư

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty

Nhiệm vụ:

- Tổ chức thực hiện tốt các kế hoạch sản xuất, kinh doanh của công ty theo chiến lược

mà công ty đã vạch ra

- Nghiên cứu thị trường nhằm đa dạng hóa các mặt hàng kinh doanh

- Kinh doanh hiệu quả đi đôi với việc thực hiện đúng các quy định của phát luật, nộpthuế đúng quy định của nhà nước

- Hoạt động sản xuất kinh doanh đúng theo những gì đã đăng ký trong giấy phép hoạtđộng kinh doanh của công ty

- Mở rộng và phát triển mối quan hệ, đáp ứng tốt nhu cầu khu vực phía Bắc và hướngtới mở rộng thị trường ra các tỉnh phía Nam

2.1.3 Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty

Sơ đồ cơ cấu tổ chức:

Hình 2.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty TNHH Ánh sáng Tiến Dư

Chú thích:

1– Phòng kinh doanh 6 – Phòng kỹ thuật sản xuất

2 – Phòng Marketing 7 – Phòng vật tư và thi công

3 – Phòng chăm sóc khách hàng 8 – Phòng tài chính kế toán

4 – Phòng thiết kế 9 – Phòng kế hoạch đầu tư

5 – Phòng in ấn 10 – Phòng tài chính nhân sự

Nhìn vào sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Ánh sáng Tiến Dư có thể thấy rằngCông ty đang tổ chức bộ máy theo mô hình cơ cấu tổ chức chức năng, mô hình hìnhnày có ưu điểm rất lớn đó là phát huy được hết khả năng của từng cá nhân hay bộ phận

vì họ được làm đúng như năng lực và sở trường của họ Nhưng khi tổ chức doanhnghiệp theo mô hình này thì lại gây ra nhiều vấn đề như: nhiều mâu thuẫn khi có nhiềumệnh lệnh chỉ huy cùng lúc, sự phối hợp giữa các phòng ban kém, trách nhiệm côngviệc bị phân tán và không rõ ràng

Vai trò của từng bộ phận trong Công ty:

Phó giám đốc Tài chính – nhân sự

- Giám đốc: Giám đốc của Công ty là người có vị thế cao nhất, đảm nhiệm vai trò chủđạo trong công ty, đại diện trước pháp luật về mọi hoạt động sản xuất kinh doanh củacông ty, chịu trách nhiệm và trực tiếp chỉ huy bộ máy quản lý và điều hành mọi hoạtđộng sản xuất kinh doanh của công ty Giám đốc đảm nhiệm những vấn đề cụ thể nhưchỉ tiêu kế hoạch và tổ chức thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh sản phẩm quảngcáo hàng năm, các chủ trương biện pháp liên doanh liên kết với các đối tác trong nước,xây dựng quy hoạch cán bộ công nhân viên, báo cáo sơ kết tổng kết hàng năm chotoàn công ty Bổ nhiệm, khen thưởng, kỷ luật, kiểm tra đánh giá kết quả các chươngtrình kế hoạch đã đề ra và bàn chương trình công tác các năm tới.

- Phó giám đốc kinh doanh: Có chức năng và nhiệm vụ xây dựng các mục tiêu pháttriển kinh doanh của công ty, phát hiện những nhu cầu về sản phẩm quảng cáo trongkhu vực, tổng hợp tình hình thực hiện kế hoạch kinh doanh của công ty từng năm trìnhlên ban giám đốc Nghiên cứu đề xuất các biện pháp để đổi mới phương thức kinhdoanh, nâng cao chất lượng và mẫu mã sản phẩm của doanh nghiệp, xuyên suốt côngviệc giao dịch, tiêu thụ sản phẩm, tổ chức và thực hiện kế hoạch marketing giới thiệusản phẩm

- Phó giám đốc thiết kế và in ấn: Chịu trách nhiệm lên kế hoạch và tổ chức thực hiệnthiết kế cũng như in ấn các sản phẩm khách đặt hàng, theo dõi tiếp độ và đốc thúccông việc cho kịp thời gian giao hàng Báo cáo kết quả đạt được theo từng tháng, quý

và năm lên ban giám đốc

- Phó giám đốc kỹ thuật: Nghiên cứu, tìm hiểu kỹ thuật công nghệ mới đáp ứng việcsản xuất ổn định của công ty, tư vấn thiết kế sản phẩm, xây dựng giải pháp, quản lý dự

án, nghiên cứu giải pháp thiết kế, tổ chức, quản lý, triển khai và giám sát thực hiện cáccông việc trực tiếp trong công ty

- Phó giám đốc tài chính – nhân sự: Có nhiệm vụ quản lý, theo dõi sự biến động nhân

sự của công ty Tuyển dụng, bố trí sắp xếp nhân sự phù hợp với nhu cầu công ty Đồngthời quản lý tiền lương, tổ chức công tác thi đua khen thưởng, kỷ luật, công tác bảo vệsức khỏe đời sống cho cán bộ toàn công ty Nghiên cứu chế độ, chính sách, pháp luậtcủa nhà nước ban hành Làm công tác hành chính của công ty như tiếp khách, côngvăn, giấy tờ, đánh máy vi tính, photocopy tài liệu và tổ chức sinh hoạt vật chất và tinh

thần cho toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty Tiếp nhận và xử lý các côngvăn đến và đi, nhằm tổ chức bộ máy quản lý gọn nhẹ và đạt hiệu quả cao.

- Các phòng ban: Phục tùng mệnh lệnh của cấp trên và thực hiện các chức năng, nhiệm

vụ mà phòng ban mình đảm nhận, không ngừng nâng cao hiệu quả làm việc

- Các tổ sản xuất & thi công: Tiến hành công việc được giao phó, thực hiện đúng nộiquy và quy định của công ty Các thành viên trong tổ kết hợp cùng nhau sản xuất đảmbảo hiệu quả, chất lượng sản phẩm