Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Kovitech Việt Nam đến năm 2025

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1. Khái niệm, đặc trưng và vai trò của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp 1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh Khái niệm chiến lược bắt nguồn từ lĩnh vực quân sự và dần dần chiến lược được sử dụng vào kinh tế và rất nhiều ngành nghề và các lĩnh vực khác nhau. Tùy theo mục đích nghiên cứu khác nhau và vào từng thời kỳ phát triển mà các nhà kinh tế có những quan niệm khác nhau về chiến lược. Từ thập kỷ 60 của thế kỷ XX, chiến lược đã được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” ra đời. Quan niệm về chiến lược kinh doanh dần dần được phát triển theo thời gian và được người ta tiếp cận theo nhiều cách khác nhau. Theo cách tiếp cận truyền thống, Chandler (1962) định nghĩa chiến lược như là “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”. Nhà chiến lược gia Henderson với cách tiếp cận mới đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh và cho rằng: “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”. Michael Poter cũng đã tán đồng nhận định của Henderson: “Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt. Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo”. Tuy nhiên, theo một cách tổng quát và đang được sử dụng phổ biến trong các doanh nghiệp hiện nay thì: Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh luôn thay đổi. 1.1.2. Đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh danh Có 6 đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh: Chiến lược kinh doanh xác định rõ những mục tiêu cơ bản phương hướng kinh doanh cần đạt tới trong từng thời kỳ và được quán triệt đầy đủ trong mọi lĩnh vực hoạt động quản trị của doanh nghiệp. Tính định hướng của chiến lược đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động. Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo những phương hướng hoạt động của doanh nghiệp trong dài hạn, khung hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai. Nó chỉ mang tính định hướng còn trong thực tiễn hoạt động kinh doanh đòi hỏi phải kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu kinh tế, xem xét tính hợp lý và điều chỉnh cho phù hợp với môi trường và điều kiện kinh doanh để đảm bảo hiệu quả kinh doanh và khắc phục sự sai lệch do tính định hướng chiến lược gây ra. Chiến lược kinh doanh được xem xét trong một quá trình có tính liên tục từ xây dựng, đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược. Chiến lược kinh doanh được xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, kết hợp tốt với việc khai thác và sử dụng tốt các nguồn lực, năng lực cốt lõi của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai nhằm phát huy những lợi thế cạnh tranh, nắm bắt cơ hội thị trường để giành ưu thế trong kinh doanh và đồng thời chủ động đối phó với những nguy cơ và khắc phục điểm yếu của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh thường mang tư tưởng tiến công (chủ động) để giành thắng lợi trong cạnh tranh. Chiến lược kinh doanh được hình thành và thực hiện trên cơ sở phát hiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt được hiệu quả kinh doanh cao. Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng, tổ chức, thực hiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vào nhóm quản trị viên cấp cao. Để đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn và sự bí mật thông tin trong cạnh tranh. 1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh Trong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh có ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Chính vì thế mà chiến lược kinh doanh có một vai trò vô cũng quan trọng và nó được thể hiện trong những khía cạnh sau: Chiến lược kinh doanh là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp, nó giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích hướng đi của mình trong tương lai. Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hướng đi tốt cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu đề ra. Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận rõ được mục tiêu, nắm bắt được những cơ hội kinh doanh mà thị trường đem lại, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọa trong quá trình hoạt động kinh doanh. Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng các nguồn lực hữu hình và vô hình một cách hiệu quả, phát huy sức mạnh của doanh nghiệp, phát huy và khai thác hết các lợi thế cạnh tranh của mình để đảm bảo doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững. Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp tạo được sự liên kết giữa các cá nhân trong công ty và cùng hướng mọi người tới một mục đích chung vì sự phát triển của doanh nghiệp. Nó tạo một mối liên kết giữa các nhân viên với nhau và giữa nhân viên với nhà quản lý, qua đó tăng cường và nâng cao sức mạnh bên trong của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh là cơ sở để doanh nghiệp đưa ra các phương án đầu tư, các quyết định phù hợp với sự biến động của môi trường kinh tế luôn luôn biến động. 1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp Trong cuốn Quản trị kinh doanh hiện đại đã viết: “Chiến lược cấp doanh nghiệp là một kế hoạch hành động liên quan đến việc lựa chọn một công ty cần đầu tư các nguồn lực của mình vào những ngành nào và những quốc gia nào đó để đạt được sứ mệnh và mục tiêu của nó”. Hơn nữa, quan điểm mà cấp chiến lược doanh nghiệp đề cập tới là làm sao để sử dụng tối ưu nhất các nguồn lực của công ty để tận dụng được các cơ hội hiện tại, đón đầu các cơ hội trong tương lai, ứng phó với những mối đe dọa do sự tác động của môi trường kinh doanh luôn luôn thay đổi, cạnh tranh tốt nhất với các đối thủ cạnh tranh hiện tại và đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và cuối cùng là làm sao để tăng doanh thu tối đa hóa lợi nhuận của công ty. Để giúp một doanh nghiệp tăng trưởng và giữ nó ở vị trí đầu ngành hay giúp nó tiết kiệm và tái tổ chức để chặn đà suy giảm thì các nhà quản trị thường sử dụng các chiến lược cấp doanh nghiệp là: 1. Tập trung vào một ngành đơn lẻ 2. Chiến lược mở rộng theo chiều dọc 3. Chiến lược đa dạng hóa 4. Chiến lược mở rộng ra thị trường quốc tế

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả xin cam đoan đây là Khóa luận tốt nghiệp của bản thân tác giả Các kết quảtrong Khóa luận tốt nghiệp này là trung thực, không sao chép từ bất kỳ một nguồn nào

và dưới bất kỳ hình thức nào Việc tham khảo các nguồn tài liệu đã được thực hiệntrích dẫn và ghi nguồn tài liệu tham khảo đúng quy định

Tác giả KLTN

LỜI CẢM ƠN

Trong suốt thời gian học tập tại trường đến nay, em đã nhận được rất nhiều sự quantâm, giúp đỡ từ quý Thầy Cô, gia đình và bạn bè Với lòng biết ơn sâu sắc, em xin gửilời cảm ơn chân thành và sự tri ân sâu sắc đến quý Thầy Cô ở khoa Kinh tế và quản lý

và Bộ môn Quản trị kinh doanh – Trường Đại học Thủy Lợi đã cùng với tri thức vàlòng tâm huyết của mình để truyền đạt vốn kiến thức quý báu cho chúng em trong suốtthời gian học tập tại trường và đã tạo điều kiện thuận lợi cho em có thể hoàn thành tốtbáo cáo thực tập này Em cũng đặc biệt cảm ơn tới Thầy … đã nhiệt tình hướng dẫncho em hoàn thành tốt khóa thực tập Trong quá trình hướng dẫn, Thầy đã đóng gópcho em nhiều ý kiến và truyền đạt cho em nhiều kiến hữu ích bổ ích để em có thể hoànthành tốt khóa luận của mình

Em cũng xin gửi lời cảm ơn tới Lãnh đạo Công ty cổ phần Kovitech Việt Nam, cácphòng ban, các cán bộ công nhân viên của Công ty đã tạo điều kiện, giúp đỡ, chia sẻkiến thức, đóng góp ý kiến trong suốt quá trình em thực tập tại Công ty để hoàn thànhkhóa luận này

Trong quá trình thực tập cũng như trong quá trình làm khóa luận khó tránh khỏi nhữngthiếu sót Em rất mong các Thầy Cô đóng góp ý kiến để bài khóa luận hoàn thiện hơn

Em xin chân thành cảm ơn!

Tác giả KLTN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1 Các giai đoạn trong một chuỗi giá trị theo chiều dọc ………9

Hình 1.2 Sơ đồ môi trường kinh doanh ……….17

Hình 1.3 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh……… 22

Hình 2.1 Logo công ty cổ phẩn Kovitech Việt Nam……… 41

Hình 2.2 Một số hình ảnh tại khu xông hơi cao cấp JjimJilBang tại 76 Trung Hòa, Cầu Giấy, Hà Nội ……….43

Hình 2.3 Một số hình ảnh tại khu xông hơi công cộng AMAZON WORLD – JJIMJILBANG……….….43

Hình 2.4 Một số hình ảnh tại khu xông hơi cao cấp JjimJilBang tại Xanhvillas Resort ……… ….44

Hình 2.5 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty cổ phần Kovitech Việt Nam……… 44

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 Ma trận đánh giá môi trường bên ngoài EFE ……… 36

Bảng 1.2 Ma trận đánh giá môi trường bên trong IFE ………37

Bảng 1.3 Bảng ma trận SWOT ………37

Bảng 1.4 Ma trận QPM…… ……….………39

Bảng 2.1 Bảng kết quả hoạt động kinh doang của Công ty cổ phần Kovitech Việt Nam trong giai đoạn 2014 – 2016……… 49

Bảng 2.2 Các chỉ số kinh tế Việt Nam các năm gần đây ……….50

Bảng 2.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE……… 61

Bảng 2.4 Cơ cấu lao động năm 2016 của Công ty CP Kovitech Việt Nam………….63

Bảng 2.5: Phân tích tình hình tài sản của Công ty cổ phần Kovitech Việt Nam giai đoạn 2014 – 2016……….….67

Bảng 2.6: Phân tích tình hình nguồn vốn của Công ty cổ phần Kovitech Việt Nam giai đoạn 2014 – 2016……… …69

Bảng 2.7 Một số chỉ tiêu thể hiện năng lực tài chính của công ty………70

Bảng 2.8 Ma trận IFE đánh giá môi trường nội bộ của Công ty Kovitec Việt Nam…78 Bảng 3.1: ma trận SWOT……… … 82

Bảng 3.2 Ma trận QSPM đối với nhóm chiến lược SO………87

Bảng 3.3 Ma trận QSPM đối với nhóm chiến lược WO……… 89

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

ASEAN Association Of Southeast Asian Nations - Hiệp Hội Các Quốc Gia Đông

Nam Á

EU European Union – Liên Minh Châu Âu

EFE External Factor Evaluation Matrix – Ma trận đánh giá các yếu tố bên

ngoàiFTA Free Trade Agreement- Hiệp định thương mại tự do

IFE Internal Factor Evaluation Matrix – Ma trận đánh giá các yếu tố bên

trongGDP Gross Domestic Product - Tổng sản phẩm quốc nội

LNST Lợi nhuận sau thuế

QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix – Ma trận định lượng kế hoạchROA Return On Total Assets – Tỷ số lợi nhuận ròng trên tài sản

ROE Return On Common Equyty – Tỷ số lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữuSWOT Strengths (Điểm mạnh)- Weaknesses (Điểm yếu)- Opportunities (Cơ

hội)- Threats ( Thách thức) TSNH Tài sản ngắn hạn

VCSH Vốn chủ sở hữu

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong những năm qua Việt Nam đã có những thành tích vượt bậc trong việc hội nhậpsâu rộng với thị trường quốc tế thể hiện qua hàng loạt các hiệp định thương mại tự dothế hệ mới như: Cộng đồng kinh tế ASEAN, các Hiệp định thương mại Việt Nam- EU,Hiệp định thương mại Việt Nam - Hàn Quốc, Hiệp định thương mại Việt Nam - Liênminh kinh tế Á ÂU… và đây cũng là một xu thế tất yếu của hầu hết các nước và cácdoanh nghiệp trên thế giới Việc hội nhập đã tạo khá nhiều cơ hội cho kinh tế nước nhàthể hiện qua sự phát triển nhanh và ổn định của nước ta những năm gần đây, thu nhậpcủa người dân ngày càng tăng lên Đây là cơ hội tốt cho các doanh nghiệp trong nướcphát triển Tuy nhiên việc hội nhập cũng mang tới không ít khó khăn thách thức chocác doanh nghiệp trước tiên nhất đó là sự cạnh tranh từ các doanh nghiệp nước ngoài

có lợi thế về công nghệ, vốn, kinh nghiệm xâm nhập vào thị trường trong nước đe dọađến lợi nhuận, thị phần và khả năng sống còn của các doanh nghiệp trong nước, đặcbiệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ

Và cũng không nằm ngoài sự ảnh hưởng đó, lĩnh vực cung cấp các thiết bị sưởi nền,thiết bị phòng xông hơi, spa làm đẹp, tư vấn thiết kế thi công nội thất cũng chịu nhiềutác động không kém Công nghệ hiện đại, vốn, kinh nghiệm quản trị từ các công tynước ngoài xâm nhập vào Việt Nam làm tăng mức độ cạnh tranh trong ngành Tuynhiên tình hình trong nước thì số lượng công ty hoạt động trong lĩnh vực còn ít, nhưngnhu cầu về sản phẩm rất cao Chính vì vậy để có thể nâng lực cạnh tranh cạnh tranh,nâng cao khả năng sinh lời của mình các công ty phải xây dựng cho riêng mình nhữngchiến lược đúng đắn phù hợp với tiềm lực nội tại của doanh nghiệp và có thể thích ứngđược với môi trường kinh doanh ngày càng biến động Xây dựng một chiến lược tốttức là doanh nghiệp phải xác định rõ ràng tầm nhìn, sứ mạng, xác định được mục tiêuhoạt động, phân bổ nguồn lực của mình một cách hợp lý Khi đó, công ty sẽ có đượckim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp, giúp doanh nhiệp nhận rõ đượcmục tiêu, nắm bắt được những cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đốiphó với những nguy cơ và mối đe dọa trên thương trường kinh doanh và đó sẽ là cơ sở

để doanh nghiệp đưa ra các phương án đầu tư, các quyết định phù hợp với sự biếnđộng của môi trường kinh tế.

Đối với Công ty cổ phần Kovitech Việt Nam là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnhvực phân phối và cung cấp các thiết bị sưởi nền, thiếp bị phòng xông hơi xuất xứ từHàn Quốc và tư vấn thiết kế, thi công nội thất Hiện nay với thế mạnh nội tại và là đơn

vị phân phối độc quyền các sản phẩm DAESUNG ENERTEC, DAEWOO ENERPIAKOREA tại Việt Nam mà quy mô cũng như hoạt động sản xuất kinh doanh của công tyngày càng phát triển

Tuy nhiên do môi trường kinh doanh ngày càng biến động, có nhiều thách thức cũngnhư những cơ hội được mở ra cho doanh nghiệp chính vì vậy việc có một chiến lượctốt để tận dụng và khai thác hết các cơ hội đó, hạn chế các thách thức, kết hợp với tiềmlực nội tại của doanh nghiệp để có thể mở rộng hoạt động kinh doanh, nâng cao lợinhuận, nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là vấn đề được đặt ra cho

Kovitech Việt Nam chính vì vậy đề tài “ Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công

ty cổ phần Kovitech Việt Nam đến năm 2025 ” được tác giả lựa chọn làm đề tài luận

văn tốt nghiệp của mình

2 Mục đích nghiên cứu của đề tài

Từ những lý thuyết đã được học và tự tìm hiểu, khóa luận sẽ đi sâu vào phân tích môitrường kinh doanh, thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phầnKovitech Việt Nam để có thể thấy được đâu là cơ hội, thách thức với doanh nghiệp,đâu là điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp để từ đó giúp công ty xác định phươnghướng phát triển và hình thành những chiến lược đúng đắn cho công ty Ngoài ra khóaluận giúp cho tác giả có một cái nhìn thực tế hơn trong quy trình xây dựng chiến lượcđối với một doanh nghiệp cụ thể, để từ đó sử dụng những kiếm thức được học trongnhà trường áp dụng vào việc xây dựng chiến lược giúp doanh nghiệp có hướng đi đúngđắn và nâng cao hiểu quả hoạt động kinh doanh của mình

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu:

Luận văn chủ yếu hướng đến việc nghiên cứu quá trình xây dựng chiến lược của công

ty và nghiên cứu các yếu tố môi trường bên ngoài và các yếu tố nội tại bên trong tácđộng đến hoạt động xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty như thế nào

- Phạm vi nghiện cứu:

Luận văn nghiên cứu chủ yếu nằm trong phạm vi hoạt động kinh doanh của Công ty

cổ phần Kovitech Việt Nam và một số công ty đang cạnh tranh trong cùng lĩnh vực vớiKovitech Các số liệu hoạt động kinh doanh của công ty được thu thập và phân tíchqua các năm 2014, 2015, 2016, ngoài ra còn một số liệu của môi trường vĩ mô khác.Việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Kovitech Việt Nam đượchướng đến hai giai đoạn là từ nay đến năm 2020 và từ năm 2020 đến năm 2025

4 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp mô tả, quan sát trực tiếp

- Phương pháp thu thập số liệu, dữ liệu

- Phương pháp phân tích, so sánh, thống kê, dự báo

- Phương pháp sử dụng ma trận EFE, IFE, SWOT, QSPM…

5 Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu

Với môi trường hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp luôn có sự biến động đặcbiệt trong giai đoạn những năm gần đây thì tình hình biến động có chiều hướng tácđộng tích cực đến doanh nghiệp Và Công ty cổ phần Kovitech Việt Nam cũng khôngnằm ngoài sự tác động đó Thị trường bất động sản bắt đầu sôi động trở lại, thu nhậpngười dân tăng lên, người dân ngày càng quan tâm đến sức khỏe và làm đẹp … điềunày khiến cho cầu về các sản phẩm dịch vụ về xông hơi, spa tăng lên nhanh chóng vàhứa hẹn một lĩnh vực tiềm năng với lợi nhuận cao cho những doanh nghiệp hoạt độngtrong nghành

Tuy nhiên bất cứ cái gì cũng có hai mặt của nó Việc cầu về các sản phẩm dịch vụxông hơi, spa làm đẹp ngày càng tăng, tiềm năng về lợi nhuận cao sẽ thu hút rất nhiềunhà đầu tư, các công ty muốn gia nhập để khai thác miếng bánh đang bị bỏ dở nàykhiến cho mức độ cạnh tranh trong ngành ngày càng gay gắt hơn và khiến cho hoạtđộng của Kovitech cũng bị ảnh hưởng không kém

Với khóa luận “ Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Kovitech Việt Nam đến năm 2025 ” tác giả hy vọng có thể giúp cho Công ty cổ phần Kovitech

Việt Nam có những chiến lược phù hợp giúp công ty mở rộng và nâng cao hiểu quảhoạt động kinh doanh của mình và trở thành thương hiệu nổi tiếng tốp đầu trong ngành

và được nhiều người biết đến

6 Kết cấu khóa luận

Kết cấu khóa luận gồm 3 chương:

Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và xây dựng chiến lược kinh doanhcủa doanh nghiệp

Chương II: Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần KovitechViệt Nam

Chương III: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Kovitech Việt Namgiai đoạn 2017 - 2025

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm, đặc trưng và vai trò của chiến lược kinh doanh trong doanh

nghiệp

1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Khái niệm chiến lược bắt nguồn từ lĩnh vực quân sự và dần dần chiến lược được sửdụng vào kinh tế và rất nhiều ngành nghề và các lĩnh vực khác nhau Tùy theo mụcđích nghiên cứu khác nhau và vào từng thời kỳ phát triển mà các nhà kinh tế có nhữngquan niệm khác nhau về chiến lược

Từ thập kỷ 60 của thế kỷ XX, chiến lược đã được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh

và thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” ra đời Quan niệm về chiến lược kinh doanh dầndần được phát triển theo thời gian và được người ta tiếp cận theo nhiều cách khácnhau

Theo cách tiếp cận truyền thống, Chandler (1962) định nghĩa chiến lược như là “việcxác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng mộtchuỗi các hành động cũng như phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêunày”

Nhà chiến lược gia Henderson với cách tiếp cận mới đã kết nối khái niệm chiến lượcvới lợi thế cạnh tranh và cho rằng: “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạchhành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức Những điều khácbiệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”

Michael Poter cũng đã tán đồng nhận định của Henderson: “Chiến lược cạnh tranh liênquan đến sự khác biệt Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt đểtạo ra một tập hợp giá trị độc đáo”

Tuy nhiên, theo một cách tổng quát và đang được sử dụng phổ biến trong các doanh

nghiệp hiện nay thì: Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và

điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh luôn thay đổi.

1.1.2 Đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh danh

Có 6 đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh:

- Chiến lược kinh doanh xác định rõ những mục tiêu cơ bản phương hướng kinh doanhcần đạt tới trong từng thời kỳ và được quán triệt đầy đủ trong mọi lĩnh vực hoạt độngquản trị của doanh nghiệp Tính định hướng của chiến lược đảm bảo cho doanh nghiệpphát triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động

- Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo những phương hướng hoạt động của doanhnghiệp trong dài hạn, khung hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai Nó chỉ mangtính định hướng còn trong thực tiễn hoạt động kinh doanh đòi hỏi phải kết hợp mụctiêu chiến lược với mục tiêu kinh tế, xem xét tính hợp lý và điều chỉnh cho phù hợpvới môi trường và điều kiện kinh doanh để đảm bảo hiệu quả kinh doanh và khắc phục

sự sai lệch do tính định hướng chiến lược gây ra

- Chiến lược kinh doanh được xem xét trong một quá trình có tính liên tục từ xây dựng,đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược

- Chiến lược kinh doanh được xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh của doanhnghiệp, kết hợp tốt với việc khai thác và sử dụng tốt các nguồn lực, năng lực cốt lõicủa doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai nhằm phát huy những lợi thế cạnh tranh,nắm bắt cơ hội thị trường để giành ưu thế trong kinh doanh và đồng thời chủ động đốiphó với những nguy cơ và khắc phục điểm yếu của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh thường mang tư tưởng tiến công (chủ động) để giành thắng lợitrong cạnh tranh Chiến lược kinh doanh được hình thành và thực hiện trên cơ sở pháthiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạtđược hiệu quả kinh doanh cao

- Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng, tổ chức, thực hiện,đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vào nhóm quản trị viên cấp cao

Để đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn và sự bí mật thông tin trongcạnh tranh

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Trong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay việc xây dựng và thực hiện chiếnlược kinh doanh có ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh

nghiệp Chính vì thế mà chiến lược kinh doanh có một vai trò vô cũng quan trọng và

nó được thể hiện trong những khía cạnh sau:

- Chiến lược kinh doanh là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp, nó giúpcho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích hướng đi của mình trong tương lai Chiếnlược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hướng đi tốt cho doanh nghiệp, giúp doanhnghiệp đạt được những mục tiêu đề ra

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận rõ được mục tiêu, nắm bắt được những

cơ hội kinh doanh mà thị trường đem lại, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó vớinhững nguy cơ và mối đe dọa trong quá trình hoạt động kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng các nguồn lực hữuhình và vô hình một cách hiệu quả, phát huy sức mạnh của doanh nghiệp, phát huy vàkhai thác hết các lợi thế cạnh tranh của mình để đảm bảo doanh nghiệp phát triển liêntục và bền vững

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp tạo được sự liên kết giữa các cá nhân trongcông ty và cùng hướng mọi người tới một mục đích chung vì sự phát triển của doanhnghiệp Nó tạo một mối liên kết giữa các nhân viên với nhau và giữa nhân viên vớinhà quản lý, qua đó tăng cường và nâng cao sức mạnh bên trong của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh là cơ sở để doanh nghiệp đưa ra các phương án đầu tư, cácquyết định phù hợp với sự biến động của môi trường kinh tế luôn luôn biến động

1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

Trong cuốn Quản trị kinh doanh hiện đại đã viết: “Chiến lược cấp doanh nghiệp là một

kế hoạch hành động liên quan đến việc lựa chọn một công ty cần đầu tư các nguồn lựccủa mình vào những ngành nào và những quốc gia nào đó để đạt được sứ mệnh vàmục tiêu của nó” Hơn nữa, quan điểm mà cấp chiến lược doanh nghiệp đề cập tới làlàm sao để sử dụng tối ưu nhất các nguồn lực của công ty để tận dụng được các cơ hộihiện tại, đón đầu các cơ hội trong tương lai, ứng phó với những mối đe dọa do sự tácđộng của môi trường kinh doanh luôn luôn thay đổi, cạnh tranh tốt nhất với các đối thủcạnh tranh hiện tại và đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và cuối cùng là làm sao để tăng doanhthu tối đa hóa lợi nhuận của công ty Để giúp một doanh nghiệp tăng trưởng và giữ nó

ở vị trí đầu ngành hay giúp nó tiết kiệm và tái tổ chức để chặn đà suy giảm thì các nhàquản trị thường sử dụng các chiến lược cấp doanh nghiệp là:

1 Tập trung vào một ngành đơn lẻ

2 Chiến lược mở rộng theo chiều dọc

3 Chiến lược đa dạng hóa

4 Chiến lược mở rộng ra thị trường quốc tế

1.2.1 Chiến lược tập trung vào một ngành đơn lẻ

Phần lớn các doanh nghiệp đang tăng trưởng đều tái đầu tư các khoản lợi nhuận củamình để tăng cường vị thế cạnh tranh của họ trong ngành đang hoạt động làm như vậynghĩa là doanh nghiệp đang theo đuổi chiến lược tập trung vào một ngành đơn lẻ.Thông thường nhất, một tổ chức sử dụng các kỹ năng của các bộ phận chức năng củamình để phát triển các loại sản phẩm mới hoặc mở rộng số lượng các địa điểm mà tại

đó có thể dụng các kỹ năng này Trên thực tế đã có rất nhiều công ty đã thành công khitheo đuổi chiến lược cạnh tranh này trong phạm vi một lĩnh vực kinh doanh đơn lẻ màcông ty đang hoạt động

Ưu điểm của chiến lược tập trung vào một ngành đơn lẻ:

- Giúp doanh nghiệp tập trung vào các nguồn lực vật chất, công nghệ, tài chính, quản trị

và các năng lực cạnh tranh của mình để thắng lợi trên một lĩnh vực hoạt động màdoanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh

- Chiến lược tập trung vào một ngành đơn lẻ giúp doanh nghiệp sẽ gắn chặt hơn vàocông việc của mình, hay có nghĩa là doanh nghiệp sẽ tập trung vào điểm mạnh để pháttriển thì sẽ tránh được rủi ro hơn khi theo đuổi chiến lược đa dạng hóa vào nhữngngành mà nó ít hiểu biết và nguồn lực, năng lực của nó ít có giá trị

Tuy nhiên, việc tập trung kinh doanh vào một lĩnh vực đơn lẻ cũng có những bất lợicho doanh nghiệp Các doanh nghiệp khi theo đuổi chiến lược này có thể bỏ mất cơhội tạo ra giá trị và sinh lợi nhuận cao hơn khi tham gia vào lĩnh vực hoạt động kinhdoanh khác

Mặt khác, việc tập trung vào một ngành đơn lẻ là một chiến lược cấp doanh nghiệpphù hợp khi các nhà quản trị nhận thấy phải thu hẹp quy mô tổ chức của họ để nângcao hoạt động Ngược lại, khi các tổ chức đang hoạt động hiệu quả thì họ thường mởrộng quy mô hay sẽ gia nhập vào các ngành mới mà họ có thể tận dụng hết các khảnăng nguồn lực của mình để tạo ra sản phẩm mới đem lại nhiều giá trị hơn cho doanh

Nguyên liệu Nhà chế tạo trung gian Lắp ráp Phân phối Người tiêu dùng cuối cùng

nghiệp Như vậy họ sẽ bắt đầu theo đuổi chiến lược mở rộng theo chiều dọc hoặc đadạng hóa

1.2.2 Chiến lược mở rộng theo chiều dọc

Mở rộng theo chiều dọc là một chiến lược cấp doanh nghiệp trong đó một công ty mởrộng các hoạt động kinh doanh của mình hoặc là theo chiều ngược lại vào một ngànhmới sản xuất các đầu vào cho các sản phẩm của công ty (mở rộng ngược theo chiềudọc) hoặc tiến lên phía trước vào một ngành mới sẽ sử dụng phân phối và bán các sảnphẩm của công ty (mở rộng xuôi theo chiều dọc)

Hình 1.1 Các giai đoạn trong một chuỗi giá trị theo chiều dọc

Lý do khiến các nhà quản trị theo đuổi chiến lược mở rộng theo chiều dọc là nó giúp

họ hoặc là cộng thêm được giá trị vào các sản phẩm của mình bằng cách làm chochúng trở nên đặc biệt hoặc độc đáo hoặc làm giảm chi phí sản xuất và giá bán của sảnphẩm

Ưu điểm của chiến lược mở rộng theo chiều dọc:

- Chiến lược mở rộng theo chiều dọc giúp các nhà quản trị có thể tăng thêm giá trị vàosản phẩm của họ bằng cách làm cho sản phẩm của họ trở nên khác biệt, độc đáo hoặc

có thể làm giảm chi phí sản phẩm và có thể dễ dàng bán chúng với mức giá cao

- Giúp doanh nghiệp tăng cường lợi thế cạnh tranh, nâng cao hoạt động và giới hạnđược sự cạnh tranh trong ngành bởi doanh nghiệp khi theo đuổi chiến lược mở rộngngược theo chiều dọc có thể kiểm soát được đầu vào của mình hay chiến lược mở rộngxuôi theo chiều dọc để kiểm soát kênh phân phối và tạo được rào cản với các đối thủmới muốn gia nhập vào ngành

- Đảm bảo chất lượng cho sản phẩm của doanh nghiệp Khi doanh nghiệp theo đuổichiến lược hội nhập theo chiều dọc thì doanh nghiệp có thể tự đảm bảo, kiểm soát vềnguồn cung ứng vật liệu cho tới việc đưa sản phẩm trực tiếp tới tay người tiêu dùng vìvậy mà sản phẩm đưa ra cũng đảm bảo hơn

- Nâng cao khả năng tiết kiệm thời gian trong quá trình phối hợp các giai đoạn sản xuất

và cung ứng Khả năng này cho phép công ty phản ứng linh hoạt trước những thay đổibất thường của thị trường

Bên cạnh đó, chiến lược mở rộng theo chiều dọc cũng có những bất lợi như:

- Doanh nghiệp có thể bị giảm tính linh hoạt trong việc ứng phó với sự thay đổi các điềukiện của môi trường và những mối đe dọa mà doanh nghiệp cần phải đối phó khi thayđổi chiến lược Càng có nhiều công đoạn sản xuất thì việc hiểu và làm chủ trong côngtác tổ chức cũng như trong việc kết hợp các bước sản xuất càng nảy sinh ra nhiều vấn

đề, phức tạp trong việc quản lý doanh nghiệp

- Chiến lược mở rộng theo chiều dọc không phải lúc nào cũng tạo ra giá trị mà đôi khi

nó có thể làm giảm khả năng tạo ra giá trị của một doanh nghiệp khi môi trường thayđổi

1.2.3 Chiến lược đa dạng hóa

Đa dạng hóa là một chiến lược cấp doanh nghiệp liên quan đến việc mở rộng hoạtđộng kinh doanh của một công ty vào một ngành mới nhằm sản xuất ra các loại hànghóa và dịch vụ mới có giá trị Có hai loại chiến lược đa dạng hóa đó là:

Đa dạng hóa có liên kết: là chiến lược gia nhập một ngành hay một lĩnh vực kinh

doanh mới nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh trong một hoặc nhiều hơn các đơn vị kinhdoanh hay các hoạt động kinh doanh đang tồn tại trong một tổ chức

Đa dạng hoá có liên kết có thể làm tăng giá trị cho các sản phẩm của một doanhnghiệp nếu các nhà quản trị có thể làm các bộ phận hay các đơn vị kinh doanh liên kết,hợp tác và chia sẻ các kỹ năng, nguồn lực của chúng để tạo ra giá trị lớn hơn so vớiban đầu hay nói cách khác là tạo ra tính hiệp trợ làm tăng thêm giá trị cho các sảnphẩm và hoạt động kinh doanh mới, cải thiện vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp Hơnnữa, đa dạng hóa liên kết có thể làm cho doanh nghiệp cải thiện được vị thế cạnhtranh, tiết kiệm chi phí lớn khi các bộ phận chia sẻ chi phí để cùng thực hiện một hoạtđộng chức năng

Đa dạng hóa không liên kết: các nhà quản trị theo đuổi chiến lược đa dạng hóa

không liên kết khi họ thành lập các đơn vị kinh doanh hoặc mua các công ty trong

những ngành mới mà không có bất kỳ sự liên kết nào đến hoạt động kinh doanh hoặcngành hiện tại của doanh nghiệp.

Một trong những lý do để nhà quản trị theo đuổi chiến lược đa dạng hóa không liên kết

là doanh nghiệp có thể tạo ra giá trị cho mình bằng cách mua lại một công ty hoạtđộng kém và tái cấu trúc nó, chuyển giao các kỹ năng quản trị của họ cho công ty đó,làm thay đổi hoàn toàn hoạt động kinh doanh và nâng cao hoạt động của nó Một lý dokhác cho việc thực hiện chiến lược đa dạng hóa không liên kết là việc mua các doanhnghiệp trong các ngành cho phép các nhà quản trị thực hiện chiến lược theo danh mụcđầu tư, nó phân bổ các nguồn lực tài chính theo các đơn vị kinh doanh để gia tăng cáckhoản thu tài chính, phân tán rủi ro các hoạt động kinh doanh khác nhau

Tuy nhiên, trên thực tế nhiều doanh nghiệp khi theo đuổi chiến lược đa dạng hóakhông liên kết này đã gặp phải nhiều vấn đề nguy hiểm bởi các nhà quản trị không xử

lý kịp thời thông tin cần thiết hoặc các nhà quản trị bị mất khả năng kiểm soát hoạtđộng kinh doanh dẫn đến không tạo ra giá trị, các hoạt động kinh doanh của doanhnghiệp bị giảm sút

1.2.4 Chiến lược mở rộng ra thị trường quốc tế

Với xu hướng toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế thì việc mở rộng ra thị trường quốc tế

là điều tất yếu khi mà doanh nghiệp đã phát triển bền vững ở thị trường trong nước,nguồn lực dư thừa và có chỗ đứng trong ngành thì việc chọn chiến lược nên hay khôngnên mở rộng theo chiều dọc, đa dạng hóa hay tập trung vào lĩnh vực kinh doanh nòngcốt không phải là một công việc đủ khó, lúc này các nhà quản trị cấp doanh nghiệpcũng phải quyết định chiến lược phù hợp để có thể cạnh tranh vươn ra thị trường quốc

tế Vấn đề mà các nhà quản trị khi vươn mình ra thị trường thế giới đó là: cần biết cácđặc điểm sản phẩm của mình như thế nào và tiến hành các chiến dịch maketing chophù hợp với các điều kiện ở các quốc gia khác nhau với quy mô nào cho hợp lý và tối

ưu nhất ?

Chiến lược mở rộng ra thị trường quốc tế: là chiến lược mà các nhà quản trị theo

đuổi nhằm tạo ra sản phẩm với chi phí thấp mà vẫn có sự khác biệt hóa và tùy biến

danh mục sản phẩm của mình phù hợp với nhu cầu của mỗi quốc gia hay mỗi khu vựctrên thế giới.

Như chúng ta đã biết một môi trường toàn cầu có tính cạnh tranh hơn sẽ mang lạinhững cơ hội và đồng thời là mối đe dọa đối với mỗi doanh nghiệp Cơ hội là doanhnghiệp có thể mở rộng hoạt động trên toàn cầu với những thị trường mới, khách hàngmới và tiếp cận được các nguồn nguyên liệu thô với các nhà cung cấp có đầu vào chiphí thấp Mối đe dọa là: khi các doanh nghiệp, tổ chức mở rộng hoạt động ra thịtrường quốc tế thì họ sẽ phải đối phó với các đối thủ cạnh tranh mới tại những quốcgia trong điều kiện chính trị, kinh tế và văn hóa mới Có 4 phương thức cơ bản để hoạtđộng trong môi trường toàn cầu là:

Nhập khẩu và xuất khẩu: là một phương thức hoạt động toàn cầu ít phức tạp nhất và

ít rủi ro nhất vì các doanh nghiệp không phải đầu tư vào việc phát triển cơ sở sản xuất

ở nước ngoài Một doanh nghiệp khi thực hiện hoạt động xuất khẩu là sản xuất các sảnphẩm ở trong nước và bán chúng ra nước ngoài hoặc có thể cho phép một tổ chức địaphương ở nước ngoài phân phối các sản phẩm của mình Ngược lại, một doanh nghiệpkhi thực hiện hoạt động nhập khẩu là bán các sản phẩm được sản xuất ở nước ngoài tạithị trường trong nước

Hình thức cấp giấy phép (li-xăng) và nhượng quyền thương mại: Cấp giấy phép

(li- xăng) là một công ty (bên cấp li-xăng) sẽ cho phép một tổ chức nước ngoài (bênnhận li- xăng) chịu trách nhiệm sản xuất và phân phối sản phẩm của nó tại quốc giabên nhận xi-lăng hoặc một khu vực trên thế giới, đổi lại bên giao li-xăng sẽ thu được

và một khoản phí theo lợi nhuận Như vây, khi doanh nghiệp chọn phương thức này thìkhông phải chịu chi phí phát triển, mở rộng cơ sở sản xuất ở một nước khác và rủi rothấp tuy nhiên doanh nghiệp có thể mất khả năng kiểm soát với các bí mật về côngnghệ sản xuất và bị doanh nghiệp khác bắt chước

Hình thức cấp giấy phép chủ yếu được theo đuổi bởi các công ty sản xuất thì nhượngquyền thương mại chủ yếu được các tổ chức dịch vụ sử dụng Nhượng quyền thươngmại là một công ty sẽ bán sở hữu vô hình (nhãn hiệu, thương hiệu), bên nhận phảiđồng ý tuân thủ theo quy tắc kinh doanh Lợi thế của nhượng quyền thương mại là

doanh nghiệp không phải mất chi phí và ít rủi ro hơn khi triển khai việc mở rộng kinhdoanh đồng thời xây dựng được sự hiện diện của doanh nghiệp một cách nhanh chóng.Bên cạnh đó mặt trái của hình thức này sẽ làm doanh nghiệp bị hạn chế khả năng kiểmsoát chất lượng sản phẩm dẫn đến có thể đánh mất danh tiếng tốt của mình.

Các liên minh chiến lược là thỏa thuận hợp tác giữa các nhà quản trị cùng đóng góp

hoặc chia sẻ nguồn lực, bí quyết tổ chức mình với các nhà quản trị của tổ chức nướcngoài để bắt đầu một hoạt động kinh doanh mới Hình thức này có một lợi thế vượtqua các vấn đề mất kiểm soát như hình thức xuất nhập khẩu, nhượng quyền thươngmại hay li-xăng đó là doanh nghiệp kiểm soát được hàng hóa, dịch vụ được sản xuất

và bán ở nước ngoài như thế nào Hơn nữa, doanh nghiệp có thể dễ dàng vượt qua ràocản thương mại để thâm nhập thì trường, chia sẻ được chi phí và rủi ro cho nhau vì vậy

mà mức độ rủi ro cũng thấp

Hình thức các chi nhánh phụ trợ có hoàn toàn sở hữu ở nước ngoài: Đây là hình

thức mà các nhà quản trị quyết định đầu tư vào việc thiết lập các hoạt động sản xuất ởnước ngoài độc lập và không liên quan trực tiếp tới một tổ chức nào ở đó Việc tiếnhành hoạt động riêng lẻ có thể đem lại cho doanh nghiệp tất cả lợi ích như: tiềm năngthu được lợi nhuận lớn, có thể kiểm soát được tất cả các hoạt động của chi nhánh nướcngoài và bảo vệ được công nghệ sản xuất cũng như bí quyết kinh doanh của họ nhưngđồng thời doanh nghiệp cũng sẽ phải gánh chịu tất cả các rủi ro khi hoạt động ở nướcngoài gặp khủng hoảng Không chỉ mang những rủi ro mà hình thức này còn gây tốnnhiều chi phí cho doanh nghiệp vì đầu tư ở nước ngoài đòi hỏi chi phí cao hơn vànhiều thách thức đối với nhà quản trị hơn

1.3 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

1.3.1 Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là giai đoạn mở đầu vôcùng quan trọng trong toàn bộ quá trình quản trị chiến lược kinh doanh của doanhnghiệp Quá trình đó còn được gọi là xây dựng bản tuyên bố sứ mệnh của doanhnghiệp Có hai câu hỏi nền tảng được đặt ra đối với các nhà chiến lược của doanhnghiệp Thứ nhất: doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực nào? Thứ hai: vì sao doanhnghiệp chúng ta tồn tại và kinh doanh trong lĩnh vực đó? Ngoài ra bản tuyên bố sứ

mệnh cũng cần làm rõ những nguyên tắc và giá trị nào là kim chỉ nam cho các hoạtđộng của doanh nghiệp?

Sứ mệnh của doanh nghiệp là khái niệm dùng để xác định các mục đích của một doanhnghiệp, những lý do để doanh nghiệp đó ra đời, tồn tại và phát triển Sứ mệnh giốngnhư một bản tuyên ngôn của doanh nghiệp đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích

mà doanh nghiệp đem lại cho cộng đồng xung quanh nó

Một bản tuyên bố sứ mệnh của doanh nghiệp phải ngắn gọn, rõ ràng, dễ hiểu, dễ đọc

và dễ nhớ Bản tuyên bố sứ mệnh phải chỉ ra được tại sao doanh nghiệp kinh doanhlĩnh vực đó, lý do tồn tại của doanh nghiệp và đưa ra những cam kết mà doanh nghiệp

sẽ mang lại lợi ích cho xã hội

Một bản tuyên bố sứ mệnh của doanh nghiệp gồm 2 phần:

2 Nhiệm vụ của doanh nghiệp

3 Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

1.3.1.1 Xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp

Xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp là xác định lĩnh vực kinh doanh mà doanhnghiệp muốn hoạt động Nhiệm vụ của doanh nghiệp thể hiện qua sản phẩm, dịch vụ,thị trường và cũng có thể là công nghệ chế tạo của doanh nghiệp

Việc xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp phải đảm bảo một số yêu cầu sau:

- Nhiệm vụ phải được xác định rõ ràng, đúng đắn, hợp lý và phải được thông báo chotoàn doanh nghiệp (bên trong) và công chúng bên ngoài được biết Điều đó cho phéptạo ra định hướng cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

- Phải thể hiện được tầm nhìn chiến lược của doanh nghiệp, tầm nhìn xa và rộng đảmbảo cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp trong những giai đoạn tiếp theo

- Xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp không được quá rộng và chung chung Nếunhiệm vụ xác định quá rộng có thể làm mất đi hình ảnh của doanh nghiệp và côngchúng khó nhận biết được thương hiệu và hình ảnh của doanh nghiệp Trái lại nhiệm

vụ cũng không nên xác định quá hẹp Điều đó có thể đưa doanh nghiệp vào ngõ cụt và

bế tắc cho sự phát triển trong tương lai

1.3.1.2 Xác định mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

Mục tiêu của doanh nghiệp là toàn bộ kết quả cuối cùng hay trạng thái mà doanhnghiệp muốn đạt trong một khoảng thời gian nhất định

Phân loại mục tiêu chiến lược:

 Theo vị trí thức bậc của mục tiêu:

Theo cách này ta có thể phân chia thành mục tiêu hàng đầu và mục tiêu thứ cấp Vớimọi doanh nghiệp kinh doanh trong nền kinh tế thị trường thì suy đến cùng mục tiêuhàng đầu của mọi doanh nghiệp chính là lợi nhuận

Các mục tiêu thứ cấp mà theo P.Drucker là để cân bằng giữa các hành vi ngắn hạn vớivấn đề dài hạn, thường là: thị phần, tăng năng xuất, tăng hiểu quả công việc và sự pháttriển bộ máy quản lý, phát triển văn hóa công ty và trách nhiệm với xã hội

 Theo tính chất: gồm mục tiêu tổng quát và mục tiêu cụ thể

- Mục tiêu tổng quát là mục tiêu mang tính chất khái quát, đảm bảo cho sự phát triểnchung của doanh nghiệp như mục tiêu tồn tại và phát triển, tối đa hóa lợi nhuận củadoanh nghiệp…

- Mục tiêu cụ thể là mục tiêu mô tả các kết quả mà doanh nghiệp phải đạt được trongtừng thời kỳ cụ thể như doanh thu, sản lượng, chất lượng sản phẩm…

 Theo thời gian: gồm mục tiêu dài hạn, mục tiêu trung hạn và mục tiêu ngắn hạn

- Mục tiêu dài hạn: là mục tiêu được đặt ra từ 5 năm trở lên là kết quả mong muốn được

đề ra cho một khoảng thời gian dài thường là mục tiêu như tối đa hóa lợi nhuận, vị thếcạnh tranh,…

- Mục tiêu trung hạn: là loại mục tiêu trung gian giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn.Thời gian thực hiện thường là từ 1 năm đến dưới 5 năm

- Mục tiêu ngắn hạn: mục tiêu thường có thời gian từ 1 năm trở xuống Mục tiêu ngắnhạn phải hết sức cụ thể và nêu ra các kết quả một cách chi tiết và có thể lượng hóabằng các con số

Ngoài ra mục tiêu còn được phân loại theo các bộ phận, nhóm khác nhau trong doanhnghiệp: mục tiêu các cổ đông, mục tiêu của ban giám đốc, mục tiêu công đoàn…Các yêu cầu đối với mục tiêu:

- Tính nhất quán: đòi hỏi này yêu cầu mục tiêu không làm cản trở việc thực hiện cácmục tiêu khác Đây là yêu cầu đầu tiên đóng vai quan trọng để đảm bảo rằng hệ thốngmục tiêu phải được thực hiện và phải hướng vào mục tiêu tổng quát của từng thời kỳ.

- Tính cụ thể: yêu cầu về tính cụ thể của hệ thống mục tiêu không đề cập tới tính dàingắn của thời gian mà yêu cầu mục tiêu chiến lược phải đảm bảo tính cụ thể Muốnvậy khi xác định mục tiêu chiến lược cần chỉ rõ: Mục tiêu liên quan tới vấn đề gì?Thời gian thực hiện nó? Kết quả cụ thể cuối cùng cần đạt là gì?

- Tính khả thi: mục tiêu này đòi hỏi người có trách nhiệm một sự cố gắng trong việcthực hiện nhưng lại không quá cao mà phải sát thực và có thể đạt được

- Tính linh hoạt: môi trường kinh doanh luôn thay đổi nên đòi hỏi hệ thống mục tiêucũng phải linh hoạt để có thể điều chỉnh khi môi trường kinh doanh bị thay đổi Tínhlinh hoạt là điều kiện đảm bảo để biến các mục tiêu chiến lược thành hiện thực

1.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp để xác định cơ hội và thách thức

Phân tích môi trường bên ngoài hay còn gọi là phân tích môi trường kinh doanh củadoanh nghiệp là quá trình mà các nhà chiến lược tiến hành kiểu tra xem xét các nhân

tố môi trường khác nhau (môi trường kinh tế, môi trường văn hóa - xã hội, môi trườngcông nghệ, nhà phân phối ) và xác định các cơ hội hoặc các nguy cơ, các mối đe dọatới doanh nghiệp

Để lập được một bản chiến lược kinh doanh tốt thì các nhà quản trị cần phải rất amhiểu các điều kiện của môi trường kinh doanh, những yếu tố mà doanh nghiệp đang vàsắp phải đương đầu, phân tích đánh giá nguồn lực hiện tại của công ty từ đó đưa ranhững chiến lược phù hợp với từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp

Môi trường kinh doanh bao gồm ba mức độ: Môi trường nội bộ doanh nghiệp, môitrường ngành và môi trường vĩ mô Các cấp độ môi trường kinh doanh được khái quátqua hình 1.2: Sơ đồ môi trường kinh doanh

Môi trường vĩ mô

Hình 1.2: Sơ đồ môi trường kinh doanh

1.3.2.1 Môi trường vĩ mô

a Yếu tố kinh tế

Thực trạng kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng rất lớn đến thành công

và chiến lược kinh doanh trong giai đoạn tiếp theo của một doanh nghiệp Các nhân tốkinh tế bao gồm: tốc độ tăng trưởng, GDP bình quân đầu người, lãi xuất, tỷ giá hốiđoái, tỷ lệ lạm phát Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế làm phát sinh các nhu cầu mớicho sự phát triển của các ngành kinh tế, ảnh hưởng đến cung cầu thị trường, thị yếungười tiêu dùng Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế tăng trưởng cao hoặc ổn định sẽtạo nhiều cơ hội cho doanh nghiệp đầu tư mở rộng hoạt động kinh doanh và ngược lại,nếu nền kinh tế sa sút, suy thoái dẫn đến người dân giảm chi tiêu, sản lượng bán ragiảm, dẫn tới doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp giảm GDP đầu người tăng tức

là nền kinh tế tăng trưởng, lúc đó là cơ hội cho doanh nghiệp đầu tư và phát triển Tỷ

lệ lạm phát ảnh hưởng đến lãi suất vay và cho vay của ngân hàng và ảnh hưởng đến tỷ

lệ lợi nhuận đầu tư, chi phí lãi vay của doanh nghiệp Tỷ lệ lạm phát càng tăng cao sẽ

là một mối đe dọa cho các doanh nghiệp vì khi đó doanh nghiệp khó có thể làm chủđược việc kiểm soát giá cả và tiền công Khi lạm phát tăng cao dự án đầu tư trở nênmạo hiểm hơn, rủi ro cao hơn, sức mua của xã hội giảm sút và làm cho nền kinh tế bịđình trệ Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vàonền kinh tế, kích thích thị trường tăng trưởng.Tỷ giá hối đoái ảnh hưởng trực tiếp đếncác công ty có hoạt động xuất nhập khẩu Tất cả các yếu tố này đều ảnh hưởng đếnhoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng màchúng ta cần xem xét để khắc phục vì nó liên quan trực tiếp đến kết quả hoạt động sảnxuất kinh doanh

b Yếu tố chính trị

Các yếu tố thuộc môi trường chính trị và pháp luật tác động mạnh đến việc hình thành

và khai thác cơ hội kinh doanh, thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp Ổn định chínhtrị là tiền đề quan trọng cho hoạt động kinh doanh, thay đổi về chính trị có thể gây ảnhhưởng có lợi cho nhóm doanh nghiệp này hoặc kìm hãm sự phát triển của doanhnghiệp khác Hệ thống pháp luật hoàn thiện và nghiêm minh trong việc thực thi phápluật sẽ tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh cho các doanh nghiệp Và nếu hệ thốngpháp luật không hoàn thiện cũng sẽ có ảnh hưởng không nhỏ tới môi trường kinhdoanh gây khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp

Mức độ ổn định về chính trị và luật pháp của một quốc gia cho phép doanh nghiệp cóthể đánh giá được mức độ rủi ro, của môi trường kinh doanh và ảnh hưởng của của nóđến doanh nghiệp như thế nào Tình hình hệ thống chính trị, an ninh, trật tự an toàn xãhội ổn định sẽ là một môi trường hoạt động kinh doanh đầu tư an toàn cho mọi doanhnghiệp Vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp là phải hiểu rõ tinh thần của luật pháp

và chấp hành tốt những quy định mà pháp luật đặt ra, nghiên cứu pháp luật để tận dụngđược những cơ hội từ các điều khoản của pháp lý mang lại và có những đối sách kịpthời trước những nguy cơ có thể đến từ những quy định pháp luật, tránh được các thiệthại do sự thiếu hiểu biết về pháp lý trong hoạt động kinh doanh

Một yếu tố mà các nhà chiến lược cần cân nhắc nữa khi xây dựng chiến lược chodoanh nghiệp là vai trò của chính phủ trong nền kinh tế Chính phủ có vai trò to lớntrong việc điều tiết vĩ mô nền kinh tế thông qua các chính sách kinh tế, tài chính, tiền

tệ và các chương trình chi tiêu của mình Trong mối quan hệ với các doanh nghiệpchính phủ vừa đóng vai trò là người kiểm soát, khuyến khích, tài trợ, quy định, ngăncấm, hạn chế vừa đóng vai trò khách hàng quan trọng đối với doanh nghiệp và saucùng chính phủ đóng vai trò là nhà cung cấp các dịch vụ cho doanh nghiệp như cungcấp thông tin vĩ mô, các dịch vụ công cộng khác Để tận dụng được cơ hội, giảm thiểunguy cơ các nhà chiến lược phải nắm bắt cho được những quan điểm, những quy định,

ưu tiên những chương trình chi tiêu của chính phủ và cũng phải thiết lập một quan hệtốt đẹp, thậm chí có thể thực hiện sự vận động hành lang khi cần thiết nhằm tạo ra 1môi trường thuận lợi cho hoạt động của doanh nghiệp

c Yếu tố văn hóa xã hội

Bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn mực này đem lại và những giátrị này được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể nào

đó Nếu đặt yếu tố này trong chiến lược trung và dài hạn thì đây là loại nhân tố có sựthay đổi lớn nhất Các yếu tố hình thành nên môi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởngmạnh mẽ tới các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp như: Những quan niệm vềđạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp của con người, những phong tục, tậpquán, truyền thống ông cha để lại, những quan tâm và ưu tiên của xã hội, trình độ nhậnthức, học vấn chung của xã hội

Bên cạnh đó Dân số cũng là một yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đến các yếu tố kháccủa môi trường vĩ mô, đặc biệt là yếu tố xã hội và yếu tố kinh tế Những thay đổi trongmôi trường dân số sẽ tác động trực tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế - xã hội

và ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Những khía cạnh cần quantâm của môi trường dân số bao gồm: Tổng số dân của xã hội, tỷ lệ tăng của dân số;Kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về tuổi tác, giới tính, dân tộc nghề nghiệp, vàphân phối thu nhập; Tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên; Các xu hướng dịch chuyển dân sốgiữa các vùng…

Các nhân tố văn hóa xã hội này ảnh hưởng mạnh mẽ tới sự thay đổi tới các nguồncung và cầu trên thị trường cũng như các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.Như vậy, một doanh nghiệp khi xây dựng chiến lược kinh doanh của mình thì yếu tốvăn hóa xã hội cũng là một yếu tố quan trọng để các nhà quản trị đưa ra quyết định.

d Yếu tố tự nhiên

Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên; đất đai, sôngbiển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự trongsạch của môi trường, nước và không khí, Có thể nói các điều kiện tự nhiên luôn luôn

là một yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con người, mặt khác nó cũng là một yếu

tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: nông nghiệp, công nghiệpkhai khoáng, du lịch, vận tải Trong rất nhiều trường hợp, chính các điều kiện tự nhiêntrở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm

và dịch vụ Một số yếu tố điều kiện tự nhiên như khác khí hậu, thời tiết lại ảnh hưởngđến chu kỳ sản xuất kinh doanh của một số doanh nghiệp trong khu vực đặc thù, hoặcảnh hưởng đến hoạt động dự trữ, bảo quản hàng hoá khi phân phối của doanh nghiệp.Chính vì vậy tùy vào ngành nghề kinh doanh mà các nhà chiến lược cần phân tíchnhững yếu tố tự nhiên ảnh hưởng đến chính doanh nghiệp mình Từ đó có thể tạothành lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

e Yếu tố công nghệ

Đây là một trong những yếu tố rất năng động chứa đựng rất nhiều cơ hội và mối đedoạ đối với các doanh nghiệp Những áp lực và đe doạ từ môi trường công nghệ có thểlà:

- Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của cácsản phẩm thay thế, đe doạ các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu

- Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo ra áp lựccho doanh nghiệp, đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cườngkhả năng cạnh tranh

- Sự ra đời của công nghệ mới càng tạo điều kiện thuận lợi cho những các nhân vàdoanh nghiệp xâm nhập mới vào lĩnh vực kinh doanh hiện tại và làm tăng thêm áp lựccạnh tranh và đe dọa tới các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành

- Sự bùng nổ của công nghệ mới càng làm cho vòng đời công nghệ có xu hướng rútngắn lại, điều này càng làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao so vớitrước.

Bên cạnh những đe doạ này thì luôn có những cơ hội đến từ môi trường công nghệ màcác doanh nghiệp có thể tận dụng là:

- Công nghệ mới có thể tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất lượng caohơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn Thường thì các doanh nghiệpđến sau có nhiều ưu thế để tận dụng được cơ hội này hơn là các doanh nghiệp hiện hữutrong ngành

- Sự ra đời của công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm có nhiều tính năng và nhiều tiệních hơn và qua đó có thể tạo ra những thị trường mới, đối tượng khách hàng mới chocác sản phẩm và dịch vụ của công ty

Với xu thế toàn cầu hóa kinh tế, thành tựu khoa học công nghệ ngày một tiến bộ, pháttriển nhanh chóng ảnh hưởng tới việc tiếp cận công nghệ của mọi doanh nghiệp trong

và ngoài nước Chính vì vậy các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải thườngxuyên cập nhật sự thay đổi, sự phát triển của tiến bộ khoa học công nghệ và cần có cácchính sách để cải thiện sản phẩm, công nghệ phù hợp với thời đại, nâng cao năng lựccạnh tranh Đặc biệt, các nhà chiến lược cần chú trọng hơn nữa trong hoạt động nghiêncứu và phát triển của doanh nghiệp

có thể nhận được và ngược lại

Doanh nghiệp và các đối thủ hiện tại

Những người muốn vào mới (cạnh tranh tiềm tàng)

Áp lực của người mua

Sản phầm dịch vụ thay thế

Áp lực của các nhà cung ứng

Hình 1.2 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh

(Nguồn: GT: quản trị chiến lược – PGS.TS Ngô Kim Thanh – nhà xuất bản Kinh Tế

Quốc Dân – Hà Nội – 2011)

a Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Việc hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có vai trò vô cùng quan trọng đối với việc xâydựng chiến lược cho công ty trong thời gian hiện tại và tương lai Doanh nghiệp cầnnhận biết rõ các đối thủ cạnh tranh của mình như thế nào bằng cách phân tích cácchiến lược, khả năng cạnh tranh, điểm mạnh, điểm yếu, thông tin dữ liệu… của đốithủ Nếu các đối thủ cạnh tranh càng yếu thì doanh nghiệp có khả năng tăng giá bán vàkiếm được nhiều lợi nhuận hơn Ngược lại, nếu các đối thủ cạnh tranh càng mạnh thìphân khúc thị trường của doanh nghiệp càng nhỏ lại, sự cạnh tranh về giá cả giữa cácdoanh nghiệp sẽ gay gắt hơn

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thường dựa trên các yếu

tố như: cơ cấu cạnh tranh, thực trạng cầu của ngành và các rào cản rút lui

- Cơ cấu cạnh tranh của một ngành phụ thuộc vào số liệu và khả năng phân phối sảnphẩm của doanh nghiệp trong sản xuất Cơ cấu cạnh tranh khác nhau sẽ có những ứngdụng khác nhau cho cạnh tranh Cơ cấu cạnh tranh thay đổi từ ngành sản xuất phân tán

tới ngành sản xuất tập trung Thông thường ngành riêng lẻ bao gồm một số lớn cácdoanh nghiệp vừa và nhỏ, không có một doanh nghiệp nào trong số đó thống trị ngành.Trong khi đó một ngành tập trung có sự chi phối bởi một số ít các doanh nghiệp lớn,thậm chí là chỉ một doanh nghiệp duy nhất Bản chất và mức độ cạnh tranh đối với cácngành tập trung rất khó phân tích và dự đoán.

- Tình trạng cầu của một ngành là một yếu tố quyết định tính mãnh liệt trong cạnh tranhnội bộ ngành Khi cầu tăng tạo cho doanh nghiệp một cơ hội lớn để mở rộng hoạt độngkinh doanh và ngược lại khi cầu giảm, sức mua của người tiêu dùng giảm đi dẫn đếncác doanh nghiệp cạnh tranh khốc liệt để giữ được phần thị trường đã chiếm lĩnh Đedọa mất thị trường là điều khó tránh khỏi đối với các doanh nghiệp không có khả năngcạnh tranh

- Rào cản rút lui là mối đe dọa cạnh tranh nghiêm trọng khi cầu giảm mạnh Rào cản rútlui là kinh tế, là chiến lược và là quan hệ tình cảm giữa doanh nghiệp trụ lại Nếu mộtrào cản rút lui cao, các doanh nghiệp có thể bị khóa chặt trong một ngành sản xuấtkhông ưa thích Các rào cản rút lui đó thường bao gồm như: doanh nghiệp khôngmuốn bỏ phí những giá trị của tài sản máy móc hay nhà xưởng; chi phí trực tiếp choviệc rời bỏ ngành cao, do sự ràng buộc trong quan hệ tình cảm, lịch sử với ngành hoặccộng đồng địa phương, ngoài ra còn có chi phí xã hội khi công ty rút lui khỏi ngành

b Khách hàng.

Khách hàng là lý do tồn tại, là mục đích hoạt động của doanh nghiệp và đồng thờicũng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sảnxuất kinh doanh của doanh nghiêp Khách hàng được phân làm 2 nhóm: Khách hàng lẻ

và nhà phân phối Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượngsản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điều khiển cạnh tranh trong ngànhthông qua quyết định mua hàng

Khả năng gây sức ép của khách hàng:

- Khi cung lớn hơn cầu người mua có thể sử dụng ưu thế mua của họ để mặc cả cho sựgiảm giá không hợp lý

- Khách hàng có đầy đủ các thông tin về thị trường như nhu cầu giá, giá cả… của cácnhà cung cấp thì áp lực mặc cả của họ càng lớn

- Khách hàng tạo ra giá trị tăng cao, khách hàng lớn và ngành cung cấp phụ thuộc vàokhách hàng với tỷ lệ phần trăm lớn trong tổng số đơn đặt hàng cũng là một áp lực chodoanh nghiệp.

- Các khách hàng đều có tiếng nói và đánh giá chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp.Nếu chất lượng sản phẩm không tốt thì họ có thể liên kết tẩy chay sản phẩm và doanhnghiệp

Vì vậy, khi xây dựng chiến lược kinh doanh nhà quản trị cần có mối quan hệ tốt, gắn

bó và nên tìm ra mối quan hệ ràng buộc với các nhà cung ứng Cần tìm nhiều hơn cácnhà cung ứng khác nhau cho cùng một loại nguồn lực để không mắc phải các lỗi trongsản xuất (thiếu hàng, chậm hàng, hàng kém chất lượng, ép giá…) và để giảm thiểu sức

ép từ các nhà cung ứng

d Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Lực lượng khác mà doanh nghiệp cần phải phân tích đó là các đối thủ cạnh tranh tiềm

ẩn Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các đối thủ chưa có mặt trong ngành nhưng đangmuốn gia nhập và có khả năng cạnh tranh vào ngành mà doanh nghiệp đang kinhdoanh Những đối thủ tiềm ẩn này sẽ là mối đe dọa cho các doanh nghiệp trong ngành

vì càng nhiều doanh nghiệp có trong một ngành sản xuất thì tính cạnh tranh sẽ càngkhốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận bị chia sẻ, vị trí doanh nghiệp sẽ thay đổi Đốithủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào cácyếu tố sau:

- Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất sinh lợi,

số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành

- Những rào cản gia nhập ngành : là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào một ngànhkhó khăn và tốn kém hơn

Để hạn chế sự gia nhập của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn các doanh nghiệp cần cónhững chiến lược để tạo rào cản gia nhập ngành như: khác biệt hóa sản phẩm, tạo ranhững ưu thế tuyệt đối về chi phí bằng cách làm chủ công nghệ riêng đặc thù hay cómột nguồn nhân lực chuyên tính…, áp dụng tính kinh tế quy mô làm cho chi phí chomột đơn vị sản phẩm giảm đi, thiết lập một kênh phân phối chủ yếu Nếu đối thủ mới

có tiềm lực công nghệ và tài chính mạnh thì các doanh nghiệp trong ngành phải cónhững chiến lược liên kết với nhau để tạo rào cản gia nhập

e Sản phẩm thay thế

Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầutương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành Áp lực cạnh tranh chủ yếu củasản phẩm thay thế là khả năng đáp ứng nhu cầu so với các sản phẩm trong ngành, thêmvào nữa là các nhân tố về giá, chất lượng, các yếu tố khác của môi trường như văn hóa,chính trị, công nghệ cũng sẽ ảnh hưởng tới sự đe dọa của sản phẩm thay thế

Có hai loại sản phẩm thay thế đó là sản phẩm thay thế thông thường và sản phẩm thaythế hoàn toàn

- Sản phẩm thay thế thông thường là sản phẩm cùng loại, có cùng tính năng hoặc có thểthay đổi khác về chất hơn so với sản phẩm cũ

- Sản phẩm thay thế hoàn toàn là sản phẩm mà khi nó ra đời sẽ thay thế hoàn toàn sảnphẩm cũ trên thị trường

Sự đe dọa của sản phẩm thay thế đòi hỏi doanh nghiệp cần phải có sự phân tích, theodõi thường xuyên những tiến bộ của khoa học công nghệ, mà trực tiếp là sự đổi mớicông nghệ, đổi mới sản phẩm Hơn nữa, sự thay đổi của nhu cầu thị trường cũng làmột nhân tố tạo ra sự đe dọa cho doanh nghiệp

1.3.3 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp để xác định điểm mạnh, điểm yếu

Môi trường nội bộ bao gồm hệ thống các yếu tố hữu hình và vô hình, tồn tại trong cácquá trình hoạt động của doanh nghiệp hay tổ chức và ảnh hưởng trực tiếp đến tiếntrình quản trị chiến lược Mỗi doanh nghiệp có môi trường nội bộ khác nhau, có cảđiểm mạnh lẫn điểm yếu và thay đổi theo thời gian Một nguồn lực hay một loại hoạtđộng chuyên môn nào đó của doanh nghiệp được đánh giá là mạnh trong thời điểm

này, nhưng có thể trở thành điểm yếu tại thời điểm khác Việc phân tích môi trường nội

bộ là nhu cầu cần thiết đối với mọi loại hình tổ chức trong nền kinh tế đây là cơ sởgiúp doanh nghiệp biết rõ các điểm mạnh và các điểm yếu của mình so với các đối thủcạnh tranh; đồng thời, giúp nhà quản trị biết được khả năng nắm bắt các cơ hội thịtrường trong từng kỳ

1.3.3.1 Phân tích nguồn lực của doanh nghiệp

a Nguồn nhân lực

Con người là yếu tố cốt lõi trong mọi hoạt động của các loại hình doanh nghiệp, quyếtđịnh sự thành công hay không của các doanh nghiệp, các tổ chức ở mỗi quốc gia vàkhu vực lãnh thổ Trong các doanh nghiệp yếu tố này cực kỳ quan trọng vì mọi quyếtđịnh liên quan đến quá trình quản trị chiến lược đều do con người quyết định, khảnăng cạnh tranh trên thị trường mạnh hay yếu, văn hóa tổ chức tốt hay chưa tốt v.v đều xuất phát từ con người Vì vậy nhân lực là yếu tố đầu tiên trong các nguồn lực màcác nhà quản trị của các doanh nghiệp có định hướng kinh doanh lâu dài cần xem xét,phân tích để quyết định nhiệm vụ, mục tiêu và những giải pháp cần thực hiện

Những đối tượng và những vấn đề chủ yếu cần phân tích về nguồn nhân lực bao gồm:

- Nhà quản trị các cấp

Đây là nguồn nhân lực quan trọng có vai trò như những nhạc trưởng trong dàn nhạccủa các doanh nghiệp trong đó nhà quản trị cấp cao giữ vai trò quan trọng nhất vì mọiquyết định mọi hành vi kể cả phong cách và thái độ trong các mối quan hệ đối nội, đốingoại của họ đều ảnh hưởng đến toàn bộ doanh nghiệp

Mục đích của việc phân tích nhà quản trị các cấp là xác định khả năng hiện tại và tiềmnăng của từng nhà quản trị, so sánh nguồn lực này với các doanh nghiệp khác trongngành nhằm biết được vị thế cạnh tranh hiện tại và triển vọng của mình trong mốiquan hệ với các đối thủ trên thị trường Đây là cơ sở để chuẩn bị các chiến lược nhân

sự thích nghi với nhu cầu của các bộ phận, các cấp trong doanh nghiệp, cũng như thíchnghi với các xu hướng phát triển khoa học kỹ thuật trong môi trường kinh doanh Khiphân tích nhà quản trị các cấp, người phân tích cần xem xét và đánh giá những khíacạnh cơ bản sau: các kỹ năng của nhà quản trị (kỹ năng tư duy, kỹ năng nhân sự và kỹ

năng chuyên môn); đạo đức nghề nghiệp và những kết quả đạt được trong quá trìnhthực hiện các chức năng quản trị và những lợi ích mà nhà quản trị mang lại cho doanhnghiệp.

- Người thừa hành

Tương tự như phân tích nhà quản trị các cấp, việc phân tích người thừa hành cũng căn

cứ vào các kỹ nâng chuyên môn, đạo đức nghề nghiệp và kết quả đạt được trong từng

kỳ liên quan đến nghề nghiệp và các nhiệm vụ, mục tiêu cụ thể trong các kế hoạch tácnghiệp Phân tích người thừa hành do người quản lý trực tiếp thực hiện Mục tiêu củaviệc phân tích nhằm đánh giá tay nghề, trình độ chuyên môn để có cơ sở chuẩn bị cáclược về nhân sự chuyên môn trong các bộ phận và triển khai các chương trình hànhđộng thích nghi với khả năng của người thừa hành, v.v trong đó có cả kế hoạch đàotạo và tái đào tạo để người thừa hành luôn thích nghi với công việc được phân công(công việc hiện tại hoặc công việc mới, yêu cầu về kỹ năng chuyên môn, đạo đức nghềnghiệp cao hơn, v.v )

Như vậy, phân tích nguồn nhân lực thường xuyên là cơ sở giúp các doanh nghiệp, các

tổ chức đánh giá kịp thời các điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong tổ chức

so với yêu cầu về tiêu chuẩn nhân sự trong từng khâu công việc và so với nguồn nhânlực của đối thủ cạnh tranh nhằm có kế hoạch bố trí sử dụng hợp lý nguồn nhân lựchiện có Đồng thời việc đánh giá khách quan sẽ giúp doanh nghiệp chủ động thực hiệnviệc đào tạo và tái đào tạo cho các thành viên của doanh nghiệp từ nhà quản trị cấp caođến người thừa hành nhằm bảo đảm thực hiện chiến lược thành công lâu dài và luônthích nghi với những yêu cầu về nâng cao liên tục chất lượng con người trong nền kinh

tế hiện nay

b Nguồn lực vật chất

Nguồn lực vật chất bao gồm những yếu tố như: vốn sản xuất, nhà xưởng, máy mócthiết bị, nguyên vật liệu dự trữ Mỗi doanh nghiệp có các đặc trưng về các nguồn lựcvật chất riêng, trong đó có cả điểm mạnh lẫn điểm yếu so với các đối thủ cạnh tranhtrong ngành

Do đó, việc phân tích và đánh giá đúng mức các nguồn lực vật chất là cơ sở quan trọnggiúp nhà quản trị các doanh nghiệp hiểu được các nguồn lực vật chất tiềm tàng, nhữnghạn chế v.v để có các quyết định quản trị thích nghi với thực tế như: khai thác tối đacác nguồn vốn bằng tiền và nguồn vốn cơ sở vật chất hiện có, lựa chọn và huy độngcác nguồn vốn bên ngoài khi thật sự có nhu cầu, chọn đối tượng cần hợp tác nhằm tăngquy mô nguồn lực vật chất, thực hiện dự trữ một tỉ lệ cần thiết để đảm bảo khả năngđương đầu (phòng thủ hoặc tấn công) với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường trong

và ngoài nước

c Nguồn lực tài chính

Việc phân tích khả năng tài chính doanh nghiệp bao gồm việc phân tích lập kế hoạch

và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệpthông qua: Khả năng huy động vốn ngắn hạn, dài hạn; khả năng thanh toán nợ ngắnhạn, dài hạn; hiệu quả sử dụng vốn (cố định, lưu động); phân tích lợi nhuận; tốc độtăng trưởng như: quy mô hoạt động, năng lực sản xuất…

d Nguồn lực vô hình

Nguồn lực vô hình là nguồn lực mà chỉ nhận diện được qua tri giác Nguồn lực này cóthể là thành quả chung của các thành viên trong tổ chức hoặc một cá nhân cụ thể vàảnh hưởng đến các quá trình hoạt động Nguồn lực vô hình thể hiện qua nhiều yếu tố

và nhà quản trị các cấp cần có đầy đủ những kiến thức cơ bản mới có thể nhận thức rõ

sự hiện diện và biết được tầm quan trọng của nguồn lực này Chúng bao gồm nhiềuyếu tố tiêu biểu như: Cơ cấu tổ chức hữu hiệu; Uy tín trong lãnh đạo của nhà quản trịcác cấp; Uy tín doanh nghiệp trong quá trình phát triển; Uy tín và thị phần nhãn hiệusản phẩm trên thị trường; Sự tín nhiệm và trung thành của khách hàng; Uy tín củangười chào hàng; ý tưởng sáng tạo của nhân viên; Văn hóa tổ chức bền vững… Tuỳtheo tiềm lực sẵn có, quy mô và giá trị những nguồn lực này của mỗi doanh nghiệp có

sự khác nhau và thay đổi theo thời gian Nếu không nhận diện và đánh giá đúng mứccác nguồn lực vô hình, nhà quản trị các doanh nghiệp dễ đánh mất các lợi thế sẵn cócủa mình trong quá trình sản xuất kinh doanh

1.3.3.2 Phân tích điểm mạnh điểm yếu của công ty theo các chức năng quản trị

cơ bản theo quá trình

a Khả năng hoạch định của doanh nghiệp

Công tác lập kế hoạch không chỉ dừng lại ở việc vạch ra những bước trong công việccần thực hiện để nâng cao chất lượng các hoạt động tác nghiệp bên trong doanh nghiệp

mà còn phải tạo ra các thế lực mới giúp cho doanh nghiệp đứng vững và phát triểnthêm nữa

Trước tiên doanh nghiệp cần xem xét và xác định đâu là thị trường trọng điểm vàtương ứng đâu là ngành mà doanh nghiệp cần tập trung và có lợi thế cạnh tranh so vớiđối thủ Và từ những xu hướng trong nền kinh tế, chính trị, văn hóa xã hội, công nghệ

… mà doanh nghiệp sẽ lượng hóa những điều không chắc chắn có thể xảy ra trongtương lai dưới góc nhìn của các nhà chuyên môn và từ đó sẽ có được kế hoạch chotương lai với sự phê duyệt và xem xét bởi giám đốc điều hành và ban nhân sự cấp caocủa công ty

Trong quá trình lập kế hoạch, cần xem xét đến sự nhất trí, đồng lòng trong doanhnghiệp như thế nào Điều này được thể hiện trong cách nghĩ và cách làm của mỗithành viên trong công ty Thông qua việc đánh giá chất lượng công việc, thái độ laođộng và mức đóng góp ý kiến vào quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanhnghiệp sẽ cho chúng ta thấy được khái quát mức độ đồng lòng của mọi người trongcông việc

Một vấn đề quan trọng cuối cùng cần xem xét đánh giá là việc hài hòa lợi ích của cácbên liên quan Liệu doanh nghiệp đã có được những mục tiêu và chủ đích, nhữngchính sách đem lại cho các bên liên quan sự thông cảm, khích lệ và rõ ràng trong cácmối quan hệ với nhau hay chưa? Sẽ không được coi là tốt nếu kế hoạch đặt ra chỉnhằm vào lợi ích của một bên trong tập hợp các cá nhân cùng tham gia vào quá trìnhhoạt động của doanh nghiệp

Qua những lời giải đáp, những kết quả thu được từ việc đặt ra những câu hỏi, chúng ta

sẽ thấy được những điểm còn yếu kém, những bất cập trong công tác lập kế hoạch.Cũng từ đó, chúng ta sẽ thấy được những bộ phận nào sẽ khó có khả năng thích ứng

đối với những biến động trong tương lai Một danh sách những điểm mạnh và điểmyếu khi thực hiện công việc này sẽ được vẽ ra và là cơ sở cho công việc tiếp theo trongquá trình quản trị chiến lược – hoạch định chiến lược.

b Đánh giá năng lực tổ chức

Việc đánh giá công tác tổ chức của một doanh nghiệp thường được ẩn dưới dạng câuhỏi: phải chăng công tác tổ chức trong doanh nghiệp đã phù hợp với yêu cầu của chiếnlược doanh nghiệp và chúng đủ sức để đảm bảo việc phân tích khả năng tổ chức tậptrung vào: chiến lược tổng quát, chiến lược bộ phận, chiến lược chức năng hộ trợ củadoanh nghiệp, có phù hợp với chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp không? Có phùhợp và ăn khớp với nhau không? Trả lời được câu hỏi này sẽ đánh giá được khả năng

tổ chức để hoạch định mục tiêu của doanh nghiệp Hình thức cơ cấu tổ chức của doanhnghiệp có thích hợp với việc thực hiện chiến lược của doanh nghiệp hay không? Quátrình ra quyết định của doanh nghiệp có hiệu lực trong việc thực hiện chiến lượckhông? Vấn đề này liên quan đến sự phân tích cơ cấu tổ chức tập trung hóa, phân tán

và vấn đề khả năng lãnh đạo Phong cách làm việc của doanh nghiệp có phù hợp vớichiến lược doanh nghiệp không? Hiệu lực của việc kiểm tra chiến lược trong doanhnghiệp như thế nào

Việc có một cơ cấu hợp lý, có sự phân bố nhân sự vào từng bộ phận phù hợp với nănglực cá nhân, quyền lợi và trách nhiệm rõ ràng sẽ là tiền đề tốt cho việc thực hiện chiếnlược của doanh nghiệp

Ngoài ra, một yêu cầu quan trọng của công tác tổ chức là tạo động lực, lôi cuốn mọingười và đồng hóa mục tiêu cá nhân vào mục tiêu chung của doanh nghiệp Hiện tại,những công việc đã được đề ra có mạng tính hấp dẫn, thách thức đối với những ngườilao động chưa? Trong công việc những người lao động đã tìm thấy được niềm vui, cơhội để thể hiện và phát huy những năng lực tiềm ẩn trong con người họ hay chưa? Và

đó là điều mà doanh nghiệp cần xem xét và đánh giá

c Đánh giá năng lực lãnh đạo

Lãnh đạo là việc mà các nhà quản trị tuyên bố rành mạch về tầm nhìn rõ ràng của tổchức cho tất cả mọi thành viên trong tổ chức Các nhà lãnh đạo luôn hướng mục tiêu

của từng cá nhân theo mục tiêu mà doanh nghiệp mong muốn đạt được trong thời giantới và họ tiếp sinh lực, tạo điều kiện cho các nhân viên sao cho mỗi người đều hiểuđược phần đóng góp của họ vào mục tiêu chung của tổ chức Và để thực hiện đượcđiều đó các nhà lãnh đạo cần kết hợp quyền lực, nhân cách, sự ảnh hưởng, sức thuyếtphục và tất cả mọi kỹ năng mà họ học hỏi được trong quá trình làm việc của mình đểđiều phối, khích lệ đến các cá nhân trong tổ chức Kết quả của sự lãnh đạo đúng đắn

đó là một lực lượng lao động được khích lệ và có cam kết cao đối với nhà lãnh đạo và

tổ chức

d Đánh giá năng lực kiểm soát

Là việc các nhà quản trị đánh giá lại toàn bộ quá trình hoạt động và kết quả cuối cùng

mà tổ chức đạt được trong thời gian thực hiện chiến lược, xem thử doanh nghiệp cóđạt được những mục tiêu đề ra hay không, tiến hành bất cứ hoạt động điều chỉnh nàocần thiết để duy trì hoặc cải thiện hoạt động

Kết quả của quá trình kiểm soát là khả năng đánh giá chính xác hoạt động điều tiết tínhhiểu quả và hợp lý của tổ chức Để thực hiện việc kiểm soát, các nhà quản trị cần phảiquyết định các mục tiêu nào cần phải đánh giá và sau đó họ phải thiết kế các hệ thốngkiểm soát để cung cấp những thông tin cần thiết cho việc đánh giá hoạt động, tức làcần phải xác định mức độ nào mục tiêu đã đạt được Nhiệm vụ kiểm soát cũng chophép các nhà quản trị ước lượng chính họ đang thực hiện tốt như thế nào ba nhiệm vụquản trị khác và tiến hành hoạt động điều chỉnh

1.3.3.3 Phân tích điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp theo các lĩnh vực quản trị

Tuỳ theo quy mô hoạt động, việc phân chia các đơn vị và các bộ phận chức năng củamỗi doanh nghiệp có khác nhau, phù hợp với các nhiệm vụ và các chiến lược cần thựchiện trong từng kỳ Các bộ phận chức năng tiêu biểu như: Marketing, nhân sự, tàichính - kế toán, nghiên cứu và phát triển, sản xuất Mỗi bộ phận chức năng có nhiệm

vụ riêng nhưng có mối quan hệ chặt chẽ với nhau Việc phân tích thường xuyên, định

kỳ hoặc đột xuất hoạt động của các bộ phận chức năng rất quan trọng, giúp nhà quảntrị giám sát những diễn biến của môi trường nội bộ trong mối quan hệ tương tác vớimôi trường bên ngoài nhằm có cơ sở bổ sung, chấn chỉnh những lệch lạc kịp thời.Đồng thời nhận diện được các điểm mạnh và điểm yếu trong từng lĩnh vực so với các

đối thủ cạnh tranh nhằm có các chiến lược cạnh tranh và các chính sách hoạt độngthích nghi với môi trường kinh doanh.

a Phân tích hoạt động bộ phận maketing

Marketing là hệ thống các hoạt động liên quan đến quá trình nghiên cứu, dự báo, xácđịnh các nhu cầu và mong muốn của khách hàng mục tiêu và đáp ứng tốt các nhu cầu

đó bằng hỗn hợp marketing (marketing mix) hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh trong từngthời kỳ, tại mỗi khu vực thị trường

Để phân tích điểm mạnh và điểm yếu của chức năng marketing so với các đối thủ cạnhtranh, các nhà quản trị cần thu thập những thông tin như:

Những hoạt động marketing hiện tại:

- Mức độ đa dạng mặt hàng trong từng chủng loại sản phẩm

- Những đặc trưng của sản phẩm của doanh nghiệp so với sản phẩm cạnh tranh

- Những sản phẩm hiện tại đang ở giai đoạn nào trong chu kỳ đời sống sản phẩm

- Các chính sách giá cả sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp dành cho các đối tượngkhách hàng

- Các kênh bán hàng ở các khu vực thị trường, các chính sách và chương trình phát triểnmạng lưới bán hàng ở các khu vực

- Các chương trình xúc tiến bán hàng: các chương trình quảng cáo, các chương trìnhkhuyến mãi, các hoạt động truyền thông và các hoạt động chào hàng

- Các địch vụ sau bán hàng của doanh nghiệp

Kết quả thực hiện các hoạt động marketing theo khu vực thị trường và dự báo nhữngdiễn biến trong tương lai

- Doanh số, thị phần của từng nhãn hiệu và xu hướng biến động theo khu vực thị trường

- Mức độ hài lòng của khách hàng đối với các nhãn hiệu hàng hóa của doanh nghiệp

- Khả năng mở rộng các mặt hàng trong từng chủng loại sản phẩm

- Mức thời gian trung bình của từng giai đoạn trong chu kỳ sống của sản phẩm

- Phản ứng của khách hàng đối với chính sách giá cả trong từng kỳ…

b Phân tích hoạt động bộ phận nhân sự

Quản trị nhân sự là các hoạt động liên quan đến việc tuyển mộ, huấn luyện, sử dụng,đãi ngộ, đánh giá và khuyến khích lòng trung thành của người lao động đối với tổchức

Để phân tích và đánh giá hoạt động của bộ phận nhân sự, nhà quản trị cần thu thậpnhững thông tin cơ bản sau đây:

- Quy mô và cơ cấu nhân sự hiện tại có phù hợp nhu cầu của các khâu công việc haykhông?

- Khả năng hoàn thành công việc của các thành viên trong tổ chức như thế nào ? Năngsuất lao động? Khả năng thích nghi với các công nghệ mới hoặc cơ cấu tổ chứcmới.v.v

- Các chính sách tuyển mộ, huấn luyện có phục vụ tốt nhu cầu sử dụng hay không ?

- Chính sách tiền lương, tiền thưởng, thăng tiến, học hành.v.v có thu hút và giữ đượclao động giỏi không?

- Khả năng khai thác và phát huy sáng kiến nguồn nhân lực như thế nào?

- Việc đánh giá người lao động có được tiến hành thường xuyên và khách quan không?

- Người lao động có yên tâm làm việc lâu dài với tổ chức không ?

- Triển vọng nhân sự trong tương lai như thế nào?

Căn cứ vào những thông tin về các hoạt động quản trị nhân sự nhà quản trị phân tích

và đánh giá sự tiến bộ theo thời gian và những điểm mạnh điểm yếu so với các doanhnghiệp cạnh tranh trong từng kỳ Đây là cơ sở giúp nhà quản trị chuẩn bị các chiếnlược, chính sách và các chương trình hành động trong quản trị nhân sự giai đoạn sau

có hiệu quả cao hơn

c Phân tích hoạt động bộ phận tài chính kế toán

Chức năng tài chính kế toán liên quan đến những hoạt động huy động và sử dụng cácnguồn lực vật chất của doanh nghiệp trong từng kỳ, thực hiện hạch toán kinh tế trongtất cả các khâu công việc trong quá trình hoạt động Chức năng tài chính kế toán gắnliền với hoạt động của các bộ phận chức năng khác, quyết định tính khả thi, tính hiệuquả của nhiều chiến lược và chính sách khác của doanh nghiệp

Trong thực tế, muốn phân tích và đánh giá hoạt động tài chính kế toán trong doanhnghiệp các nhà quản trị cần thu thập những thông tin nội bộ cơ bản như:

- Chiến lược và chính sách tài chính hiện tại của doanh nghiệp có thích nghi với môitrường không ?

- Các nguồn vốn phân bổ cho các đơn vị kinh doanh, các bộ phận chuyên môn có hợp lýkhông?

- Các kế hoạch thu-chi được hình thành như thế nào ?

- Doanh số và lợi nhuận của các sản phẩm, dịch vụ

- Tỉ lệ thu hồi vốn đầu tư

- Vòng quay vốn lưu động

- Tỉ suất lợi nhuận bình quân

- Hiệu quả sử dụng vốn đầu tư trong các quy trình: nghiên cứu và phát triển, sản xuất,marketing, quản trị chất lượng.v v

- Khả năng tăng nhanh vòng quay vốn lưu động

- Khả năng rút ngắn thời gian thu hồi vốn đầu tư

Căn cứ vào kết quả phân tích thường xuyên, định kỳ hoặc đột xuất, nhà quản trị sẽphân tích và đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu về các hoạt động tài chính kế toán củadoanh nghiệp so với các doanh nghiệp cạnh tranh theo khu vực thị trường, dự báo các

xu hướng đề ra các quyết định về chiến lược và chính sách tài chính doanh nghiệp,các chương trình huy động và phân bổ các nguồn vốn có hiệu quả, thích nghi với môitrường hoạt động

d Phân tích hoạt động bộ phận sản xuất tác nghiệp

Sản xuất và tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động biến đổi các yếu tố đầu vào thànhcác yếu tố đầu ra ở từng công đoạn trong các quá trình hoạt động của doanh nghiệp.Chức năng này gắn liền với công việc của người thừa hành ở tất cả các bộ phận trongdoanh nghiệp, từ bộ phận sản xuất đến các khâu công việc ở bộ phận hành chính vàcác bộ phận chức năng chuyên môn Những hoạt động này tạo ra các sản phẩm haydịch vụ cung cấp cho khách hàng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp Số lượng vàchất lượng sản phẩm hay dịch vụ, mức độ hài lòng của khách hàng, chi phí hoạt độngv.v là những yếu tố đánh giá hiệu quả của hoạt động sản xuất tác nghiệp Tùy theonhu cầu thực tế việc phân tích chức năng này sẽ được tiến hành thường xuyên, định kỳhoặc đột xuất

1.3.4 Phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh

Sau khi xác định hệ thống nhiệm vụ, mục tiêu của doanh nghiệp và phân tích môitrường bên trong và môi trường bên ngoài để từ đó xác định mục tiêu nào là thích hợpvới doanh nghiệp, thì lúc này sẽ đi đến phân tích và lựa chọn chiến lược

Các giai đoạn thực hiện:

Giai đoạn 1: Thu thập thông tin