Hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng tại công ty cổ phần bibica đến năm 2020

Quản trị cung ứng sản phẩm nâng cao tính chủ động trong việc đáp ứngcác yêu cầu của khách hàng, giảm thiểu các chi phí quản lý, bảo quản, đảm bảo chấtlượng sản phẩm, giảm thiểu tồn kho v

NGUYỄN KIÊN TRUNG

HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BIBICA ĐẾN NĂM

NGUYỄN KIÊN TRUNG

HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BIBICA ĐẾN NĂM

Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS Nguyễn Đình Luận

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP.HCM

Ngày 21 tháng 01 năm 2014

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm :

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn sau khi Luận văn đã được sửa chữa (nếu có)

Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: Nguyễn Kiên Trung Giới tính: Nam

Ngày, tháng, năm sinh: 20/02/1981 Nơi sinh: Ninh Bình

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV:1241820106

I – Tên đề tài:

Hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần Bibica đến năm 2020

II – Nhiệm vụ và nội dung

1 Nghiên cứu lý thuyết chuỗi cung ứng, phân tích, đánh giá một số mô hìnhtrong chuỗi cung ứng

2 Đánh giá thực trạng hoạt động quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty cổ phầnBibica

3 Trên cơ sở đó đề nghị những giải pháp giúp hoàn thiện quản trị chuỗi cungứng tại Công ty Cổ phần Bibica đến năm 2020

IV – Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 30/12/2013

TS Nguyễn Đình Luận

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài “Hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ

phần Bibica đến năm 2020” là công trình nghiên cứu của riêng bản thân tôi Các số

liệu điều tra, kết quả nghiên cứu nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng đượccông bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đãđược cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc

Học viên thực hiện Luận văn

Nguyễn Kiên Trung

LỜI CẢM ƠN

Sau thời gian chuẩn bị và tiến hành nghiên cứu, tôi đã hoàn thành đề tài

“Hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng tại công ty Cổ Phần Bibica đến năm 2020”.

Để hoàn thành được đề tài này tôi đã nhận được sự hỗ trợ nhiệt tình, tận tâmcủa gia đình, giáo viên hướng dẫn, đơn vị công tác, bạn bè, đồng nghiệp cũng như

sự dạy dỗ của các Thầy, Cô giáo Trường Đại học Công nghệ TPHCM

Vì lẽ đó, tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn đến:

- TS Nguyễn Đình Luận đã tận tâm hướng dẫn tôi trong quá trình viết đềcương, tìm kiếm tài liệu, tổ chức nghiên cứu và hoàn thành luận văn

- Bạn bè, đồng nghiệp tại Công ty Cổ Phần Bibica đã giúp đỡ tôi trong quátrình khảo sát, thảo luận, tìm kiếm thông tin để xử lý dữ liệu

- Các thầy cô trường Đại học Công nghệ TP Hồ Chí Minh đã truyền đạt kiếnthức trong chương trình cao học

- Và đặc biệt là sự hỗ trợ, động viên của gia đình, người thân trong suốt quátrình học và làm luận văn

TP.Hồ Chí Minh, tháng 01 năm 2014

Tác giả Nguyễn Kiên Trung

TÓM TẮT

Toàn cầu hoá và thương mại quốc tế đang đặt ra cho các doanh nghiệp nhữngthách thức về kiểm soát và tích hợp dòng chảy hàng hoá, thông tin và tài chính mộtcách hiệu quả Điều này đồng nghĩa với việc bất kỳ doanh ngiệp nào xây dựng mộtchuỗi cung ứng nhanh nhạy, thích nghi cao và sáng tạo sẽ giúp họ dễ dàng vượt quađối thủ trong cuộc chiến cạnh tranh Việt Nam đang là một quốc gia có tốc độ hộinhập vào nền kinh tế thế giới rất nhanh và mạnh mẽ, và giờ đây đã là một thànhphần không thể thiếu trong nhiều công thức sản phẩm đa quốc gia

Hoạt động cung ứng nguyên vật liệu và sản phẩm đóng vai trò hết sức quantrọng trong quá trình thực hiện các yêu cầu và mục tiêu của doanh nghiệp, đặc biệt

là đảm bảo cân bằng quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm Quản trị cung ứngnguyên vật liệu là một trong các điều kiện tiền đề cho việc nâng cao chất lượng sảnphẩm, giảm chi phí tồn kho, tiết kiệm vật tư, đảm bảo cho hoạt động sản xuất cóhiệu quả Quản trị cung ứng sản phẩm nâng cao tính chủ động trong việc đáp ứngcác yêu cầu của khách hàng, giảm thiểu các chi phí quản lý, bảo quản, đảm bảo chấtlượng sản phẩm, giảm thiểu tồn kho và hao hụt Quản trị tốt chuỗi cung ứng sẽ giúpdoanh nghiệp sống khỏe hơn trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, gia tăng lợinhuận và phục vụ tốt hơn cho người tiêu dùng, đó là điều quan trọng nhất của doanhnghiệp

Vì thế, đề tài “Hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần Bibicađến năm 2020” đã tập trung nghiên cứu lý thuyết chuỗi cung ứng về cấu trúc, chứcnăng hoạt động, một số chỉ tiêu đánh giá hiệu suất của chuỗi cung ứng Trên cơ sở

đó đề ra một số giải pháp hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phầnBibica

Globalization and international trade is set for the challenges of integratingcontrol and flow of goods now, information and finances effectively This meansthat any public company build a supply chain agility, adaptability and creativity willhelp them to easily overcome opponents in the competition Vietnam is a countrywith a speed of integration into the world economy very fast and strong, and now is

an indispensable component in many recipes multinational products

The provision of raw materials and products play an important role in theprocess of implementing the requirements and objectives of the business, especiallythe balance ensure the production and consumption of products Managing thesupply of raw materials is one of the preconditions for improving product quality,reduce inventory costs, saving materials, ensuring that production activitieseffectively Managing supply products enhance proactive in meeting customerrequirements, reduce management costs, storage, ensure product quality, and reduceinventory Good governance supply chain will help businesses strong in the fiercecompetitive environment, increased profits and better serve consumers, that's what

is the most important business

"Some solutions to improve operations in the supply chain managementBibica corporation until 2020” has focused on supply chain theory of the structure,function, some criteria to evaluate the performance of the supply chain On thatbasis, a number of activities perfect solution supply chain management at BibicaCorporation

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

TÓM TẮT iii

ABSTRACT iv

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT viii

DANH SÁCH BẢNG BIỂU ix

DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ VÀ BIỂU ĐỒ x

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG 4

1.1 Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng 4

1.1.1 Khái niệm chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng 4

1.1.1.1 Khái niệm chuỗi cung ứng 4

1.1.1.2 Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng 5

1.1.2 Các thành viên của chuỗi cung ứng 5

1.1.3 Vai trò và chức năng của chuỗi cung ứng 7

1.1.3.1 Vai trò 7

1.1.3.2 Chức năng của chuỗi cung ứng 8

1.2 Tổ chức quản lý chuỗi cung ứng 8

1.2.1 Mục tiêu của chuỗi cung ứng 8

1.2.2 Các cấp độ của chuỗi cung ứng 9

1.3 Các mô hình đo lường hiệu suất chuỗi cung ứng 10

1.3.1 Đo lường hiệu suất trong chuỗi cung ứng bằng mô hình SCOR 11

1.3.1.1 Phân tích các công cụ đo lường 11

1.3.1.2 Nhận xét mô hình SCOR 14

1.3.2 Đo lường hiệu suất trong chuỗi cung ứng theo David Taylor 14

1.3.2.1 Phân tích các công cụ đo lường 15

1.3.2.2 Nhận xét mô hình của David Taylor 20

Tóm tắt chương 1 20

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BIBICA 22

2.1 Tình hình lao động và hoạt động kinh doanh của Công ty 22

2.1.1 Cơ cấu lao động theo trình độ và tính chất công việc 22

2.1.2 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty 23

2.2 Thực trạng hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của công ty 24

2.2.1 Quy trình hoạt động chuỗi cung ứng 24

2.2.2 Tình hình tồn kho 26

2.2.3 Dự báo nhu cầu 26

2.2.4 Lập kế hoạch tổng hợp 28

2.2.5 Quản lý hoạt động lưu kho 28

2.2.6 Tìm kiếm nguồn hàng 29

2.2.6.1 Hoạt động thu mua 29

2.2.6.2 Hoạt động cung ứng hàng hóa từ nhà cung cấp 31

2.2.6.3 Chính sách thanh toán cho nhà cung cấp 32

2.2.7 Hoạt động sản xuất 32

2.2.8 Quản lý phương tiện 33

2.2.9 Hoạt động phân phối 34

2.2.9.1 Quản lý mối quan hệ khách hàng 34

2.2.9.2 Hoạt động dịch vụ khách hàng 35

2.2.9.3 Hoạt động khiếu nại và thu hồi sản phẩm 36

2.2.9.4 Hoạt động thanh toán của khách hàng 37

2.2.9.5 Hoạt động phân phối hàng hóa 38

2.2.10 Ứng dụng công nghệ thông tin trong chuỗi cung ứng 40

2.3 Đánh giá và đo lường hiệu quả của chuỗi cung ứng 41

2.3.1 Đo lường hiệu quả dịch vụ khách hàng 41

2.3.1.1 Hiệu suất giao hàng 42

2.3.1.2 Tỉ lệ hoàn thành đơn hàng 42

2.3.1.3 Sự linh hoạt của sản xuất 45

2.3.1.4 Sự linh hoạt của sản phẩm mới 46

2.3.1.5 Thời gian hoàn thành 48

2.3.2 Hiệu quả hoạt động nội bộ 50

2.3.2.1 Chi phí bán hàng và hậu cần 50

2.3.2.2 Giá trị tồn kho 51

2.3.2.3 Vòng quay tài sản 52

Tóm tắt chương 2 52

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BIBICA ĐẾN NĂM 2020 54

3.1 Phương hướng và mục tiêu cần đạt được đến năm 2020 54

3.1.1 Phương hướng của chiến lược chuỗi cung ứng 54

3.2 Đề xuất giải pháp về tổ chức quản lý và điều hành chuỗi cung ứng 56

3.2.1 Nhóm giải pháp về hoạch định 56

3.2.1.1 Giải pháp về thành lập chuỗi cung ứng 56

3.2.1.2 Giải pháp về chức năng dự báo, lập kế hoạch 57

3.2.1.3 Một số giải pháp về hoạt động tồn kho 59

3.2.2 Nhóm giải pháp về tìm kiếm nguồn hàng 60

3.2.2.1 Quản lý mối quan hệ với các nhà cung cấp 60

3.2.2.2 Giải pháp về hoạt động mua hàng 62

3.2.3 Nhóm giải pháp về hoạt động sản xuất 64

3.2.4 Nhóm giải pháp về phân phối 66

3.2.4.1 Giải pháp về hoạt động dịch vụ khách hàng 66

3.2.4.2 Giải pháp về phân phối 68

3.2.4.3 Quản lý mối quan hệ khách hàng 71

3.3 Ứng dụng công nghệ thông tin vào quản trị chuỗi cung ứng 71

Tóm tắt chương 3 72

TÀI LIỆU THAM KHẢO 74 Phụ lục

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

SCM (Supply chain management) Quản trị chuỗi cung ứng

QC (Quality Control) Bộ phận kiểm soát chất lượng

Bảng 1.5: Hiệu quả hoạt động18

Bảng 2.1: Tình hình lao động của công ty năm 201222

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh23

Bảng 2.3: Giá trị tồn kho qua các năm26

Bảng 2.4: Sản lượng tiêu thụ năm 2012 và kế hoạch năm 201327Bảng 2.5: Một số nhà cung cấp chính của Bibica

Bảng 2.6: Tỉ lệ giao hàng của các nhà cung ứng

Bảng 2.7: Tình hình thanh toán cho các nhà cung cấp

Bảng 2.8: Số lượng phương tiện vận tải hiện đang hoạt động

Bảng 2.9: Doanh thu của các kênh bán hàng

Bảng 2.10: Bảng số liệu thu hồi nợ khách hàng

Bảng 2.11: Bảng tỉ lệ giao hàng đúng yêu cầu của khách hàng

Bảng 2.12: Bảng tỉ lệ giao hàng đúng hạn

Bảng 2.13: Bảng thống kê nguyên nhân giao hàng trễ

Bảng 2.14: Bảng khiếu nại và giá trị đền bù khiếu nại

Bảng 2.15: Bảng thống kê lỗi chủ yếu bị khách hàng khiếu nại

Bảng 2.16: Bảng công suất và thời gian sản xuất sản phẩm chínhBảng 2.17: Bảng doanh thu từ việc tung sản phẩm mới

Bảng 2.18: Bảng chu kỳ thời gian hoàn thành đơn hàng

Bảng 2.19: Bảng chi phí hoạt động chuỗi cung ứng

Bảng 2.20: Chỉ số quay hàng tồn kho

Bảng 2.21: Tỉ suất lợi nhuận trên doanh thu

Bảng 3.1: Các mục tiêu Công ty xác định đến năm 2020

Bảng 3.2: Mẫu đánh giá đối với nhà cung cấp nguyên vật liệu, phụ liệuBảng 3.3: Mẫu đánh giá đối với nhà vận chuyển

DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ VÀ BIỂU ĐỒ

Hình 1.1: Chuỗi cung ứng tổng quát

Hình 1.2: Chuỗi cung ứng mở rộng

Sơ đồ 2.1: Chuỗi cung ứng tổng quát tại Bibica

Sơ đồ 2.2: Quy trình xử lý đơn hàng

Sơ đồ 2.3: Sơ đồ hệ thống phân phối của Bibica

Biểu đồ 2.1: Biểu đồ Pareto phân tích lỗi giao hàng trễ

Sơ đồ: 3.1: Đề xuất mô hình dự báo

Sơ đồ: 3.2 : Đề xuất quy trình xử lý khiếu nại

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Toàn cầu hoá và thương mại quốc tế đang đặt ra cho các doanh nghiệp nhữngthách thức về kiểm soát và tích hợp dòng chảy hàng hoá, thông tin và tài chính mộtcách hiệu quả Điều này đồng nghĩa với việc bất kỳ doanh ngiệp nào xây dựng mộtchuỗi cung ứng nhanh nhạy, thích nghi cao và sáng tạo sẽ giúp họ dễ dàng vượt quađối thủ trong cuộc chiến cạnh tranh Việt Nam đang là một quốc gia có tốc độ hộinhập vào nền kinh tế thế giới rất nhanh và mạnh mẽ, và giờ đây đã là một thànhphần không thể thiếu trong nhiều công thức sản phẩm đa quốc gia

Hoạt động cung ứng nguyên vật liệu và sản phẩm đóng vai trò hết sức quantrọng trong quá trình thực hiện các yêu cầu và mục tiêu của doanh nghiệp, đặc biệt

là đảm bảo cân bằng quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm Quản trị cung ứngnguyên vật liệu là một trong các điều kiện tiền đề cho việc nâng cao chất lượng sảnphẩm, giảm chi phí tồn kho, tiết kiệm vật tư, đảm bảo cho hoạt động sản xuất cóhiệu quả Quản trị cung ứng sản phẩm nâng cao tính chủ động trong việc đáp ứngcác yêu cầu của khách hàng, giảm thiểu các chi phí quản lý, bảo quản, đảm bảo chấtlượng sản phẩm, giảm thiểu tồn kho và hao hụt Quản trị tốt chuỗi cung ứng sẽ giúpdoanh nghiệp sống khỏe hơn trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, gia tăng lợinhuận và phục vụ tốt hơn cho người tiêu dùng, đó là điều quan trọng nhất của doanhnghiệp

Công ty Cổ phần Bibica là doanh nghiệp chuyên sản xuất và kinh doanh cácloại bánh kẹo, mạch nha, sữa, đồ uống… Nhận thức được tầm quan trọng của chuỗicung ứng trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh, nâng cao hiệu quả hoạt của công ty tôi

quyết định chọn đề tài “Hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần Bibica đến năm 2020” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sỹ của mình Hy

vọng rằng với hệ thống lý luận về chuỗi cung ứng và những giải pháp đưa ra dướiđây là một tài liệu tham khảo có giá trị cho Công ty Cổ phần Bibica nói riêng và các

doanh nghiệp đang hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung có những kiến thức bổích về chuỗi cung ứng để áp dụng thành công vào chính doanh nghiệp của mình.

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Nghiên cứu cơ sở lý luận về quản trị chuỗi cung ứng

- Phân tích thực trạng hoạt động chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần Bibica

- Kiến nghị giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần Bibica

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến công tác quảntrị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần Bibica

3.2 Phạm vi nghiên cứu

3.2.1 Về nội dung

- Nghiên cứu về hệ thống lý luận chuỗi cung ứng

- Sử dụng mô hình SCOR và các chỉ tiêu (đề cập ở chương 1) để đánh giá thựctrạng công tác quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần Bibica

- Trên cơ sở đó đề xuất một số giải pháp hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứngtại Công ty Cổ phần Bibica đến năm 2020

3.2.2 Phạm vi về thời gian: Luận văn nghiên cứu các số liệu của công ty từ năm

2010 đến 2012

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Nguồn số liệu sử dụng

 Nguồn dữ liệu thứ cấp

- Số liệu báo cáo của các phòng ban của Công ty Cổ phần Bibica

- Tài liệu tham khảo về hoạt động quản trị chuỗi cung ứng từ các giáo trình,sách báo và các tài liệu trên internet

 Nguồn dữ liệu sơ cấp

- Số liệu thu thập, đo lường thời gian hoạt động phân phối hàng hóa từ khâunhận đơn hàng cho tới khi hàng hóa tới tay người tiêu dùng

4.2 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng chủ yếu phương pháp sau:

Phương pháp tổng hợp thống kê, so sánh và phân tích: Phân tích tình hình hiệntại của công ty để rút ra điểm mạnh, điểm yếu của chuỗi cung ứng

5 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được kết cấu thành 3 chương

- Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị chuỗi cung ứng

- Chương 2: Thực trạng quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần Bibica

- Chương 3: Hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần Bibicađến năm 2020

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG 1.1 Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng

1.1.1 Khái niệm chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng

1.1.1.1 Khái niệm chuỗi cung ứng

Ngày nay, các hoạt động trong chuỗi cung ứng ngày càng mang lại giá trị tăngthêm cho các doanh nghiệp Từ quá trình hoạt động thu mua nguyên vật liệu, quátrình sản xuất, quá trình phân phối, marketing và bán hàng đến dịch vụ khách hàng

là hoạt động không thể thiếu của mỗi doanh nghiệp Xã hội ngày càng phát triển thìvai trò của chuỗi cung ứng càng thêm quan trọng Giờ đây chuỗi cung ứng được coi

là vũ khí chiến lược giúp tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thương trường Mặc dù chuỗi cung ứng khá mới mẻ ở Việt Nam nhưng trên thế giới, các nhànghiên cứu đã đưa ra khá nhiều khái niệm về chúng:

Theo Irwin và McGraw-Hill thì “Chuỗi cung ứng là sự liên kết giữa các công

ty chịu trách nhiệm mang sản phẩm hoặc dịch vụ ra thị trường” [5]

Theo Ganeshan và Harrison thì: “Chuỗi cung ứng là mạng lưới các nhà xưởng

và những lựa chọn phân phối nhằm thực hiện chức năng thu mua nguyên vật liệu, chuyển những vật liệu này thành bán thành phẩm, thành phẩm và phân phối những thành phẩm này tới tay khách hàng…”[6]

Như vậy, “Chuỗi cung ứng bao gồm tất cả những vấn đề liên quan trực tiếp hay gián tiếp nhằm thoả mãn nhu cầu của khách hàng Chuỗi cung ứng không chỉ bao gồm nhà sản xuất, nhà cung cấp mà còn liên quan đến nhà vận chuyển, nhà kho, nhà bán lẻ và khách hàng ” Chopra và Meindl, [7] Nó là một mạng lưới các

phòng ban và sự lựa chọn phân phối nhằm thực hiện chức năng thu mua nguyên vậtliệu; biến đổi nguyên vật liệu thành bán thành phẩm và thành phẩm; phân phối sảnphẩm đến tay người tiêu dùng

1.1.1.2 Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng

Dựa vào các khái niệm về chuỗi cung ứng ở trên, ta có thể định nghĩa quản trịchuỗi cung ứng là những thao tác tác động đến hoạt động chuỗi cung ứng để đạt kếtquả mong muốn, trên thế giới có một số định nghĩa như sau:

Theo Martin Christopher “Quản trị chuỗi cung ứng là việc quản lý các mối quan hệ bên trên và bên dưới, với nhà cung cấp và khách hàng nhằm cung cấp giá trị khách hàng cao nhất với chi phí thấp nhất tính cho tổng thể chuỗi cung ứng”.[8]

“Quản trị chuỗi cung ứng là việc phối hợp hoạt động sản xuất, lưu kho, địa điểm và vận tải giữa các thành viên của chuỗi cung ứng nhằm mang đến cho thị trường mà bạn đang phục vụ sự kết hợp tiện ích và hiệu quả nhất”[5].

Trong “Strategic Logistics Management”, James R Stock và Douglas M

Lamber, định nghĩa: “Quản trị chuỗi cung ứng là sự hợp nhất các quy trình hoạt động kinh doanh chủ yếu từ người tiêu dùng cuối cùng cho đến những nhà cung ứng đầu tiên cung cấp các sản phẩm, dịch vụ, thông tin, qua đó gia tăng giá trị cho khách hàng và các cổ đông”.[9]

Thế giới đã có rất nhiều học giả nghiên cứu và đưa ra các khái niệm về quảntrị chuỗi cung ứng, tuy ngôn từ và cách diễn đạt khác nhau nhưng tóm lại có thểhiểu một cách đơn giản chuỗi cung ứng là một chuỗi liên kết nhằm tối ưu hóa tất cảcác hoạt động từ khâu đầu tiên là quá trình thu mua đến khâu cuối cùng là phânphối sản phẩm tới tay người tiêu dùng, kể cả khâu hậu mãi Còn quản trị chuỗi cungứng là hoạt động để kiểm soát và tối ưu hóa hoạt động các mối liên kết này để tạo rasản phẩm và dịch vụ có chất lượng cao với chi phí thấp và giao hàng nhanh nhất cóthể

1.1.2 Các thành viên của chuỗi cung ứng

Bất kỳ chuỗi cung ứng nào trên đây cũng đòi hỏi phải có sự kết hợp giữa cácdoanh nghiệp thực hiện nhiều chức năng khác nhau trong chuỗi cung ứng Các

doanh nghiệp này chính là nhà sản xuất, nhà phân phối hay người bán sỉ lẻ hoặcđóng vai trò là khách hàng, người tiêu dùng.

- Chuỗi cung ứng tổng quát [1]

Hình 1.1: Chuỗi cung ứng tổng quát

Quản trị chuỗi cung ứng được xem như đường ống hoặc dây dẫn điện nhằmquản trị một cách hữu hiệu và hiệu quả dòng sản phẩm/nguyên liệu, dịch vụ, thôngtin và tài chính từ nhà cung cấp của nhà cung cấp xuyên qua các tổ chức/công tytrung gian nhằm đến với khách hàng của khách hàng hoặc một hệ thống mạng lướihậu cần giữa nhà cung cấp đầu tiên đến khách hàng cuối cùng

- Chuỗi cung ứng mở rộng [1]

So với chuỗi cung ứng tổng quát thì chuỗi cung ứng mở rộng có thêm 2 khâuquan trọng đó là: Marketing và bán hàng; Dịch vụ khách hàng Hai khâu này cónhiệm vụ quan trọng là đẩy mạnh bán hàng ra thị trường và tiếp nhận xử lý nhữngthông tin phản hồi từ khách hàng Điều này làm cho thông tin trong chuỗi cung ứngđược thông suốt, các Doanh nghiệp nhận thấy ngay mình đang bị ách ở khâu nào,theo đó sẽ có những chính sách điều chỉnh cho phù hợp

Hình 1.2: Chuỗi cung ứng mở rộng

1.1.3 Vai trò và chức năng của chuỗi cung ứng

1.1.3.1 Vai trò

Quản trị chuỗi cung ứng có ý nghĩa vô cùng to lớn trong hoạt động của doanhnghiệp từ việc mua nguyên vật liệu nào? Từ ai? Sản xuất như thế nào? Sản xuất ởđâu? Phân phối như thế nào? Tối ưu hóa từng quá trình sẽ giúp doanh nghiệp giảmchi phí và nâng cao khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp Đó là một yêu cầu sốngcòn đối với doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh

Một số vai trò chủ yếu của chuỗi cung ứng:

Cung ứng là một hoạt động quan trọng không thể thiếu trong mọi tổ chức:

Mọi doanh nghiệp không thể tồn tại, phát triển nếu không được cung cấp cácyếu tố đầu vào: Nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, dịch vụ…Cung ứng là nhằm đápứng các nhu cầu đó của doanh nghiệp

Liên kết tất cả các thành viên tập trung vào hoạt động tăng giá trị

Quản lý hiệu quả hơn toàn mạng lưới của mình bằng việc bao quát được tất cảcác nhà cung cấp, các nhà máy sản xuất, các kho lưu trữ và hệ thống các kênh phânphối

Sắp xếp hợp lý và tập trung vào các chiến lược phân phối để có thể loại bỏ cácsai sót trong công tác hậu cần cũng như sự thiếu liên kết có thể dẫn tới việc chậmtrễ

Tăng hiệu quả cộng tác liên kết trong toàn chuỗi cung ứng bằng việc chia sẻcác thông tin cần thiết như các bản báo cáo xu hướng nhu cầu thị trường, các dựbáo, mức tồn kho, và các kế hoạch vận chuyển với các nhà cung cấp cũng như cácđối tác khác

Tăng mức độ kiểm soát công tác hậu cần để sửa chữa kịp thời các vấn đề phátsinh trong chuỗi cung ứng trước khi quá muộn

1.1.3.2 Chức năng của chuỗi cung ứng

Các giải pháp SCM cung cấp một bộ ứng dụng toàn diện bao gồm các phân hệ

và các tính năng hỗ trợ từ đầu đến cuối các quy trình cung ứng, bao gồm:

Quản lý kho để tối ưu mức tồn kho (thành phẩm, bán thành phẩm, nguyên vậtliệu, các linh kiện, bộ phận thay thế cho các hệ thống máy móc) đồng thời tối thiểuhóa các chi phí tồn kho liên quan

Quản lý đơn hàng bao gồm tự động nhập các đơn hàng, lập kế hoạch cungứng, điều chỉnh giá, sản phẩm để đẩy nhanh quy trình đặt hàng - giao hàng

Quản lý mua hàng để hợp lý hóa quy trình tìm kiếm nhà cung cấp, tiến hànhmua hàng và thanh toán

Quản lý hậu cần để tăng mức độ hiệu quả của công tác quản lý kho hàng, phốihợp các kênh vận chuyển, từ đó tăng độ chính xác (về thời gian) của công tác giaohàng

Lập kế hoạch chuỗi cung ứng để cải thiện các hoạt động liên quan bằng cách

dự báo chính xác nhu cầu thị trường, hạn chế việc sản xuất dư thừa

Quản lý thu hồi để đẩy nhanh quá trình kiểm tra đánh giá và xử lý các sảnphẩm lỗi; đồng thời tự động hóa quy trình khiếu nại, đòi bồi hoàn từ các nhà cungứng và các công ty bảo hiểm

Quản lý hoa hồng để giúp doanh nghiệp quản lý tốt hơn quá trình đàm phánvới các nhà cung cấp, tỉ lệ giảm giá, các chính sách hoa hồng cũng như các nghĩavụ

Một số giải pháp SCM trên thị trường hiện nay còn được tích hợp thêm khả năngquản lý hợp đồng, quản lý vòng đời sản phẩm và quản lý tài sản

1.2 Tổ chức quản lý chuỗi cung ứng

1.2.1 Mục tiêu của chuỗi cung ứng

Mục tiêu của quản trị chuỗi cung ứng là hữu hiệu và hiệu quả trên toàn hệthống; tổng chi phí của toàn hệ thống từ khâu vận chuyển, phân phối đến tồn khonguyên vật liệu, tồn kho trong sản xuất và thành phẩm, cần phải được tối thiểu hóa

Nói cách khác, mục tiêu của mọi chuỗi cung ứng là tối đa hóa giá trị tạo ra cho toàn

hệ thống Giá trị tạo ra của chuỗi cung ứng là sự khác biệt giữa giá trị của sản phẩmcuối cùng đối với khách hàng và nỗ lực mà chuỗi cung ứng dùng vào việc đáp ứngnhu cầu của khách hàng Đối với đa số các chuỗi cung ứng thương mại, giá trị liênquan mật thiết đến lợi ích của chuỗi cung ứng, sự khác biệt giữa doanh thu màkhách hàng phải trả cho công ty đối với việc sử dụng sản phẩm và tổng chi phí của

cả chuỗi cung ứng

1.2.2 Các cấp độ của chuỗi cung ứng

Quản trị chuỗi cung ứng tập trung vào việc tích hợp một cách hiệu quả nhàcung cấp, người sản xuất, nhà kho và các cửa hàng, nó bao gồm những hoạt độngcủa công ty ở nhiều cấp độ, từ cấp độ chiến lược đến chiến thuật và tác nghiệp

- Cấp độ chiến lược xử lý với các quyết định có tác động dài hạn đến tổ chức.Những quyết định này bao gồm số lượng, vị trí và công suất của nhà kho, các nhàmáy sản xuất, hoặc dòng dịch chuyển nguyên vật liệu trong mạng lưới Tronggiai đoạn này, đưa ra kế hoạch về giá cả và thị trường đối với một sản phẩm, mộtcông ty quyết định cấu trúc chuỗi cung ứng như thế nào cho một vài năm tới

Nó quyết định cấu trúc của chuỗi cung ứng sẽ là cái gì, nguồn lực sẽ phân bổnhư thế nào và mỗi giai đoạn sẽ thực hiện những tiến trình nào Chuỗi cung ứngchiến lược được thực hiện bởi công ty bao gồm việc chọn gia công ngoài hay công

ty tự thực hiện chức năng chuỗi cung ứng, vị trí và công suất sản xuất và hạ tầngnhà kho, sản phẩm được sản xuất hay dự trữ ở những vị trí khác nhau, phương thứcvận chuyển được thực hiện với các chặng đường khác nhau và các hệ thống thôngtin được hữu dụng Một công ty phải đảm bảo rằng cấu trúc chuỗi cung ứng hỗ trợcho mục tiêu chiến lược và tăng sự thặng dư chuỗi cung ứng trong giai đoạn này.Quyết định thiết kế chuỗi cung ứng được thực hiện cho dài hạn và rất khó thay đổitrong ngắn hạn

Khi công ty thực hiện các quyết định này, họ phải xem xét đến yếu tố bất địnhtrong những điều kiện thị trường mà họ tham gia vào trong nhiều năm tới [7]

- Cấp độ chiến thuật điển hình bao gồm những quyết định được cập nhật ở bất cứnơi nào ở thời điểm của quý hoặc năm Điều này bao gồm các quyết định thumua và sản xuất, các chính sách tồn kho và các chiến lược vận tải.

Những quyết định được thực hiện trong suốt giai đoạn này, khung thời gianđược cân nhắc là một quý cho đến một năm Vì thế, cấu trúc chuỗi cung ứng đượcxác định trong giai đoạn chiến lược là cố định Cấu trúc này thiết lập các giới hạn

mà trong đó kế hoạch phải thực hiện Mục tiêu của kế hoạch là tối đa hóa thặng dưcủa chuỗi cung ứng và có thể được tạo ra trên phạm vi kế hoạch và vạch ra các giớihạn được thiết lập trong giai đoạn thiết kế hay giai đoạn chiến lược

Trong giai đoạn kế hoạch, các công ty phải xem xét sự bất định trong nhu cầu,

tỉ giá hối đoái, cạnh tranh trong suốt thời gian này Với một giai đoạn thiết kế khungthời gian ngắn hơn và dự báo tốt hơn, công ty trong giai đoạn kế hoạch cố gắng kếthợp chặt chẽ bất kỳ sự linh hoạt vào chuỗi cung ứng và khai thác nó để tối ưu hóaviệc thực hiện Kết quả của giai đoạn kế hoạch, công ty xác định một bộ các chínhsách hoạt động mà chi phối hoạt động ngắn hạn [7]

- Cấp độ tác nghiệp liên quan đến các quyết định hàng ngày chẳng hạn như lênthời gian biểu, lộ trình của xe vận tải…

Ở cấp độ tác nghiệp, cấu trúc chuỗi cung ứng được xem là cố định, chính sách

kế hoạch được xác định Mục tiêu của giai đoạn hoạt động là phải giảm đi sự bấtđịnh và tối ưu hoạt động

1.3 Các mô hình đo lường hiệu suất chuỗi cung ứng

Có nhiều mô hình để đo lường, kiểm soát và cải tiến hiệu suất hoạt động chuỗicung ứng Được biết đến nhiều nhất là mô hình SCOR, mô hình của David Taylor,Beamon, Schroeder, 5 mô hình đo hiệu suất tổchức được ứng dụng để đo hiệu suấtchuỗi cung ứng…Trong thực tế, để đo lường hiệu suất chuỗi cung ứng, người tathường kết hợp các chỉ số của nhiều mô hình khác nhau để phù hợp với mục tiêu vàđặc điểm riêng của từng chuỗi Trong luận văn này tác giả chỉ trình bày mô hìnhSCOR và mô hình của David Taylor, đầu tiên là mô hình SCOR

1.3.1 Đo lường hiệu suất trong chuỗi cung ứng bằng mô hình SCOR

Đây là mô hình được xem là nền tảng để phân tích và đo lường hiệu suất củachuỗi cung ứng Mô hình này cũng được Bộ quốc phòng Mỹ chọn làm công cụ đolường và đánh giá hiệu suất hoạt động chuỗi cung ứng của mình [10]

Mô hình này đưa ra các công cụ để tính hiệu suất của chuỗi cung ứng, cónhiều chỉ số để đo lường, chọn cách nào là tùy vào mục tiêu của nhà quản lý TheoSammel H.Huang, phần lớn các công ty chọn cho mình từ 4-6 chỉ số để tập trungvào đo lường, phân tích Mô hình SCOR có 5 chỉ số cơ bản: Khả năng giao hàng,khả năng đáp ứng, sự linh hoạt, chi phí và tài sản [11]

Bảng 1.1: Đo lường hiệu suất chuỗi cung ứng bằng mô hình SCOR

STT Mô hình SCOR Năng lực Dịch vụ khách hàng Nội bộ Mục tiêu

giao hàng Sự linh hoạt Khả năng đáp ứng Chi phí Tài sản

1 Hiệu suất giao hàng (%)Tỉ lệ hoàn thành đơn hàng (%)

Tỉ lệ đơn hàng hoàn hảo(%)

V V V

TĐH TĐH TĐH 2

Sự linh hoạt của sản xuất (ngày)

(công suất đáp ứng)

Sự linh hoạt của sản phẩm (sp)

(phát triển sản phẩm mới)

V V

TTH TĐH

3 Thời gian hoàn thành đơn hàng(Chu kỳ hoàn thành đơn hàng) V TTH 4

Chi phí bán hàng

Chi phí quản lý hậu cần

Giá trị đưa vào sản phẩm

Chi phí đảm bảo

V V V V

TTH TTH TĐH TTH

5 Chu kỳ từ tiền đến tiềnGiá trị tồn kho

Quay vòng tài sản

V V V

TTH TTH TĐH

Với TTH: tối thiểu hóa và TĐH: tối đa hóa

Nguồn: Nguyễn Thị Hồng Đăng (2006), Ứng dụng một số mô hình lý thuyết chuỗi cung ứng trong việc cải tiến hiệu suất hoạt động chuỗi cung ứng công ty Koda [2]

1.3.1.1 Phân tích các công cụ đo lường.

- Hiệu suất giao hàng: (Delivery performance) hay còn gọi là tỉ lệ giao hàng đúng

hẹn (Ontime delivery), tỉ số này được tính:

T ỉ l ệ giao hàngđúnghẹ n= S ố đơ nhànggiao đúnghẹ n T ổ ng số đơ nhàng

Mỗi thành viên trong chuỗi cần được giao hàng đúng hẹn vì mỗi sự chậm trễnối theo hàng loạt các chậm trễ khác Theo Karl May, giám đốc của dịch vụ vậnchuyển hậu cần của BMW thì “Khách hàng cảm thấy là họ cần được giao hàngđúng hẹn” và xác định là “chúng ta phải giao hàng đúng hẹn và có hiệu quả vì tất cảchúng ta đều cần tiền của khách hàng” [12]

- Tỉ lệ hoàn thành (sản phẩm, đơn hàng): Trong sản xuất người ta kết hợp rất

nhiều sản phẩm của nhiều đơn hàng khác để rút ngắn thời gian đáp ứng, giảm chiphí và tăng thông lượng Khi thực hiện cùng lúc nhiều đơn hàng khác nhau, tất cảsản phẩm thường bị trễ hàng loạt Tỉ lệ hoàn thành đơn hàng đo lường tỉ số sảnphẩm hoàn thành của các loại trên tất cả các dây chuyền theo đơn hàng

- Tỉ lệ đơn hàng hoàn hảo: là % đơn hàng được hoàn thành và gửi đến khách

hàng, đúng chủng loại, bảo đảm chất lượng, không bị hư hỏng khi vận chuyển vàbảo đảm các giấy tờ thủ tục Chỉ số này giúp các nhà quản lý kiểm soát và ngănchặn các sự cố của mọi dòng lưu thông trong chuỗi Nó ngày càng được quantâm hơn nhất là đối với những công ty có tham vọng tạo ra lợi thế canh tranhbằng khả năng vượt trội Có những loại sản phẩm sau một thời gian sử dụng mớixẩy ra sự cố hoặc khi không nhận được những phản hồi xấu thì không có nghĩa làđơn hàng hoàn hảo Thế nên chỉ số này khó có thể đo lường chính xác

- Sự linh hoạt của sản xuất: có thể tăng công suất lên bao nhiêu % mà không ảnh

hưởng đến tình hình sản xuất chung

- Sự linh hoạt của sản phẩm: Khả năng phát triển sản phẩm mới để đáp ứng nhu

cầu của khách hàng, số lượng sản phẩm mới được đưa vào sản xuất

- Thời gian hoàn thành đơn hàng: là thời từ lúc đặt hàng đến lúc nhận được hàng

hay còn gọi là thời gian đáp ứng

Thời gian đáp ứng là một trong những tiêu chí quan trọng để khách hàng raquyết định lựa chọn nhà cung cấp Thời gian đáp ứng không chỉ là thời gian nguyênliệu được gia công chế biến mà còn bị lãng phí vì chờ đợi hoặc di chuyển Vì vậy,các nhà quản lý luô luôn tìm cách giảm thời gian đáp ứng bằng cách loại bỏ nhữngkhoảng thời gian trống của quá trình Trong môi trường cạnh tranh hiện nay, thờigian đáp ứng đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng.

- Chi phí bán hàng: là chi phí liên quan đến việc mua nguyên liệu và sản xuất ra

thành phẩm Nó bao gồm chi phí trực tiếp và gián tiếp

- Chi phí quản lý hậu cần: được tính bằng tổng chi phí quản lý đặt hàng, nhận

hàng, lưu kho, tài chính, kế hoạch và chi phí quản lý hệ thống thông tin

- Giá trị thêm vào VA (Value Added Productivity) được tính bằng:

VA=T ổ ngdoanh thub ánhàng−T ổ ng chi phí muahàng

Chi phí lao động+Chi phí khác

Chỉ số này thể hiện giá trị của sản phẩm được đưa vào các công đoạn của quátrình sản xuất

- Chi phí đảm bảo: bao gồm chi phí vật liệu, lao động và nghiên cứu các lỗi sản

phẩm bị trả về để sửa chữa hoặc thay mới Cải tiến chất lượng sẽ làm giảm loạichi phí này [13]

- Chu kỳ từ tiền đến tiền (ngày): được tính từ thời điểm trả tiền nguyên vật liệu

đến thời điểm nhận được tiền trả của người mua Tiền là một trong những yếu tốsống còn của doanh nghiệp nên các nhà quản lý luôn nỗ lực giảm thiểu khoảngthời gian này để tránh trường hợp bị thiếu hụt tiền mặt

- Giá trị tồn kho: tổng giá thuần hàng tồn kho tại một chi phí chuẩn trước khi dự

phòng cho sản phẩm hư hỏng hoặc lỗi thời

- Quay vòng tài sản: đánh giá khả năng sử dụng tài sản trong quá trình hoạt

động

Quay vòngt ài sản=T ổ ngdoanh thuthu ầnbánhàng T ổ ngt ài sản

1.3.1.2 Nhận xét mô hình SCOR

Ưu điểm

- Đo được hiệu suất bên ngoài khi đáp ứng nhu cầu khách hàng, hiệu suất bêntrong khi sử dụng các nguồn vốn và tài sản Đo sự linh hoạt của chuỗi, tronggiai đoạn cạnh tranh như hiện nay, sự linh hoạt trở thành một trong những lợithế cạnh tranh hết sức quan trọng Hiệu suất đã được phân tích thành nhữngyếu tố riêng lẻ có thể định lượng được

Nhược điểm

- Mô hình trên chủ yếu đo lường kết quả thực hiện (hiệu quả) hơn là đo lườnghiệu suất trên các dòng quá trình Nếu trong sản xuất vận hành phát sinhnhững vấn đề thì nhà quản lý sẽ khó có thể xác định được nguyên nhân,nguồn gốc thực sự của nó

- Không đo được sự phản hồi của khách hàng cũng như cảm nhận của họ vềchuỗi Không đánh giá được mức độ thoả mãn và mức độ trung thành củakhách hàng Sẽ gặp một số khó khăn khi tìm kiếm, nhận định và giải quyếtcác vấn đề về hiệu suất trong chuỗi cung ứng ở mức độ sâu hơn

Có mô hình khác tuy không thông dụng bằng Scor nhưng lại rất mạnh trongviệc đo lường, phân tích và kiểm soát dòng quá trình Đó là mô hình đo hiệu suấtcủa David Taylor [15]

1.3.2 Đo lường hiệu suất trong chuỗi cung ứng theo David Taylor

Taylor giới thiệu 4 tiêu chí xác định hiệu suất là thời gian, chi phí, năng lực vàhiệu quả hoạt động Mỗi tiêu chí được diễn giải thành các chỉ số rất có thể đo lườngđược và thời gian là yếu tố dễ thấy nhất, nó thường được nhắc đến đầu tiên

1.3.2.1 Phân tích các công cụ đo lường

 Đo thời gian:

Bảng 1.2: Đo thời gian

Thời gian xử lý Thời gian xử lý đơn hàngThời gian chuyển pallet NgàyGiây Tối thiểu hóaThời đoạn Chu kỳ máyChu kỳ từ tiền đến tiền GiâyNgày Tối thiểu hóaTốc độ Tốc độ của dây chuyềnTốc độ vận chuyển giữa các lối đi

trong nhà máy

Mét/giâyKm/giờ Tối đa hóaThông lượng

(đơn vị/thời gian) Sản phẩm ở đầu raThông lượng vận chuyển trong ống Sp/giờLít/giờ Tối đa hóa

- Thời gian xử lý đơn hàng: là thời gian tính từ lúc nhận được đơn hàng tới lúcđơn hàng được hoàn thành và sẵn sàng cho việc phân phối Nó bao gồm: thờigian đáp ứng của nhà cung cấp cộng với thời gian đáp ứng tại nhà máy Để đốiphó với những đơn hàng bất thường hoặc những rủi ro khác

- Đo lường thời đoạn: Đo lường khoảng thời gian giữa hai công việc/ sự kiện

- Tốc độ: Tốc độ vận chuyển trong các lối đi trong nhà máy: đo lường hiệu quảcủa sự bố trí bên trong nhà máy/ xưởng Tốc độ quay vòng kho: được tính bằng

số ngày trong năm/ số vòng quay hàng tồn kho

- Thông lượng: Thông lượng vận chuyển trong đường ống (pipeline flow): chỉdành cho các ngành sản xuất mà nguyên liệu là chất lỏng hay khí, được đo bằnglưu lượng nguyên liệu vận chuyển trong đường ống trong một đơn vị thời gian.Trong chuỗi cung ứng người ta quan tâm đến thông lượng nhiều hơn là tốc độvìthông lượng phản ảnh được tốc độ vận hành của chuỗi Một sản phẩm muốnhoàn tất thì phải trải qua tất cả các công đoạn, vận tốc vận hành ở các trạm làmviệc có khác nhau thì nguyên liệu vẫn phải qua công đoạn cuối cùng để trở thànhsản phẩm

 Đo chi phí:

Bảng 1.3: Đo chi phí

Chi phí trực tiếp Chi phí nguyên vật liệu $ Tối thiểu hóa

Chi phí gián tiếp Chi phí nhà xưởng $ Tối thiểu hóa

Chi phí sửa chữa và thay thế $ Tối thiểu hóaChi phí thời đoạn Trả lãi và thuê mướn $/tháng Tối thiểu hóa

Chi phí lũy tiến Chi phí vận chuyển $ Tối thiểu hóa

- Chi phí lỗi: Là các chi phí phát sinh do sai hỏng, nó thường được quy chủ yếuvào quá trình sản xuất và vận hành Nó là chi phí hữu hình, là một phần nhỏtrong chi phí để bảo đảm chất lượng Những chi phí vô hình mà doanh nghiệpphải gánh chịu khi sản phẩm không bảo đảm chất lượng đến tay khách hàng làkhông thể tính được Nó được xem như phần chìm của tảng băng trôi Trongquản lý chất lượng, người ta quan tâm đến việc phát hiện và ngăn ngừa lỗi hơn

là chỉ đơn thuần việc khắc phục hậu quả

- Chi phí thời đoạn: Là những chi phí được hạch toán theo thời đoạn nào đó (nhưtháng, quý, năm tài chính…) Các dạng chi phí loại này cụ thể là: Chi phí trả lãivay và thuê, chi phí quản lý nhà xưởng

- Chi phí luỹ tiến: Dạng chi phí này đồng biến với biến được sử dụng như thờigian, quãng đường, số giờ lao động…Nếu là những chi phí không thể tránh đượcthì các nhà quản lý tìm cách giảm xuống mức thấp nhất có thể được Các loại chiphí này có thể kể đến như: Chi phí vận chuyển, chi phí lưu kho

 Đo năng lực hoạt động:

Đo lường khả năng sử dụng các nguồn lực của hệ thống như vốn, dung lượng,

kho… trong hoạt động sản xuất kinh doanh.

Bảng 1.4: Bảng năng lực hoạt động

Tồn

kho

Hệ số quay vòng kho Đơn vị bán/ tồn kho Tối đa hóa

- Tồn kho:Các ngành công nghiệp khác nhau có tốc độ quay vòng khác nhau Cácnhà quản lý muốn tăng chỉ số này để nâng cao năng lực sử dụng vốn và tăng tốc

độ lưu chuyển hàng hoá

- Dung lượng sử dụng: đo lường dung lượng đang sử dụng của hệ thống trên mứcdung lượng cao nhất có thể Chỉ số nhỏ hơn 1 là hoạt động non tải Chỉ số nàycàng thấp sẽ bị đánh giá là hoạt động kém vì không tận dụng hết các nguồn lực

và gây lãng phí Bằng 1 là hoạt động đúng tải (thường ít xảy ra) và lớn hơn 1 làquá tải Thông thường, các công ty chọn cách hoạt động ở dưới dung lượng thực

tế một chút để bảo đảm việc quản lý và phòng ngừa rủi ro, hoạt động đúng hoặcquá tải thường dẫn tới việc quá kiểm soát Theo mô hình chi phí chất lượng, khidung lượng tăng đến một mức nào đó sẽ dẫn đến sự gia tăng đột biến của chi phí

và làm giảm hiệu quả sử dụng Khả năng tận dụng khoảng cách: đánh giá khảnăng tận dụng khoảng không gian trong nhà máy Cách bố trí sử dụng khônggian tuỳ thuộc vào từng dạng sản xuất, nhưng nó phải bảo đảm cho việc lưuthông/ luân chuyển hàng hoá và bảo đảm các quy định về an toàn

- Đo khả năng sử dụng vốn: Tỷ suất ROI (Return Of Investment): là tỷ số so sánhtiền lãi kiếm được trên số tiền đầu tư:

ROI= L ãi r òngsauthu ế Ti ề n đầut ư

Các nhà đầu tư căn cứ vào ROI để quyết định đầu tư nguồn vốn của mình vàođâu Tỷ suất ROI phản ảnh khả năng sử dụng vốn của công ty

 Đo hiệu quả hoạt động:

Hiệu quả thường được đo cuối cùng Nó đo kết quả của tất cả các quá trìnhhoạt động qua sự cảm nhận chất lượng của khách hàng Các chỉ số này thườngmang tính chủ quan và rất khó đo lường

Bảng 1.5: Hiệu quả hoạt động

Mức độ

phục vụ

Mức độ gần gũi % khách hàng/24

Tỉ lệ sản phẩm và đơn hàng

Sự gắn bó của khách hàng % khách hàng quay lại Tối đa hoá

- Sự gần gũi là % khách hàng có thể được phục vụ trong vòng 24 giờ, có 4 dạnggần gũi:

- Sự gần gũi về mặt địa lý: rất quan trọng, mặc dù sự tiến bộ của kỹ thuật viễnthông và công nghệ thông tin đã thu ngắn khoảng cách không gian lẫn thời giangiữa các tổchức lại với nhau Thế nhưng sự gần gũi về mặt địa lý vẫn tạo nênnhững lợi thế cạnh tranh cực kỳ to lớn so với đối thủ: thời gian đáp ứng ngắn

hơn, thời gian tiếp cận và nhận biết nhu cầu của khách hàng nhanh hơn, giảmthiểu chi phí vận chuyển

- Sự gần gũi về mặt tổ chức: các công ty trong cùng một chuỗi có cấu trúc gầngiống nhau sẽ dễ dàng tích hợp với nhau thành hệ thống và thuận tiện trong việcchia sẻ kinh nghiệm/ thông tin

- Sự gần gũi về văn hóa: chung ngôn ngữ, chung các chuẩn mực về đạo đức hành

vi sẽ khiến cho các công ty hiểu nhau hơn và dễ dàng chia sẻ thông tin cũng nhưcác chính sách hoạt động

- Sự gần gũi về hệ thống thông tin liên lạc: giúp việc chia sẻ nguồn dữ liệu trongchuỗi nhanh chóng và dễ dàng

- Mức độ thỏa mãn của khách hàng là cảm giác của khách hàng khi các sản phẩmhoặc dịch vụ họ cần được đáp ứng, nó làm họ hài lòng Nhưng khách hàng đượcthoả mãn nhu cầu thì chưa chắc họ sẽ quay lại hoặc trung thành Sự phàn nàncủa khách hàng được tính bằng số lần trong tháng Số liệu này cần được thống

kê phân loại để tìm hiểu và phân tích các nguyên nhân Trên lý thuyết, số lầnkhách hàng phàn nàn càng ít càng tốt Có những dạng khách hàng phản ứng rấtkhác nhau khi họkhông hài lòng

- + Phần trăm hàng bị trả về: chỉ số này được tính bằng số lượng hàng hóa (đơnhàng) bị trả lại trên tổng số hàng hóa/ đơn hàng đã bán (hoặc giá trị hàng hóa bịtrảlại/ doanh thu) Có những khách hàng khi phát hiện lỗi trên sản phẩm, họ đưa

ra những bằng chứng buộc nhà cung cấp bồi thường bằng cách làm hàng thaythếvới số lượng lớn hơn rất nhiều lần số hàng hóa thực sự bị lỗi Về mặt lýthuyết, nếu chỉ số này càng lớn có nghĩa là công ty đang gặp những vấn đề vềmặt chất lượng mà các nhà quản lý cần tập trung nghiên cứu tìm nguyên nhân vàbiện pháp khắc phục

- + Chỉ số đánh giá sự hài lòng của khách hàng: Đây là điểm số đánh giá củakhách hàng về sự thoả mãn của họ đối với sản phẩm/ dịch vụ đã sử dụng Thangđiểm có thể cho từ 1 tới 10

- Sự gắn bó của khách hàng: được đánh giá bằng % số khách hàng quay lại.Reichheld, Sassen (1990) đã nghiên cứu cách thức tạo dựng lòng trung thànhcủa khách hàng bằng cách lắng nghe những phàn nàn của họ, qua đó dự báo vàngăn ngừa trước sự rời bỏ để tìm đến sản phẩm/ dịch vụ của đối thủ cạnh tranh.Nghĩa là muốn giữ chân khách hàng thì phải hiểu được khách hàng là ai, họ cầnnhững gì để đáp ứng những nhu cầu của họ

1.3.2.2 Nhận xét mô hình của David Taylor

Ưu điểm

- Mô hình phân tích đo lường hiệu suất chuỗi cung ứng của David Taylor khá chitiết và cụ thể, nó đo lường được trên các quy trình sản xuất, năng lực vận hànhcủa chuỗi, khả năng sử dụng các nguồn lực cũng như hiệu quả hoạt động Đolường được hiệu suất của chuỗi thông qua cách đánh giá của khách hàng bênngoài và hoạt động bên trong Rất chi tiết và cụ thể, các chỉ số đều có thể đolường được

- Các tiêu chí phân chia hợp lý và dễ ứng dụng

- Rất hữu ích trong phân tích quá trình

Nhược điểm

- Có quá nhiều chỉ số đo lường, dễ gây mất thời gian trong việc tìm hiểu và lựachọn Các tiêu chí đưa ra là các ví dụ, không phải là các thông số bắt buộc theotiêu chuẩn nào

- Thiếu tiêu chí đo sự linh hoạt của chuỗi

Qua nghiên cứu lý luận về quản trị chuỗi cung ứng, tác giả nhận thấy mô hìnhSCOR phản ánh tương đối đầy đủ hoạt động của chuỗi cung ứng của Công tyBibica nên tác giả sẽ sử dụng mô hình chuỗi cung ứng SCOR (Supply-ChainOperations Reference) để phân tích thực trạng chuỗi cung ứng của Công ty Cổ phầnBibica ở chương 2 để tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu Trên cơ sở đó sẽ đề xuấtmột số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng của Công ty Cổ phầnBibica ở chương 3 Tuy nhiên sẽ có một số chỉ tiêu đánh giá tác giả sẽ không đề cậpđến vì không được cung cấp số liệu

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG

TY CỔ PHẦN BIBICA

2.1 Tình hình lao động và hoạt động kinh doanh của Công ty

2.1.1 Cơ cấu lao động theo trình độ và tính chất công việc

Ta có bảng phân loại cơ cấu lao động như sau:

Bảng 2.1: Tình hình lao động của công ty năm 2012

0,28%14,06%5,27%32,14%48,25%

Lao động trực tiếp sản xuất

Lao động gián tiếp, phục vụ sản xuất

Lao động lực lượng bán hàng toàn quốc

715462587

40,53%26,19%33,28%

Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2013

Công ty Cổ phần Bibica là doanh nghiệp đặc thù chuyên về sản xuất nên độingũ lao động phổ thông chiếm phần lớn: 48,25%, cao đẳng và trung cấp chiếmkhoảng: 37,41%, đại học và trên đại học chiếm: 14,34% Nếu phân theo tính chấtcông việc thì lao động trực tiếp sản xuất chiếm: 40,53%, lao động gián tiếp phục vụsản xuất chiếm: 26,19%, lao động lực lượng bán hàng toàn quốc chiếm: 33,28%Nhằm khuyến khích người lao động và các bộ phận hoạt động hiệu quả hơn,nâng cao năng suất lao động, hàng tháng Công ty xét thưởng cho các bộ phận cótính năng động trong kinh doanh và xét thưởng cho các cá nhân xuất sắc Công ty

có thể thưởng bằng tiền với mức thưởng tương đương với 10%/tháng lương

Ngoài ra Công ty thường xuyên tiến hành các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng,nâng cao tay nghề cho người lao động Hình thức đào tạo nhân viên chủ yếu hiệnnay là tổ chức các lớp đào tạo tại trung tâm hoặc mời giảng viên về giảng dạy.

2.1.2 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty.

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh

E Lợi nhuận sau thuế 41.778.216 46.369.336 25.885.585 10,99% -44,18%

Nguồn: Tổng hợp báo cáo thường niên 3 năm

Theo bảng số liệu tổng hợp trên cho thấy doanh thu năm 2011 tăng 27,34%;lợi nhuận sau thuế tăng: 10,99% so với năm 2010, nhưng năm 2012 doanh thu giảm6,97% và kéo theo lợi nhuận sau thuế giảm 44,18% so với năm 2011 Nguyên nhân

là trong năm 2012 nền kinh tế thế giới gặp nhiều khó khăn, lạm phát gia tăng và giáhàng hóa cao đã làm giảm đáng kể lợi nhuận của công ty

Năm 2011, doanh thu tăng nhưng đồng thời chi phí bán hàng tăng: 35,05%,chi phí quản lý doanh nghiệp tăng: 40,29%, tăng với tốc độ lớn hơn nhiều so vớidoanh thu bán hàng

Năm 2012, trong khi doanh thu giảm và chi phí cũng giảm nhưng với tỉ lệ thấphơn, thì chi phí bán hàng lại tăng 1,23%.

Trong 3 năm 2010, 2011 và 2012 doanh thu của công ty có tăng và giảm là dotác động khủng hoảng chung của nền kinh tế Thế giới, nhưng mặt khác là do chưakiểm soát được chi phí nên lợi nhuận của công ty bị sụt giảm nhiều

2.2 Thực trạng hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của công ty.

 Mục tiêu của chuỗi cung ứng năm 2013

- Tính toán kết hợp gửi hàng chung một lần để giảm chi phí, mục tiêu giảm 5% chiphí vận chuyển/doanh thu so với năm 2012 Tăng cường kiểm soát chi phí ở tất

cả các bộ phận và hoàn thiện hệ thống kiểm soát của công ty

- Xác định chính xác số lượng hàng hóa cần thiết trước khi đặt hàng giảm 10% sốlượng hàng tồn kho Theo đó các đơn hàng xuất khẩu (nếu khách hàng không cóyêu cầu giao gấp) thì sẽ tổng hợp tất cả các đơn hàng xuất khẩu lại và lên kếhoạch mua nguyên vật liệu, vật tư, bao bì…để sản xuất Các đơn hàng thu muanguyên liệu lớn thì sẽ có giá thấp hơn, giảm chi phí, thời gian, công sức của cán

bộ, công nhân của công ty

- Đáp ứng sự thỏa mãn của khách hàng bằng cách thu thập ý kiến của khách hàngliên tục thông qua lực lượng bán hàng toàn quốc

- Đầu tư nâng cấp nhà máy, áp dụng các tiêu chuẩn chất lượng nhằm nâng caonăng lực sản xuất, đáp ứng kịp thời nhu cầu của thị trường

- Nâng cấp và khai thác hiệu quả của hệ thống quản trị doanh nghiệp ERP R12

- Triển khai sử dụng hệ thống bán hàng với nhà phân phối phần mền DSM (online)

2.2.1 Quy trình hoạt động chuỗi cung ứng.

Mặc dù, Ban lãnh đạo của công ty đã có tầm nhìn về việc hoàn thiện hoạt độngcủa công ty, đã bước đầu hoàn thiện chuỗi cung ứng nhưng vấn đề của công ty hiệnnay không có mô hình mẫu và nhà lãnh đạo chỉ thực hiện cho các bộ phân riêng lẻ

Quản trị MQH đầu vào QT SC nội bộ Quản trị MQH đầu ra

mà vẫn chưa có sự gắn kết cho mục tiêu chung của cả hệ thống Chưa có các chỉtiêu đo lường, đánh giá để xem xét mức độ hiệu quả của chuỗi

Sơ đồ 2.1: Chuỗi cung ứng tổng quát tại Bibica

Đầu vào của Công ty cổ phần Bibica gồm có: nhà cung cấp nguyên liệu, nhàcung cấp phụ liệu, nhà cung cấp máy móc thiết bị Hệ thống kênh phân phối gồm 3kênh: Kênh GT (là kênh phân phối truyền thống gồm tất cả các nhà phân phối),kênh MT (là kênh phân phối vào các siêu thị) và kênh special (kênh phân phối vàotrường học, bệnh viện, bán hàng tổ chức, xuất khẩu)

Để thuận tiện trong việc đánh giá thực trạng hoạt động quản trị chuỗi cungứng tại Công ty Cổ phần Bibica, tác giả sẽ phân tích hoạt động của chuỗi cung ứngdựa trên mô hình SCOR đã đề cập ở Chương 1 Tuy nhiên, có một số chỉ tiêu đánhgiá sẽ không được đề cập tới do tác giả không được cung cấp số liệu