Xây dựng chiến lược phát triển tại công ty môi trường đô thị thành phố đà nẵng (tt)

Do đó tôi nhận thấy sự cần thiết phải có được chiến lược phát triển kinh doanh hiện nay, đây là lý do tôi chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược phát triển tại Công ty Môi trường Đô thị thành

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Hiện nay, Công ty Môi trường Đô thị Đà Nẵng đang thựchiện chiến lược kinh doanh cũ (được lập từ trước năm 2005) và đãkhông còn thích hợp trong môi trường kinh doanh hiện nay do nhữngnguyên nhân sau:

- Thứ nhất: Trước đây, Công ty là doanh nghiệp Nhà nướcnên việc xây dựng chiến lược dựa trên ưu thế về độc quyền Nhưnghiện nay Công ty hoạt động trên cơ sở tự cân đối thu chi và năm 2008

đã có lợi nhuận

- Thứ hai: Hiện nay, cùng với sự phát triển của đất nước thìviệc bảo vệ môi trường luôn được quan tâm và trở thành vấn đề nóngbỏng đối với các doanh nghiệp ở Việt Nam

- Thứ ba: Việc cạnh tranh giữa Công ty và các đối thủ cạnhtranh trực tiếp ở trên đang ngày càng diễn ra gay gắt trong thị trườngCông ty hoạt động

Chính những nguyên nhân chủ yếu trên cho thấy chiến lượcđược xây dựng trước đây đã không còn phù hợp Do đó tôi nhận thấy

sự cần thiết phải có được chiến lược phát triển kinh doanh hiện nay,

đây là lý do tôi chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược phát triển tại Công ty Môi trường Đô thị thành phố Đà Nẵng”

2 Mục đích nghiên cứu;

- Khái quát và hệ thống các vấn đề liên quan cũng như kếtluận về tầm quan trọng của chiến lược

- Phân tích thực trạng về hành động chiến lược trong Côngty

- Xây dựng chiến lược phát triển tại Công ty

3 Phạm vi nghiên cứu

- Về nội dung: Đánh giá thực trạng, phân tích môi trườngngành, môi trường bên trong và bên ngoài của Công ty, xây dựng nênchiến lược phát triển của Công ty

- Về thời gian: Nghiên cứu việc thực hiện chiến lược hiệnnay và đề xuất chiến lược phát triển trong tương lai

- Về không gian: Nghiên cứu việc thực hiện chiến lược trongCông ty và các vấn đề liên quan trên thị trường thành phố Đà Nẵng.

4 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp duy vật biện chứng

- Phương pháp duy vật lịch sử

- Phương pháp phân tích thống kê

- Các phương pháp khác

5 Ý nghĩa của đề tài

Hiện nay, các nhà quản trị Việt Nam quản lý doanh nghiệpthường dựa trên kinh nghiệm, các chiến lược đã được lập trước đây

Vì vậy cần có cách nhìn mới, hướng đi mới có tính khoa học trongnghiên cứu chiến lược

Đề tài có những ý nghĩa sau:

- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về chiến lược và côngtác hoạch định chiến lược

- Phân tích chiến lược hiện tại của Công ty Môi trường Đôthị Đà Nẵng dựa trên công cụ phân tích về hiệu suất tài chính và thịphần kinh doanh của công ty

- Hoạch định chiến lược tại Công ty trong thời gian đếnnhằm nâng cao khả năng cạnh tranh và hiệu quả hoạt động

6 Kết cấu nội dung của đề tài

- Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khao,nội dung đề tài gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về hoạch định chiến lược của doanh

nghiệp

Chương 2: Giới thiệu tổng quan về công ty và phân tích chiến lược

hiện tại của công ty Môi trường Đô thị Đà Nẵng

Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển tại Công ty Môi trường

Đô thị Đà Nẵng giai đoạn 2011-2015

Chiến lược là một chương trình hành động tổng quát, xácđịnh các mục tiêu dài hạn của tô chức, lựa chọn các cách thức hoạtđộng và chính sách điều hành các nguồn lực của tổ chức để đạt đượccác mục tiêu đề ra.

1.1.2 Mục đích của chiến lược kinh doanh

- Hướng đến những bước đi nhằm giành lợi thế cạnh tranh sovới các đối thủ

- Thông qua các chương trình hành động, các chính sách củatổ chức để đưa doanh nghiệp đến tương lai với điểm đến đã xác địnhtrước

- Chiến lược giúp định hướng tư duy và hành động của cácnhà quản trị

1.1.3 Hoạch định chiến lược công ty

Hoạch định chiến lược như là một quá trình gắn kết mọingười lại với nhau, xâu chuỗi các hành động mang tính cạnh tranh vàđưa tổ chức đi vào tương lai

1.2 Quy trình Hoạch định chiến lược công ty

Đây là một tiến trình xuất phát có chủ đích về việc các nhàlãnh đạo kỳ vọng điểm đến của tổ chức mình Tiến trình hoạch địnhchiến lược gồm năm bước (xem mô hình ở dưới) Chúng ta sẽ xemxét một số khái niệm và các giai đoạn trong tiến trình hoạch địnhchiến lược dành cho tổ chức

Hình 1.1: Mô hình hoạch định chiến lược Công ty

1.2.1 Lựa chọn sứ mệnh và các mục tiêu

1.2.1.1 Lựa chọn sứ mệnh

Bản tuyên bố sứ mệnh là một mệnh lệnh then chốt về cáchthức mà một tổ chức nhìn nhận về các đòi hỏi của các bên hữu quan.Như là lời tham chiếu cung cấp điểm đến ở bên trong tổ chức, cònbên ngoài nó cung cấp cho các bên thấy được giá trị của doanhnghiệp ở tương lai là gì và sự gắn kết của doanh nghiệp với bên ngoàithông qua tuyên bố đó

1.2.1.2 Các mục tiêu chủ yếu

Mục tiêu là đích đến của các hành động chiến lược Mục tiêuluôn là chấm điểm trong tương lai để tổ chức phấn đấu hoàn thành

1.2.2 Phân tích môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô là môi trường bên ngoài của tổ chức Ảnhhưởng của môi trường vĩ mô có tác động trực tiếp đến năm lực lượngcạnh tranh trong ngành Môi trường vĩ mô bao gồm sáu phân đoạn:môi trường kinh tế, môi trường công nghệ, môi trường văn hóa - xãhội, môi trường nhân khẩu học, môi trường chính trị, môi trường luậtpháp, môi trường toàn cầu

1.2.2.1 Môi trường kinh tế

Môi trường kinh tế bao gồm nhiều yếu tố tạo nên và là địnhhướng của nền kinh tế trong đó tổ chức hoạt động Các ảnh hưởngcủa nề kinh tế có thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhậpcủa các công ty Nhìn chung có bốn yếu tố quan trọng mà ta cần phảixem xét Đó là lãi suất; tỷ lệ tăng trưởng kinh tế; tỷ giá hối đoái và

Lựa chọn sứ mệnh

và các mục tiêu chủ

yếu

Thực thi chiến lược

thông qua thiết kế

cơ cấu và hệ thống

kiểm soát tổ chức

Lựa chọn chiến lược phát triển dựa trên năng lực cốt lõi của tổ chức

Phân tích lợi thế cạnh tranh công ty

Phân tích môi trường vi môPhân tích môi

trường vĩ mô

lạm phát Hiểu biết được những yếu tố và xu hướng thay đổi của nó

có vai trò quan trọng trong tư duy, đánh giá của các nhà quản trị đểthấy được những cơ hội trong tương lai mà tổ chức có thể chớp lấyđược

1.2.2.2 Môi trường Công nghệ

Công nghệ là yếu tố rất năng động, luôn có sự thay đổi liêntục Việc phát triển các công nghệ mới có thể tạo ra những ngànhmới, kết quả là sự sinh sôi của những sản phẩm mới, làm thay đổi cácmối quan hệ cạnh tranh trong ngành, làm cho các sản phẩm hiện cótrở nên lạc hậu, chất lượng không còn phù hợp với yêu cầu mới

1.2.2.3 Môi trường Văn hóa - Xã hội

Tất cả các doanh nghiệp cần phải phân tích rộng rãi các yếu

tố về văn hóa - xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thểxảy ra bao gồm: Phong tục tập quán; thói quen tiêu dùng; quan điểm

về mức sống; và lao động nữ

1.2.2.4 Môi trường Nhân khẩu học

Trong môi trường này ta cần quan tâm đến dân số và tỷ lệtăng dân số; phân phối thu nhập; tỷ lệ sinh tự nhiên; các xu hướngdịch chuyển dân số giữa các vùng, miền; phân bố dân cư

1.2.2.5 Môi trường Chính trị - Luật pháp

Liên quan đến các chính sách của chính phủ; ảnh hưởngchính của chính trị, các xu hướng đối ngoại Những nhà quản trị xemxét ảnh hưởng của môi trường chính trị - luật pháp đến ngành nghềkinh doanh của mình về lối hành xử theo trách nhiệm xã hội

1.2.2.6 Môi trường toàn cầu

Đường biên giới của các nước như không còn trong kháiniệm kinh doanh Toàn cầu làm cho thị trường thay đổi, các sự kiệnchính trị quan trọng, các đặc tính về thể chế và văn hóa trên thịtrường toàn cầu

Tóm lại: Phân tích môi trường vĩ mô là nhận diện các thay

đổi của các sự kiện từ yếu tố của môi trường bên ngoài Với sự pháttriển trong tương lai, việc phân tích môi trường vĩ mô cho phép cácdoanh nghiệp nhận ra các cơ hội và đe dọa từ các sự kiện, các khuynhhướng môi trường

1.2.3 Phân tích môi trường ngành và cạnh tranh (môi trường vi mô)

Theo Michael E.Porter, tình hình cạnh tranh trong một ngànhphụ thuộc vào năm yếu tố cơ bản sau: Các đối thủ cạnh tranh tiềm

tàng; Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành; Năng lực thươnglượng của người mua; Năng lực thương lượng của nhà cung cấp; Cácsản phẩm thay thế Những yếu tố cơ cấu này sẽ quyết định sức mạnhcũng như năng lực của các cơ cấu.

1.2.3.1 Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng

Đối thủ tiềm ẩn là yếu tố làm giảm lợi nhuận của công ty do

họ đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới, với mong muốn giànhđược thị phần nên đây là lực đe dọa với các Công ty trong ngành vềthị phần Các công ty này hiện không cạnh tranh trong ngành nhưng

họ có khả năng làm điều đó nếu họ muốn

1.2.3.2 Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành

Mức độ ganh đua giữa các công ty trong ngành sẽ đem đến

cơ hội hay rủi ro trong việc tìm kiếm lợi nhuận của các công ty trongngành Mức độ ganh đua thể hiện ở các nhân tố chính sau: tăngtrưởng trong ngành chậm; lợi ích chiến lược và rào cản rời ngành

1.2.3.3 Năng lực thương lượng của người mua

Khách hàng là người cung cấp lợi nhuận cho công ty, vì vậykhách hàng sẽ đòi hỏi những nhu cầu cần thiết trong sản phẩm Sự tínnhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của công ty Vấn đềliên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ

1.2.3.4 Năng lực thương lượng của nhà cung cấp

Nhà cung cấp bao gồm các đối tượng người bán vật tư; thiếtbị; cộng đồng tài chính; nguồn lao động Tương tự như khách hàng,khi nhà cung cấp có ưu thế, họ có thể gây áp lực về việc tăng giá sảnphẩm và điều này gây khó khăn cho doanh nghiệp

1.2.3.5 Các sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là những sản phẩm phục vụ nhu cầukhách hàng tương tự như đối với ngành đang phân tích Các sảnphẩm thay thế càng gần với sản phẩm của ngành thì sẽ đe dọa cạnhtranh và điều này sẽ hạn chế được việc tăng giá

1.2.3.6 Triển vọng của ngành

Khi tham gia vào một lĩnh vực, tổ chức phải đánh giá đượcngành đó đang ở giai đoạn nào của chu kỳ sống Các lực lượng cạnhtranh sẽ thay đổi khi chu kỳ ngành thay đổi Trong một ngành thường

có các lực lượng dẫn dắt sự thay đổi và tựu chung lại có một số lựclượng sau: Mức tăng trưởng dài hạn của ngành; Cải tiến sản phẩm,cải tiến Marketing; Thay đổi công nghệ; Thay đổi về khách hàng;Luật pháp – Chính trị; Toàn cầu hóa

1.2.4 Phân tích lợi thế cạnh tranh công ty

1.2.4.1 Bản chất và nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh bền vững

- Bản chất lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh đạt được khi tỷ lệ lợi nhuận của doanhnghiệp cao hơn tỷ lệ lợi nhuận bình quân trong ngành Vì vậy để đạtđược lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp cần duy trì được tỷ lệ lợinhuận cao hơn tỷ lệ bình quân trong ngành

- Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh bền vững

Để có được biên lợi nhuận tăng lên, doanh nghiệp cần phảigia tăng giá trị và đạt được sự vượt trội Cách thức để đạt sự vượt trội

là làm giảm chi phí hoặc tạo sự khác biệt trong sản phẩm để kháchhàng cảm nhận, từ đó yêu cầu được một mức giá có biên lợi nhuậntăng thêm

Bốn nhân tố tạo nên lợi thế cạnh tranh là: hiệu quả vượt trội,chất lượng vượt trội, cải tiến vượt trội, đáp ứng khách hàng vượttrội

Tóm lại, các nhân tố quan trọng trên sẽ giúp doanh nghiệp có

được lợi thế cạnh tranh nếu nhân tố nào đó phù hợp với doanhnghiệp Kết hợp cả bốn nhân tố tạo ra giá trị cao hơn trong chi phíthấp hay sự khác biệt để có được lợi thế cạnh tranh

1.2.4.2 Năng lực cốt lõi

Năng lực cốt lõi là nguồn lực và khả năng của Công ty nhằm tạo ralợi thế cạnh tranh Công ty có hai nguồn chính là các nguồn lực vàkhả năng tiềm tàng

Có hai công cụ để công ty nhận diện và tạo dựng các nănglực cốt lõi: đó là bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững( Khả năng đáng giá; khả năng hiếm; khả năng khó bắt chước; khảnăng không thể thay thế) Công cụ thứ hai là phân tích chuỗi giá trịdoanh nghiệp

1.2.5 Xây dựng và lựa chọn chiến lược tối ưu

1.2.5.1 Các loại chiến lược phát triển công ty

Chiến lược phát triển công ty có ba sự lựa chọn là chiến lượcTập trung vào một lĩnh vực kinh doanh đơn lẻ; chiến lược Hội nhậpdọc; chiến lược Đa dạng hóa Nhà quản lý sau khi phân tích các yếu

tố môi trường bên trong cũng như bên ngoài doanh nghiệp và đánhgiá xem chiến lược phát triển công ty nào phù hợp với sự phát triểncủa tổ chức

1.2.5.2 Xây dựng các chiến lược

Theo Gary Hamel và C.K Prahalad, cách tiếp cận có lợi nhấthướng đến nhận diện các cơ hội kinh doanh khác nhau là nhận thứclại công ty như là một doanh mục các năng lực cốt lõi và sau đó xemxét cách thức phát triển các năng lực này để duy trì các hoạt độngkinh doanh hiện tại và thúc đẩy tạo ra các cơ hội kinh doanh mới

Hàng đầu cộng 10 Các cơ hội to lớn

Điền vào chỗ trống Các không gian trống

Hiện có Mới

Thị trường

Hình 1.2: Phát triển và khai thác các năng lực cốt lõiĐiền vào chỗ trống: Đây là góc phần tư phía dưới bên trái thểhiện doanh mục các năng lực và sản phẩm hiện tại của Công ty Giaiđoạn điền vào chỗ trống thể hiện cơ hội cải thiện vị thế của công tytrong thị trường hiện tại bằng cách thúc đẩy các năng lực cốt lõi hiệntại

Hàng đầu cộng 10: Góc phần tư phía trên bên trái chỉ như làhàng đầu cộng 10 Thuật ngữ này gợi ý về một câu hỏi quan trọngkhác: Các năng lực mới nào phải được tạo lập để đảm bảo giữ nguyên

vị trí người cung cấp hàng đầu trong 10 năm tới ?

Không gian trắng: Góc phần tư phía dưới bên phải là khônggian trắng Để có thể điền vào các không gian trắng này, doanhnghiệp bằng cách bố trí lại hay kết hợp lại một cách sáng tạo các nănglực cốt lõi hiện tại

Các cơ hội to lớn: Các cơ hội được thể hiện trong góc phần tưphía trên bên phải không chồng lên vị thế thị trường hiện tại của Công

ty, hay khả năng hiện tại của nó Tuy nhiên, công ty có thể theo đuổicác cơ hội như vậy nếu thấy đặc biệt hấp dẫn, có ý nghĩa, hay có liênquan tới các cơ hội kinh doanh hiện tại của Công ty

1.2.5.3 Đánh giá và lựa chọn chiến lược tối ưu

Chúng ta phải đánh giá mức độ hấp dẫn của từng chiến lượctheo từng yếu tố so sánh như việc khai thác tối đa các năng lực cốt lõi,khai thác các cơ hội, tạo lập lợi thế cạnh tranh, chuyển giao các nănglực giữa các hoạt động kinh doanh và việc gia tăng giá trị cho công ty

Để lựa chọn chiến lược tối ưu có thể dùng phương pháp cho điểm như

Điểmhấp dẫn

Đ.Quyđổi

Điểmhấp dẫn

Đ.Quyđổi

1.2.6 Thực thi chiến lược

1.2.6.1 Thiết kế cơ cấu tổ chức

Chiến lược được thực hiện thông qua cơ cấu tổ chức Vì vậykhi xây dựng chiến lược phát triển ta phải tái cơ cấu tổ chức sao chocác nguồn lực hoạt động theo một ý đồ chiến lược đã được vạch sẵn

Việc thiết kế cơ cấu tổ chức dựa vào việc phân công theochiều dọc và phân công theo chiều ngang

1.2.6.2 Hệ thống kiểm soát

Là quá trình trong đó những người quản trị giám sát hoạtđộng của tổ chức, hướng các hoạt động của tổ chức đi đúng hướng vàthay đổi cho phù hợp với những cơ hội mới Hệ thống kiểm soátnhằm duy trì việc động viên và tập trung nhân viên vào các vấn đềquan trọng Hệ thống kiểm soát bao gồm các bước sau: Thiết lập cáctiêu chuẩn và mục tiêu; Tạo ra các hệ thống đo lường và giám sát; Sosánh việc thực hiện với các mục tiêu đã thiết lập; Đánh giá kết quả vàhành động sửa chữa nếu cần:

1.2.6.3 Các chính sách thực thi chiến lược

Các chính sách được thể hiện dưới dạng các chỉ dẫn, cácnguyên tắc chỉ đạo, phương pháp, thủ tục, qui tắc, quy chế được xác

định cho các lĩnh vực trong công ty, bao gồm: Chính sách về quản

trị; Chính sách Marketing; Chính sách nguồn nhân lực; Chính sách

về tài chính-kế toán; Chính sách về hệ thống thông tin

1.3 Tổng quan các nghiên cứu trước đây về xây dựng chiến lược phát triển công ty

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY

MÔI TRƯỜNG ĐÔ THỊ ĐÀ NẴNG 2.1 Tổng quan

2.1.1 Các thông tin chung về Công ty Môi trường Đô thị Đà Nẵng 2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển

2.1.3 Nhiệm vụ của Công ty

2.1.4 Mục tiêu hoạt động của Công ty Môi trường Đô thị Đà Nẵng 2.1.5 Cơ cấu tổ chức Công ty

2.1.6 Chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận trong bộ máy quản lý

2.1.6.1 Giám đốc

2.1.6.2 Phó Giám đốc

2.1.6.3 Phòng Tổ chức – Hành chính

2.1.6.4 Phòng Kế hoạch – Đầu tư

2.1.6.5 Phòng Kỹ thuật

2.1.6.6 Phòng Kế toán – Tài vụ

2.1.6.7 Phòng Công nghệ –Môi trường

2.1.6.8 Các Xí nghiệp thành viên

2.1.7 Kết quả hoạt động trong thời gian qua

2.2 Tình hình sử dụng các nguồn lực Công ty

2.2.1 Yếu tố nguồn nhân lực

2.2.2 Yếu tố sản xuất

2.2.3 Yếu tố thông tin

2.3 Công tác hoạch định chiến lược tại Công ty Môi trường Đô thị Đà Nẵng

2.3.1 Phân tích hiệu suất tài chính và thị phần tại các SBU

2.3.1.1 Về hiệu suất tài chính

Trong năm 2008, Công ty Môi trường đã có lợi nhuận sauthuế là 997.719.485 [12] đồng, nhưng nguồn lợi nhuận này chủ yếu

có được là từ ngân sách thành phố đặt hàng và các hoạt động côngích Còn các dịch vụ môi trường tại các đơn vị kinh doanh thì không

có lợi nhuận

2.3.1.2 Thị phần

- Về Xí nghiệp xử lý chất thải nguy hại: Cung cấp các dịch vụ

xử lý chất thải nguy hại Cạnh tranh với các đối thủ về lĩnh vực quétdọn và lau chùi nhà cửa, thị phần chung trên toàn thị trường Đà Nẵnglà: Tập đoàn Hoàn Mỹ chiếm 85% thị phần tại thị trường Đà Nẵng,

Xí nghiệp xử lý chất thải nguy hại chỉ chiếm chiếm khoảng 3% trêntổng thị phần, còn lại là các doanh nghiệp khác

- Về Trung tâm Tư vấn và Thiêt kế Công nghệ Môi trường

Các dịch vụ về tư vấn, thiết kế hệ thống xử lý nước thảichiếm đến 65% thị phần là Công ty ICTI, Trung tâm tư vấn và thiết

kế các dịch vụ về môi trường chiếm 7%, còn lại chiếm 28% thị phần

là các công ty khác đóng trên địa bàn thành phố Đà Nẵng

* Nhận xét:

Qua phân tích hiệu suất tài chính về lĩnh vực kinh doanh cácdịch vụ khác và phân tích thị phần tại các SBU kinh doanh, ta thấyhiệu suất kinh doanh và thị phần tại các đơn vị kinh doanh này là rấtyếu

2.3.2 Phân tích Chiến lược của Công ty Môi trường Đô thị Đà Nẵng

Sứ mệnh và chiến lược của công ty công bố từ trước năm

2005 với nội dung là các hoạt động dựa trên nhiệm vụ của thành phốgiao, còn việc cung cấp các dịch vụ khác hầu như Ban Giám đốckhông công bố và không quan tâm

2.4 Đánh giá chiến lược hiện tại của Công ty Môi trường Đô thị

Đà Nẵng

Chiến lược của Công ty hiện nay là phục vụ tốt một thịtrường về hoạt động công ích, chưa chú trọng vào lĩnh vực kinhdoanh khác có sự cạnh tranh

Dựa vào phân tích trạng thái tài chính và thị phần của Công

ty tại các SBU, ta có thể kết luận là Công ty chưa có được các lợi thếcạnh tranh của mình và chiến lược hiện tại là yếu

Các nhà Quản trị thiếu kiến thức về cạnh tranh, thiếu hụt các

kỹ năng và kinh nghiệm trong cạnh tranh Mà những kiến thức vềcạnh tranh, các kỹ năng và kinh nghiệp trong cạnh tranh chính lànhững nhân tố cho việc thực thi chiến lược cạnh tranh hiệu quả

* Nhận xét: Dựa vào những nguyên nhân trên, thì chiến lược

hiện nay đã không còn phù hợp Vì vậy cần thiết phải xây dựng nênchiến lược phát triển Công ty