Quản trị hệ thống phân phối của công ty lioa tại khu vực miền trung (tt)

- Ban lãnh đạo công ty nhận định rằng : tại Miền Trungngoài việc công ty phải triển khai một sản phẩm tốt phù hợp với thịhiếu của người tiêu dùng, định giá sản phẩm hợp lý, thông tin tru

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

- LiOA là thương hiệu nổi tiếng nhất ngành hàng điện - điện

tử tại thị trường Việt Nam do AC Nielsen & VCCI phối hợp tổ chứcbình chọn với các sản phẩm chủ lực là ổn áp, biến áp và ổ cắm kéodài Tuy nhiên, hoạt động kinh doanh của công ty tại thị trường khuvực Miền Trung (từ Thanh Hóa đến Khánh Hòa) chưa tương xứngvới tiềm năng thị trường, chưa đạt được hiệu quả như mong đợi

- Ban lãnh đạo công ty nhận định rằng : tại Miền Trungngoài việc công ty phải triển khai một sản phẩm tốt phù hợp với thịhiếu của người tiêu dùng, định giá sản phẩm hợp lý, thông tin truyền

bá rộng rãi về sản phẩm; điều quan trọng hơn, phải thiết kế, xác lập

và quản lý hệ thống phân phối hiệu quả để đưa các chủng loại sảnphẩm khác nhau đến tay người tiêu dùng đúng lúc, đúng nơi họ cần

- Xuấn phát từ thực tiễn hoạt động kinh doanh và vai tròquan trọng của việc quản trị kênh phân phối đối với công ty tại Miền

Trung, tôi đã chọn đề tài nghiên cứu : “Quản trị hệ thống phân phối của công ty LiOA tại khu vực Miền Trung”.

2 Mục đích nghiên cứu

Đề tài đi sâu phân tích, đánh giá thực trạng, xây dựng vàquản trị hệ thống phân phối của LiOA với mục tiêu nâng cao hiệuquả kinh doanh các sản phẩm LiOA tại khu vực miền Trung

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu tổ chức hoạt động của hệ thống phân phối sảnphẩm của công ty và công tác quản trị hệ thống phân phối đó tại thịtrường Miền Trung

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu duy vật biệnchứng, kết hợp giữa lôgíc và lịch sử, phân tích và tổng hợp; sử dụngcác phương pháp thống kê; khảo sát thực tế để nghiên cứu

5 Những đóng góp của luận văn

- Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về kênh phân phối và quản trị kênh phân phối

- Đưa ra các giải pháp để công ty đạt được các mục tiêu đề ra

6 Kết cấu của luận văn

Phần mở đầu

Chương I : Cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối

Chương II : Phân tích tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh vàthực trạng tổ chức hệ thống kênh phân phối của công ty LiOA tại khuvực Miền Trung

Chương III : Quản trị hệ thống kênh phân phối của công ty LiOA khuvực Miền Trung

1.1.1.1- Khái niệm phân phối: là quá trình kinh tế và những điều

kiện tổ chức liên quan đến việc điều hành và vận chuyển hàng hóa từnơi sản xuất đến nơi tiêu dùng

1.1.1.2- Vai trò của phân phối trong hoạt động Marketing

1.1.2- Các chức năng của kênh phân phối

1.1.3- Các dòng lưu chuyển trong kênh phân phối

1.1.3.1- Khái niệm: Dòng lưu chuyển thể hiện sự vận động của các

yếu tố trong kênh phân phối khi một kênh phân phối được phát triển.Các dòng lưu chuyển này cung cấp sự kết nối, ràng buộc giữa cácthành viên trong kênh với nhau và giữa các tổ chức khác với nhau

1.1.3.2- Các dòng lưu chuyển trong kênh phân phối

* Dòng sản phẩm : thể hiện sự di chuyển vật chất của sản

phẩm về không gian và thời gian qua tất cả các thành viên tham giavào quá trình này, từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng cuối cùng

* Dòng thương lượng : thể hiện sự tác động qua lại của các

chức năng mua và bán liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm

* Dòng sở hữu : thể hiện sự chuyển quyền sở hữu của sản

phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng

* Dòng thanh toán : dòng thanh toán mô tả sự vận động của

tiền hàng từ người tiêu dùng qua các trung gian thương mại về đếnnhà sản xuất

* Dòng thông tin : thể hiện sự trao đổi thông tin từ nhà sản

xuất đến người tiêu dùng cuối cùng Đây là dòng lưu chuyển haichiều vì có sự trao đổi thông tin song phương giữa các mức độ củakênh

* Dòng xúc tiến : thể hiện sự hỗ trợ về truyền thông của nhà

sản xuất cho các thành viên của kênh dưới các hình thức: quảng cao,chào hàng, khuyến mãi trung gian, tuyên truyền

1.2- CẤU TRÚC KÊNH PHÂN PHỐI

1.2.1- Định nghĩa : Cấu trúc kênh phân phối là một nhóm các thành

viên của kênh mà các công việc phân phối được phân bổ cho họ

1.2.2- Vai trò của cấu trúc kênh phân phối

Cấu trúc kênh phân phối là một biến số cực kỳ quan trọng vàphức tạp của chiến lược Marketing mix của doanh nghiệp

1.2.3- Các loại cấu trúc kênh phân phối

1.2.4-Các thành viên kênh phân phối

1.2.4.1- Khái niệm

Các thành viên kênh phân phối là những người tham gia đàmphán phân chia công việc phân phối, chuyển quyền sở hữu hàng hoá

và chịu mọi sự rủi ro trong hoạt động kinh doanh

Thành viên kênh phân phối là những người tham gia trongcấu trúc chính của hệ thống kênh phân phối

1.2.4.2- Nhà sản xuất (hay người cung cấp)

1.2.4.3- Trung gian bán buôn

1.2.4.4- Trung gian bán lẻ

1.3.5.2- Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối

1.3.5.3- Phân loại các công việc phân phối

1.3.5.4- Lựa chọn thị trường mục tiêu

1.3.5.5- Phát triển các cấu trúc kênh có thể thay thế

Các bước phát triển cấu trúc kênh có thể thay thế bao gồm:xác định chiều dài của kênh, chiều rộng của kênh, lựa chọn loại trunggian tham gia kênh, và các phương án cấu trúc kênh có thể thay thế

1.3.5.6- Lựa chọn cấu trúc kênh tối ưu

1.3.5.7- Lựa chọn các thành viên kênh phân phối

Mức độ tuyển chọn thành viên kênh phụ thuộc vào chiếnlược phân phối đại trà, đặc quyền hay chọn lọc

- Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng

- Thuyết phục các trung gian tiềm năng là thành viên kênh

1.4- QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

1.4.1- Bản chất của quản trị kênh

1.4.1.1- Khái niệm quản trị kênh

Quản trị kênh phân phối là toàn bộ các công việc quản lýđiều hành hoạt động của hệ thống kênh, nhằm đảm bảo cho sự hợptác gắn bó giữa các thành viên của kênh để thực hiện các mục tiêuphân phối của doanh nghiệp.

1.4.1.2- Những nội dung và đặc điểm cơ bản của quản trị kênh.

Quản trị kênh phân phối là quản trị toàn bộ các dòng chảytrong kênh Một hệ thống kênh hoạt động có hiệu quả hay không làphụ thuộc vào các dòng chảy của nó có được điều hành thông suốthay không Vì vậy quản trị kênh không phải chỉ có nghĩa là quản trịphân phối vật chất

Quản trị kênh phân phối phải căn cứ vào vị trí của mỗi thànhviên trong kênh để có những mức độ quản trị khác nhau Đối với cácthành viên kênh ở vị trí lãnh đạo kênh thì phải có một chiến lượcquản trị kênh toàn diện để chi phối dẫn dắt các thành viên khác trongkênh hoạt động theo mục tiêu mong muốn của mình

1.4.2- Nhận diện tiềm tàng và thực tại xung đột trong kênh

1.4.2.1 Những nguyên nhân tiềm tàng gây xung đột trong kênh

1.4.2.2 Các kiểu xung đột thực tại trong kênh

* Xung đột dọc của kênh: xảy ra khi mâu thuẩn giữa các cấp

khác nhau trong cùng một kênh Sau đây là một só biểu hiện cụ thểcủa xung đột dọc của kênh

+ Xung đột dọc giữa nhà sản xuất và người bán sỉ

+ Xung đột giữa nhà sản xuất với người bán lẻ hàng tiêudùng đóng gói.

* Xung đột ngang của kênh: các trung gian thương mại ở

cùng cấp do tính độc lập với nhau, nên có thể thực hiện các chínhsách và định giá trái ngược nhau thậm chí cạnh tranh lẫn nhau

* Xung đột đa kênh : xung đột đa kênh tồn tại khi nhà sản

xuất đã thiết lập hai hay nhiều kênh cạnh tranh với nhau trong việcbán hàng trên cùng một thị trường

1.4.3 Đánh giá các thành viên và điều chỉnh hệ thống kênh phân phối

1.4.3.1 Các nhân tố ảnh hưởng tới phạm vi và tần suất của các đánh giá

1.4.3.2 Kiểm tra hoạt động của các thành viên kênh

+ Kết quả hoạt động bán là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hayđược dùng nhất để đánh giá hoạt động của thành viên kênh So sánh

số liệu lịch sử, người quản trị kênh phải tìm kiếm cả số liệu tổng hợp

và số liệu chi tiết theo dòng sản phẩm

+ Năng lực hoạt động của các thành viên kênh thể hiện ở khảnăng duy trì mức độ tồn kho hợp lý và năng lực lực lượng bán hàngcủa thành viên kênh

+ Thái độ của các thành viên kênh

+ Các biểu hiện cạnh tranh của thành viên kênh

+ Tương lai tăng trưởng của thành viên kênh

1.4.4- Xây dựng chính sách động viên khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối

1.4.4.1 Các phương pháp tìm hiểu nhu cầu và khó khăn của các thành viên trong kênh.

- Nghiên cứu do nhà sản xuất trực tiếp thực hiện

- Sử dụng kết quả nghiên cứu do thuê người ngoài thực hiện

- Thành lập hội đồng tư vấn để nghiên cứu

1.4.4.2 Giúp đỡ thành viên trong kênh

* Giúp đỡ trực tiếp

* Phương thức hợp tác

* Lập chương trình phân phối

1.4.5- Khuyến khích các thành viên trong kênh

Chương II

PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH

VÀ THỰC TRẠNG TỔ CHỨC HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA

CÔNG TY LIOA TẠI KHU VỰC MIỀN TRUNG

2.1- PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY LIOA KHU VỰC MIỀN TRUNG 2.1.1- Tổng quan công ty LiOA

2.1.1.1- Lịch sử hình thành và phát triển của công ty

Năm 1994, Công ty TNHH Nhật Linh chính thức được thànhlập Năm 2002, thành lập Công ty Dây & Cáp điện LiOA với việcđầu tư về chiều sâu với nhiều máy móc hiện đại từ Italy, Pháp Năm

2006 đánh dấu bước ngoặt cơ bản khi Công ty Dây & Cáp điện LiOAchính thức chuyển thành công ty Liên doanh Dây & Cáp điệnNexans-LiOA, với sự tham gia của tập đoàn sản xuất dây & cáp sốmột thế giới của Pháp là Nexans-Participations Năm 2003, Công tytriển khai dự án sản xuất Máy biến áp điện lực trên mảnh đất đầu tư

mở rộng 0,5ha tại quận Hoàng Mai, Hà Nội Năm 2007, Công ty triểnkhai dự án sản xuất thiết bị điện tại khu công nghiệp Thuận Thành,Bắc Ninh

2.1.1.2- Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty

2.1.2- Phân tích đặc điểm các yếu tố cơ bản trong hoạt động kinh doanh của công ty

2.1.2.1- Đặc điểm tổ chức quản lý nhân sự

2.1.2.2- Cơ sở vật chất kỹ thuật, trang thiết bị

2.1.3- Kết quả hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty khu vực Miền Trung thời gian qua

2.1.3.1-Tổng hợp tình hình doanh số Miền Trung 2005-2008: Sản

phẩm chủ lực của công ty là mặt hàng ổn áp có mực tiêu thụ 2008thấp hơn 2007 Nguyên nhân lớn nhất của việc giảm sút này là donền kinh tế Việt Nam nói riêng và Thế giới nói chung gặp khủnghoảng

2.1.4- Môi trường kênh phân phối của công ty LiOA tại Miền Trung

2.1.4.1- Môi trường bên ngoài kênh phân phối

* Môi trường kinh tế

- Nền kinh tế Việt Nam thời điểm đầu năm 2008 có mức lạmphát cao Lãi suất ngân hàng liên tục tăng cao đồng thời các ngânhàng hầu như chỉ tiến hành các hoạt động huy động tiền nhàn rỗi,khóa chặt các khoản cho vay đối với các doanh nghiệp tổ chức Điềunày ảnh hưởng đến các công trình, dự án gây nên hiện tượng đình trệ,chậm trễ kéo dài

* Môi trường dân số - văn hóa Miền Trung :

Miền Trung đang tập trung đào tạo nguồn nhân lực có trình

độ cao, lực lượng lao động lành nghề đến năm 2008 tỷ lệ lao độngtrong độ tuổi được đào tạo nghề và hướng nghiệp là 13 - 15%

* Môi trường chính trị pháp luật

* Môi trường khoa học kỹ thuật công nghệ

2.1.4.2- Môi trường bên trong kênh phân phối

* Quan hệ hợp tác giữa các thành viên kênh tại Miền Trungtương đối chặt chẽ tuy nhiên vẫn mang tính chất cục bộ từng nhóm

Cụ thể mỗi tỉnh thành có từ 5 đến 10 cửa hàng kinh doanh lớn nhấttrong ngành điện còn được gọi là đại gia Các thành viên trong kênhphân phối của các đại gia sẽ được hưởng các chính sách ưu đãi vềgiá, hàng hóa, công nợ hơn các thành viên ngoài kênh Thông thườngmỗi đại gia sẽ bán hàng cho 1 số cửa hàng trong khu vực mà thôi, đaphần là có thời gian làm ăn buôn bán hợp tác lâu năm

* Đối thủ cạnh tranh: xác định đối thủ trực tiếp

+ Về Ổn áp, biến áp: Robot: là đối thủ lớn nhất của LiOA tạikhu vực Miền Trung Lợi thế lớn nhất của đối thủ này tại Miền Trung

là sản phảm tương đối chất lượng với giá cả thấp hơn LiOA

+ Về Ổ cắm kéo dài : Điện Quang: đây là thương hiệu lâunăm trong ngành điện với xuất phát điểm là kinh doanh các thiết bịchiếu sáng Theo thời gian, Điện Quang phát triển nhiều dòng sảnphẩm trong đó sản phẩm ổ cắm kéo dài mang lại doanh số không nhỏcho doanh nghiệp này

+ Dây điện : Cadivi: đang là doanh nghiệp dẫn dạo thịtrường Điểm mạnh của Cadivi là bán hàng với cách thức linh hoạt vàsản phẩm chất lượng

+ Thiết bị điện : Sino: Công ty Xuân Vạn Lộc là một trongnhững công ty sản xuất thiết bị điện hạ thế hàng đầu Việt Nam Tạithị trường Miền Bắc và Miền Trung, sản phẩm Sino của công tyXuân Vạn Lộc đang dẫn đầu về thị phần

2.2- THỰC TRẠNG VỀ TỔ CHỨC VÀ QUẢN TRỊ HỆ THỐNG PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY LIOA TẠI MIỀN TRUNG

2.2.1- Tổ chức hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty

Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức kênh phân phối của công ty hiện nay

Như vậy, hệ thống kênh phân phối hiện nay của LiOA được

tổ chức theo kiểu đa kênh, gồm hai dạng kênh phân phối chính là :kênh phân phối trực tiếp và kênh phân phối gián tiếp

Sản lượng sản phẩm tiêu thụ qua các kênh phân phối năm 2005-2008

Bảng 2.3: Sản lượng sản phẩm tiêu thụ qua các kênh phân phối

Sản lượng

Tỷ trọng

Sản lượng

Tỷ trọng

Sản lượng

Tỷ trọng

Sản lượng

Tỷ trọng

n phối

Đại lý, cửa hàng chuyên, trung tâm thương mại

Bán lẻ

Khách Hàng (NTD,

dự án,

tổ chức, doanh nghiệp)

Như vậy, sau khi triển khai mô hình hệ thống phân phối mới,

tỷ trọng kênh phân phối trực tiếp giảm liên tục qua các năm Năm

2005, sản lượng tiêu thụ chiếm 41,7% trên tổng sản lượng tiêu thụ,thì năm 2008 tỷ trọng còn lại 18,8% Điều này phản ánh sự đúng đắntrong việc triển khai mô hình phân phối mới tại Miền Trung : tậptrung kênh gián tiếp Điều này củng giải thích cho việc tăng trưởngliên tục của LiOA tại thị trường Miền Trung

2.2.1.1 Kênh phân phối trực tiếp

Chi nhánh bán hàng trực tiếp cho khách hàng Đối tượngkhách hàng chính của kênh phân phối này là khách hàng công nghệ,khách hàng dự án và các tổ chức

2.2.1.2 Kênh phân phối gián tiếp

Ưu điểm của kênh phân phối gián tiếp này là LiOA đã mởrộng được đọ bao phủ trên thị trường, việc truyền thông đến kháchhàng rất nhanh chóng Đối với những thị trường còn yếu, việc sửdụng nhà phân phối đã làm giảm đáng kể chi phí vận chuyển củacông ty

Tuy nhiên, nhược điểm kênh gián tiếp mà công ty đang triểnkhai là số lượng các thành viên trong kênh tăng lên dẫn đến tình trangquản lý kênh gặp nhiều khó khăn, đồng thời nảy sinh nhiều mâuthuẩn đối với các thành viên kênh đặc biệt liên quan đến các chínhsách, quyền lợi mà công ty đang triển khai trong hệ thống kênh phânphối này

2.2.1.3- Sơ đồ quản lý kênh phân phối hiện nay của Phòng kinh doanh LiOA

2.2.2 Các trung gian phân phối

2.2.2.1- Nhà phân phối

Nhà phân phối được công ty phân bố từng khu vực thị trường

để kinh doanh Mỗi thị trường có từ 1-2 nhà phân phối tùy thuộc vào

độ lớn về mặt địa lý của từng tỉnh, thành phố và doanh số của khuvực đó Hiện nay Miền trung đang có 14 nhà phân phối, trong đó ĐàNẵng, Nghệ An và Bình Định có 2 nhà phân phôi; các tỉnh còn lại có

1 nhà phân phối đảm trách việc phân phối các sản phẩn của LiOA tạikhu vực

2.2.2.2- Quyền lợi và nghĩa vụ của Nhà phân phối LiOA

2.2.3- Trung tâm thương mại, siêu thị

2.2.4- Hệ thống các đại lý lớn, cửa hàng chuyên:

Số tiền phải thanh toán cho lượng hàng trưng bày này, công

ty cho phép các thành viên được trả chậm trong vòng 5 tháng vớihình thức thanh toán 20% mỗi tháng trên tổng giá trị

2.2.6.2 Chính sách bán tín dụng:

Cho phép các nhà phân phối, đại lý lớn và cửa hàng chuyênđược phép trả chậm trong vòng 30 ngày Mức tín dụng được công tythông báo đến các trung gian hàng tháng Số tiền tín dụng được tínhnhư sau : Mức bán tín dụng = (doanh số bình quân 3tháng theo giáthanh toán)x30%

2.2.6.3 Các chính sách hỗ trợ khác :

- Hỗ trợ mỗi tỉnh 1 Đại diện bán hàng và 1-2 nhân viên bánhàng Đại điện bán hàng là người của công ty, do công ty quản lý.Công ty sẽ hổ trợ trung gian tuyển chọn nhân viên bán hàng và công

ty sẽ hổ trợ trung gian 1phần lương cho nhân viên bán hàng này

- Đào tạo nhân viên bán hàng của trung gian

- Hướng dẫn hạch toán kinh doanh

- Hỗ trợ một phần chi phí khuyếch trương cho nhà phân phốitại khu vực

- Đóng góp chi phí cho những dịp kỷ niệm đặc biệt

2.2.2 Thực trạng công tác quản trị kênh phân phối của công ty

2.2.2.1- Chính sách tuyển chọn các thành viên trong kênh

a Điều kiện tuyển chọn

b Những tiêu chuẩn để lựa chọn nhà phân phối

* Hiện tại đang là NPP của ít nhất 1 công ty trong nghànhđiện (Mặt hàng liên quan gần với mặt hàng của công ty)

* Chủ NPP hoặc quản lý NPP phải trực tiếp quản lý hoạtđộng kinh doanh

* NPP có kinh nghiệm trên thị trường : Hiểu biết rõ về địa lý,khách hàng NPP có quan hệ tốt với khách hàng trên thị trường

* Không phân phối cho đối thủ cạnh tranh trực tiếp

* Có cơ sở vật chất tốt : Kho, văn phòng, máy tính, máyfax theo yêu cầu của công ty

* Có tiềm lực tài chính tốt : đáp ứng tối thiểu 2 tuần tồn kho