Bên cạnh những thành công đạt được, Ban QLDA các công trìnhđiện miền Trung vận dụng và khai thác các thành tựu nghiên cứu tổchức, các công cụ, phương pháp về quản lý dự án còn rất ít dẫn
Trang 1MỞ ĐẦU
1 Tính cấp thiết đề tài
Trong những năm gần đây, thuật ngữ “dự án” được sử dụng rấtrộng rãi Có rất nhiều hoạt động trong tổ chức, doanh nghiệp, cá nhânđược thực hiện theo hình thức dự án Các dự án đã và đang đượctriển khai đóng góp mạnh mẽ vào sự phát triển kinh tế, sản xuất kinhdoanh, đời sống xã hội Mỗi giai đoạn phát triển của nền kinh tế cùngnhững thay đổi vượt bậc của công nghệ và sự cạnh tranh khốc liệtbuộc các tổ chức phải có những phản ứng thích hợp với thay đổi củamôi trường, hoạt động theo các hình thức các dự án thành mộtphương thức vận hành hữu hiệu đối với các tổ chức Công tác quản lý
dự án cũng trở nên quan trọng và nhận được sự chú ý ngày càng tăngtrong xã hội
Ban quản lý dự án các công trình điện miền Trung là đơn vịthay mặt Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia (NPT) quản lý các
dự án mà NPT là chủ đầu tư Đó là các dự án xây dựng trạm biến áp
và lưới điện để truyền tải điện cho Tập đoàn Điện lực Việt Nam(EVN) Sự thành công trong việc quản lý đầu tư xây dựng các côngtrình điện ở miền Trung góp phần giảm tổn thất điện năng, giảm sự
cố, nâng cao độ tin cậy cung cấp điện, đảm bảo an ninh năng lượng,
sự phát triển bền vững kinh tế - xã hội cho đất nước
Bên cạnh những thành công đạt được, Ban QLDA các công trìnhđiện miền Trung vận dụng và khai thác các thành tựu nghiên cứu tổchức, các công cụ, phương pháp về quản lý dự án còn rất ít dẫn đếnviệc quản lý dự án chưa đạt được hiệu quả tối ưu
Sau khi nghiên cứu, tìm hiểu lý thuyết, các công trình nghiên cứu
về quản lý dự án và xem xét thực trạng công tác quản lý dự án tại
Trang 2Ban quản lý dự án các công trình điện miền Trung Tôi thấy sự hoànthiện công tác quản lý tại Ban quản lý dự án các công trình điện miềnTrung là vấn đề cần thiết, cấp bách và quan trọng Đó là lý do tôi
chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác quản lý dự án tại Ban quản lý dự
án các công trình điện miền Trung”.
2 Mục tiêu nghiên cứu
Hệ thống hóa những vấn đề lý luận liên quan đến công tác quản
lý dự án
Phân tích thực trạng và nghiên cứu các vấn đề có liên quan đếncông tác quản lý dự án tại Ban quản lý dự án các công trình điệnmiền Trung
Dựa trên cơ sở phân tích những ưu điểm, những hạn chế để từ đóđưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa, tác giả đề xuất mộtgiải pháp để hoàn thiện công tác quản lý dự án tại Ban quản lý dự áncác công trình điện miền Trung
3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu
Là những vấn đề lý luận, thực tiễn liên quan đến công tác quản lý
dự án tại Ban quản lý dự án các công trình điện miền Trung
Trang 3Để thực hiện được mục tiêu trên thì để tài sử dụng các phươngpháp sau: Các phương pháp thống kê, phương pháp phân tích thựcchứng, phương pháp toán học, ý kiến của chuyên gia, phần mềm tinhọc…
5 Kết cấu của luận văn
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về dự án và quản lý dựán
Chương 2: Thực trạng công tác quản lý dự án tại Ban quản lýcác công trình điện miền Trung
Chương 3: Giải pháp để hoàn thiện công tác quản lý dự án tạiBan quản lý dự án các công trình điện miền Trung
CHƯƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ
DỰ ÁN VÀ QUẢN LÝ DỰ ÁN 1.1 DỰ ÁN VÀ QUẢN LÝ DỰ ÁN
1.1.1 Khái niệm
1.1.1.1 Khái niệm dự án
Ta có thể hiểu khái quát: “Dự án là một tập hợp của nhiều hoạtđộng có mối liên hệ chặt chẽ với nhau, để hoàn thành một sản phẩmnhất định với chi phí và thời gian nhất định”
1.1.1.2 Khái niệm quản lý dự án
Quản lý dự án là quá trình lập kế hoạch, điều phối thời gian,nguồn lực và giám sát quá trình phát triển nhằm đảm bảo cho dự ánhoàn thành đúng thời gian, trong phạm vi ngân sách được duyệt vàđạt được các yêu cầu đã định về kỹ thuật và chất lượng của sảnphẩm, dịch vụ bằng những phương pháp và điều kiện tốt nhất chophép
Trang 41.1.2 Mục tiêu quản lý dự án
Mục tiêu của quản lý dự án nói chung là hoàn thành các côngviệc dự án theo đúng yêu cầu kỹ thuật và chất lượng, trong phạm vingân sách được duyệt và theo tiến độ thời gian cho phép
1.1.3 Nội dung quản lý dự án
1.3.3.1 Quản lý dự án xét theo chu kỳ
Chu kỳ của dự án chia thành 4 giai đoạn: giai đoạn xây dựng ýtưởng, giai đoạn phát triển, giai đoạn thực hiện, giai đoạn kết thúc
1.3.3.2 Quản lý dự án xét theo đối tượng
Lập kế hoạch tổng quan dự án, quản lý phạm vi dự án, quản lýthời gian, quản lý chi phí dự án, quản lý chất lượng dự án, quản lýnguồn nhân lực dự án, quản lý truyền thông dự án, quản lý rủi ro dự
án, quản lý hoạt động cung ứng, mua bán
1.1.4 Vai trò của quản lý dự án
Bảo đảm sự liên kết trong tất cả hoạt động cần thực hiện của dự
án, phát hiện sớm và giải quyết nhanh chóng những khó khăn, vướngmắc, nẩy sinh
1.1.5 Một số phương pháp ứng dụng trong quản lý dự án
1.1.5.1 Các kỹ thuật ứng dụng trong quản lý phạm vi
Cấu trúc phân chia công việc (WBS – Work BreakdownStructure)
1.1.5.2 Các kỹ thuật ứng dụng trong quản lý thời gian và tiến
độ thực hiện dự án
* Phương pháp sơ đồ Gantt ( Gantt Charts Method).
* Biểu đồ hình chéo trong quản lý tiến độ.
Trang 5* Kỹ thuật tổng quan và đánh giá dự án PERT và phương pháp đường CPM.
1.1.5.3 Các kỹ thuật ứng dụng trong điều phối nguồn lực
Sử dụng kỹ thuật ứng dụng Pert/ CPM cải tiến, biểu đồ phụ tải
1.1.5.4 Các kỹ thuật ứng dụng trong quản lý chi phí dự án
Kỹ thuật ứng dụng trong quản lý chi phí dự án là: phương phápthực hiện kế hoạch chi phí cực tiểu, biểu đồ đường cong chi phí…
1.1.5.5 Các kỹ thuật ứng dụng trong quản lý chất lượng
Trong quản lý chất lượng, người ta thường sử dụng các công cụquản lý như: biểu đồ kiểm soát, biểu đồ xương cá, biểu đồ Pareto,nhật ký công trình, phiếu kiểm tra chất lượng, kiểm định chấtlượng… hoặc xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩnISO
1.2 TỔ CHỨC QUẢN LÝ DỰ ÁN
1.2.1 Công tác tổ chức, cơ cấu tổ chức
Tổ chức, khi là danh từ là tập hợp người được tổ chức lại, hoạtđộng vì quyền lợi chung, mục đích chung, khi là động từ có nghĩa làlàm cho đối tượng thành một chỉnh thể, có một cấu trúc và chức năngnhất định
1.2.2 Cấp tổ chức và tầm quản lý
Một bộ máy tổ chức có nhiều tầng nấc thang trung gian có liênquan mật thiết, gắn bó trực tiếp với nhau Các nấc thang trung giannhư vậy gọi là cấp tổ chức
1.2.3 Phân quyền trong quản trị
Phân quyền là quá trình trong đó những người quản lý chia sẽquyền lực với các thành viên, qua đó làm cho các thành viên cảmthấy cá nhân họ được đóng góp
1.2.4 Tổ chức quản lý dự án
Trang 61.2.4.1 Một số nguyên tắc cơ bản khi xây dựng bộ máy tổ chức quản lý dự án
Khi tiến hành tổ chức một bộ máy quản lý dự án, để đảm bảo tínhkhoa học và hiệu quả của bộ máy quản lý phải tuân thủ các nguyêntắc nhất định
1.2.4.2 Các cơ cấu tổ chức quản lý dự án
* Cơ chế tổ chức quản lý trực tuyến
* Cơ chế vận hành theo chiều ngang
Tên đầy đủ: Ban quản lý dự án các công trình điện miền Trung(Central Vietnam Power Projects Management Boad) Viết tắt:CPPMB Trụ sở giao dịch: 478 đường 2/9, phường Hòa Cường Nam,quận Hải Châu, thành phố Đà Nẵng
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Ban quản lý dự án các công trình điện miền Trung
2.1.2.1 Chức năng của Ban quản lý dự án các công trình điện miền Trung
Trang 7Thay mặt Tổng Công ty Truyền tải điện Quốc gia quản lý các dự
án do Tổng Công ty Truyền tải điện Quốc gia là chủ đầu tư
2.1.2.2 Nhiệm vụ và quyền hạn
Lập và tổ chức thực hiện sau khi phê duyệt các kế hoạch màTổng Công ty Truyền tải điện Quốc gia giao, công tác quản lý đầu tưxây dựng, công tác tổ chức cán bộ đào tạo và lao động tiền lương,công tác tài chính kế toán, công tác bảo vệ, pháp chế
2.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ DỰ
ÁN TẠI BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN CÁC CÔNG TRÌNH ĐIỆN MIỀN TRUNG
2.2.1 Công tác lập kế hoạch tổng quan
2.2.1.1 Giới thiệu hệ thống lập kế hoạch tổng quan
Dự án được lập kế hoạch chủ yếu dựa vào hồ sơ thiết kế, dự toán,căn cứ kế hoạch tổng thể các dự án mà Ban QLDA này quản lý cũngnhư dựa vào các dự án đã thực hiện có qui mô và những tính chấttương đương
2.2.1.2 Nhận xét ưu, nhược điểm
* Ưu điểm: Sơ đồ Gantt liệt kê các công việc chính và thời gian
dễ lập, dễ điều chỉnh bổ sung, giúp cho cán bộ quản lý dễ dàng bố trí
và điều chỉnh nguồn lực Phù hợp với các dự án có thời gian thi côngvừa phải (dưới 12 tháng) và yêu cầu tiến độ không cao
* Nhược điểm: Các dự án được lập kế hoạch chưa theo sát thực tế
vì môi trường luôn thay đổi, nhiều công việc thực tế phát sinh khôngđược tính toán trong công tác lập kế hoạch Công tác lập kế hoạchchưa quan tâm ứng dụng các phương pháp khoa học trong quản lý dự
án, chưa thấy được lợi ích mà chúng mang lại
2.2.1 Công tác quản lý phạm vi
Trang 8Các kế hoạch phạm vi cơ bản đơn giản của từng dự án đều tuânthủ mục tiêu chung của tổ chức mẹ Sử dụng các định mức theo tiêuchuẩn Nhà nước để phân tách công việc lập kế hoạch được nhanhchóng, thuận tiện.
2.2.3 Công tác quản lý thời gian và tiến độ dự án
Dựa vào cơ sở của công tác lập kế hoạch tổng quan, kế hoạchtiến độ được thiết lập đầu tiên làm cơ sở cho các kế hoạch khác Kỹthuật chính trong lập tiến độ dự án tại Ban QLDA là sử dụng sơ đồGantt và được xác lập trên Excel
Trên cơ sở kế hoạch tiến độ, Trưởng Ban QLDA giao nhiệm vụcho các phòng chức năng Sau đó, các phòng ban tổ chức họp nội bộtrong đó phân công công việc cho cán bộ nhân viên kèm theo hồ sơ
kế hoạch dự án Cán bộ kỹ thuật bám sát hiện trường quản lý, đônđốc, giám sát các nhà thầu thực hiện đúng hợp đồng đã ký kết,thường xuyên báo cáo định kỳ cho Trưởng phòng phụ trách
2.2.4 Công tác quản lý nguồn lực
2.2.4.1 Công tác quản lý nhân lực
Điều phối nhân lực nội bộ: Điều phối nhân lực nội bộ là theophương pháp đơn giản, thủ công dựa vào kinh nghiệm
Điều phối nguồn lực từ bên ngoài Ban QLDA là không thườngxuyên
Về tuyển dụng nhân sự quản lý dự án: Ban QLDA rất ít đăngquảng cáo tuyển nhân viên trên các phương tiện thông tin đại chúng
2.2.4.2 Công tác quản lý vật tư thiết bị
Kế hoạch mua sắm và điều phối vật tư thiết bị được xây dựngtrên cơ sở lập kế hoạch tổng quan dự án
Các thiết bị vật tư được điều phối theo kế hoạch dự án đã đượcphê duyệt, chất lượng nguyên vật liệu nhập kho và xuất kho được
Trang 9kiểm định theo quy trình quản lý chất lượng công trình và ngànhtruyền tải điện
2.2.5 Công tác đấu thầu
Quy trình tổ chức đấu thầu thực hiện đơn giản theo đúng Luậtđấu thầu và các quy định của Nhà nước về đấu thầu
2.2.6 Công tác quản lý chất lượng
Quản lý chất lượng kỹ thuật công trình đã được thực hiện đúngtheo qui định, qui phạm hiện hành Cán bộ giám sát của Ban QLDA,các đơn vị tư vấn giám sát đã bám sát hiện trường kiểm tra và đề xuấtcác biện pháp xử lý kịp thời nhiều vướng mắc liên quan đến công tácthiết kế, thi công
2.2.7 Công tác quản lý chi phí
Kế hoạch chi phí dự án mà Ban QLDA các công trình điện miềnTrung đã thực hiện trên cơ sở hệ thống định mức kinh tế- kỹ thuật,định mức chi phí trong hoạt động xây dựng, hệ thống giá xây dựng
và cơ chế chính sách có liên quan do các cơ quan nhà nước có thẩmquyền ban hành
2.2.8 Mô hình tổ chức quản lý dự án
Ban QLDA các công trình điện miền Trung xây dựng bộ máytrong đó có một sự chỉ huy theo một ý chí thống nhất tuyệt đối, sựđiều khiển cả bộ máy quản trị theo những quy tắc thống nhất từ trênxuống dưới
Đây là sơ đồ trực tuyến- chức năng- tham mưu Quan hệ giữaTrưởng Ban QLDA với các phòng là quan hệ trực tuyến, các phòng
có vai trò tham mưu cho Trưởng Ban QLDA
2.3 ĐÁNH GIÁ TỔNG QUÁT NHỮNG KẾT QUẢ ĐẠT ĐƯỢC, TỒN TẠI TRONG CÔNG TÁC QUẢN LÝ DỰ ÁN TẠI BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN CÁC CÔNG TRÌNH ĐIỆN MIỀN TRUNG
Trang 102.3.1 Kết quả đạt được
Ban QLDA các công trình điện miền Trung có đội ngũ cán bộquản lý có quyết tâm cao, sáng tạo và đã áp dụng nhiều giải pháp phùhợp để hoàn thành và đóng điện nhiều dự án công trình truyền tảiđiện góp phần giảm thiểu tổn thất điện năng, nhanh chóng mở rộnglưới điện phân phối đến vùng sâu, vùng xa
2.3.2 Những tồn tại trong quản lý dự án tại Ban quản lý dự
án các công trình điện miền Trung
Công tác lập kế hoạch tổng quan còn sơ sài, thiếu khoa học, chưa
có quy trình rõ ràng mà chỉ nặng về yếu tố kỹ thuật là chính
Công tác quản lý thời gian và tiến độ chỉ sử dụng sơ đồ Gantt đểlập kế hoạch và quản lý tiến độ Các công cụ hỗ trợ cho quản lý vàlập tiến độ như Pert/ CPM và phần mềm MS project chưa được sửdụng trong quản lý các dự án
Đôn đốc các nhà thầu còn lỏng lẻo, cơ chế thưởng phạt về nhanh,chậm tiến độ trong thực hiện dự án vẫn chưa rõ ràng và cảm tính Quy trình điều phối nguồn lực cho từng dự án và xây dựng thangđiểm phân bổ nguồn ưu tiên cho các dự án vẫn chưa được xác lập Trong công tác quản lý vật tư thiết bị vẫn còn xảy ra thiếu hụt về
số lượng, không đảm bảo chất lượng Sự điều phối vật tư thiếtbi,nhân lực quản lý không trùng khớp với tiến độ xây lắp của nhàthầu gây ra hiện tượng đó là thiếu vật tư thì nhà thầu phải chờ đợihoặc vật tư thừa hoặc điều phối quá sớm phải đem về nhập kho, bỏngoài trời
Công tác đấu thầu chưa có quy trình chọn lựa chung nhà thầu,thông tin về gói thầu, hồ sơ mời thầu một số dự án chưa minh bạchcông khai Việc lựa chọn nhà thầu chưa tạo ra nhiều bước đột phá màchủ yếu chọn lựa các công ty trong Tập đoàn điện lực Việt Nam, một
Trang 11số dự án vẫn có một số nhà thầu yếu về tài chính đảm nhận do khâuchọn lựa không tốt Hệ thống thông tin mời thầu chưa công khai và
rõ ràng để tạo ra sự cạnh tranh lành mạnh giữa các nhà thầu
Công tác quản lý chi phí dự án vẫn mang tính chất hành chính,chưa đi sâu giải quyết vấn đề thực tế, thanh quyết toán và giải phóngnguồn lực còn chậm
Các kỹ năng lãnh đạo của chủ nhiệm dự án vẫn chưa được đàotạo tạo để có thể quản lý dự án một cách có khoa học Ban QLDAthường có đầy đủ các bộ phận chức năng như Phòng Tổng hợp, Kếhoạch - Vật tư, Kỹ thuật, vv nhưng còn thiếu nhiều nhân viên cóchuyên môn về chuyên ngành quản lý dự án, quản trị mạng
2.3.3 Những nguyên nhân
Một số cán bộ chủ chốt cho rằng dùng kinh nghiệm và cácphương pháp cũ giản đơn vẫn tỏ ra hiệu quả mà chưa thấy hết tầmquan trọng và khả năng áp dụng các công cụ quản lý dự án
Công cụ Pert, CPM, phần mềm tin học là những kỹ thuật tươngđối khó sử dụng nên tạo nên tâm lý ngại ứng dụng trong bộ phận cán
bộ công nhân viên của Ban QLDA Do nhân lực chuyên ngành quảntrị dự án trên thị trường lao động hiện nay còn thiếu Cơ chế thưởngphạt chưa hợp lý chưa kích thích cán bộ công nhân viên tích cực làmviệc, giảm hiệu quả trong các công tác quản lý dự án
Quá trình xây dựng qui trình và phương pháp quản lý dự án cầnnhiều thời gian để hoàn thiện Cơ chế chính sách của Nhà nước, củaTổng công ty luôn thay đổi cũng là nguyên nhân phải thay đổi nhiềucông đoạn để phù hợp hơn Ban QLDA vẫn giữ lối quản trị truyềnthống nên tạo ra tính cạnh tranh, minh bạch chưa cao
Trang 12CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ
DỰ ÁN TẠI BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN CÁC CÔNG TRÌNH ĐIỆN
MIỀN TRUNG 3.1 SỰ CẦN THIẾT PHẢI HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN
LÝ DỰ ÁN TẠI BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN CÁC CÔNG TRÌNH ĐIỆN MIỀN TRUNG
3.1.1 Thực thi chiến lược phát triển của Tập đoàn điện lực Việt Nam
Chiến lược của Tập đoàn điện lực Việt Nam phát triển đồng bộnguồn và lưới điện theo hướng hiện đại
3.1.1.1 Chiến lược phát triển nguồn điện
Ưu tiên phát triển thuỷ điện, nhất là các công trình có lợi íchtổng hợp (cấp nước, chống lũ, chống hạn )
3.1.1.2 Chiến lược phát triển lưới điện
Phát triển nguồn điện phải đi đôi với phát triển lưới điện, pháttriển lưới điện phân phối phải phù hợp với phát triển lưới điện truyềntải
3.1.2 Yêu cầu ngày càng cao của Tổng công ty truyền tải Quốc gia giao nhiệm vụ Ban quản lý dự án các công trình điện miền Trung
3.1.2.1 Kế hoạch đầu tư dài hạn Tổng công ty truyền tải Quốc gia giao cho các Ban quản lý dự án trực thuộc
3.1.2.2 Kế hoạch đầu tư dài hạn Tổng công ty truyền tải điện Quốc gia giao cho các Ban quản lý dự án các công trình điện miền Trung
3.2 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ DỰ ÁN TẠI BAN QLDA CÁC CÔNG TRÌNH ĐIỆN MIỀN TRUNG