Các chương trình đào tạo ngân hàng TMCP công thương việt nam

Định hướng của VietinBank là trở thành ngân hàng đa năng, cung cấp dịch vụ rộng khắp cho các đối tượng doanh nghiệp và cá nhân với quyết tâm chuyển đổi mô hình ngân hàng bán lẻ, đồng thờ

I/ GIỚI THIỆU

Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – VietinBank là một trong các trụ cột của hệ thống Ngân hàng Việt nam, đứng thứ 2 về tổng tài sản, mạng lưới, số lượng nhân sự và dẫn đầu về lợi nhuận cũng như tốc độ tăng trưởng.

Từ một ngân hàng nhà nước với cung cách làm việc còn nhiều điểm yếu, tập trung chủ yếu phục vụ các doanh nghiệp lớn, kể từ năm 2007 VietinBank đã có nhiều cải cách và 3 năm gần đây đã phát triển vượt bậc với mục tiêu trở thành tập đoàn tài chính ngân hàng hàng đầu ở Việt Nam và tiến ra thế giới

Định hướng của VietinBank là trở thành ngân hàng đa năng, cung cấp dịch vụ rộng khắp cho các đối tượng doanh nghiệp và cá nhân với quyết tâm chuyển đổi mô hình ngân hàng bán lẻ, đồng thời đầu tư mạnh mẽ vào ứng dụng công nghệ (thay Core Banking) và triển khai các nghiệp vụ kinh doanh mới theo chuẩn quốc tế Đến năm

2011 khách hàng cá nhân đã chiếm 52% tổng dư nợ tiền gửi, số thẻ ATM đạt trên 7 triệu (đứng thứ nhất toàn hệ thống) và tiếp tục tăng trưởng (xem đồ thị)

VietinBank cũng là ngân hàng TM nhà nước đầu tiên chào bán thành công cổ phần cho nhà đầu tư nước ngoài (IFC) và hiện tại đang niêm yết trên thị trường chứng khoán Việt Nam.

Tuy nhiên, do đặc điểm lịch sử cũng như điều kiện chung của toàn ngành Ngân hàng, nguồn thu của VietinBank đến chủ yếu từ nghiệp vụ tín dụng Để đảm bảo phát triển bền vững, đa dạng hóa các loại hình sản phẩm dịch vụ cung cấp, Ban lãnh đạo VietinBank đã đặt quyết tâm tăng cao tỷ trọng thu dịch vụ trong tổng doanh thu lên tối thiếu 20% vào năm 2015.

Các dịch vụ Ngân hàng điện tử (e-Banking Services - DVNHĐT) là một trong những lĩnh vực kinh doanh được Ban lãnh đạo cấp cao của VietinBank đặc biệt quan tâm và mong đợi Đó cũng là lý do cho sự xây dựng và phát triển của phòng Dịch vụ Ngân hàng điện tử VietinBank (EBC).

Ra đời từ năm 2005 với dưới 10 thành viên nhưng có sự cải tổ lớn vào năm

2009, phòng Dịch vụ Ngân hàng điện tử VietinBank (EBC) hiện có 26 cán bộ và nhân viên, được tổ chức thành 3 bộ phận với 6 nhóm công việc chính: Nghiên cứu

và Phát triển (R&D), Bán hàng/Tiếp thị và Đào tạo (S/M & Training), Vận hành và

Hỗ trợ (Operation & Support)

EBC là một trong trên 30 phòng ban trực thuộc trụ sở chính VietinBank và có chức năng chính gồm:

 Chịu trách nhiệm nghiên cứu, phát triển, vận hành và tổ chức cung cấp/kinh doanh các dịch vụ Ngân hàng điện tử (e-Banking)

 Quản lý các kênh phân phối Internet Banking, Mobile/SMS Banking

 Tham gia các dự án Hiện đại hóa Ngân hàng

Các khách hàng chính của EBC bao gồm:

 Doanh Nghiệp: Chủ tài khoản (tiền gửi, thanh toán, tiền vay, )

 Cá nhân: Chủ tài khoản, (tiền gửi, thanh toán, tiền vay ), chủ thẻ ATM, thẻ tín dụng

Các dịch vụ cung cấp:

 Internet Banking : nhiều DV dưới các tên khác nhau cho DN, CN

 SMS Banking: Cho KH DN và CN (nhiều tính năng)

 Mobile Banking: Cho cá nhân

II/ QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG CỦA EBC

EBC là một phòng trực thuộc trụ sở chính của ngân hàng, do đó phải tuân thủ quy trình tuyển dụng tập trung của Ngân hàng.

Để phân tích được điểm mạnh, yếu của quy trình tuyển dụng của EBC, cần phân tích trong tổng thể quy trình tuyển dụng của Ngân hàng.

Các công việc liên quan đến tuyển dụng của ngân hàng bao gồm:

Bước Công việc Đơn vị

chủ trì Đầu vào Đầu ra

Đơn vị phối hợp

Thời gian (ngày)

1

Xây dựng

Kế hoạch

kinh doanh

của năm

Lãnh đạo EBC

Thị trường, đối tác Phân tích phản hồi KH/nội bộ (chi nhánh, Marketing, ) Chỉ đạo của BLĐ NH

Đề xuất của các bộ phận

KHKD năm được BLĐ phê duyệt, bao gồm dự thảo nhu cầu nhân sự

Phòng

Kế Hoạch

Ban lãnh đạo NH 14-30

2

Xây dựng

kế hoạch

dự thảo

cho từng

quý

Lãnh đạo EBC

- Kế hoạch chi tiết của từng bộ phận

- Công việc (ngoài kế hoạch)

do BLĐ, các bộ phận bổ sung

Kế hoạch công việc chi tiết

Có bao gồm kế hoạch nhân sự

ITC ( TT CNTT)

4n/quý

3

Trình kế

hoạch nhân

sự (bổ

sung)

Lãnh đạo EBC

Kế hoạch nhân sự năm/quý Các chỉ đạo, ưu tiên của BLĐ Các yêu cầu đột xuất

Kế hoạch NS bổ sung được phê duyệt bởi BLĐ

(bao gồm mô tả yêu cầu đối với nhân sự)

Phòng

Tổ chức cán bộ) 14-21

Bước Công việc Đơn vị

chủ trì Đầu vào Đầu ra

Đơn vị phối hợp

Thời gian (ngày)

4

Xây dựng

kế hoạch

tuyển dụng

P

TCCB

- KHNS được phê duyệt

- Xu hướng thị trường LĐ

- Ngân sách (lương, chi phí tuyển dụng )

- Thông báo tuyển dụng

EBC, các

bộ phận

có nhu

5 Lọc hồ sơ TCCB - Hồ sơ tuyển dụng Các ứng viên tiềm

6 Tổ chức thi

đầu vào

Trường Đào tạo

- Đề thi (kho dữ liệu)

- Đề thi đặc thù từ các phòng NV

- Các ứng viên đã qua vòng lọc hồ sơ

- Đề thị IQ, tiếng Anh, logic, nghiệp vụ cơ bản

Các ứng viên qua

7 Tổ chức

phỏng vấn TCCB - Các ứng viên đã qua vòng 1

Các ứng viên qua phỏng vấn

Trường ĐT,đơn

vị có nhu cầu NS (EBC…)

7-14

8

Trình danh

sách tuyển

dụng

TCCB

-Kết quả tuyển dụng

- Nhu cầu nhân sự hiện tại và

phê duyệt

Phòng

có nhu cầu tuyển

9 Quyết định

tuyển dụng TCCB

Tờ trình tuyển dụng được phê duyệt

Quyết định chính

III/ PHÂN TÍCH QUY TRÌNH:

A Ưu điểm:

- Quy trình khá chặt chẽ, tránh các tác động tiêu cực của các Phòng ban nghiệp vụ vào quá trình tuyển dụng, đồng thời đòi hỏi mọi nhu cầu tuyển dụng phải được gắn với kế hoạch kinh doanh

- Mô hình lọc hồ sơ theo tiêu chí cứng và thi sát hạch vòng 1 đảm bảo các ứng viên vào vòng phỏng vấn đạt tối thiểu một mức chất lượng xác định

- Tuyển dụng tập trung, quy mô lớn (với nhu cầu hàng ngàn nhân sự/ mỗi đợt) => đem lại hình ảnh và tác động lớn đến thị trường lao động, đặc biệt là đối với các sinh viên mới ra trường, các người lao động trẻ

- Tùy theo tình hình kinh doanh và xu hướng thị trường, có thể điều chỉnh các đợt tuyển dụng => đạt được khả năng điều chỉnh chi phí nhân sự mềm dẻo nhất định Thông thường mỗi năm Ngân hàng có 2-3 đợt tuyển dụng tập trung với số lượng tuyển dụng mới khoảng hơn 1000 nhân sự, tuy nhiên có những năm chỉ tuyển dụng 1-2 đợt với số lượng ít hơn nhiều

- Các nhân sự được tuyển dụng đa số trẻ, năng động và được làm việc trong một môi trường có nhiều thay đổi, thường xuyên tiếp xúc với công nghệ và nghiệp vụ mới

B Nhược điểm

- Tổng thời gian từ khi Phòng nghiệp vụ (ví dụ EBC) xác định được nhu cầu nhân sự đến khi nhân sự được ký hợp đồng rất dài, khoảng từ 3-9 tháng Trong thời gian này nhu cầu nhân sự và thực tiễn kinh doanh, kế hoạch công việc có thể đã thay đổi

- Tổng thời gian từ khi nhân sự tiềm năng đọc được thông báo tuyển dụng đến khi họ được tuyển dụng kéo dài từ 3-6 tháng Trong thời gian đó họ phải nộp hồ sơ, chờ đợt thi tập trung, đi phỏng vấn và chờ ký hợp đồng Rất nhiều nhân sự tốt đã không đủ kiên nhẫn để chờ lâu như vậy

- Vòng lọc hồ sơ và vòng sách hạch có thể loại bỏ nhiều ứng viên sáng giá, do họ không tốt nghiệp các trường danh giá hoặc không quen với các bài sát hạch hoặc là người giỏi nhưng chỉ chuyên một số mảng nên không qua được kỳ sát hạch

- Trường hợp hết vòng tuyển dụng mà đơn vị không tuyển đủ nhân sự thì lại phải khởi động kế hoạch tuyển dụng từ đầu

- Quy trình có thể không phù hợp với các nhân sự cao cấp và nhân sự bậc trung hoặc các chuyên gia các ngành công nghệ mới do tâm lý của các nhân sự này đòi hỏi sự đối xử khác biệt

- Tuyển dụng tập trung gây tốn chi phí cho NH và ứng viên (nhiều ứng viên các tỉnh phải

về các trung tâm tuyển dụng)

- Mô hình tuyển dụng hiện chưa tính đến các phương án thay thế như thuê ngoài, thuê lao động thời vụ, tuyển dụng từ trong nội bộ

IV/ ĐỀ XUẤT THAY ĐỔI:

EBC hoạt động trong lĩnh vực công nghệ cao, cần các chuyên gia nghiệp vụ và kỹ thuật sắc bén, việc lệ thuộc quá nhiều vào quy trình tuyển dụng đại trà của Ngân hàng có thể gây nhiều bất lợi, khiến EBC chỉ có thể tuyển dụng được các ứng viên tuy có nền tảng tốt nhưng ít kinh nghiệm do đó, EBC cần đề xuất trình ban lãnh đạo các phương án tuyển dụng/bổ sung nhân sự đặc thù:

- Thuê ngoài các chuyên gia: Đối với một số dự án, việc tuyển dụng và đào tạo nhân sự

cho đạt yêu cầu có thể mất nhiều năm, cơ hội kinh doanh không chờ đợi Do đó cần một

cơ chế cho phép thuê ngoài các chuyên gia trong các lĩnh vực khó tìm theo thời hạn cho các mục đích cụ thể

- Tăng cường nhân sự từ các bộ phận khác: Nhiều chi nhánh, đơn vị của Ngân hàng có

các chuyên gia giỏi cả về nghiệp vụ và kỹ thuật, việc huy động các chuyên gia này cho các công việc ngắn hạn sẽ hiệu quả hơn là tuyển dụng Đồng thời ngân hàng cũng đang hình thành các Center of Excellence trong nhiều lĩnh vực và các chuyên gia ở các trung tâm này sẽ sẵn sàng giúp đỡ các bộ phận như EBC

- Kế hoạch tuyển mới nhân sự mỗi năm, thường xuyên đào tạo nhân sự và tạo cơ hội thăng tiến cho nhân sự cũ: Hàng năm EBC cần đặt mục tiêu tuyển mới 5-10% số

nhân sự mới nhân sự và đào tạo, định hướng thăng tiến cho những người có kinh nghiệm, như vậy EBC sẽ không bị động khi công việc được bổ sung thêm

- Đưa ra cơ chế thù lao cho làm việc ngoài giờ khi cần thiết: Do đặc điểm công việc,

những lúc cao điểm các cán bộ của EBC có thể phải làm việc ngoài giờ ngắn hạn Nhằm hạn chế nhu cầu tuyển dụng và khai thác tối đa các nhân sự của EBC, đơn vị nên trình ban lãnh đạo cho cơ chế thù lao khi làm việc ngoài giờ, điều đó sẽ khuyến khích người lao động làm ngoài giờ những khi cần thiết

- Ứng dụng công nghệ cao và tối ưu hóa nghiệp vụ để giảm bớt các nhu cầu nhân sự: Hiện nay một bộ phận khá lớn (7 nhân sự) của EBC hoạt động trong mảng vận hành

và hỗ trợ khách hàng, thường xuyên phải trả lời khách hàng các câu hỏi cơ bản về nghiệp vụ Việc ứng dụng công nghệ trợ giúp tự động trên các tổng đài điện thoại, các trang web sẽ giảm thiểu số cuộc gọi dạng này Đồng thời EBC nên chuyển giao công tác

hỗ trợ khách hàng sang bộ phận Trung tâm dịch vụ khách hàng mới thành lập nhằm chuyên nghiệp hóa nghiệp vụ hỗ trợ, đồng thời tạo không gian cho các nhân sự vận hành

cũ của EBC có thể tham gia phát triển sản phẩm mới Ngoài ra, nhiều ứng dụng còn yêu cầu tương tác quá nhiều giữa khách hàng và chi nhánh với EBC, do đó cần điều chỉnh quy trình để khách hàng chủ yếu tương tác với chi nhánh và Trung tâm dịch vụ khách hàng hay trang Web, nhằm giải phóng bộ phận hỗ trợ khách hàng của EBC hiện đang quá tải

- Hợp tác với bên thứ 3: Đối với các sản phẩm dịch vụ mới, đặc thù, có đội rủi ro cao,

EBC nên xin ban lãnh đạo cho hợp tác với bên thứ 3, là người sẽ đầu tư xây dựng và có

thể có cơ chế tuyển dụng mềm dẻo hơn EBC chỉ cần nắm các chìa khóa công nghệ và giao tiếp với khách hàng, cũng như đảm bảo tỷ lệ chia sẻ lợi nhuận hợp lý

- Mở rộng tuyển mộ hơn là chỉ chú tâm vào tuyển dụng: Cần cử các cán bộ có tâm

huyết, có trình độ và uy tín thường xuyên đi giao lưu ở các nguồn cung nhân sự chủ chốt, nhằm giới thiệu cho các nhân sự tiềm năng về những ưu thế khi làm việc ở EBC và VietinBank Tích cực tham gia các chương trình truyền thông, các sự kiện tuyển dụng tập trung do các tổ chức có uy tín, các trường đại học tốp đầu tổ chức nhằm nâng cao hình ảnh đơn vị trong mắt người lao động tiềm năng

V/ KẾT LUẬN:

Là một phòng nghiệp vụ thuộc trụ sở chính của ngân hàng lớn VietinBank, EBC có một

số điểm đặc thù do hoạt động trong lĩnh vực nghiên cứu phát triển giải pháp ngân hàng điện tử, ứng dụng nhiều hàm lượng công nghệ cao Do đó mô hình tuyển dụng nhân sự tập trung theo định kỳ của ngân hàng có phần chưa hoàn toàn phù hợp với EBC

Để tối ưu hóa công tác tuyển dụng và nhân sự, một mặt EBC cần rà soát quy trình hoạt động, tối ưu hóa nguồn lực và điều chuyển nguồn lực nội bộ vào các công việc chủ chốt Mặt khác EBC cần tích cực xây dựng các con đường phát triển cho những nhân sự được tuyển dụng, nhằm có đội ngũ nhân sự tinh nhuệ, nhiệt tình và mềm dẻo Với bộ khung tốt nêu trên, nếu nhu cầu công việc tăng đột biến EBC vẫn có thể giải quyết bằng các nhân sự huy động ngắn hạn

từ các bộ phận khác, thuê ngoài, liên kết mà không đánh mất các chìa khóa công nghệ và thị trường Đồng thời EBC nói riêng và VietinBank nói chung cần mở rộng quy trình tuyển mộ, tích cực tham gia xây dựng hình ảnh của đơn vị trong con mắt những người lao động tiềm năng