Các nhân tố ảnh hưởng lòng trung thành của nhà quản lý cấp trung trong lĩnh vực nhà hàng khách sạn tại tp HCM

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨHọ tên học viên: Phạm Thị Hòa Giới tính: nữ Ngày, tháng, năm sinh: 08/09/1987 Nơi sinh: Tây Ninh Chuyên ngành: Quản Trị kinh doanh MSHV: 1241820038 I- Tên đề tài

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP HCM

-PHẠM THỊ HÒA CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÀ QUẢN LÝ CẤP TRUNG TRONG LĨNH VỰC NHÀ HÀNG

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP HCM

-PHẠM THỊ HÒA

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÀ QUẢN LÝ CẤP TRUNG TRONG LĨNH VỰC NHÀ HÀNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS Trần Anh Dũng

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP HCM ngày 21 tháng

01 năm 2014

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã được sửa chữa(nếu có)

Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV

GS.TS Võ Thanh Thu

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: Phạm Thị Hòa Giới tính: nữ

Ngày, tháng, năm sinh: 08/09/1987 Nơi sinh: Tây Ninh

Chuyên ngành: Quản Trị kinh doanh MSHV: 1241820038

I- Tên đề tài:

Các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhà quản lý cấp trung trong lĩnh vựcnhà hàng khách sạn tại TP.HCM

II- Nhiệm vụ và nội dung:

Thực hiện phân tích các nhân tố ảnh hưởng lòng trung thành của nhà quản lý cấptrung trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn tại TP.HCM qua điều tra khảo sátthực tế và phân tích dữ liệu Trên cơ sở đó đề ra những giải pháp tư vấn cho các nhàlãnh đạo cấp cao xây dựng kịp thời các chính sách nhằm nâng cao mức độ trung thànhcủa quản lý cấp trung trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn tại TP.HCM hiệnnay

III- Ngày giao nhiệm vụ: ngày 07 tháng 08 năm 2013

IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ: ngày 18 tháng 12 năm 2013

V- Cán bộ hướng dẫn: TS Trần Anh Dũng

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

(Họ tên và chữ ký) (Họ tên và chữ ký)

TS TRẦN ANH DŨNG

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kếtquả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ côngtrình nào khác

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã đượccảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc

Học viên thực hiện Luận văn

Phạm Thị Hòa

LỜI CÁM ƠN

Tôi chân thành cám ơn Quý Thầy Cô Khoa Quản Trị Kinh Doanh khoa sau Đạihọc trường Đại Học Công Nghệ TP.HCM đã truyền đạt kiến thức và tri thức trongnghiên cứu về nhân sự trong ngành công nghiệp nhà hàng khách sạn

Đặc biệt, tôi xin cám ơn Thầy TS.Trần Anh Dũng đã trực tiếp tận tình hướngdẫn tôi trong quá trình thực hiện luận văn

Tôi cám ơn đồng nghiệp, bạn bè đang công tác các doanh nghiệp khách sạn tạiTP.HCM đã giúp đỡ hỗ trợ, động viên, tham gia quá trình thực hiện khảo sát nghiêncứu

Tác giảPhạm Thị Hòa

TÓM TẮT

Bài viết này phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ lòng trung thành củanhân viên quản lý cấp trung đang làm việc trong ngành công nghiệp nhà hàng kháchsạn dựa trên số liệu khảo sát 206 nhân viên quản lý cấp trung trong đa số các khách sạn

từ 3 sao trở lên đang hoạt động trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh

Nghiên cứu này được thực hiện nhằm:

(1) Xác định các yếu tố nâng cao lòng trung thành quản lý cấp trung trong côngviệc ngành công nghiệp nhà hàng khách sạn

(2) Đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố trên đến lòng trung thành trongcông việc của nhân viên quản lý cấp trung

(3) Kiểm tra xem có sự khác biệt về sự hài lòng của nhân viên theo các yếu tố cánhân (tuổi, giới tính, trình độ học vấn, loại hình doanh nghiệp, chức vụ, thunhập bình quân)

(4) Những giải pháp nhằm nâng cao mức độ lòng trung thành nhân viên quản lý cấptrung trong ngành công nghiệp nhà hàng khách sạn trên địa bàn TP.HCM

Đồng thời xác định và đo lường 06 nhân tố tác động ảnh hưởng đến lòng trungthành về công việc của nhân viên quản lý cấp trung trong ngành công nghiệp nhà hàngkhách sạn đề xuất ra các giải pháp nhằm nâng cao mức độ trung thành hơn nữa Trong

đó ngành công nghiệp nhà hàng khách sạn cần đặc biệt chú trọng cải thiện nhân tố chế

độ về tiền lương và thu nhập, áp lực trong công việc trong nhân tố lãnh đạo Các nhân

tố khác như điều kiện và môi trường làm việc phù hợp, quyết định quản lý, hỗ trợ cấpcao/cấp lãnh đạo, sự phù hợp mục tiêu, khen thưởng công bằng cần được quan tâmthõa đáng hơn

Về mặt thực tiễn, nghiên cứu giúp cho các nhà lãnh đạo thấy được những yếu tố

và mức độ tác động của nó đến lòng trung thành của quản lý cấp trung trong công việcngành công nghiệp nhà hàng khách sạn Từ đó đưa ra các giải pháp cần thiết, kịp thời

và phù hợp để nâng cao mức độ lòng trung thành trên Đây là một trong những chínhsách nhằm thu hút, giữ chân quản lý cấp trung có chất lựợng cao, giỏi về chuyên mônnghiệp vụ để phục vụ cho doanh nghiệp trong thời kỳ cạnh tranh gay gắt giữa cácdoanh nghiệp trên thị trường hiện nay.

This study analyzes the factors affecting the junior executive officers’s level ofloyalty to their work in the restaurant and hotel industry It is based on a survey with

206 junior executive officers in most three-star hotels or higher operating their business

in Ho Chi Minh City (HCMC)

The study was performed to:

(1) Identify the factors that enhance the level of loyalty of junior executiveofficers to their work in the restaurant and hotel industry

(2) Measure the effects of the above factors on the level of loyalty

(3) Study the differences of staff's satisfaction depending on personal factors(age, gender, education level, type of business, position, average income).(4) Propose solutions to the issue of improving the level of junior executiveofficers working in the restaurant and hotel industry in HCMC

At the same time, the study identifies and measures six factors that affect theirloyalty then offers recommendations to enhance the loyalty of junior executive officers

to their work Based on the results of the study, it is recommended that the restaurantand hotel industry focus on improving the income policy, reducing the pressure of theirjob Other factors such as suitable working condition, level of making decisions,assisting senior executive officers, appropriate rewards, etc should also be moreconcerned about Practically, the study helps the leaders in the restaurant and hotelindustry have an insight into the factors influencing the loyalty of junior executiveofficers so that timely and suitable solutions can be put out to enhance the level ofloyalty This is one of the proper policies aiming at attracting and retaining highly-qualified junior executive officers working for their business in the time of the fiercecompetition among enterprises nowadays

MỤC LỤC

1

1.1 Đặt vấn đề 1

1.2 Tính cấp thiết của đề tài 2

1.3 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài 3

1.4 Nội dung nghiên cứu của đề tài

1.5 Phương pháp nghiên cứu của đề tài

1.6 Ý nghĩa đề tài 6

1.7 Kết cấu luận văn

1.8 Tóm tắt chương 1 8

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1 Khái niệm và đặc điểm lao động trong ngành công nghiệp nhà hàng khách sạn 2.1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực khách sạn

2.1.2 Đặc điểm của lao động trong ngành công nghiệp nhà hàng khách sạn

2.1.2.1 Lao động phi vật chất

2.1.2.2 Lao động đòi hỏi tính chuyên môn hóa cao

2.1.2.3 Khả năng áp dụng cơ khí hóa và tự động hóa còn hạn chế

2.1.2.4 Lao động chịu sực ép rất lớn về mặt tâm lí

2.1.2.5 Cường độ lao động và thời gian lao động phân bổ không đều trong quá trình kinh doanh

2.1.2.6 Tuổi trung bình lao động thấp

2.1.2.7 Trình độ ngoại ngữ tốt

2.2 Sự trung thành của nhân viên đối với tổ chức

2.2.1 Khái niệm về mức độ trung thành của nhân viên quản lý cấp trung đối với tổ chức

2.2.1.1 Quản lý cấp trung

2.2.1.2 Lòng trung thành nhân viên đối với tổ chức

2.2.2 Lợi ích của việc xây dựng và duy trì mức độ trung thành của nhân viên

2.2.3 Tầm quan trọng về mức độ trung thành nhân viên quản lý cấp trung đối với tổ chức

2.3 Lý thuyết động viên trong việc tạo sự trung thành của nhân viên

2.3.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow 20

2.3.2 Thuyết hai nhân tố của F Herzberg

2.3.3 Thuyết mong đợi của Victor H Vroom

2.3.4 Thuyết về sự công bằng

2.3.5 Thuyết trao đổi giữa lãnh đạo và thành viên

2.4 Tổng kết một số nghiên cứu trước đây về mức độ trung thành của nhân viên 2.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến sự trung thành của nhân viên

2.5.1 Tiền lương và thu nhập

2.5.2 Điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi

2.5.3 Sự phù hợp mục tiêu

2.5.4 Hỗ trợ từ cấp trên hay cấp lãnh đạo

2.5.5 Khen thưởng công bằng

2.5.6 Trao quyền và giám sát

2.6 Mô hình nghiên cứu

2.6.1 Mô hình nghiên cứu mẫu các nhân tố ảnh hưởng đến sự trung thành của nhân viên

2.6.2 Mô hình nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên quản lý cấp trung ở doanh nghiệp nhà hàng khách sạn

2.7 Tóm tắt chương 2

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 Quy trình nghiên cứu

3.1.1 Nghiên cứu định tính

3.1.1.1 Thang đo 36

3.1.1.2 Công cụ thu thập thông tin 38

3.1.1.3 Công cụ thu thập dữ liệu định tính 39

3.1.2 Nghiên cứu định lượng

3.2 Mô hình lý thuyết

3.3 Thiết kế nghiên cứu

3.3.1 Mô tả chi tiết về nhu cầu thông tin chuẩn bị xây dựng bảng câu hỏi

3.3.2 Xây dựng bảng câu hỏi

3.3.3 Nghiên cứu sơ bộ và hiệu chỉnh thang đo

3.3.4 Thiết kế thang đo cho bảng câu hỏi

3.3.5 Diễn đạt và mã hóa thang đo

3.3.6 Thiết kế mẫu nghiên cứu

3.3.6.1 Thiết kế mẫu

3.3.6.2 Các kết quả và thông tin về mẫu

3.4 Tóm tắt chương 3

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

4.1 Tổng hợp kết quả khảo sát

4.1.1 Kết quả khảo sát về giới tính

4.1.2 Kết quả khảo sát về độ tuổi

4.1.3 Kết quả khảo sát theo loại hình doanh nghiệp

4.1.4 Kết quả khảo sát về vị trí công tác

4.1.5 Kết quả khảo sát về trình độ

4.1.6 Kết quả khảo sát về thu nhập bình quân

4.2 Thống kê mô tả

4.2.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến sự trung thành của nhân viên

4.2.2 Sự trung thành của nhân viên

4.3 Đánh giá thang đo

4.3.1 Đánh giá độ tin cậy thang đo các biến độc lập

4.3.2 Đánh giá độ tin cậy thang đo các biến phụ thuộc

4.4 Phân tích nhân tố (EFA)

4.4.1 Phân tích nhân tố đối với các biến độc lập

4.4.2 Kết quả EFA đối với các nhân tố của biến phụ thuộc

4.4.3 Đặt tên và giải thích nhân tố

4.5 Mô hình điều chỉnh

4.6 Kiểm định mô hình – phân tích hồi quy

4.6.1 Kiểm định hệ số tương quan Pearson

4.6.2 Phân tích hồi quy

4.7 Kết quả kiểm định giả thiết

4.8 Phân tích mối liên hệ giữa biến nguyên nhân định tính và biến kết quả định lượng

4.8.1 Kiểm định mức độ trung thành giữa phái nam và phái nữ

4.8.2 Kiểm định mức độ trung thành giữa những người làm việc ở độ tuổi khác nhau 4.8.3 Kiểm định mức độ trung thành giữa những người làm việc ở các loại hình doanh nghiệp khác nhau

4.8.4 Kiểm định mức độ trung thành giữa những người có vị trí công tác khác nhau

4.8.5 Kiểm định mức độ trung thành giữa những người có trình độ khác nhau

4.8.6 Kiểm định mức độ trung thành giữa những người có mức thu nhập khác nhau

4.9 Tóm tắt chương 4

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

5.1 Kết quả và đóng góp thực tiễn của đề tài

5.1.1 Kết quả

5.1.2 Đóng góp của đề tài

5.1.3 Ý nghĩa thực tiễn

5.2 Kiến nghị một số giải pháp để áp dụng kết quả nghiên cứu

5.2.1 Giải pháp hoàn thiện yếu tố “quyết định quản lý cấp cao/cấp lãnh đạo”

5.2.2 Giải pháp hoàn thiện yếu tố “điều kiện và môi trường làm việc phù hợp”

5.2.3 Giải pháp hoàn thiện yếu tố “tiền lương và thu nhập”

5.2.4 Giải pháp hoàn thiện yếu tố “khen thưởng công bằng”

5.2.5 Giải pháp hoàn thiện yếu tố “hỗ trợ từ cấp cao/lãnh đạo”

5.2.6 Giải pháp hoàn thiện yếu tố “sự phù hợp mục tiêu”

5.3 Các hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo

5.3.1 Hạn chế

5.3.2 Các nghiên cứu tiếp theo

5.4 Tóm tắt chương 5

TÀI LIỆU THAM KHẢO

− HRM (Human resource management): Quản trị nguồn nhân lực.

− LMX (Leader-Member Exchange Theory): Thuyết trao đổi giữa lãnh đạo và cấpdưới

− VHTTDL TP.HCM: Sở văn hóa thể thao và du lịch Thành phố Hồ Chí Minh

− WTO (World Tourism Organization): Tổ chức Du lịch Thế giới

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Các nhân tố duy trì và động viên

Bảng 2.2 Các chỉ số cấu thành các nhân tố ảnh hưởng sự thỏa mãn công việc

Bảng 3.1: Các thang đo được sử dụng trong bảng câu hỏi nghiên cứu

Bảng 3.2: Mô tả các biến trong mô hình

Bảng 3.3: Ví dụ về lựa chọn tương ứng câu hỏi khảo sát

Bảng 3.4: Thang đo các thành phần sau khi hiệu chỉnh các biến

Bảng 4.1: Kết quả phân tích nhân tố - biến độc lập

Bảng 4.2: Kết quả phân tích nhân tố - biến phụ thuộc

Bảng 4.3: Trung bình các yếu tố thang đo lòng trung thành

Bảng 4.4: Ma trận tương quan giữa các biến

Bảng 4.5: Bảng đánh giá độ phù hợp của mô hình DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1: Thứ tự chức vụ trong khách sạn theo định chuẩn tiếng Anh

Hình 2.2: Tháp nhu cầu của Maslow

Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu mẫu

Hình 2.4 Mô hình nghiên cứu chính thức

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu

Hình 3.2: Quy trình định tính xây dựng lý thuyết

Hình 4.1: Tỷ lệ theo giới tính

Hình 4.2: Kết quả khảo sát số lượng nhân viên theo độ tuổi giới

Hình 4.3: Tỷ lệ số lượng nhân viên theo loại hình công ty

Hình 4.4: Kết quả khảo sát số lượng nhân viên theo vị trí công tác

Hình 4.5: Kết quả khảo sát số lượng nhân viên theo trình độ

Hình 4.6: Tỷ lệ % số lượng nhân viên theo thu nhập bình quân

Hình 4.7: Thống kê mô tả các nhân tố ảnh hưởng đến sự trung thành của nhân viên quản lý cấp trung

Hình 4.8: Thống kê mô tả các biến thuộc thành phần sự trung thành của nhân viên

Hình 4.9: Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh

Hình 4.10: Biểu đồ mức độ trung thành giữa phái nam và phái nữ

Hình 4.11: Biểu đồ mức độ trung thành giữa giữa các độ tuổi

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN

1.1 Đặt vấn đề

Trong những năm trở lại đây khi Việt Nam đã gia nhập tổ chức thương mại Thếgiới, nền kinh tế Việt Nam mở ra rất nhiều cơ hội song cũng không ít thách thức chocác ngành kinh tế nói chung và ngành du lịch nói riêng Đặc biệt là ngành du lịch ViệtNam tham gia tổ chức Du lịch Thế giới (UNWTO), là một cơ quan chuyên trách củaLiên hợp quốc UNWTO thực hiện nhiều hoạt động tích cực nhằm phát triển du lịchphạm vi toàn cầu như đào tạo phát triển nguồn nhân lực du lịch, nghiên cứu, thống kê

du lịch, tổ chức hội nghị và hội thảo, thu thập xử lý thông tin du lịch, tổ chức quản lý

du lịch, bảo vệ môi trường Theo dự báo của Tổng cục du lịch Việt Nam năm 2012TP.HCM đạt 32,9% kế hoạch thu hút khách du lịch, dự kiến năm 2013 số lượng kháchquốc tế đạt 7,2 triệu lượt, (tăng 5,15% so với năm 2012), phục vụ 35 triệu lượt kháchnội địa (tăng 7,69% so với năm 2012), tổng doanh thu từ khách du lịch đạt 190.000 tỷđồng (tăng 18,75% so với năm 2012) và năm 2015 ngành du lịch Việt Nam sẽ thu hút 7

- 8 triệu lượt khách quốc tế, 32 - 35 triệu khách nội địa, con số tương ứng năm 2020 là

11 - 12 triệu khách quốc tế, 45 - 48 triệu khách nội địa Doanh thu từ du lịch dự kiến sẽđạt 18 - 19 tỷ USD năm 2020. Đến nay, Sở VHTTDL TP.HCM đã hoàn thành đề cươngQuy hoạch phát triển ngành Du lịch TP.HCM đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2025cho Ủy ban nhân dân thành phố với mục tiêu đẩy mạnh đầu tư hoạt động du lịch trênđịa bàn

Với sự phát trển mạnh mẽ hiện nay, ngành du lịch TP.HCM đã tạo ra hàng ngàn

cơ hội làm việc cho người lao động Điều này làm cho thị trường lao động dịch vụ dulịch ngày càng nóng hơn Từ đó dẫn tới việc giành giật nhân viên giỏi, lao động chuyênmôn có tay nghề cao giữa các đơn vị kinh doanh du lịch Một trong những điều mà các

cơ sở kinh doanh du lịch nói riêng và các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn trên địabàn TP.HCM hiện nay phải đối mặt là hàng loạt cuộc “ra đi” của nhân viên có kinh

nghiệm, đặc biệt những nhà quản lý cấp trung, những người sẵn sàng từ bỏ những vị tríchủ chốt ở các doanh nghiệp để đầu quân cho các đơn vị khác Chính sự thiếu gắn bócủa họ khiến cho các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn gặp rất nhiều khó khăn trongkinh doanh, làm ảnh hưởng nghiêm trọng đến sự phát triển Khi một nhân viên ra đi,các doanh nghiệp phải tốn thời gian để tìm kiếm sự thay thế phù hợp và cùng với đó làchi phí đào tạo Quan trọng hơn, họ phải đối đầu với sự rò rỉ thông tin, công nghệ,khách hàng, thậm chí là bí mật kinh doanh và cuối cùng là làm xấu đi hình ảnh củadoanh nghiệp.

1.2 Tính cấp thiết của đề tài

Hiện nay mối quan tâm lo lắng lớn nhất của các doanh nghiệp hoạt động kinhdoanh trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn không phải nguồn vốn, cũng khôngphải là công nghệ mà chính là nguồn nhân lực, đặc biệt là đội ngũ quản lý cấp trung

Lý do chính là có sự chênh lệch quá lớn về nguồn cung cầu lao động chất lượng caotrong ngành nên các doanh nghiệp khách sạn luôn phải cạnh tranh quyết liệt với nhau

để thu hút các nhà quản lý có năng lực về đầu quân Vì trong ngành công nghiệp nhàhàng khách sạn này, nếu có được những nhà quản lý giỏi đồng nghĩa với việc chủ cácdoanh nghiệp hoạt động kinh doanh đã đi được hơn nửa chặng đường để đạt đến thànhcông

Tuy nhiên, nghề quản lý trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn còn có mộtđặc thù là không những phải bảo đảm hoàn thành nhiều việc cùng lúc, nhà quản lý cấptrung còn phải bảo đảm sự hài hòa về lợi ích của cả 3 bên: chủ sở hữu hay các cấp lãnhđạo, nhân viên và khách hàng Đây là một mối quan hệ khá phức tạp Ngoài ra, việc bốtrí nhân sự là chức năng chủ yếu xảy ra liên tục cho tất cả các doanh nghiệp hoạt độngkinh doanh trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn, vì tỷ lệ ban điều hành hay nhàquản lý cấp trung và nhân viên nghỉ việc tương đối cao Ở nhiều thành phố lớn đặc biệt

là ở TP.HCM, tỷ lệ 33% số lượng nhân viên được tuyển thay cho số nghỉ việc vẫn đượcxem là thấp Với tỷ lệ đó có nghĩa là trong một năm, 1/3 nhân công của các doanh

nghiệp nhà hàng khách sạn phải được “thay đổi” Với tỷ lệ này, có nghĩa là cứ mỗi banăm khách sạn nhà hàng phải thay đổi toàn bộ nhân viên Nếu tỷ lệ 50% thì cứ hai nămmột lần và nếu tỷ lệ này là 75% thì chỉ trong 15 tháng thì toàn bộ nhân viên sẽ đượcđổi mới hoàn toàn Ví dụ, một khách sạn với 450 nhân viên và tỷ lệ nhân viên “ra, vào”

là 75% hàng năm thì trung bình mỗi tháng phải thâu nhận 28 nhân viên mới để huấnluyện và phân bố vào các vị trí đang thiếu Vì thế trong hầu hết các khách sạn, côngviệc thâu nhận, bố trí các nhân viên mới được diễn ra liên tục (Mullen, 1985)

Do đó, vấn đề cấp thiết và quan trọng làm sao giữ chân được nhân viên giỏi làmột vấn đề đau đầu cho các nhà lãnh đạo của các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn,đặc biệt là sau khi Việt Nam gia nhập WTO, các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn tạiTP.HCM có nhu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh thì ngoài việc rất cần nguồn nhânlực có có chất lượng cao, thì còn phải biết cách làm thế nào để giữ chân được nhữngnhà quản lý cấp trung có năng lực để tránh việc bị chảy máu chất xám, đây là vấn đềsống còn của các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn nóiriêng

Có nhiều nghiên cứu về mức độ trung thành của nhân viên đối với tổ chức, nhưngphần lớn các nghiên cứu trước đây chỉ tập trung nghiên cứu một cách tổng quát mộtmặt nào đó chẳng hạn như văn hóa tổ chức hay phong cách lãnh đạo, v.v có ảnh hưởngđến sự trung thành của nhân viên đối với tổ chức như thế nào Cho nên hiện nay chưa

có một nghiên cứu nào đề cập đến từng yếu tố cụ thể ảnh hưởng sự trung thành của nhà

quản lý cấp trung Đó là lý do tôi đã chọn đề tài “Các nhân tố ảnh hưởng lòng trung thành của nhà quản lý cấp trung trong lĩnh vực nhà hàng khách sạn tại TP.HCM”

để làm đề tài luận văn thạc sĩ

1.3 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Đề tài thực hiện nhằm đạt được các mục tiêu sau:

• Tìm hiểu và xác định các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ trung thành nhà quản trịcấp trung trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạntừ 3 sao trở lên

• Xây dựng và kiểm định các thang đo từng nhân tố ảnh hưởng đến mức độ trungthành của nhà quản trị cấp trung trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạnhiệnnay

• Phân tích độ mạnh của từng nhân tố ảnh hưởng đến mức độ trung thành nhà quản

lý cấp trung đến công việc

Trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao mức độ trung thành của nhàquản lý cấp trung trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn tại TP.HCM

1.4 Nội dung nghiên cứu của đề tài

Muốn đạt được các mục tiêu trên cần giải quyết các vấn đề sau:

− Các nhân tố nào ảnh hưởng đến mức độ trung thành của nhà quản lý cấp trungtrong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn?

− Tại sao việc phát triển và duy trì các nhà quản lý cấp trung chính là những tháchthức cho các doanh nghiệp trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn hiện nay?

− Mức độ trung thành của nhà quản lý cấp trung sẽ ảnh hưởng như thế nào đến cácdoanh nghiệp nhà hàng khách sạn?

− Các giải pháp nào nhằm nâng cao mức độ trung thành của nhà quản lý cấp trungcác doanh nghiệp nhà hàng khách sạn?

Để trả lời được các câu hỏi đó, các nội dung nghiên cứu mà đề tài cần thực hiệnbao gồm:

Nội dung 1: tìm hiểu và xác định các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ trung thành

nhà quản lý cấp trung trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn

− Thu thập tài liệu về quản trị nhân sự, lý thuyết về nhà quản lý cấp trung và quảntrị nhân sự trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn

− Xác định mô hình nghiên cứu mẫu làm nền tảng cho việc xác định các nhân tốảnh hưởng đến mức độ trung thành của nhân viên

− Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ trung thành nhà quản lý cấp trung

Từ đó xác định lập bảng khảo sát điều tra nghiên cứu

Nội dung 2:

− Dựa trên dữ liệu thu thập (thông qua bảng câu hỏi) tiến hành kiểm định và đánhgiá mức độ hài lòng của nhà quản lý cấp trung trong các doanh nghiệp nhà hàngkhách sạn.

− Phân tích độ mạnh của các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ trung thành nhà quản

lý cấp trung đến công việc đã được khảo sát và đo lường

Nội dung 3: đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao mức độ trung thành của nhà

quản trị cấp trung trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn tại TP.HCM

− Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao mức độ trung thành nhà quản lý cấp trung

− Phân tích tính lợi ích kinh tế cho chủ doanh nghiệp, các cấp lãnh đạo đạt đượctính khả thi của các giải pháp đã đề xuất

1.5 Phương pháp nghiên cứu của đề tài

Giai đoạn 1: sử dụng phương pháp thu thập thông tin.

− Thu thập các tài liệu tổng quan về ngành quản trị nhân sự, các doanh nghiệp nhàhàng khách sạn

− Thu thập thông tin về công tác quản trị nhân sự tại các doanh nghiệp khách sạntrên địa bàn TP.HCM như thu nhập, môi trường làm việc, mục tiêu tổ chức, khảnăng quản lý lãnh đạo, công tác quản trị nhân sự trên diễn đàn, tạp chí, báo, v.v

− Thu thập tài liệu trong và ngoài nước về đánh giá mức độ trung thành nhà quản lýcấp trung

Giai đoạn 2: sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính nhằm khẳng định và bổ

sung những tiêu chí đánh giá, điều chỉnh thang đo và xây dựng bảng khảo sát phục vụcho quá trình nghiên cứu định lượng

Giai đoạn 3: sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng Từ các biến đo lường

ở giai đoạn nghiên cứu định tính, xác định các nhân tố và các thuộc tính đo lường Saukhi hiệu chỉnh thang đo cuối cùng được sử dụng cho phỏng vấn chính thức

Mẫu và thông tin mẫu: khảo sát định lượng thực hiện tại khu vực Thành phố HồChí Minh Đối tượng chọn mẫu là những người hiện đang làm việc vị trí quản lý cấp

trung trong các doanh nghiệp ngành nhà hàng khách sạn ở Thành phố Hồ Chí Minh,tiến hành phỏng vấn trực tiếp bằng bảng khảo sát điều tra.

Mô hình đo lường dự kiến tác giả gồm 28 biến quan sát, sử dụng thang đo Likert

5 bậc khoảng (từ 1: hoàn toàn không đồng ý đến 5: hoàn toàn đồng ý) để lượng hóa và

06 giả thiết, theo quy tắc tối thiểu là: 28 x 5 = 140 mẫu đo lường (Bentle & Chou,1987) Nhưng tác giả khảo sát đảm bảo độ tin cậy của thang đo, do đó số mẫu tính toán

250 mẫu

Thu thập và phân tích dữ liệu: sử dụng kỹ thuật xử lý dữ liệu bằng phần mềmSPSS, tiến hành kiểm định thông qua các bước: (1) đánh giá sơ bộ thang đo, độ tin cậycủa biến đo lường bằng hệ số Cronbach Alpha và độ giá trị (factor loading) bằng phântích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis), (2) kiểm định các giả thuyết

mô hình cấu trúc và độ phù hợp tổng thể mô hình Tiếp theo thực hiện kiểm định T-Test

& phân tích ANOVA (Analysis Of Variance) giữa các nhóm đối tượng khác nhau vớicác thành phần của mô hình cấu trúc đã được kiểm định nhằm tìm ra sự khác biệt có ýnghĩa của một vài nhóm cụ thể

1.6 Ý nghĩa đề tài

Thứ nhất, kết quả nghiên cứu sẽ cho người tham khảo có được cái nhìn tổng quát

về mức độ trung thành của công việc ở các nhân tố, khía cạnh khác nhau và sự thỏamãn công việc nói chung của nhà quản lý cấp trung làm việc tại các doanh nghiệp nhàhàng khách sạn tại TP.HCM Nghiên cứu cũng sẽ so sánh sự thỏa mãn và mức độ trungthành trong công việc được phân chia theo giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, vị trícông việc và thuộc các loại hình doanh nghiệp khác nhau

Thứ hai, nghiên cứu này giúp ta nhận biết được các thang đo dùng để đo lườngmức độ trung thành trong công việc và các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn côngviệc của nhà quản lý cấp trung, từ đó các cấp lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp, công

ty và tổ chức sẽ xây dựng cho tổ chức mình chính sách phù hợp nhằm cải thiện sự thỏa

mãn công việc của nhà quản lý cấp trung nâng cao mức độ trung thành trong tổ chứccủa mình.

Thứ ba, đây là nghiên cứu dựa trên những nghiên cứu của các tác giả trước đây,làm cơ sở để các nghiên cứu sâu hơn về sự thỏa mãn công việc của nhà quản lý

1.7 Kết cấu luận văn

Phần mở đầu: Nội dung luận văn gồm 5 chương:

Chương 1: Tổng quan: đặt vấn đề, tính cấp thiết đề tài, mục tiêu nghiên cứu, nộidung nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa, kết cấu của luận văn

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Trình bày cở sở lý thuyết đặc điểm lao động trong các doanh nghiệp nhà hàngkhách sạn, một số cơ sở lý thuyết về quản lý cấp trung, lòng trung thành Các nhân tốảnh hưởng đến lòng trung thành: tiền lương và thu nhập, điều kiện và môi trường làmviệc, sự phù hợp mục tiêu, hỗ trợ từ cấp trên hay cấp lãnh đạo, khen thưởng công bằng,trao quyền và giám sát Các nghiên cứu trước đây và mô hình nghiên cứu của đề tài

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Trình bày quy trình nghiên cứu định tính, định lượng và thiết kế nghiên cứu nhằmmục đích xây dựng bảng câu hỏi, nghiên cứu sơ bộ và hiệu chỉnh thang đo, diễn đạt và

mã hóa

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Trình bày các tổng hợp kết quả khảo sát về độ tuổi, giới tính, trình độ, loại hìnhdoanh nghiệp, vị trí công tác, thu nhập bình quân Thống kê mô tả, đánh giá độ tin cậythang đo, phân tích nhân tố EFA, mô hình điều chỉnh, kiểm định mô hình và phân tíchhồi quy

Chương 5: Kết luận và kiến nghị

Trình bày các kết quả và đóng góp của đề tài, những ý nghĩa thực tiễn và một sốgiải pháp, các hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo

1.8 Tóm tắt chương 1

Để giữ chân được nhà quản lý cấp trung các doanh nghiệp cần phải nhận dạng,xem xét, đánh giá đúng các yếu tố có ảnh hưởng đến sự trung thành của nhà quản lýcấp trung, dựa trên cơ sở đó doanh nghiệp sẽ có những hướng đi phù hợp trong công

tác quản trị nguồn nhân lực Từ lý do này nên đề tài “Các nhân tố ảnh hưởng lòng trung thành của nhà quản lý cấp trung trong lĩnh vực nhà hàng khách sạn tại TP.HCM” được hình thành

Mục tiêu của đề tài này là: xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự trung thành củanhà quản lý cấp trung trong các doanh nghiệp, đo lường mức độ ảnh hưởng của một sốyếu tố đến sự trung thành của nhà quản lý cấp trung trong lĩnh vực nhà hàng khách sạntại TP.HCM

Đối tượng nghiên cứu là những người hiện nay đang làm việc trong các tổ chứckinh tế như: công ty trách nhiệm hữu hạn, công ty cổ phần, doanh nghiệp tư nhân, công

ty nhà nước, công ty liên doanh, và doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài ở Thành phố

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1 Khái niệm và đặc điểm lao động trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn 2.1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực khách sạn

Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi người gồm có thể lực và trí lực, nhânlực có thể hiểu một cách đơn giản là yếu tố lao động sống và để quản lý nguồn nhânlực này Quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn cũng không tách rời cácmục tiêu nêu trên Nó có liên quan tới con người trong công việc và các quan hệ của họtrong khách sạn, làm cho họ có thể đóng góp tốt nhất vào sự thành công của khách sạn.Theo TS Nguyễn Quyết Thắng (2013) có thể định nghĩa về quản trị nguồn nhân lựckhách sạn như sau:

“Quản trị nguồn nhân lực khách sạn là hệ thống các quan điểm, chính sách, biện pháp và hoạt động thực tiễn sử dụng trong quản trị con người của một khách sạn nhằm đạt được kết quả tối ưu cho đơn vị, đồng thời bồi dưỡng, phát huy tối đa tiềm năng của nhân viên”.

Như vậy, bản chất của kinh doanh các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn gồm:

• Kinh doanh về dịch vụ lưu trú, dịch vụ ăn uống và các dịch vụ bổ sung kèm theonhư: giặt là, cắt tóc, làm đẹp, v.v Hoạt động này mang tính phi vật chất, chúngđược cung cấp trực tiếp cho người tiêu dùng là khách

• Kinh doanh ăn uống và các dịch vụ bổ sung kèm theo, hoạt động này nhằm sảnxuất, bán, trao đổi và phục vụ cho việc ăn uống của khách tại khách sạn

• Kinh doanh dịch vụ bổ sung là kinh doanh các dịch vụ giải trí, các dịch vụ kháctheo quy mô của các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn và theo tiêu chuẩn quyđịnh phân hạng khách sạn

2.1.2 Đặc điểm của lao động trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn

Theo TS Nguyễn Quyết Thắng (2013) lao động trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn có các đặc điểm sau:

Sản phẩm của các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn mang tính chất “tươi sống”

do đó nó phải được tiêu dùng ngay không thể lưu kho bãi được và đặc biệt là nó khôngthể gửi bán

Sản phẩm của các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn phụ thuộc nhiều vào yếu tốcon người đó là: khách du lịch, nhân viên trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn

2.1.2.2 Lao động đòi hỏi tính chuyên môn hóa cao

Nhu cầu của khách là nhu cầu cao cấp tổng hợp và có tính đồng bộ cao vì vậymột cá nhân hay một bộ phận trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn không thểđáp ứng nhu cầu đó một cách tốt nhất cộng với đặc điểm của sản phẩm trong các doanhnghiệp nhà hàng khách sạn là không cho phép làm lại, làm thử và sản xuất với tiêudùng diễn ra trùng nhau từ đó dẫn tới cần phải chuyên môn hóa để đảm bảo mức độchính xác cao trong phục vụ

Do tính chuyên môn hóa cao nên khả năng thay thế nhau của lao động giữa các

bộ phận trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn là ít Vì vậy trong quá trình quản

lý và sử dụng lao động đòi hỏi nhà quản lý phải sắp xếp đúng người đúng việc vàkhông ngừng nâng cao trình độ của nhân viên sao cho quá trình phục vụ thỏa mãn tốtnhất nhu cầu của khách nghĩa là phải thực hiện nghiêm túc công tác quản lý và sử dụnglao động trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn

2.1.2.3 Khả năng áp dụng cơ khí hóa và tự động hóa còn hạn chế

Sản phẩm của các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn chủ yếu là dịch vụ, quá trìnhsản xuất và tiêu dùng diễn ra đồng thời với nhau nên các doanh nghiệp nhà hàng kháchsạn không thể sản xuất ra hàng loạt sản phẩm được Mặt khác, dịch vụ các doanhnghiệp nhà hàng khách sạn phụ thuộc vào khách hàng, người trực tiếp tiêu dùng nó.Trên thực tế khách của các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn lại hết sức đa dạng vàluôn có những nhu cầu sở thích đòi hỏi thay đổi theo thời gian, nguồn gốc dân tộc, độtuổi, giới tính, đặc điểm tâm lí, trạng thái sức khỏe, v.v Dẫn tới khả năng áp dụng cơkhí hóa và tự động hóa trong quá trình phục vụ trực tiếp là hết sức khó khăn

Chính vì vậy, khả năng áp dụng cơ khí hóa và tự động hóa không lớn nên dunglượng lao động trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn là tương đối cao Cho nêngây ra rất nhiều khó khăn trong công tác quản lý và sử dụng lao động trong khách sạn

2.1.2.4 Lao động chịu sực ép rất lớn về mặt tâm lí

Môi trường làm việc trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn là một môitrường quyến rũ và đầy phức tạp, cùng với quan niệm xã hội về nghề nghiệp, sức ép từphía gia đình, từ đó tác động rất lớn đến hiệu quả làm việc của nhân viên

Ngoài ra khách trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn thuộc đủ mọi thànhphần khác nhau về quốc tịch, trình độ văn hóa, nhu cầu sở thích, phong tục tập quán,ngôn ngữ, v.v cho nên đòi hỏi nhân viên phải nắm bắt được những đặc điểm của khách

để từ đó có những thái độ ứng xử sao cho phù hợp nhất

Đối tượng lao động trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn chủ yếu là tâm tưtình cảm của con người cùng với mức độ đòi hỏi chất lượng sản phẩm là cao cho nênđôi lúc nhân viên phải quên nỗi buồn của mình để giữ thăng bằng trong giao tiếp Vìvậy trong quá trình quản lý và sử dụng lao động đòi hỏi nhà quản lý phải ứng xử mộtcách linh động sao cho chất lượng phục vụ của nhân viên là tốt nhất

Như vậy, đây là một yếu tố rất lớn tác động đến công tác quản lý và sử dụng laođộng trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn Do đó đòi hỏi các nhà quản trị phảilàm sao cho nhân viên của mình đỡ chịu mặc cảm và sức ép trong nghề nghiệp

2.1.2.5 Cường độ lao động và thời gian lao động phân bổ không đều trong quá trình kinh doanh

Xét trung bình cường độ lao động trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn làkhông cao nhưng nó lại không được phân bổ đều theo thời gian Cường độ lao độngtrong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn thay đổi thất thường do tính mùa vụ và dođặc điểm tiêu dùng của khách gây ra, tính mùa vụ có thể diễn ra trong năm, trongtháng, trong ngày và thậm chí là trong giờ

Các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn mở cửa 8.760 giờ trong một năm và nhânviên của các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn cũng trong tình trạng sẵn sàng phục vụkhách nên việc phân chia ca làm việc cho cán bộ công nhân viên là rất phức tạp Để

khắc phục tác động do đặc điểm này gây nên đòi hỏi các nhà quản lý phải thực hiệncông bằng việc phân công ca làm việc và phân bổ lợi ích cho nhân viên trong kháchsạn.

2.1.2.6 Tuổi trung bình lao động thấp

Lao động trong du lịch là lao động trẻ và không đều theo lĩnh vực: độ tuổi trungbình từ 30 - 40 tuổi Trong đó lao động nữ có độ tuổi trung bình từ 20 - 30, nam từ 30-45 tuổi

Độ tuổi của lao động thay đổi theo từng bộ phận, bộ phận đòi hỏi mức tuổi thấpnhư ở lễ tân, bar, bàn Nhưng bộ phận quản lý lại có độ tuổi cao hơn

Lao động trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn là lao động trực tiếp, cungcấp trực tiếp cho người tiêu dùng và đối tượng lao động có tính dị biệt nên đòi hỏi phải

có tính tươi trẻ và năng động trong sản phẩm do đó độ tuổi trung bình trong các doanhnghiệp nhà hàng khách sạn là tương đối thấp để đáp ứng những yêu cầu đó

2.1.2.7 Trình độ ngoại ngữ tốt

Hoạt động kinh doanh khách sạn là ngành kinh doanh dịch vụ, sản phẩm tạo rachủ yếu phải có sự tiếp xúc giữa con người với con người, nên nó có những đặc điểmriêng biệt

Hoạt động kinh doanh khách sạn có lao động trực tiếp lớn, mà sản phẩm chủ yếucủa khách sạn là dịch vụ, do đó nó cần phải có một khối lượng lao động lớn

Chính vì vậy, đối tượng khách của các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn thuộcnhiều tầng lớp khác nhau, có những đặc điểm khác nhau đặc biệt là ngôn ngữ mà chấtlượng phục vụ thì phải luôn luôn duy trì nên đòi hỏi đội ngũ nhân viên phải có trình độngoại ngữ tốt trong khi giao tiếp phục vụ khách

2.2 Sự trung thành của nhân viên đối với tổ chức

2.2.1 Khái niệm về mức độ trung thành của nhà quản lý cấp trung đối với tổ chức

2.2.1.1 Quản lý cấp trung

Khi con người bắt đầu hình thành các nhóm để thực hiện những mục tiêu mà họkhông thể đạt được với tư cách là những cá nhân riêng lẻ, thì quản lý xuất hiện nhưmột yếu tố cần thiết để phối hợp những nỗ lực cá nhân hướng tới những mục tiêuchung Có rất nhiều quan niệm khác nhau về quản lý:

− Quản lý là biết chính xác điều mình muốn người khác làm và sau đó thấy đượcrằng họ đã hoàn thành công việc một cách tốt nhất và rẻ nhất

− Quản lý là những hoạt động cần thiết phải được thực hiện khi những con ngườikết hợp với nhau trong các nhóm, tổ chức nhằm đạt được những mục tiêuchung

− Quản lý là quá trình cùng làm việc và thông qua các cá nhân, các nhóm cũngnhư các nguồn lực khác để hoàn thành các mục đích chung của một nhómngười, một tổ chức

− Quản lý là một nghệ thuật đạt được mục tiêu đã đề ra thông qua việc điều khiển,phối hợp, hướng dẫn, chỉ huy hoạt động của những người khác

Thông thường, các nhà quản lý được phân thành các cấp khác nhau thích ứng vớivai trò và phạm vi tham gia vào các khâu của quá trình quản lý Đó là các nhà quản lýcấp cao, các nhà quản lý cấp trung gian và các nhà quản lý cấp tác nghiệp Các nhàquản lý cấp cao liên quan trực tiếp đến việc ban hành các quyết định lớn ảnh hưởngđến toàn bộ tổ chức và các nguồn lực của nó Trong khi đó, các nhà quản lý cấp trunggian triển khai các quyết định xuống cấp dưới Còn cấp tác nghiệp trực tiếp điều hànhviệc thực thi của nhân viên Vì vậy, yêu cầu về mức độ của ba nhóm kỹ năng trên đốivới mỗi cấp quản lý cũng khác nhau

Học thuyết trường phái cổ điển: chú trọng vào công việc và các chức năng quản

lý để xác định cách thức quản lý tốt nhất đối với tất cả các tổ chức H.Fayol (1949) đã

phát hiện ra sự khác biệt giữa các hoạt động quản lý với các hoạt động khác trên cơ sởphân tích năm chức năng chính của quản lý là: lập kế hoạch, phối hợp, tổ chức, kiểmtra và ra mệnh lệnh

Lý thuyết hành vi: chú trọng vào con người để xác định ra cách thức quản lý tốtnhất trong tất cả các tổ chức Elton Mayo (1880-1949), Abraham Maslow (1908-1970),Douglas Mcgregor (1906-1964) những người đại diện cho trường phái này, đã tìm cáchnâng cao sự thực thi của các nhân viên trong tổ chức, thông qua việc phân tích ảnhhưởng của môi trường tổ chức, của động cơ thúc đẩy và các phong cách quản lý đốivới sự thực thi Xu hướng chung hiện nay là hướng tới quản lý chất lượng tổng thể đóchính là áp dụng tiếp cận hệ thống đối với quản lý

Đối với nhiều khách sạn lớn, do số lượng dịch vụ khá đa dạng nên chúng ta

thường gặp nhiều chức vụ trong khách sạn Tuy nhiên, nhìn chung về cơ bản hệ thống

chức vụ trong khách sạn trên thế giới theo định chuẩn bằng tiếng Anh thường đi theotrình tự sau:

General Manager – GM Tổng giám đốc/tổng quản lý

Manager Quản lý bộ phận

General Director – GD Tổng giám đốc

Supervisor Giám sát/Tổ trưởng

Director Giám đốc bộ phận

Executive Quản đốc

Manager Quản lý bộ phận

Supervisor Giám sát/Tổ trưởng

Executive Quản đốc

Staff Nhân viên (A)

Staff Nhân viên

(B)

Hoặc

Hình 2.1: Thứ tự chức vụ trong khách sạn theo định chuẩn tiếng Anh

(Nguồn: Chương trình chuyển giao kỹ thuật “Hotel management”, 2005)

Việc dịch thứ tự chức vụ trên ra tiếng Việt chỉ mang nghĩa tương đối Trong cấutrúc hình A tại sơ đồ trên, dưới “General Manager” (Tổng giám đốc/Tổng quản lý) cóthể có “Deputy General Manager” (Phó tổng giám đốc/Phó tổng quản lý) Tương tự tạihình B cũng vậy, cũng có thể có “Deputy General Director” Tùy theo quy mô, sốlượng dịch vụ của khách sạn mà tai nhiều đơn vị từ chức vụ “Manager” (Giámđốc/Quản lý) trở lên có thể có thêm chức vụ “Assistant” (trợ lý) nhằm giúp việc chochức vụ chính Tại Mỹ, từ đầu những năm 1990 đến nay, chức vụ Trợ lý giám đốc hayTổng giám đốc khách sạn ngày càng trở nên quan trọng Trợ lý giám đốc thường làngười chịu trách nhiệm trực tiếp trước Giám đốc (Rutherford & O’Fallon, 2007), họtham gia vào công tác điều hành và tên chức vụ này theo tiếng Anh là “ExecutiveAssistant Manager” – Dịch ra tiếng Việt với chức năng và nhiệm vụ của họ có thể hiểu

là “Giám đốc điều hành” hoặc Phó tổng giám đốc

Đặc thù trong kinh doanh khách sạn, tại bộ phận nhà hàng còn có thêm chức vụ

“Maitre d’Hotel” phụ trách về mặt kỹ thuật phục vụ

Thứ tự chức vụ trên trong một số trường hợp cũng chỉ là tương đối, nó phụ thuộc

thêm vào từ đứng trước Ví dụ như: Tại Mỹ, một số khách sạn người ta có hệ thống chức vụ (đi từ cao xuống thấp) gồm: Giám đốc (hay quản lý) khối lưu trú (Residental manager)  Quản đốc buồng (Executive housekeeper)  Quản lý bộ phận buồng (Housekeeping manager) Quản đốc bộ phận buồng trong trường hợp này sẽ là quản lý

bộ phận buồng và bộ phận giặt là Thật ra, những trường hợp này không phải là phức

tạp, nó rất dễ nhận biết trong kinh doanh khách sạn

Ngoài ra còn có một số đặc thù quan trọng trong yêu cầu của công việc sẽ xácđịnh rõ vai trò của người quản lý:

• Các nhà quản lý làm việc trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn phải làmnhiều giờ với một nhịp độ cao, liên tục.

• Đặc trưng hoạt động của họ rất súc tích và đa dạng gồm nhiều vấn đề quan trọnghoặc không quan trọng thể hiện một cách rất khó phân biệt

• Người quản lý phải giải quyết chủ yếu những vấn đề mang tính thời gian và đặcthù (giải quyết kịp thời)

• Người quản lý xử lý một lượng lớn thông tin cả bên trong lẫn bên ngoài phạm vikhách sạn

• Người quản lý thường sử dụng loại hình truyền đạt thông tin trực diện vì nó có

ưu điểm là nhanh chóng

• Người quản lý thường sử dụng ngày làm việc của họ để “tiếp cận và xử lý thôngtin” nhưng thự tế qua đó họ cũng kiểm soát được hoạt động thường nhật của họ

2.2.1.2 Lòng trung thành nhân viên đối với tổ chức

Có nhiều cách tiếp cận trong các nghiên cứu về lòng trung thành của nhân viên.Trung thành có thể là một yếu tố thành phần của cam kết tổ chức, cũng có thể là mộtkhái niệm độc lập Allen & Mayer (1990) chú trọng ba trạng thái tâm lý của nhân viênkhi gắn kết với tổ chức Nhân viên có thể trung thành với tổ chức xuất phát từ tình cảmthật sự của họ: họ sẽ ở lại với tổ chức dù có nơi khác trả lương cao hơn, điều kiện làmviệc tốt hơn: họ có thể trung thành với tổ chức chỉ vì họ không có cơ hội kiếm đượccông việc tốt hơn và họ có thể trung thành với tổ chức vì những chuẩn mực đạo đức mà

họ theo đuổi

Theo Mowday, Steers và Poter (1979), trung thành là “ý định hoặc mong muốnduy trì là thành viên của tổ chức” Định nghĩa nổi tiếng của Mowday về lòng trungthành tương tự như khái niệm “Duy trì” trong các nghiên cứu ở phạm vi quốc gia trongnhiều năm liền của viện Aon Consulting: nhân viên có ý định ở lại lâu dài cùng tổchức/doanh nghiệp: sẽ ở lại tổ chức/các doanh nghiệp mặc dù có nơi khác có lời đềnghị lương bổng tương đối hấp dẫn hơn (Stum 1999, 2001) Theo Johnson (2005) ngày

nay, nhân viên “trung thành với nghề nghiệp của họ hơn trung thành với nhà tuyểndụng” và “bản chất trong quan hệ giữa nhân viên và nhà tuyển dụng đã có những thayđổi căn bản và cần đánh giá lại khái niệm trung thành” Theo mô hình thang đo lòngtrung thành của nhân viên của Man Power (2002), những tiêu chuẩn đánh giá lòngtrung thành bao gồm: “sẵn lòng giới thiệu công ty của mình như một nơi làm việc tốt;sẵn lòng giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ của công ty; có ý định gắn bó lâu dài vớicông ty”

Một số Tổng giám đốc cho rằng các tổ chức muốn có một nhân viên ngôi saotrong ba năm còn hơn có một nhân viên ở lại với công ty suốt đời nhưng năng lực kémcỏi Tuy nhiên, quan điểm mới về lòng trung thành chưa phổ biến rộng rãi ở các doanhnghiệp Việt Nam và còn gặp khó khăn trong việc đo lường Vì vậy, nghiên cứu này vẫn

sử dụng định nghĩa lòng trung thành của Mowday và các cộng sự (1979), cùng vớithang đo lòng trung thành của nhân viên của Man Power (2002)

2.2.2 Lợi ích của việc xây dựng và duy trì mức độ trung thành của nhân viên

Giá trị lòng trung thành của nhân viên là cực kỳ to lớn, giảm thiểu chi phí thayđổi nhân viên chỉ là một ví dụ nhìn thấy được, lợi ích của việc giữ lại những nhân viên

có kinh nghiệm, đáng tin cậy là vô giá Cũng cần phải lưu ý những nhà quản trị ởngoài 40 tuổi rằng những điều làm cho nhân viên trung thành ngày nay rất khác vớinhững gì khiến cho chúng ta trung thành với tổ chức ngày hôm qua Thâm niên côngtác, kinh nghiệm làm việc, sự ổn định của tổ chức sẽ là những điều chúng ta nghĩ tớiđầu tiên, nhưng vượt ra ngoài kinh nghiệm cá nhân sẽ cho chúng ta cái nhìn toàn cảnh

về lợi ích đối với tổ chức của việc xây dựng và duy trì lòng trung thành của nhân viêntrong bối cảnh ngày nay:

− Về mặt doanh thu, các nhân viên trung thành có khuynh hướng làm việc tốt hơn

cả những gì khách hàng mong đợi và luôn có tinh thần làm việc cao ở khả năngtốt nhất của họ Cả hai đặc điểm này đều rất quan trọng trong việc giữ lại chocông ty những khách hàng trung thành và đem về doanh thu cao

− Về mặt chi phí, những nhân viên trung thành sẽ ở lại làm việc với công ty lâudài, từ chối những lời chào mời từ đối thủ, không chủ động tìm công việc mới

và luôn giới thiệu công ty của mình là những chỗ làm tốt Cả bốn thái độ nàyđều có ảnh hưởng tích cực đến phía cột chi phí trong bảng cân đối kế toán củacông ty, vì công ty sẽ tránh được những khoản chi phí đáng kể cho việc thay thếnhân viên

Nói cách khác, thay vì chỉ tập trung vào việc níu giữ nhân viên (cố gắng giữ lạinhững nhân viên đã quyết định nghỉ việc), các nhà quản trị cần tích cực và chủ độnghơn nữa trong việc thừa nhận những lợi ích của việc tìm hiểu, quản lý và tăng cườnglòng trung thành của nhân viên

Như vậy, mặc dù lòng trung thành của nhân viên được thừa nhận là hai trong sốnhững nhân tố mang tính quyết định nhất đối với sự thành công của doanh nghiệp, vẫnkhông có gì ngạc nhiên khi nhận thấy rằng các công ty và tổ chức đang phải đối mặtvới những thách thức gay gắt về việc phát triển một đội ngũ nhiệt huyết và tận tụy

2.2.3 Tầm quan trọng về mức độ trung thành nhà quản lý cấp trung đối với tổ chức

Như đã trình bày ở trên, nếu bạn đang là một Trưởng phòng thì nhiệm vụ của bạn

là tiếp nhận các ý kiến, thông tin, mục tiêu, chỉ tiêu và kế hoạch từ cấp trên là Giámđốc của mình và biến những mục tiêu, chỉ tiêu, kế hoạch chiến lược đó thành mục tiêu

và kế hoạch hành động cho phòng ban của mình, nhằm triển khai và giám sát kế hoạchthực hiện để hoàn thành mục tiêu và chỉ tiêu của cấp trên Hơn thế nữa, nhà quản lý cấptrung là chiếc cầu nối để thông tin từ trên đi xuống đến nhân viên phải được bảo đảmtính trung thực, chính xác và toàn bộ nhân viên cấp dưới hiểu được chiến lược và mụctiêu của công ty để thực hiện đúng, đủ và hiệu quả Ngược lại, quản lý cấp trung cónhiệm vụ tiếp nhận thông tin, báo cáo, đề xuất từ cấp dưới, sau đó phải biết cách chọnlọc, tổng hợp và phản hồi lên cấp trên nhằm liên kết hệ thống thông tin hai chiều trongcông ty hiệu quả nhất

Trong một số công ty, nếu các nhà quản lý cấp trung không đủ năng lực sẽ rất khó

để các Tổng giám đốc cấp cao triển khai các mục tiêu chiến lược kinh doanh dài hạncủa mình và sẽ không đủ sức để xây dựng một đội ngũ nhân viên cấp dưới có năng lực,

có động lực để làm việc tốt, hoàn thành mục tiêu chung của công ty

2.3 Lý thuyết động viên trong việc tạo sự trung thành của nhân viên

2.3.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow

Trong hệ thống lý thuyết quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu củaAbraham Maslow (1943) là thuyết có được một sự hiểu biết rộng lớn A Maslow chorằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con ngườiđược sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng Cấp bậc nhu

cầu được sắp xếp thành năm bậc sau: những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý là

những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển

nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác Những nhu cầu về an toàn và an ninh là các nhu cầu như an toàn, không bị đe dọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ Những nhu cầu xã hội là các nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, bạn bè, xã hội, v.v Những nhu cầu tự trọng là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được người khác tôn trọng, địa

vị, v.v Những nhu cầu tự thể hiện là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo,

hài hước, v.v

Hình 2.2: Tháp nhu cầu của Maslow(Nguồn: Organizational Behavior [21])Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhàquản trị đó là muốn động viên người lao động thì điều quan trọng là bạn phải hiểungười lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào Từ sự hiểu biết đó cho phép bạnđưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thờibảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức (Nguyễn Hữu Lam, 1996, tr.119-121)

2.3.2 Thuyết hai nhân tố của F Herzberg

Năm 1959, F Herzberg và các đồng nghiệp của mình sau khi thực hiện các cuộcphỏng vấn với hơn 200 người kỹ sư và kế toán của các doanh nghiệp khác nhau và đãrút ra nhiều kết luận rất bổ ích Ông đặt các câu hỏi về các loại nhân tố đã ảnh hưởngđến người lao động như: khi nào thì có tác dụng động viên họ làm việc và khi nào thì

có tác dụng ngược lại Bằng kinh nghiệm chuyên môn, ông chia các nhu cầu của conngười theo 2 loại độc lập và có ảnh hưởng tới hành vi con người theo những cách khácnhau: khi con người cảm thấy không thỏa mãn với công việc của mình thì họ rất lolắng về môi trường họ đang làm việc, còn khi họ cảm thấy hài lòng về công việc thì họ

rất quan tâm đến chính công việc Ông đã phân thành 2 nhóm nhân tố: duy trì và độngviên Nội dung của các nhân tố đó được mô tả theo bảng sau:

Bảng 2.1: Các nhân tố duy trì và động viên

(Nguồn: TS Hà Văn Hội, 2007)

1 Phương pháp giám sát

2 Hệ thống phân phối thu nhập

3 Quan hệ với đồng nghiệp

4 Điều kiện làm việc

5 Chính sách của công ty

6 Cuộc sống cá nhân

7 Địa vị

8 Quan hệ qua lại giữa các cá nhân

1 Sự thách thức của công việc

2 Các cơ hội thăng tiến

3 Ý nghĩa của các thành tựu

4 Sự nhận dạng khi công việc được thực hiện

5 Ý nghĩa của các trách nhiệm

Cách hình thành sự “thúc đẩy” trong công việc cũng chính là tiến trình hìnhthành “động lực” Điều này đối với các nhà quản lý là rất quan trọng, vì nó giúp cho họ

có tầm nhìn xa hơn trong việc bố trí, thay đổi, tiếp tục công việc như thế nào để tạođược “động lực” cho nhân viên

2.3.3 Thuyết mong đợi của Victor H Vroom

Victor H Vroom (1964) cho rằng động viên là kết quả của những mong đợi củamột cá nhân Sự động viên của con người phụ thuộc vào hai nhân tố là mức độ mongmuốn thực sự của cá nhân đối với việc giải quyết công việc và cá nhân đó nghĩ về côngviệc thế nào và sẽ đạt đến nó như thế nào Vì vậy, để động viên người lao động chúng

ta cần quan tâm đến nhận thức và mong đợi của cá nhân về các mặt: tình thế, các phầnthưởng, sự dễ dàng thực hiện theo cách mà sẽ đạt đến phần thưởng và sự bảo đảm làphần thưởng được trả

Thuyết mong đợi đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu biết những mong đợi củangười lao động và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của tổ chức Muốn vậy