Phân tích đầo tạo và phát triển nguồn nhân lực tại điện lực từ liêm

Toàn Điện lực có 212 cán bộ công nhân viên được chia thành bảy phòng ban và chín đội thực hiện các công việc từ quản lý vận hành, các nghiệp vụ trong công tác kinh doanh đến khâu cuối cù

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

BÀI LÀM :

Điện lực Từ liêm thực hiện nhiệm vụ quản lý vận hành và kinh doanh bán điện cho các tổ chức và cá nhân trong địa bàn huyện Từ Liêm thành phố Hà Nội Đó là khâu cuối cùng trong các khâu : phát điện, truyền tải và phân phối thuộc dây chuyền sản xuất và phân phối điện năng của tập đoàn điện lực Việt Nam

Hiện tại, Điện lực đang quản lý vận hành 712 trạm biến áp, 296 km đường dây trung thế, 660 km đường trục hạ thế cấp điện cho khoảng chín tám ngàn khách hàng Doanh thu hàng năm của Điện lực khoảng 650 tỷ đồng Toàn Điện lực có 212 cán bộ công nhân viên được chia thành bảy phòng ban và chín đội thực hiện các công việc từ quản lý vận hành, các nghiệp vụ trong công tác kinh doanh đến khâu cuối cùng là thu ngân và chuyển tiền về tài khoản của Công ty Điện lực Hà Nội

Theo phân cấp của Công ty Điện lực Hà Nội, công tác tuyển mộ, tuyển dụng không thuộc thẩm quyền của Điện lực mà do Công ty Điện lực Hà nội thực hiện Nguồn tuyển mộ nhân lực thường từ các trường đại học, công nhân tốt nghiệp trường công nhân kỹ thuật điện và một số rất ít lấy từ các nguồn bên ngoài Khi tuyển dụng các kỹ sư, Công ty thực hiện theo tiến trình tuyển chọn nhân viên bao gồm các bước : Xét hồ sơ xin việc, trắc nghiệm, phỏng vấn sơ bộ, phỏng vấn sâu, tham khảo và kiểm tra lý lịch, quyết định tuyển chọn, khám sức khoẻ, tuyển dụng bổ nhiệm Các bước kiểm tra trắc nghiệm, phỏng vấn sơ bộ và phỏng vấn sâu tập trung vào các chuyên đề về chuyên môn cần tuyển dụng, ngoại ngữ và hiểu biết xã hội cũng như những hiểu biết về Công ty Khi tuyển dụng công nhân thường lấy từ nguồn nội bộ Con nhân viên trong Công ty được đăng ký và kiểm tra trình độ trước khi gửi đi học trường công nhân kỹ thuật điện Sau khi tốt nghiệp họ được tuyển dụng Khi tuyển dụng lực lượng này

- Giao nhiệm vụ thi công

- Chuẩn bị vật tư

- Thi công, nghiệm thu, treo công tơ

- Phòng KH-V.Tư

- Đơn vị thi công

- Đơn vị treo C.tơ

- Đơn vị Q.lý KH

2 ngày

thường được bỏ qua các bước trắc nghiệm, phỏng vấn sơ bộ và phỏng vấn sâu Công việc tuyển mộ và tuyển dụng do một hội đồng trong đó phòng tổ chức của Công ty với trách nhiệm thường trực hội đồng

Sau khi được tuyển dụng, nhân viên mới sẽ được giới thiệu về lịch sử hình thành và phát triển, nhiệm vụ, lĩnh vực kinh doanh của Công ty, phổ biến quy chế làm việc, tổ chức tập huấn và sát hạch các quy trình liên quan đến trực tiếp công việc như : quy trình an toàn điện, quy trình giao tiếp khách hàng, quy trình kinh doanh Sau đó, họ sẽ được phân công về các phòng ban và chủ yếu về các Điện lực Khi về các Điện lực, họ được lãnh đạo Điện lực đón tiếp và giới thiệu lịch sử hình thành và phát triển của chính nơi họ sẽ làm việc, các quy định riêng của mỗi đơn vị Phòng tổ chức của các Điện lực sẽ tuỳ vào nhu cầu của các tổ đội sẽ phân bổ họ về các tổ đội làm trực tiếp

Về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, phần lớn công việc này

do Công ty lập kế hoạch và thực hiện trong toàn Công ty Đối với các cấp quản trị, Công ty thường tổ chức các đợt bồi huấn ngắn ngày về quản lý, ngoại ngữ cho phần lớn các cán bộ quản lý trong Công ty Công tác này được tổ chức tương đối thường xuyên Ngoài ra, Công ty còn tổ chức cho một số cán bộ quản

lý học thêm các chương trình như MBA, cử nhân chính trị học

Đối với công nhân làm việc trực tiếp, Công ty tập trung giảng dạy và kiểm tra với công nhân có bậc thợ từ bậc 5 trở lên Hàng năm các công nhân này được tập trung học khoảng 2 đến 3 tuần sau đó kiểm tra lý thuyết và tay nghề phần này gọi là kiểm tra giữ bậc Một số công nhân đến kỳ nâng bậc sẽ phải bổ sung thêm phần việc bằng cách làm một chuyên đề phù hợp với các công việc hiện tại họ đang thực hiện Ở các Điện lực, theo phân cấp phải thực hiện đào tạo nâng cao trình độ và tổ chức thi giữ bậc và nâng bậc cho công nhân bậc thấp (từ bậc 4 trở xuống), tổ chức tập huấn và sát hạch các quy trình liên quan đến trực tiếp công việc như : quy trình an toàn điện, quy trình giao tiếp khách hàng, quy trình kinh doanh

Ngoài ra, phần lớn các nhân viên trẻ tự theo học các lớp tại chức ban đêm

Họ tự bỏ thời gian và tiền bạc để theo học nhằm nâng cao trình độ của mình

Về đánh giá hiệu quả thực hiện công việc được thực hiện định kỳ theo quý Quy trình thực hiện như sau : Hàng quý Công ty giao chỉ tiêu cho các đơn

vị bao gồm: chỉ tiêu suất sự cố, điện năng thương phẩm, giá bán bình quân cho 1kWh, tỷ lệ tổn thất Sau mỗi quý, hội đồng thi đua của Công ty họp và đánh giá mức độ hoàn thành của các đơn vị theo phương pháp mức thang điểm

Tại Điện lực, việc đánh giá mức độ hoàn thành cũng tiến hành theo phương pháp tương tự Tuy nhiên, việc đánh giá này được thực hiện chi tiết hơn với từng phòng ban tổ đội đến từng cá nhân Các đánh giá được biểu thị bằng biểu điểm đã có sẵn qua đó đánh giá mức độ hoàn thành công việc của từng tổ

đội và cá nhân (Phần phụ lục đưa ra bảng chẩm điểm cho các đơn vị trong

Điện lực theo mức độ hoàn thành công việc) Căn cứ vào bảng điểm, nhân viên

sẽ được nhận tiền thưởng hoàn thành nhiệm vụ quý

Hàng năm, Công ty và Điện lực tổ chức đánh giá mức độ hoàn thành công việc của lãnh đạo Công ty và lãnh đạo Điện lực bằng phương pháp “đánh giá bằng văn bản tường thuật” Bằng phương pháp này, lãnh đạo đơn vị phải tự đánh giá bản thân mình theo mẫu có sẵn để mô tả các công việc đã thực hiện và tự đánh giá mức độ hoàn thành công việc của mình trong năm Ngoài ra, hàng năm các trưởng nhóm còn được đánh giá cấp trên trực tiếp của mình tức là giamd đốc, phó giám đốc, kế toán trưởng Điện lựcthông qua việc bỏ phiếu tín nhiệm

Lương bổng và đãi ngộ : phần lương bổng và đãi ngộ hiện tại mới ở mức

độ tài chínửctực tiếp và gián tiếp như lương tháng, tiền thưởng, bảo hiểm, trợ cấp phúc lợi, nghỉ mát Phần phi tài chính mới chỉ dừng lại hàng quý, hàng năm sau đợt sơ tổng kết sẽ tiến hành khen thưởng Môi trường làm việc và bầu không khí văn hoá của Công ty đã được quan tâm đến nhưng mới bước đầu thực hiện Nhận xét :

Đặc thù là Công ty nhà nước thuộc ngành độc quyền,với các chính sách hiện tại, hiệu quả lao động của Công ty nói chung và của Điện lực nói riêng còn chưa cao tuy đã đáp ứng được nhiệm vụ được giao

Để nâng cao hiệu quả và tạo ra một môi trường làm việc tốt nhằm thu hút được các nhân tài phục vụ cho Công ty và Điện lực, có thể đáp ứng trong môi

trường cạnh tranh trong thời gian tới, theo ý kiến của bản thân tôi cần có một số thay đổi như sau :

1 Nhân viên là tài sản của doanh nghiêp Việc tuyển mộ và tuyển dụng nhân viên cần giao về các Điện lực, bởi chỉ các cấp này mới biết họ đang cần nhân lực ở bộ phận nào, số lượng bao nhiêu, trình độ như thế nào ? Từ đó,

họ xác định xem loại nhân viên đang cần có sẵn trong nội bộ của đơn vị hay phải tuyển từ nguồn bên ngoài Quá trình tuyển dụng do chính đơn vị thực hiện sẽ sát thực hơn với nhu cầu công việc sắp tới Tuyển dụng vào

vị trí nào, nhân viên sau khi được tuyển dụng sẽ thực hiện công việc đúng

vị trí ấy Tránh trường hợp, một kỹ sư điện đi làm việc thu ngân viên hoặc một kỹ sư xây dựng làm thiết kế của một kỹ sư điện Việc phân công nhiệm vụ sẽ được chuyên môn hoá Như vậy, hiệu quả công việc sẽ được nâng cao hơn

2 Đào tạo và phát triển là một nhu cầu không thể thiếu được đối với bất kỳ loại hình tổ chức nào Một xã hội tồn tại được hay không là do đáp ứng được với sự thay đổi Đào tạo là các hoạt động nhằm nâng cao tay nghề hay kỹ năng của nhân viên đối với công việc hiện tại Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển trong tương lai Tiến trình đào tạo phải thực hiện theo các bước sau đây : định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển, ấn định các mục tiêu cụ thể, lựa chọn các phương pháp thích hợp, lựa chọn các phương tiện thích hợp thực hiện chương trình đào tạo và phát triển và sau cùng là đánh giá chương trình đào tạo và phát triển Với phương thức đào tạo và phát triển của Công ty hiện nay cần có đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo và phát triển Do hiện trạng, trình độ tay nghề nhân viên hiện tại còn thấp, phần lớn họ không chuyên tâm vào việc nâng cao tay nghề mà chủ yếu theo học các lớp tại chức sẽ dẫn đến thiếu thốn nghiêm trọng công nhân có tay nghề cao và tình trạng “ thừa thầy thiếu thợ “ sẽ chắc chắn diễn ra Chính vì vậy, phải giao các Điện lực chú trọng đào tạo công nhân để nâng cao tay nghề của đội ngũ nhân viên làm việc

trực tiếp Ưu tiên thực hiện phương pháp đào tạo đào tạo tại chỗ bằng cách phân công một công nhân có kinh nghiệm hơn làm chung với công nhân mới Như vậy, Công nhân mới sẽ được học trực tiếp công nhân có tay nghề cao hơn bằng cách quan sát, nghe những lời chỉ dẫn và làm theo Tuy nhiên, để việc đào tạo có hiệu quả cần có thù lao cho người kèm cặp

và kiểm tra kết quả sau một thời gian kèm cặp Để nâng cao năng suất lao động, việc áp dụng công nghệ mới vào các khâu quản lý và kinh doanh là hết sức cần thiết Ví dụ : với một Điện lực như Điện lực Từ liêm, nếu thay toàn bộ hệ thống công tơ điện tử có chức năng đo từ xa, số nhân viên quản

lý truqcj tiếp giảm ít nhất 20% Chính vì vậy, việc đào tạo cho nhân viên đáp ứng với công nghệ mới là hết sức cần thiết Mặt khác, để nâng cao tính cạnh tranh trong thời gian tới, các đơn vị nên có kế hoạch đào tạo nhân viên của mình về giao tiếp Kiên quyết xoá bỏ tư tưởng độc quyền của ngành hiện đã đi sâu vào tiềm thức của phần lớn nhân viên Tạo dựng cho họ suy nghĩ mới : khách hàng là người đem lại cuộc sống cho chính bản thân chúng ta Có như vậy, việc phục vụ sẽ thay đổi phù hợp với giai đoạn mới Giai đoạn cạnh tranh trong khâu phân phối điện

3 Đánh giá sự hoàn thành công việc hay đánh giá thành tích công tác là một

hệ thống chính thức duyệt xét và đánh giá sự hoàn thành công việc của một cá nhân theo định kỳ

Triển khai hệ thống đánh giá hoàn thành công việc một cách có hiệu quả

là một công việc hết sức khó khăn, nếu không nói là khó khăn nhất trong tiến trình quản trị tài nguyên nhân sự Đánh giá hoàn thành công việc là một công việc rất quan trọng bởi vì nó là cơ sở để khen thưởng, động viên hoặc kỷ luật, cũng như giúp nhà quản trị áp dụng việc trả lương một cách công bằng Việc đánh giá thành tích hời hợt, chủ quan sẽ dẫn tới những kết quả tệ hại nhất trong quản trị tài nguyên nhân sự

Mục tiêu và cũng là lý do tại sao các công ty cần phải đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên là: giúp cải thiện hiệu năng công tác và thông tin phản hồi; giúp phát triển tài nguyên nhân sự, giúp hoạch định và phát

triển; là cơ sở để ấn định lương bổng và đãi ngộ; giúp cho nhà quản trị có các quyết định thuộc lĩnh vực tương quan nhân sự nội ; giúp đánh giá tiềm năng của nhân viên

Tại Công ty Điện lực Hà nội, việc đánh giá hoàn thành công việc dựa trên

kế hoạch giao cho các đơn vị trực thuộc Căn cứ vào thực tế thực hiện so với kế hoạch giao, đối chiếu với biểu mẫu chấm điểm để đánh giá mức độ hoàn thành công việc Phương pháp này có một số hạn chế chưa khắc phục được Ví dụ điển hình là chỉ tiêu suất sự cố ; tiêu chuẩn này áp dụng chung cho các đơn vị Như vậy hoàn toàn không công bằng Bởi một số đơn vị các đường dây trung thế đã được hạ ngầm, một số đơn vị khác phần lớn là đường dây nổi Do vậy, việc vi phạm hành lang cũng như ảnh hưởng của thời tiết như giông bão sẽ rất bất lợi cho những đơn vị có nhiếu đường dây trên không Vấn đề này cần phải giải quyết bằng cách tính tỷ lệ phù hợp hơn ví dụ như với suất sự cố cho 100 km đường cáp ngầm là 1 thì suất sự cố với đường dây không cho phép là 1,2 Cũng như vậy, với chỉ tiêu tổn thất nên xem xét đặc thù từng đơn vị để giao sao cho sát với thực tế Ví dụ như với các đơn vị có lưới điện đã được hoàn thiện sẽ nhận được chỉ tiêu thấp hơn so với các đơn vị mới tiếp nhận lưới điện khu vực nông thôn với hiện trạng lưới điện cũ nát chưa được cải tạo kịp thời Ngoài ra, việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc vẫn còn tư tưởng phân bổ thành tích, cào bằng Chính vì vậy sẽ hạn chế việc kích thích nâng cao hiệu quả công việc Do vậy, cần phải bằng mọi cách thay đổi tư tưởng này Để nâng cao hiệu quả nên đánh giá các đơn vị thông qua các chỉ tiêu như : độ tin cậy cung cấp điện, thái độ phục vụ khách hàng và lợi nhuận trên vốn

4 Lương bổng và đãi ngộ chỉ về mọi loại phần thưởng mà một cá nhân được

để đổi lấy sức lao động của mình Lương bổng và đãi ngộ gồm 2 phần: lương bổng đãi ngộ về mặt tài chính, và đãi ngộ về mặt phi tài chính Lương bổng đãi ngộ về mặt tài chính bao gồm phần trực tiếp và gián tiếp Phần trực tiếp gồm có lương công nhật, lương tháng, tiền hoa hồng và tiền

thưởng Phần gián tiếp bao gồm các kế hoạch bảo hiểm, các loại phúc lợi

và tiền lương trong khi vắng mặt Đãi ngộ về mặt phi tài chính bao gồm chính bản thân công việc có kích thích và làm cho nhân viên thoả mãn không, môi trường khung cảnh làm việc có kích thích và thoả mãn nhu cầu của nhân viên không

Khi xúc tiến hệ thống lương bổng, nhà quản trị phải phân tích các yếu tố quyết định và ảnh hưởng đến các quyết định về lương bổng vã đãi ngộ Các yếu tố này bao gồm môi trường của công ty, thị trường lao động, bản thân nhân viên và bản thân công việc Môi trường của công việc là một yếu tố rất quan trọng khi ấn định lương bổng Chính sách của công ty, bầu không khí văn hoá của công ty, cơ cấu tổ chức của công ty và khả năng chi trả của công ty là các thành tố mà nhà quản trị phải phân tích Công ty hoạt động không thể không phân tích thị trường lao động nơi công ty đang kinh doanh, Các nhà phân tích phải khảo sát lương bổng trên thị trường, chi phí sinh hoạt, thảo luận với công đoàn, phân tích khung cảnh xã hội, môi trường kinh tế và khung cảnh pháp lý Bản thân nhân viên cũng là một yếu tố quan trọng khi sắp xếp lương bổng Khi sắp xếp lương bổng, nhà quản trị phải xem bản thân nhân viên hoàn thành công việc đến mức

độ nào, tuổi thâm niên, kinh nghiệm của họ tới đâu, họ có trung thành với công ty không, nhân viên đó có tiềm năng không v.v Nhưng quan trọng nhất để cho hệ thống lương bổng được khách quan và khoa học, nhà quản trị phải đánh giá công việc một cách khoa học Nhờ vào bảng phân tích và bảng mô tả công việc nhà quản trị sẽ đánh giá công việc

Như trên đã phân tích, hiện tại Công ty chỉ mới thực hiện việc đãi ngộ nhân viên về mặt tài chính Với mức lương bổng và đãi ngộ trực tiếp

và gián tiếp hiện tại, nhân viên thuộc Điện lực Hà nội thuộc loại trung bình khá so với các nhân viên thuộc doanh nghiệp nhà nước ở Hà nội Tuy nhiên, phần phi tài chính cần được quan tâm hơn Với môi trường làm việc như hiện tại, làm thế nào để có chính sách hợp lý, môi trường làm việc thoải mái để nhân viên luôn thích thú khi làm việc, luôn luôn

trách nhiệm với công việc được giao Tuy nhiên, đây là một công việc không dễ thực hiện bởi để có thể thực hiện được việc này cần phải đầu tư

cơ sở vật chất cho các đơn vị phụ thuộc Ngoài ra công ty cần có những chính sách nhất định như : đánh giá hiệu quả công việc thực tế đã thực hiện, đãi ngộ cho những nhân viên trẻ có năng lực cùng với sự hài hoà với những nhân viên đã cống hiến lâu năm và có kinh nghiệm

Theo quan điểm cá nhân tôi : để nhân viên làm việc hiệu quả cao, nên thay đổi hình thức sở hữu từ Công ty nhà nước thành Công ty cổ phần Có như vậy, các chính sách của Công ty mới có thể thực hiện thực sự hiệu quả

Trên đây là các quan điểm của cá nhân với kiến thức đã thu nhận được các thầy cô giáo giảng dạy Rất mong được sự góp ý cho những suy nghĩ của bản thân để công tác chỉ đạo trong tương lai hiệu quả hơn