QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN lực (HRM) và tầm QUAN TRỌNG của nó

Trong phần sau của bài viết, chúng ta sẽ cùng xem xét một số thông tin chính về PETRONAS và một trong số những công tác HRM mà PETRONAS đang triển khai hiệu quả để thấy rõ hơn tầm quan t

I QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC (HRM) VÀ TẦM QUAN TRỌNG CỦA NÓ

Theo giáo trình quản trị nguồn nhân lực của chương trình cao học Griggs, thì “quản trị nguồn nhân lực (HRM) là việc sử dụng các cá nhân nhằm đạt được mục tiêu của

tổ chức” (1) Còn theo định nghĩa của Wikipedia thì “quản trị nguồn nhân lực là quan điểm tiếp cận chiến lược đối với công tác quản lý nguồn tài sản quý giá nhất của một

tổ chức – đó là con người”(2) Như vậy có thể dễ dàng nhận thấy khoa học quản trị nguồn nhân lực (HRM) lấy con người làm trọng tâm, với nhiệm vụ quản lý và tối đa hóa lợi ích thu được từ khối tài sản con người

Ngày nay, môi trường kinh doanh hiện đại càng cho thấy tầm quan trọng của HRM Không khó để nhận thấy các công ty, tập đoàn hàng đầu thế giới hiện nay luôn rất coi trọng công tác này, từ khâu tuyển dụng, đào tạo và phát triển cho đến kiểm soát đánh giá công việc, chính sách lương thưởng và an toàn sức khỏe Việc đặc biệt chú

được một đội ngũ nhân sự tốt, có chất lượng mà qua đó còn sử dụng một cách hiệu quả khối tài sản ấy (con người) để tạo ra nhưng lợi ích tối ưu cho doanh nghiệp

Bản thân tác giả của bài viết hiện đang công tác tại tập đoàn dầu khí quốc gia Malaysia – PETRONAS Đây là một trong những tập đoàn dầu khí hàng đầu của thế giới, rất thành công trong công tác quản trị nguồn nhân lực Trong phần sau của bài viết, chúng ta sẽ cùng xem xét một số thông tin chính về PETRONAS và một trong

số những công tác HRM mà PETRONAS đang triển khai hiệu quả để thấy rõ hơn tầm quan trọng của HRM với PETRONAS và sự gắn kết chặt chẽ giữa công tác HRM và thành công của tập đoàn này

II PETRONAS – NHỮNG NÉT CHÍNH

PETRONAS – tập đoàn dầu khí quốc gia Malaysia, được thành lập vào ngày 17/8/1974 Tới nay, trải qua hơn ba mươi năm hình thành và phát triển, từ một công

ty dầu khí khiêm tốn, hoạt động bó hẹp tại thị trường trong nước, PETRONAS đã lớn mạnh và trở thành một tập đoàn đa quốc gia có mặt hoạt động tại trên ba mươi nước trên toàn thế giới, với hình ảnh trụ sở chính là tòa tháp đôi PETRONAS nổi tiếng Theo tạp chí Global Fortune 500(3) (một tạp chí uy tín, thường niên đưa ra bản danh

sách về 500 công ty, tập đoàn lớn nhất thế giới), thì tính đến hết năm 2009,

PETRONAS đứng ở vị trí thứ 80, với doanh số đạt 76,9 tỷ USD, lợi nhuận đạt 15,3 tỷ USD, giá trị tổng tài sản đạt 106,4 tỷ USD, tổng số lượng nhân viên làm cho tập đoàn

Tháp đôi PETRONAS – biểu tượng thành công của PETRONAS và đất nước Malaysia

Để có được những thành công vượt bậc này, ngoài những nỗ lực nội tại, sự hỗ trợ tối đa từ chính phủ Malaysia thì không thể không kể đến sự hiệu quả trong công tác quản lý nguồn nhân lực mà PETRONAS đã & đang tiến hành PETRONAS đã làm rất tốt các công tác: PR (quảng bá hình ảnh), tuyển dụng, đào tạo & phát triển, giám sát & thực hiện công việc, chính sách lương thưởng và an toàn sức khỏe

Trong các công tác này thì không thể không kể đến công tác giám sát & thực hiện công việc – một trong những công tác PETRONAS đang triển khai hết sức thành công mà tác giả sẽ trình bày kỹ hơn trong phần tiếp theo của bài viết

III PETRONAS VỚI CHÍNH SÁCH GIÁM SÁT & THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

Có thể nói chính sách giám sát và thực hiện công việc mà PETRONAS đang triển khai đã đem lại những hiệu quả to lớn cho tập đoàn, đóng góp không nhỏ vào tính hiệu quả trong các hoạt động mà PETRONAS đang triển khai trên khắp thế giới

Chính sách này, cùng với nhiều chính sách khác, đã được PETRONAS triển khai đồng

bộ và rộng khắp trong toàn bộ hệ thống của mình Về mặt kỹ thuật, chính sách này bắt đầu từ (a) phần mô tả công việc Đây là phần xác định các yêu cầu về mặt công việc mà một nhân sự cụ thể, tại một vị trí cụ thể cần phải thực hiện Tiếp đến là phần (b) chỉ tiêu đánh giá Phần này nêu rõ các yêu cầu định lượng và định tính xác định việc hoàn thành công việc Phần cuối cùng

là phần (c) mô tả các mức độ hoàn thành công việc PETRONAS phân các mức độ

này thành ba mức, gồm: (rating 3) mức chuẩn (mức chuẩn cần phải đạt được);

(rating 2) mức khá (mức vượt chuẩn) và (rating 1) mức xuất sắc (mức cao nhất)

Dưới đây là một phần của bảng mô tả mẫu quy trình giám sát và thực hiện công việc tại tập đoàn PETRONAS, vị trí phát triển kinh doanh, đơn vị: văn phòng đại diện tại Việt Nam

Mục tiêu (mô tả công việc) Chỉ tiêu đánh giá Các mức độ

Mức chuẩn Mức vượt chuẩn

Giám sát & thực hiện công việc tốt sẽ

mang lại hiệu qủa rất lớn cho DN

PHÁT TRIỂN KINH DOANH

• Tìm kiếm, phát triển các cơ hội

kinh doanh mới cũng như hỗ trợ

triển khai các các dự án hiện có

của tập đoàn tại Việt Nam, bao

gồm cả khâu thượng nguồn và

hạ nguồn, với trọng tâm là mảng

Khí, Điện & Dầu (hạ nguồn)

• Số lượng các cơ hội tìm được/ các

dự án tham gia

• Mức độ hoàn thành

& tính chất hoàn thành đúng hạn

Rating 3 (mức 3):

• Tham gia vào/tìm kiếm được ba (03)

dự án/cơ hội kinh doanh mới một năm

Rating 1:

• Vượt mứcsố lượng chuẩn cơ hội tìm được/dự án tham gia Ngoài ra đóng vai trò dẫn dắt (chính) nhóm trong các dự án/cơ hội này

Rating 2:

• Vượt mức số lượng chuẩn cơ hội tìm được/dự án tham gia

Như vậy có thể thấy quy trình giám sát & thực hiện công việc của PETRONAS được xây dựng hết sức khoa học và rõ ràng Quy trình này được áp dụng cho tất cả các vị trí, từ nhân viên cho đến quản lý, từ các công việc có kết quả định tính cho đến các công việc có kết quả định lượng Cứ sáu tháng một lần các cấp quản lý trực tiếp của từng vị trí sẽ tiến hành đánh giá (chấm điểm) mức độ hoàn thành công việc của các

vị trí này Kết quả chấm điểm (tích cực/tiêu cực) sẽ ảnh hưởng đến chính sách lương thưởng mà các vị trí này được hưởng vào cuối năm tài chính Sự liên kết chặt chẽ này (giữa việc giám sát, thực hiện, chấm điểm, lương thưởng, thăng tiến v.v) càng giúp phát huy hiệu quả của chính sách, tạo động lực cho từng vị trí phấn đấu hoàn thành công việc mà không lo kết quả không được ghi nhận Có lẽ điều này giúp

lý giải một phần về sự thành công của PETRONAS, được thể hiện rất rõ qua mức độ tăng trưởng cao và đều đặn trong suốt các năm qua

Tuy nhiên bên cạnh những ưu điểm kể trên, thì chính sách này không phải không tồn tại những bất cập cần khắc phục Ở phần kế tiếp của bài viết, chúng ta sẽ cùng xem xét kỹ hơn những bất cập này

VI CHÍNH SÁCH GIÁM SÁT & THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI PETRONAS – NHỮNG BẤT CẬP VÀ ĐỀ XUẤT KHẮC PHỤC

a Những bất cập

Trước tiên có thể kể đến sự bất hợp lý nhất định trong việc phân bổ các chỉ tiêu về

số lượng Điều này một phần xuất phát từ áp lực trong công tác quản lý, từ đó các vị trí quản lý trực tiếp đã phân bổ chỉ tiêu mang tính chất chủ quan và áp đặt đôi khi vượt quá năng lực thực hiện của vị trí nhân sự được phân bổ chỉ tiêu Điều này

Thứ hai, ngành dầu khí là một ngành đặc thù với nhiều dự án có quy mô lớn, thời gian thực hiện/ vận động dài (diễn ra trong nhiều năm), sự thành công nhiều lúc phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố, nên việc phân bổ chỉ tiêu dự án (phân số lượng cụ thể) theo từng năm đôi khi là chưa hợp lý và chưa mang tính thực tiễn

Thứ ba, vì nhiều dự án trong ngành dầu khí có quy mô rất lớn đòi hỏi sự tham gia của rất nhiều nhân sự, có thể cùng bộ phận, cùng phòng ban nên việc phân bổ chỉ tiêu cho các vị trí đôi khi khó tránh khỏi trùng lặp, chồng chéo Ngoài ra sự trùng lặp này còn có thể gây ra những xung đột trong đội ngũ nhân sự cùng tham gia vào dự

án nếu việc đánh giá/ chấm điểm không chính xác hoặc thiếu hợp lý, thiên vị v.v

b Các đề xuất khắc phục

Để xử lý bất cập thứ nhất, quản lý trực tiếp cần trao đổi với các vị trí nhân sự thuộc quyền quản lý về số lượng các chỉ tiêu sẽ được phân bổ trước khi đưa ra quyết định chính thức Điều này không chi giúp số lượng chỉ tiêu phân bổ sẽ phù hợp hơn với thực tế và năng lực của các nhân sự thực hiện, ngoài ra nó còn giúp quản lý và nhân

sự thuộc quyền cùng đạt được sự nhất trí chung để từ đó sự thoải mái về tâm lý và sau đó là hiệu quả trong công việc sẽ đạt được

Để xử lý bất cập thứ hai, người quản lý cần chia dự án (dài) thành các gói tiến độ nhỏ hơn, theo đó kết quả công việc của các nhân sự thuộc quyền sẽ được đo bằng việc hoàn tất/ mức độ hoàn tất một hay nhiều gói tiến độ (phần) được phân công

Để xử lý bất cập thứ ba, người quản lý cần lấy ý kiến từ các nhân sự cùng được phân công phụ trách dự án Việc phân công công việc cũng như thước đo được sử dụng phải đạt được sự nhất trí tương đối từ các nhân sự liên quan Ngoài ra người quản lý cần hết sức công tâm và khách quan khi đánh giá/ ghi nhận mức độ hoàn thành công việc của các nhân sự thuộc quyền phụ trách chung cùng một dự án

V KẾT LUẬN

Từ lâu, tính hiệu quả trong công tác quản trị nguồn nhân lực luôn là một vấn đề được các nhà lãnh đạo cao cấp của PETRONAS hết sức coi trọng Điều đó được minh chứng rất rõ ràng qua một hệ thống quản trị nguồn nhân lực khoa học và nhất quán

mà PETRONAS đang triển khai cũng như hiệu quả mà hệ thống này đã và đang mang lại cho PETRONAS

Có thể thấy, PETRONAS đã hiểu rõ và phối hợp một cách linh hoạt, hiệu quả các

công tác HRM của PETRONAS sẽ được cải thiện tốt hơn nữa để từ đó nguồn tài sản con người quý giá của PETRONAS sẽ được phát huy tối đa hơn nữa, đóng góp vào

sự phát triển bền vững mà PETRONAS đang đặt mục tiêu hướng tới

Danh sách tham khảo:

1 2010, Giáo trình “Quản Trị Nguồn Nhân Lực” của Đại học Griggs

2 Bách khoa toàn thư Wikipedia

3 Danh sách 500 công ty hàng đầu thế giới năm 2009

(http://money.cnn.com/magazines/fortune/global500/2009/snapshots/6418.html)