Thực trạng và giải pháp về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần xe đạp – xe máy đống đa hà nội

Công ty cạnh tranh với nhiều sản phẩm trong nước có chất lượng tương tự như: cơ sở sản xuất kinh doanh phanh Xuân Hoà, cơ sở Thái Bình, cơ sở sản xuất bàn đạp Việt Long, Toàn Lực, Tân Lậ

Thực trạng và giải pháp về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần xe đạp – xe máy Đống Đa Hà Nội?

BÀI LÀM

Quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực đặc biệt quan trọng, vì “ mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người” Quản trị nguồn nhân lực có mặt ở tất cả các tổ chức, doanh nghiệp và có mặt ở tất cả các phòng ban, các đơn vị của tổ chức hay doanh nghiệp đó Ở Công ty Cổ phần xe đạp – xe máy Đống Đa cũng không phải ngoại lệ

1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty

Công ty Cổ phần xe đạp - xe máy Đống Đa là doanh nghiệp thuộc Tổng công

ty Cổ phần xe đạp, xe máy Hà Nội (LIXEHA) được thành lập tháng 10/1974 Công

ty là doanh ngiệp Nhà nước sản xuất, kinh doanh các phụ tùng xe đạp, xe máy, ô tô, các sản phẩm cơ khí sản xuất hàng tiêu dùng Công ty đã ký kết hợp đồng hợp tác sản xuất gia công theo đơn đặt hàng với công ty FER (Cộng hoà Liên bang Đức) để sản xuất các sản phẩm phục vụ cho an toàn giao thông; hợp tác kinh doanh với Nhật Bản - Công ty DAIWA PLASTICS để sản xuất các sản phẩm nhựa cao cấp phục vụ cho các ngành công nghiệp ôtô, xe máy và điện tử

2 Môi trường kinh doanh của công ty

*Đối thủ cạnh tranh

Từ khi nước ta chuyển sang nền kinh tế thị trường có sự quản lý của Nhà nước thì việc tiêu thụ sản phẩm là một yếu tố quan trọng nhất của quá trình sản xuất kinh doanh Sản phẩm của công ty sản xuất ra có được tiêu thụ hay không là điều kiện sống còn của công ty

Trong bối cảnh này Công ty cũng gặp không ít khó khăn trong việc duy trì thị phần của mình và đảm bảo một cơ cấu tốt thích nghi với sự biến động của nền kinh tế Ngoài ra công ty còn phải đương đầu với nhiều đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước

Công ty cạnh tranh với nhiều sản phẩm trong nước có chất lượng tương tự như: cơ sở sản xuất kinh doanh phanh Xuân Hoà, cơ sở Thái Bình, cơ sở sản xuất bàn đạp Việt Long, Toàn Lực, Tân Lập, một số cơ sở sản xuất của quân đội như Z129, Z179… Đặc biệt là các sản phẩm nhập lậu từ Trung Quốc với mẫu mã đẹp, giá cả rẻ, nhưng chất lượng thì không được tốt Với nhiều đối thủ cạnh tranh như vậy ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt động của công ty trên thị trường

Để nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường, Ban Giám Đốc

thời công ty còn chủ trương nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh về: chất lượng sản phẩm, mẫu mã, giá cả… để đưa ra các biện pháp cạnh tranh phù hợp Thông qua sự nghiên cứu này công ty đã đầu tư vào khâu kỹ thuật cải tiến mẫu mã, chất lượng, và tìm các biện pháp hạ giá thành sản phẩm, đầu tư mua các thiết bị máy mới để nâng cao năng suất lao động Nhờ các biện pháp này mà công ty đã từng bước đa dạng hoá được các sản phẩm của mình, nâng cao chất lượng, giảm chi phí tối thiểu và từng bước chiếm lĩnh được một số thị trường trong nước

*Các nhà cung cấp

Công ty sản xuất kinh doanh các phụ tùng xe đạp – xe máy cho nên nguyên liệu chủ yếu dùng cho sản xuất là các kim loại như: sắt, thép, và một số hoá chất khác…các nguyên liệu này được nhập từ Hàn Quốc, Đài Loan, ngoài ra một số nguyên liệu khác thì được nhập ở trong nước

Với các nguyên liệu nhập ngoại công ty thường nhập với giá CIF Hải Phòng Các nguồn nguyên liệu trong nước chủ yếu là mua của công ty kim khí và các doanh nghiệp tư nhân khác

Đối với các nhà cung cấp nguyên vật liệu cho sản xuất công ty luôn giữ sự tín nhiệm thông qua việc thực hiện đúng hợp đồng và thanh toán đúng kỳ hạn một mặt công ty luôn duy trì các mối quan hệ sẵn có với các nhà cung cấp lâu năm, mặt khác công ty không ngừng khai thác các nguồn hàng mới đảm bảo cho sự ổn định của quá trình sản xuất và tiết kiệm tối đa chi phí mua hàng

*Các khách hàng

Do đặc thù của công ty là sản xuất ra các mặt hàng thay thế do đó số lượng sản phẩm tiêu thụ phụ thuộc rất lớn vào các đơn đặt hàng của các công ty, các doanh nghiệp trong cùng nghành Điều này có nghĩa là sản phẩm của họ có tiêu thụ được thì sản phẩm của công ty mới tiêu thụ được Do vậy các khách hàng chính của công ty là các công ty trong cùng Liên hiệp LIXEHA như: công ty xe đạp- xe máy Thống Nhất, công ty Viha, công ty Xuân Hoà, XN Ngọc Hân, cơ khí Cổ Loa và các cửa hàng dịch vụ cửa hàng bách hoá của các tỉnh: Hải Dương, Hải Phòng, Thái Bình, Nam Định, Thái Nguyên, Quảng Nam Đà Nẵng

Công ty chủ yếu là bán buôn cho khách hàng Hiện nay sản phẩm của công

ty đã có mặt ở tất cả các tỉnh thành trong cả nước, một số sản phẩm của hợp doanh

đã có mặt ở nước ngoài như: pha đèn và cài vành xe đạp Nhờ luôn đảm bảo uy tín chất lượng, hình thức kinh doanh phù hợp cho nên công ty luôn giữ được uy tín với khách hàng

*Điều kiện tự nhiên địa lý

Nằm giữa phố Tôn Đức Thắng-Quận Đống Đa- Hà Nội, trên trục đường chính công ty xe đạp- xe máy Đống Đa - Hà Nội có một vị trí địa lý rất thuận lợi cho hoạt động sản xuất kinh doanh của mình Đồng thời đây còn là khu trung tâm trao đổi hàng hoá của các công ty trong cùng liên hiệp như: công ty LIXEHA, công

ty xe đạp Thống Nhất, các cửa hàng đại lý bán buôn bán lẻ Đây chính là cửa ngõ

cho giao dịch lưu thông buôn bán hàng hoá trong thành phố Hà Nội và các vùng phụ cận

* Môi trường bên trong rất thuận lợi

Công ty có một bộ máy tổ chức phù hợp, đơn giản, không cồng kềnh Điều này là một lợi thế của công ty Mọi quyết định trong công ty đều có sự bàn bạc cụ thể và có sự nhất trí cao giữa các thành viên trong Ban Giám Đốc Công ty có một đội ngũ lãnh đạo năng động nhiệt tình, các công nhân lao động có tay nghề cao, rất yêu nghề, hăng say với công việc Có thể nói công ty có một tập thể đoàn kết, vững mạnh Bầu không khí văn hoá trong công ty rất tốt, mọi người gắn bó, đoàn kết, yêu thương nhau Trong công ty thường xuyên có sự thi đua giữa các phân xưởng và các phòng ban để tạo điều kiện cho mọi người hiểu nhau hơn Ngoài ra công ty còn có thêm một điểm khá thuận lợi đó là: công nghệ máy móc phục vụ trong sản xuất của công ty đã dần được hiện đại hoá, do đó năng suất lao động của công nhân được tăng nhiều hơn so với trước kia

3 Tình hình quản lý, đào tạo nguồn nhân lực của công ty

3.1 Công tác phát triển nguồn nhân lực

Trong 3 năm qua tổng số nhân sự của công ty thay đổi từ 320 người năm

2008 đến năm 2009 là 330 người và năm 2010 là 345 người Vì đây là một doanh nghiệp sản xuất, lao động trực tiếp chiếm tỷ trọng lớn cho nên trong 3 năm qua công ty chủ yếu tuyển dụng lao động vào làm việc trong các phân xưởng Sự gia tăng về tổng số lao động này tuy không lớn nhưng lại được ban giám đốc công ty rất quan tâm, vì mục tiêu mà ban giám đốc công ty đặt ra là tăng chất lượng tuyển dụng nhân sự chứ không phải đơn thuần là tăng số lượng lao động Tăng chất lượng tuyển dụng nhân sự đồng nghĩa với việc tuyển người đúng chỗ, đúng công việc, để nhân viên có thể phát huy mọi khả năng của mình hoàn thành tốt mọi công việc được giao, giúp công ty đạt được các mục tiêu đã đề ra

3.2 Công tác đào tạo nguồn nhân lực của công ty

Mục đích của việc đào tạo nguồn nhân lực trong công ty là nhằm khắc phục các tồn tại nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động, tạo ra đội ngũ lao động chuyên môn có chất lượng cao, xây dựng lợi thế cạnh tranh thông qua việc sử dụng nguồn nhân lực

Trong quá trình đào tạo mỗi một cá nhân sẽ được bù đắp những thiếu sót trong kiến thức chuyên môn và được truyền đạt thêm các kiến thức, kinh nghiệm mới, được mở rộng tầm hiểu biết để không những hoàn thành tốt công việc được giao mà còn có thể đương đầu với những thay đổi của môi trường xung quanh ảnh hưởng đến công việc

Công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật được công ty tiến hành đều đặn hàng năm cho các công nhân kỹ thuật bậc cao và cho các lao động phổ thông

Biểu 1: Bậc thợ trong sản xuất của công ty

Qua biểu bậc thợ trong sản xuất của công ty ta thấy: do có sự quan tâm thích đáng của cán bộ các cấp trong công ty, trình độ của người công nhân trong công ty ngày càng được nâng cao, số bậc thợ thấp ngày càng giảm đi và số bậc thợ cao ngày càng tăng lên

* Một số hình thức đào tạo trình độ chuyên môn kỹ thuật cho công nhân

- Do yêu cầu của kỹ thuật sản xuất cho nên tất cả các công nhân kỹ thuật trực tiếp sản xuất sau khi được tuyển dụng sẽ được đào tạo ít nhất 1 tháng ngay tại công

ty về công nghệ sản xuất, vận hành máy móc thiết bị, an toàn lao động…

- Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: Các lao động có tay nghề vững, bậc thợ cao sẽ kèm cặp chỉ bảo hướng dẫn các lao động mới hoặc các lao động có trình

độ thấp hơn

- Hàng năm công ty có tổ chức thi tay nghề: Tất cả mọi người đều phải thi, ai tiến bộ sẽ được tăng bậc thợ và tăng lương

* Đào tạo nâng cao năng lực quản trị

áp dụng với tất cả các cấp quản trị, từ quản trị viên cấp cao đến quản trị viên cấp cơ sở

Một số phương pháp được áp dụng để nâng cao năng lực quản trị trong công

ty

- Cán bộ cao cấp trong công ty được cử đi học các lớp bồi dưỡng nâng cao trình độ quản lý

- Cử kế toán trưởng đi học lớp kế toán trưởng và tham gia các khoá học để nắm bắt được các thay đổi trong các luật thuế của Nhà nước

- Quản đốc các phân xưởng- các quản trị viên cấp cơ sở được cử đi học các lớp bồi dưỡng năng lực chuyên môn và năng lực quản lý do Liên đoàn xe đạp LIXEHA tổ chức

3.3 Chính sách đãi ngộ trong công ty

a) Đãi ngộ vật chất

Đãi ngộ vật chất trong công ty được thể hiện qua: tiền lương, tiền thưởng, một số phụ cấp và các thu nhập khác

* Tiền lương

Có hai cách tính lương khác nhau trong công ty:

- Đối với khối phân xưởng sản xuất: Bao gồm các công nhân trực tiếp sản xuất, công nhân chế tạo khuân cối, phục vụ công nghệ và phục vụ quản lý ở phân xưởng thì sẽ sử dụng hình thức trả lương theo sản phẩm cuối cùng

Việc phân phối tiền lương trực tiếp cho người lao động được giao cho quản đốc phân xưởng chịu trách nhiệm trên nguyên tắc:

+ Gắn với hiệu quả lao động

+ Sản phẩm làm ra phải đạt chất lượng đến khâu cuối cùng và dựa trên đơn giá tiền lương công nghệ

+ Phân phối tiền lương hàng tháng phải được thực hiện công khai tránh sự bình quân chủ nghĩa

+ Tiền lương và thu nhập hàng tháng của người lao động phải được ghi vào

sổ lương theo quy định của Bộ Lao động, Thương binh và Xã hội

+ Không được sử dụng quỹ tiền lương vào các mục đích khác ngoài việc phân phối tiền lương cho người lao động

- Đối với khối phòng ban: Đối tượng áp dụng là các cán bộ quản lý, phục vụ, bảo vệ, công nhân kho công ty áp dụng hình thức trả lương theo thời gian, thanh toán trực tiếp cho từng người lao động

* Tiền thưởng và phụ cấp

- Công ty có quỹ khen thưởng phụ cấp cho các cá nhân, các đơn vị hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao

- Ngoài ra công ty còn có một số quỹ khác: quỹ phúc lợi và phụ cấp cho cán

bộ công nhân viên khi bị đau ốm, phụ cấp cho các trường hợp làm thêm, phụ cấp độc hại…

Biểu 2: tình hình thu nhập của cán bộ công nhân viên trong công ty

Đvị:1000đ

Các chỉ tiêu Năm

2008

Năm

2009

Năm

2010

So sánh(%) 2009/2008 2010/2009

Tổng thu nhập bình quân 6800 6600 7400 -2.9 12.1

Qua biểu phân tích ta thấy: tổng thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên trong công ty có sự tăng giảm đáng kể qua từng năm, cụ thể là:

- Năm 2009 so với năm 2008: do tình hình sản xuất kinh doanh có sự giảm sút cho nên tiền lương bình quân của cán bộ công nhân viên năm 2009 giảm 4% so với năm 2008 Trong công ty bộ phận sản xuất có thu nhập cao hơn các bộ phận khác vì thế khi sản xuất giảm sút thì doanh thu cũng giảm đi do vậy tiền lương bình quân của cán bộ công nhân viên cũng giảm theo Trước tình hình giảm sút của tiền lương ban giám đốc công ty đã nỗ lực cố gắng cải thiện thu nhập cho các cán bộ công nhân viên trong công ty bằng các khoản thu nhập khác

- Năm 2010 so với năm 2009: do có sự khởi sắc trong hoạt động sản xuất kinh doanh , doanh thu của công ty tăng mạnh cho nên tiền lương bình quân của cán

bộ công nhân viên tăng 12.5% so với năm 2009 do vậy tổng thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên trong công ty cũng tăng 12.1% đạt 7.400.000đ

Qua biểu trên ta thấy thu nhập chủ yếu của cán bộ công nhân viên trong công

ty chủ yếu là tiền lương, tiền thưởng trong công ty rất thấp Công ty nên cải thiện chế độ tiền thưởng để khuyến khích hơn nữa các cán bộ công nhân viên

b) Đãi ngộ tinh thần

- Thường xuyên tổ chức các phong trào trong nội bộ công ty như:

+ Phong trào người tốt, việc tốt

+ Phong trào lao động giỏi trong sản xuất

+ Phong trào phụ nữ giỏi việc nước, đảm việc nhà

+ Phong trào sinh đẻ có kế hoạch

+ Phong trào thể dục, thể thao, văn hoá, văn nghệ

- Tổ chức các cuộc vui chơi, liên hoan, tham quan nghỉ mát cho các cán bộ công nhân viên Công tác này được tổ chức hàng năm nhằm tạo cho các cán bộ

công nhân viên có được những giờ phút nghỉ ngơi sau một thời gian làm việc căng thẳng, mệt mỏi và tạo sự đoàn kết giữa các khối phòng ban, các tổ sản xuất

- Cuối năm họp biểu dương gương người tốt, việc tốt, tặng các giấy khen để khuyến khích tinh thần

3.4 Hiệu quả sử dụng lao động của công ty trong 3 năm (2008-2009-2010)

a) Năng suất lao động

So sánh năm 2009 so với năm 2008 ta thấy: năng suất lao động năm 2009 giảm 16.6% Năm 2010 so với năm 2009 thì năng suất lao động tăng 11.9%

Chỉ tiêu năng suất lao động là một chỉ tiêu rất quan trọng để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động của một công ty Năng suất lao động thể hiện sức sản xuất của lao động và được đo lường bằng số lượng sản phẩm sản xuất ra trong một đơn vị thời gian Năng suất lao động mà cao thì sẽ giảm được thời gian lao động cần thiết

để thực hiện một đơn vị hàng hoá tiêu thụ, giảm được hao phí lao động và giảm được giá thành sản xuất

Thông qua chỉ tiêu năng suất lao động ta thấy hiệu quả sử dụng lao động năm 2008 là cao nhất và thấp nhất là năm 2009 Đi sâu vào phân tích nguyên nhân giảm năng suất lao động ở năm 2009 ta thấy:

+ Doanh thu thuần năm 2009 giảm, tỷ lệ giảm là 9.6%, điều này làm cho năng suất lao động giảm theo vì doanh thu thuần là một trong các yếu tố có sự ảnh hưởng quyết định tới năng suất lao động

+ Trong khi doanh thu thuần có sự giảm sút thì tổng số nhân viên trong công

ty có sự gia tăng Năm 2009 tổng số nhân viên trong công ty tăng thêm 10 người, tỷ

lệ tăng là 8.3% so với năm 2008 Tuy tỷ lệ tăng này không cao nhưng trong tình trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đang gặp khó khăn cho nên nó cũng ảnh hưởng đến hiệu quả sử dụng lao động của công ty

Sang năm 2010 năng suất lao động của công ty tăng 11.9% Đạt được tỷ lệ tăng này là do doanh thu thuần năm 2010 của công ty tăng đáng kể so với năm

2009, tỷ lệ tăng 24.8% trong khi đó tỷ lệ tăng về tổng số nhân viên là 11.5%

Do vậy, nếu so sánh năm 2010 và năm 2009 thì hiệu quả sử dụng lao động của năm 2010 được đo lường bằng chỉ tiêu năng suất lao động là tốt

b)Khả năng sinh lời của một nhân viên

So sánh năm 2009 và năm 2008 ta thấy khả năng sinh lời của một nhân viên năm 2009 giảm 41.8% so với năm 2010 Nguyên nhân của sự giảm sút này là do tổng lợi nhuận sau thuế của công ty giảm 37% trong khi đó tổng số lao động lại tăng 8.3%

Năm 2010 so với năm 2009 khả năng sinh lời của một nhân viên tăng 74% Năm 2010 khả năng sinh lời của một nhân viên tăng vì do tổng lợi nhuận sau thuế

tăng 94% trong khi đó tổng số nhân viên trong công ty cũng có sự gia tăng nhưng với số lượng nhỏ hơn 11.5%

Đây là một trong các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng lao động của công

ty, chỉ tiêu này càng cao thì hiệu quả sử dụng lao động càng cao Vậy qua sự phân tích trên ta thấy: thông qua khả năng sinh lời của một nhân viên để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động qua từng năm ta thấy hiệu quả sử dụng lao động năm 2009 là thấp nhất còn năm 2008 và năm 2010 là bằng nhau

c) Hiệu quả sử dụng chi phí tiền lương

Chỉ tiêu này phản ánh mức doanh thu đạt được trên một đồng chi phí tiền lương Chỉ tiêu này càng lớn thì hiệu quả sử dụng lao động càng cao

Năm 2009 hiệu quả sử dụng chi phí tiền lương giảm 13.3% so với năm 2008 Nguyên nhân giảm là do doanh thu thuần năm 2009 giảm mạnh trong khi đó tổng quỹ lương lại tăng vì tổng số lao động tăng, do vậy hiệu quả sử dụng chi phí tiền lương là không tốt

Năm 2010, hiệu quả sử dụng chi phí tiền lương giảm 0.5% so với năm 2009 nguyên nhân là do tỷ lệ tăng của tổng quỹ lương là 25.5% tăng cao hơn tỷ lệ tăng của doanh thu thuần là 24.8%

Tổng hợp các nhân tố ảnh hưởng tới hiệu quả sử dụng lao động của công ty trong 3 năm qua, năm 2008 hiệu quả sử dụng lao động của công ty là tốt nhất, sau

đó giảm dần vào 2 năm sau

4 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty

4.1 Đánh giá về công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty

a) Ưu điểm:

* Ban lãnh đạo

- Ban lãnh đạo trong công ty có trình độ năng lực cao do vậy đã nhận định đúng đắn, thấy được hết khó khăn mà công ty phải vượt qua đặc biệt là cuộc cạnh tranh gay gắt có phần thiếu cân sức với sản phẩm nhập lậu từ Trung Quốc, bên cạnh đó còn phải cạnh tranh không kém phần quyết liệt với các sản phẩm của nhiều đơn vị trong nước nên đã đề ra các chính sách rất hợp lý cho sự phát triển của công

ty

- Có sự phân công mỗi đồng chí trong Ban Giám Đốc phụ trách từng công việc cụ thể để nắm vững tiến độ sản xuất kinh doanh hàng ngày, chỉ đạo phòng ban chức năng sử lý kịp thời những vướng mắc trong sản xuất kinh doanh

- Có chủ trương định hướng phát triển sản xuất kinh doanh đúng đắn, quan tâm đến việc đầu tư đổi mới thiết bị công nghệ, để nâng cao năng suất lao động tạo tiền đề cho sự phát triển

* Đội ngũ cán bộ công nhân viên trong công ty

- Cán bộ kỹ thuật giám sát có trình độ kỹ thuật cao tay nghề vững, chịu trách nhiệm giám sát từng phân xưởng sản xuất, trực tiếp theo dõi tiến độ sản xuất và chất lượng sản phẩm

- Các nhân viên trong các phòng ban chuẩn bị tốt các điều kiện phục vụ sản xuất Cân đối đồng bộ, xây dựng và giao kế hoạch tác nghiệp kịp thời tạo điều kiện thuận lợi cho việc tổ chức sản xuất trong các phân xưởng

- Đội ngũ công nhân trong công ty có tay nghề cao, có sức khoẻ tốt

- Các nhân viên trong công ty đoàn kết tương thân tương ái giúp đỡ nhau trong hoạn nạn khó khăn

* Công tác tổ chức lao động

- Có nhiều linh hoạt và hợp lý, đảm bảo số lao động phục vụ kịp thời kế hoạch sản xuất kinh doanh Đặc biệt những tháng thời vụ sản xuất có nhiều biến động đã có sự điều phối lao động thích hợp, đảm bảo không gây ảnh hưởng tới tiến

độ sản xuất Trên cơ sở đó đã giải quyết đủ việc làm thường xuyên cho người lao động Chấm dứt tình trạng người lao động phải nghỉ việc do thiếu việc làm đồng thời đáp ứng cung cấp đủ lao động cho việc thực hiện kế hoạch của từng đơn vị sản xuất cũng như kế hoạch chung của toàn công ty

- Bộ phận lao động gián tiếp đã được bố trí phù hợp với công việc của từng phòng ban, không còn tình trạng dư thừa lao động Hiệu quả quản lý và chất lượng lao động tăng lên rõ rệt

* Công tác đời sống

- Người lao động trong công ty có đủ việc làm đều đặn, điều kiện làm việc cho người lao động được cải thiện

- Thực hiện đóng bảo hiểm xã hội theo luật định, không gây ảnh hưởng gì đến việc làm, chế độ cho cán bộ công nhân viên khi đến tuổi nghỉ hưu cũng như các chế độ khác của người lao động

- Quan tâm đầy đủ đến công tác tinh thần cho các cán bộ công nhân viên trong toàn công ty bằng rất nhiều các hình thức khác nhau: thăm hỏi động viên công nhân viên nhân các dịp lễ tết, ốm đau

- Hàng năm tổ chức nghỉ mát cho các cán bộ công nhân viên, tạo cho họ có thời gian nghỉ ngơi thoải mái sau những giờ làm việc căng thẳng

- Phát động nhiều phong trào thi đua cho toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty: “ Người tốt việc tốt”, “Lao động giỏi”, hàng năm đều có tổng kết khen thưởng

- Hàng năm tổ chức văn nghệ, hội khoẻ truyền thống của công ty và tổ chức các hoạt động thể dục thể thao Ngoài ra công ty còn tham gia các phòng trào của LIXEHA

- Mối quan hệ giữa các đơn vị sản xuất cũng như giữa các phòng ban chức năng còn chưa được chặt chẽ, do đó có lúc còn xảy ra sự mất đồng bộ ảnh hưởng tới tiến độ sản xuất

- Công tác quản lý đội ngũ cán bộ kỹ thuật, thợ có tay nghề cao còn lỏng lẻo chưa khai thác hết được khả năng của họ, dẫn đến trong sản xuất còn trì trệ và kém nhạy bén

- ý thức vệ sinh công nghiệp còn yếu, tác phong công nghiệp của công nhân lao động chưa cao

- Quản lý chất lượng lao động còn chưa chặt chẽ, vẫn còn tồn đọng cơ chế tư tưởng bao cấp ở một số cán bộ công nhân viên dẫn đến hiệu suất lao động chưa cao

- Tính tự giác dân chủ của cán bộ công nhân viên chưa được phát huy nên chưa đáp ứng được nhu cầu của sản xuất kinh doanh trong cơ chế thị trường hiện nay

- Chưa cân đối được lao động theo giờ máy để nâng cao năng suất lao động

- Ngoài ra còn có một số cán bộ công nhân trong công ty có trình độ chuyên môn nghiệp vụ còn non kém, chất lượng làm việc chưa đáp ứng được nhu cầu hiện tại, ý thức trách nhiệm trong công việc chưa cao

- Công tác khuyến khích vật chất như tiền lương, tiền thưởng chưa phát huy được vai trò của mình vì tiền thưởng còn quá ít Không có tác dụng kích thích mạnh

mẽ

4.2 Định hướng công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty trong thời gian tới

- Xây dựng đội ngũ lao động có tinh thần trách nhiệm và nâng cao chất lượng lao động Phải có sự đổi mới về tư duy kỹ thuật, mỗi cán bộ kỹ thuật đều phải đặt câu hỏi cho mình: ngày hôm nay ta đã đóng góp cho công tác kỹ thuật của công

ty trong giai đoạn cách mạng về công nghệ này để giúp cho công ty vững bước trong hoạt động sản xuất kinh doanh

- Trong thời gian tới mục tiêu phấn đấu của công ty là đưa tổng thu nhập bình quân của người lao động lên khoảng 8.500.000đ/tháng Phấn đấu tăng mức thu nhập cho người lao động để họ ổn đinh cuộc sống gia đình và yên tâm công tác

- Đội ngũ cán bộ kỹ thuật, thợ có tay nghề bậc cao phải có sức bật mới, có những sáng kiến cải tiến, có sự thay đổi về mẫu mã chất lượng sản phẩm đáp ứng nhu cầu của thị trường

- Nâng cao trình độ của từng cán bộ công nhân viên trong công ty đặc biệt là đội ngũ kỹ sư, thợ có tay nghề, xoá bỏ tư tưởng bao cấp, phải thực sự gắn bó với công việc, nêu cao tinh thần dám nghĩ dám làm, dám chịu trách nhiệm trước các công việc được giao