Quan hệ làm việc xuê xoa, đãi ngộ có xu hướng cào bằng nên vấn đề Đánh giá thực hiện công việc chưa hề được đặt ra và thực hiện một cách nghiêm túc và bài bản, đúng như đáng lẽ ra nó phả
Trang 1Bài làm
Báo Tiền Phong, nơi tôi đang làm việc là một tổ chức sự nghiệp, nơi
cơ chế hoạt động vẫn còn mang nặng tính giáo điều và duy ý chí Cũng như các đơn vị sự nghiệp khác của Nhà nước, mọi chính sách về quản lý con người đã được xây dựng và cứ thế áp dụng từ 20-30 năm trước mà gần như không hề có sự cải tiến hay điều chỉnh Quan hệ làm việc xuê xoa, đãi ngộ
có xu hướng cào bằng nên vấn đề Đánh giá thực hiện công việc chưa hề được đặt ra và thực hiện một cách nghiêm túc và bài bản, đúng như đáng lẽ
ra nó phải thế
Trong tiểu luận rất có hạn này, tôi sẽ cố gắng:
1 Đưa ra một phác thảo về hiện trạng của việc đánh giá thực hiện công việc tại Báo Tiền Phong và những hạn chế của nó
2 Một vài đề xuất về giải pháp khắc phục
******************
1 Hiện trạng về hoạt động Đánh giá thực hiện công việc và nhận xét:
1.1 Thời gian đánh giá:
Hoạt động đánh giá được thực hiện 6 tháng / 1 lần vào dịp sơ kết hoạt động 6 tháng đầu năm và tổng kết hoạt động năm của cơ quan Nếu tính chính xác, như thế ta sẽ có 1 lần đánh giá 6 tháng (từ tháng 1 đến tháng 6) và
1 lần đánh giá tổng thể cả năm (từ tháng 1 đến tháng 12)
Thời gian đánh giá như vậy là hơi bị chồng chéo, vì nếu 1 cá nhân có
vi phạm khuyết điểm gì đó trong 6 tháng đầu năm thì họ sẽ không có luôn động lực phấn đấu trong 6 tháng cuối năm, vì đằng nào họ cũng sẽ bị đánh giá tụt thi đua cả năm do đã bị vướng đánh giá xấu 6 tháng đầu năm rồi.
Ngoài ra, thời điểm tiến hành đánh giá thường cũng quá muộn Ví dụ như đánh giá 6 tháng đầu năm 2009 vừa qua đã diễn ra vào cuối tháng 8,
Trang 2nghĩa là bị chậm lại đến 1,5 tháng Vì vậy, dễ nảy sinh nhiều vấn đề như thông tin bị quên lãng hay những ấn tượng tốt / xấu chi phối do các sự kiện diễn ra trong thời gian gần nhất với thời điểm tiến hành đánh giá mà lại thực
sự không nằm trong thời gian đánh giá (như những việc diễn ra trong tháng
7 và nửa đầu tháng 8).
1.2 Phương pháp tiến hành đánh giá:
Mỗi cá nhân viết 1 bản tự kiểm điểm với nội dung được “người trước
rỉ tai cho người sau” hoặc tự nghĩ ra chứ hoàn toàn không có một form mẫu thống nhất được phổ biến trước Sau đó phòng – ban sẽ họp, đọc tự kiểm điểm của từng cá nhân rồi góp ý và bình bầu danh hiệu lao động trực tiếp (tạm gọi là A – xuất sắc, B – đạt và C- không đạt)
Các tiêu chí đánh giá khá chung chung, trừ duy nhất có định mức nhuận bút của phóng viên được cụ thể hóa thành 1 số tiền X nhất định Dưới
X là không đạt C, trên hoặc bằng X là đạt B và nếu đạt đến một mức X+n là đạt loại A
Bản tự kiểm điểm đa phần dập khuôn giống nhau, khá chung chung, nên thật sự không có tác dụng gì trong quá trình xét duyệt Cá biệt, bản tự kiểm điểm còn đi lạc hướng hoàn toàn, tùy theo tâm trạng và sở thích của người viết mà có thể chuyển thành những thứ như thư than phiền, bày tỏ cảm giác không được đánh giá hay đãi ngộ xứng đáng… hay thậm chí có thể lạc đề xa đến mức thành thư than phiền kiêm kiện cáo, tị nạnh khi so sánh mình với các cá nhân khác…!
Người đánh giá sẽ là các đồng nghiệp khác cùng phòng – ban và chính các bộ phụ trách trực tiếp phòng – ban đó Trách nhiệm và quyền hạn nhận xét cũng không phân định rõ ràng, các ý kiến đóng góp trực tiếp tại cuộc họp
đó xét trên mặt nào đó là hoàn toàn ngang nhau, đều được ghi vào biên bản họp thi đua Đánh giá công khai nên thường xuyên có tình trạng ngần ngại không muốn đưa ý kiến đóng góp hay nhận xét thực sự mà thường chỉ qua loa, chiếu lệ và xuê xoa cho khỏi mất lòng Thường thì các đồng nghiệp khi công việc không phải theo dây chuyền nên kết quả công việc của người này không ảnh hưởng gì đến người khác thì sẽ không muốn nói nặng làm mất lòng nhau Khi đó, một mình người phụ trách trực tiếp, người phải chịu trách nhiệm chính và hiệu quả công việc của tất cả những nhân viên có thể khó chịu nhưng sẽ trở thành “thiểu số” để phê bình và đánh tụt đánh giá của cá nhân kém cỏi nào đó.
Trang 3Bởi vậy, trừ đánh giá phóng viên với tiêu chí rõ ràng về định mức thì
sự đánh giá rất chung chung, chủ quan, phiến diện và gần như không có tác dụng kích thích công việc mà lại chỉ gây ra các khiến kiện lằng nhằng, khó giải quyết dứt điểm.
2 Một vài ý kiến cá nhân về giải pháp khắc phục
2.1 Chỉ ra được sự cần thiết phải thay đồi:
Thói quen là một rào cản cực lớn nhưng lại là một cái phao an toàn Không làm gì cả, không thay đổi gì cả mà cứ thế “tôn trọng truyền thống” là giải pháp đơn giản và an toàn nhất cho tất cả mọi người
Muốn thay đổi, chúng ta phải thuyết phục mọi người nhìn thấy sự cần thiết cấp bách phải thay đổi Báo Tiền Phong từ một tờ báo hàng đầu, một thói quen cần thiết của bao nhiêu thế hệ - sau 55 năm phát triển và đặc biệt sau 21 năm do 1 Tổng biên tập duy nhất lãnh đạo với 1 bộ máy khá già với
tư duy không có thay đổi trong bối cảnh Việt Nam và thế giới đang thay đổi đến chóng mặt - càng ngày càng để mất vị thế của mình trong làng báo Không đổi mới, không tự bắt mình phải theo kịp thời đại thì tờ báo và các con người của nó nếu chưa bị đào thải thì cũng chỉ có thể sống lay lắt mà nuối tiếc những hào quang quá khứ
Cơ chế tổ chức, lương, thưởng theo kiểu bình quân chủ nghĩa, cào bằng
mà không xét đến mức độ đóng góp đang làm Tiền Phong thiếu vắng nhân tài cũng như động lực thực sự để làm việc trong một dòng chảy rất quyết liệt, rất sôi động của một tờ báo ngày
Thuyết phục cho lãnh đạo cũng như toàn thể nhân viên thấy được tầm quan trọng và các lợi ích thiết thực của một Hệ thống đánh giá thực hiện công việc hiệu quả, từ đó có các chế độ tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ hiệu quả là một việc thiết nghĩ hoàn toàn có thể và nên làm
2.2 Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả:
Đầu tiên phải hoạch định được thời hạn và thời điểm đánh giá hiệu quả.
VD như chia đều 6 tháng/1 lần và phải lên kế hoạch làm sớm, kịp thời.
Người đánh giá: phải có quyền lợi và trách nhiệm rõ ràng trong việc đánh giá Hiệu quả nhất vẫn là để cấp trên trực tiếp đánh giá, còn đánh giá của đồng nghiệp có thể dùng để tham khảo thêm Những người đánh giá cũng phải được tập huấn các nghiệp vụ một cách bài bản, thuần thục.
Trang 4Xây dựng bản mô tả công việc: đây là phần việc tối cần thiết cho tất cả
các hoạt động quản trị nhân sự nói chung và đánh giá hiệu quả hoạt động nói
riêng Vì giới hạn tiểu luận này hạn chế ở phần Đánh giá, nên chỉ xin đưa ra
một ví dụ về Mẫu phân tích công việc của Công ty IBM ở Phụ lục 1
Ngoài tiêu chí đánh giá trực tiếp định lượng được theo định mức Nhuận
bút như hiện nay đang dùng, tôi muốn đề xuất thêm các phương pháp bổ
sung như sau:
Phương pháp đánh giá đề xuất:
* Bước 1: Quản lý trực tiếp làm Hồ sơ đánh giá nhân viên Khi nhân viên
có một vụ việc nào đó rất tốt, hoặc rất xấu thì cấp quản trị ghi lại trong
phiếu Vào cuối giai đoạn đánh giá, người đánh giá sử dụng các hồ sơ này
kèm theo các dữ kiện khác để đánh giá hoàn thành công tác của nhân viên.
Với phương pháp này, việc đánh giá bao quát được toàn bộ giai đoạn đánh
giá chứ không tập trung vào một thời điểm (ví dụ như vài tháng trước kỳ
đánh giá cuối năm).
Ví dụ về mẫu biểu ghi chép:
HỒ SƠ ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN
Tên nhân viên: ……….…….….
Chức vụ: ……… ……….……
Thời gian đánh giá: từ ngày ……… Đến ngày…….
15/8 I Tự ý nghỉ 1 ngày 20/8 II Trực đêm thay đồng nghiệp ốm l ngày
Trang 5* Bước 2: Dùng phương pháp cho điểm với các tiêu chí đã xác định và
phổ biển rộng rãi cho toàn thể cơ quan từ đầu năm Bước này có thể dùng phương pháp đánh giá 360 độ, nghĩa là cả người đánh giá, người được đánh giá và đồng nghiệp… cùng cho điểm
Ví dụ về tiêu chí đánh giá – Phụ lục 2
Ví dụ về bản đánh giá – Phụ lục 3
* Bước 3: Đặc biệt, để tránh tình trạng cho điểm xuê xoa, cào bằng tôi
muốn đề xuất 1 phương án xếp hạng hỗn hợp, bắt buộc người đánh giá phải
có sự cân nhắc, phân loại từng cá nhân như sau:
BẢNG XẾP HẠNG NHÂN VIÊN
Xếp hạng – Tỷ
lệ
Chấp hành nội quy lao động
Tinh thần hợp tc
v hỗ trợ
Thực hiện công việc và thái độ làm việc
Pht triển c nhn
1- 100% Nguyễn Văn A Nguyễn Văn B Nguyễn Văn C Nguyễn Văn A
2-90% Nguyễn Văn B Nguyễn Văn C Nguyễn Văn B Nguyễn Văn B
3- 80% Nguyễn Văn C Nguyễn Văn A Nguyễn Văn A Nguyễn Văn C
……
Kết hợp với bảng tính điểm phần trên, ta có thể tính lại một lần nữa điểm bằng cách chiết trừ đi theo tỷ lệ của bảng xếp loại, từ đó có kết quả mới
VD: Nguyễn Văn A, B, C đang có điểm cả 4 mục đều tối đa là 25, tổng là 100 Sau khi nhân với tỷ lệ ta sẽ có điểm của Nguyễn Văn A như sau
I – Chấp hành nội quy = 25 điểm x 100% = 25
Trang 6II – Tinh thần hợp tác hỗ trợ = 25 điểm x 80% = 20
III – Thực hiện công việc… = 25 điểm x 80% = 20
IV – Phát triển cá nhân = 25 điểm x 100% = 25
Tổng điểm Nguyễn Văn A = 90
Tương tự, Nguyễn Văn B = 92,5
Nguyễn Văn C = 87,5
* Bước 4: Đối chiếu kết quả sau 3 bước trên và bảng cho điểm (ở bước
2) của nhân viên và đồng nghiệp Nếu cần có thể phỏng vấn thêm Nhưng ý kiến đánh giá của quản lý trực tiếp vẫn là ý kiến quyết định
******************
Đánh giá thực hiện công việc là một việc cực kỳ khó khăn và thường gây ngần ngại cho người đánh giá và lo lắng cho người được đánh giá Không ai muốn làm công việc này, nhưng lại không thể không làm nếu chúng ta muốn có được sự công bằng trong đãi ngộ, sự hiệu quả trong tuyển dụng đào tạo và động lực cho phát triển
Tôi rất hy vọng trong tương lai không xa có thể áp dụng phần nào những lý thuyết đã học về Quản trị nhân sự để cùng với các đồng nghiệp xây dựng được một hệ thống Đánh giá thực hiện công việc nói riêng và quản trị nhân sự nói chung thật khoa học và hiệu quả cho đơn vị của mình
Xin cám ơn
MỤC LỤC THAM KHẢO
1 Giáo trình “Quản trị Nhân sự” của chương trình Ga.MBA
– Giảng viên PGS.TS Võ Hoàng Ngân – Prof Alan Stanbury
2 Sách “Quản trị Nhân sự” – tác giả Nguyễn Hữu Thân – NXB Lao động xã hội
Trang 73 Giáo trình “Quản trị Nguồn nhân lực” – Trường ĐH Kinh tế TP.
Hồ Chí Minh
- Giảng viên TS Nguyễn Thanh Hội
4 Giáo trình “Quản trị Nhân sự” – Trường ĐH Mở TP Hồ Chí Minh
- Giảng viên TS Trần Kim Dung -
5 Các trang web, forum:
- Câu lạc bộ Nhân sự Việt
- Cộng đồng Cao học Kinh tế Việt
- Công ty Tư vấn Macconsult ( www.macconsult.vn )
- http://www.scribd.com/doc/3668748/Danh-gia-cong-viec
- NIC Group http://nicvn.com/vn/about_us.htm
- http://nqcenter.wordpress.com/quan-tri-hanh-chinh-nhan-su/
Phụ lục
Phụ lục 1
Nguồn http://vietnam.smetoolkit.org/vietnam/vi/content/vi/342/M%E1%BA%ABu-b
%E1%BA%A3n-m%C3%B4-t%E1%BA%A3-c%C3%B4ng-vi%E1%BB%87c
MẪU BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC—KHÔNG MIỄN TRỪ (văn phòng)
CHỨC DANH Chuyên
gia về nhân sự
CÓ PHẢI TRƯỞNG NHÓM KHÔNG?
PHÒNG/ Dịch vụ về nhân lực
Có không x
ĐỊA ĐIỂM X bán phần: 30
giờ
NGÀY THÁNG
23 tháng Tám năm 1999
X toàn phần BÁO CÁO CHO
Trang 8Họ tên Chức danh Quản lý nhân sự và sự
đa dạng của lực lượng lao động
MỤC ĐÍCH (bao gồm công việc hoàn thành, sản phẩm, dịch vụ cỏ bản, ai được hưởng lợi ích từ những dịch vụ này và được hưởng như thế nào.)
Mục đích của một chuyên gia về nhân sự là hỗ trợ Ban Nhân sự qua việc tham gia hỗ trợ công tác tuyển dụng
CÁC NHIỆM VỤ CƠ BẢN (Anh/chị phải có khả năng làm được những gì để đạt được kết quả mong mốn trong công việc? Bao gồm cả trách nhiệm quản lý và lãnh đạo đối với các nhà lãnh đạo nhóm.)
• Tiến hành kiểm tra khả năng làm việc ở nơi làm việc củ
• Quản lý việc niêm yết thông tin về việc làm hàng tuần
• Sắp xếp các cuộc phỏng vấn
• Chuẩn bị báo cáo tóm tắt công việc tuyển chọn hàng tháng
• Sơ tuyển các ứng viên
• Quản lý chính sách phân bố lại nhân sự
MÔ TẢ CHUNG (Anh/chị sẽ mô tả thế nào về công việc này cho người chưa bao giờ làm việc đó?)
Trách nhiệm chính của vị trí công việc này (chiếm khoảng 40% thời gian làm việc của một người) là kiểm tra những thư giới thiệu của tất cả các ứng viên đã vào vòng cuối Ít nhất là phải kiểm tra 2 lời giới thiệu đối với các ứng viên bên ngoài và kiểm chứng lại bằng cấp từ đại học trở lên
Khoảng 20-25% thời gian dành cho việc sắp xếp thời gian phỏng vấn đối với các vị trí công việc không miễn trừ Điều này liên quan đến cả việc sắp xếp cho ứng viên gặp đại diện bộ phận nhân sự và trưởng nhóm làm việc đang cần tuyển người
Một nhiệm vụ khác là chuẩn bị thông báo về việc làm mới hàng tuần Điều này có nghĩa
là phải kiểm chứng các thông tin về các tiêu chuẩn của người lao động và đảm bảo thông báo trong nội bộ những mô tả công việc chính xác
Thông thường bạn phải kiểm tra lại cụ thể từng thông tin với người quản lý bộ phận đang cần tuyển người; với đại diện bộ phận nhân sự; và nếu cần với cả người quản lý
bộ phận phụ trách thù lao đãi ngộ
Cuối cùng, khoảng 20% thời gian được giành cho việc giúp các nhân viên bố trí lại nhân sự
Điều này bao gồm việc cung cấp kiến thức cho họ về chính sách bố trí lại nhân sự và đảm bảo rằng các chi phí sẽ phù hợp với chính sách này
Điều này cũng có nghĩa là bạn đóng vai trò là người liên lạc giữa nhân viên và các công
Trang 9ty làm dịch vụ di chuyển nhân sự.
YÊU CẦU TỐI THIỂU (Cần những gì để thực hiện các Nhiệm vụ cơ bản?)
Có bằng cấp liên quan tới lĩnh vực quản trị kinh doanh và có từ ba năm kinh nghiệm trở lên trong lĩnh vực nhân sự hoặc
quản trị nói chung Thời gian kinh nghiệm làm việc văn phòng thích hợp có thể thay thế được cho bằng cấp đạt được với số năm tương ứng
Tôi đã xem và xác định rằng bản mô tả công việc này phản ánh chính xác vị trí công việc đó
_
Chữ ký của trưởng nhóm
Ngày tháng
Chữ ký của nhân viên
Ngày tháng
CHỈ DÀNH CHO NGƯỜI QUẢN LÝ NHÂN SỰ
Ngày phát hành / /
Nhóm công việc EEO
PHỤ LỤC 2 – BẢN TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ
(nguồn CLB Nhân sự Việt)
TIÊU CHUẨN ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN
Trang 10St Tiêu
I CHẤP HÀNH NỘI QUY LAO ĐỘNG
1
Chấp
hành giờ
giấc làm
việc
(Hàng
tháng)
- Đi trễ, về sớm
từ trên 30 phút/lần, không
có lý do chính đáng
- Đi trễ, về sớm
từ trên 15 phút/lần và trên
5 lần
- Đi trễ, về sớm từ trên 30 phút/lần,
có lý do chính đáng
- Đi trễ, về sớm từ trên 15 phút/lần,
và từ dưới 5 lần
- Đi trễ, về sớm
phút/lần
- Đi trễ, về sớm
và có sự chấp thuận của Trưởng BP
- Đi và về đúng giờ
- Làm việc ngoài giờ nếu có yêu cầu của Trưởng
bộ phận
- Đi và về đúng giờ
- Tự nguyện làm thêm giờ để hoàn thành công việc đúng hạn
mà không cần yêu cầu của lãnh đạo
2
Thực
hiện báo
cáo khi
vắng
mặt
- Không báo cáo,
không xin phép khi vắng mặt tại nơi làm việc
- Tự ý rời khỏi
nơi làm việc trong giờ làm việc mà không xin phép
- Thông báo cho nhân viên khác (không đúng chức năng) và chưa được sự chấp thuận của Trưởng
bộ phận
- Thông báo vắng mặt nhưng không
có lý do chính đáng, không được
sự chấp thuận của Trưởng BP
- Có xin phép Trưởng bộ phận nhưng không báo lại BP Hành chính – Nhân sự
- Không liên lạc được với Trưởng BP nhưng có thông báo cho BP Hành chính – Nhân sự
- Có xin phép Trưởng BP và thông báo cho BP Hành chính – Nhân sự về việc vắng mặt để phục
vụ công việc riêng
- Có xin phép Trưởng BP và thông báo cho
BP Hành chính – Nhân sự về việc vắng mặt để phục vụ công việc của Công ty
và có mục đích vắng mặt rõ ràng
3
Thực
hiện các
thủ tục,
hồ sơ
nhân sự
theo yêu
cầu
- Hết thời hạn
theo thông báo nhưng vẫn chưa thực hiện
- Có thực hiện nộp
hồ sơ theo yêu cầu nhưng không đầy đủ
- Nộp đầy đủ thủ tục nhưng sơ xài, không đạt yêu cầu
và bỏ xót nhiều nội dung
- Nộp đầy đủ thủ tục theo yêu cầu, đúng thời hạn và nội dung chấp nhận được
- Nộp đầy đủ thủ tục theo yêu cầu, đúng thời hạn và;
- Nội dung đầy đủ, chi tiết, trình bày sạch sẻ, gọn gàng
- Nộp đầy đủ thủ tục theo yêu cầu, đúng thời hạn và;
- Nội dung đầy
đủ, chi tiết, trình bày sạch sẻ, gọn gàng, đẹp mắt
4
Tham
gia đào
tạo, họp
đúng giờ
- Không tham gia
khi được thông báo, yêu cầu và không có lý do chính đáng
- Tham gia nhưng
ra về giữa buổi
- Làm việc riêng trong lúc họp, đào tạo
- Liên tục sử dụng điện thoại, nhắn tin trong thời gian họp, đào tạo
- Vắng có lý do
- Tham gia đầy
đủ, đúng giờ, nghiêm túc nhưng không ghi chép, không tham gia thảo luận, góp ý
- Vắng mặt có lý
do và được sự cho phép của lãnh đạo trực tiếp
- Tham gia đầy đủ, đúng giờ và;
- Nghiêm túc, có ghi chép, góp ý
và thảo luận trong buổi họp, đào tạo
- Tham gia đầy
đủ, đúng giờ và;
- Nghiêm túc, nhiệt tình thảo luận, ghi chép đầy đủ, hiểu rõ vấn đề trong buổi họp, đào tạo
