Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty mua bán nợ và tài sản tồn đọng của doanh nghiệp

Đề tài: Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Mua bán Nợ và Tài sản tồn đọng của doanh nghiệp Bộ Tài Chính 1.Lý thuyết về đào tạo, phát triển nguồn nhân lực trong một

Đề tài: Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Mua bán Nợ và Tài sản tồn đọng của doanh nghiệp (Bộ Tài Chính)

1.Lý thuyết về đào tạo, phát triển nguồn nhân lực trong một tổ chức:

Đào tạo và phát triển có một vai trò đặc biệt quan trong đối với sự phát triển

và khả năng cạnh tranh của một tổ chức Đặc biệt trong quá trình hội nhập và xu hướng môi trường kinh tế có nhiều biến động, nền kinh tế ngày càng mang tính cạnh tranh cao

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được coi là cốt lõi của nỗ lực liên tục nhằm nâng cao năng lực của nhân viên và hiệu quả của cả tổ chức Trong đó, đào tạo là nhằm cung cấp cho quản lý và nhân viên của tổ chức các kiến thức và kỹ năng cần thiết cho công việc hiện tại của họ Còn phát triển nhằm mục tiêu nâng tâm kiến thức và kỹ năng của người học lên trên mức độ công việc hiện tại, chuẩn bị cho họ có bước thích ứng với mức độ phát triển của tổ chức trong tương lai

Việc thực hiện công tác đòa tạo và phát triển ở mỗi một tổ chức là khác nhau

và chịu ảnh hưởng quyết định của các yêu tố như: Nhận thức và sự hỗ trợ của quản lý cao cấp; cam kết của quản lý chuyên môn và quản lý chung; quy mô và tính chất phức tạo của cơ cấu tổ chức nhân sự; văn hóa của tổ chức và trình độ trang bị, tiếp cận công nghệ của tổ chức

Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của bất kỳ một tổ chức nào cũng bao gồm 4 bước:

Một là, xác định như cầu đào tạo: đây là bước có tính chát định hướng và

quyết định đối với công tác đào tạo và phát trienr của tổ chức Việc xác định nhu cầu đào tạo phải được thực hiện mọt cách chinnhs thức, nghiêm túc và có hệ thống thông qua phân tích tổ chức, phân tích công việc và phân tích đối tượng được đào tạo

Hai là, xây dựng mục tiêu đào tạo và phát triển: công tác đào tạo phải nhằm

vào mục đích lâu dài và các mục tiêu cụ thể Các mục tiêu và mục đích này phải thống nhất và trên cơ sở của mục tiêu chiến lược của tổ chức Các mục tiêu đặt ra phải cụ thể, đo lường được, có tính khả thi, hiện thực và phải có giới hạn về thời gian (SMART)

Ba là, lựa chọn hình thức và phương pháp đào tạo và phát triển: các hình

thức đào tạo phát triển bao gồm đạo tạo tại chỗ thông qua tư vấn huấn luyện, đào tạo tập trung dưới dạng bồi dưỡng kiến thức, kỹ năng và đào tạo chính thức theo

hệ thống bằng cấp quốc gia (như cử nhân, cao học, tiến sỹ) Các phương pháp đào tạo áp dụng tại các khóa taaoj trung và phi tập trung có thể bao gồm phương pháp truyền thống (giáo viên giảng, học viên tiếp thu) hay các phương pháp hiện đại như sử dụng bài tập tình huống, thảo luận trao đổi thông tin đa chiều giữa giảng viên và học viên và giữa các học viên với nhau Các phương pháp hiện đại

có xu hướng được lựa chọn do tính hiệu quả thông tin và tăng hứng thú cho người học

Bốn là, đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển: việc đánh giá hiệu quả phải được thực hiện qua 4 mức độ là: 1) đánh giá phản ứng của học viên trong khóa học, xem nhận xét của học viên về nội dung, phương pháp và công tác tổ chức lớp học, với giả định là nếu học viên thích thú với lớp học thì thường học học được nhiều hơn; 2) đánh giá mức độ học tập của học viên, được tổ chức ngay trước và ngay sau khóa học, rồi lấy kết quả so sánh với nhau; 3) đánh giá sự thay đổi hành vi của học viên trong công việc làm hàng ngày, thường thực hiện sau khóa học vài ba tháng, và; 4) đánh giá ảnh hưởng của khóa đào tạo tới kết quả kinh doanh của công ty, tổ chức

Tuy nhiên trong thực tế, phần lớn các tổ chức, trong đó có các doanh nghiệp nhà nước không thực hiện một cách đầy đủ các bước của quy trình trên mặc dù

đã có những chú tọng nhất định và công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Điều này hạn chế hiệu qủa của công tác cũng như ảnh hưởng đến sự phát triển của tổ chức

Bài viết này tập trung phân tích thực trạng việc thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Mua bán Nợ và Tài sản tồn đọng của doanh nghiệp (DATC), một doanh nghiệp nhà nước hạng đặc biệt được chính phủ thành lập nhằm hỗ trợ quá trình chuyển đổi các doanh nghiệp nhà nước tại Việt Nam Trên cơ sở phân tích thực trạng công tác đao tạo và phát triển nguồn nhân lực, tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm cải thiện công tác này tại DATC

2.Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại DATC

a Giới thiệu về DATC

Công ty Mua bán nợ và tài sản tồn đọng của doanh nghiệp (DATC) được thành lập theo Quyết định số 109/2003/QĐ - TTg ngày 05/06/2003 của Thủ tướng Chính phủ nhằm Thực hiện Nghị quyết Hội nghị lần thứ 3 của Ban chấp hành Trung ương Đảng khoá IX về việc tiếp tục sắp xếp, đổi mới, phát triển và nâng cao hiệu quả doanh nghiệp nhà nước

Công ty có vốn điều lệ 2.000.000.000.000 đồng do Ngân sách Nhà nước cấp

và chính thức đi vào hoạt động từ ngày 01/1/2004

Công ty được công nhận Doanh nghiệp Nhà nước hạng đặc biệt theo Quyết định số 55/2004/QĐ - TTg ngày 06/4/2004 của Thủ tướng Chính phủ với mục tiêu xử lý các khoản nợ tồn đọng và tài sản không cần dùng, chờ thanh lý, vật tư

ứ đọng kém, mất phẩm chất (gọi tắt là nợ và tài sản tồn đọng) góp phần lành mạnh hoá tình hình tài chính doanh nghiệp, thúc đẩy quá trình sắp xếp và chuyển đổi doanh nghiệp nhà nước

Kể từ khi thành lập đến nay, DATC đã thực hiện tiếp nhận và xử lý dứt điểm các khoản nợ và tài sản tồn đọng (TSTĐ) loại trừ ra khỏi giá trị DN khi thực hiện chuyển đổi sở hữu Qua hơn 5 năm hoạt động, DATC đã tiếp nhận hồ

sơ để xử lý nợ, TSTĐ loại trừ ra khỏi giá trị DN cho hầu hết DNNN đã và đang chuyển đổi sở hữu Tính đến hết năm 2008 DATC đã tiếp nhận nợ và tài sản loại trừ của 2.215 DN trong cả nước; trong đó có 874 DN trung ương và 1.341 DN địa phương với tổng giá trị tiếp nhận là 2.802 tỷ đồng, trong đío 1.564 tỷ đồng là

tài sản tồn đọng và 1.238 tỷ đồng nợ khó thu hồi Riêng trong năm 2008 đã tiếp nhận nợ và tài sản tồn đọng loại trừ ra khỏi giá trị DN của 1.362 DN, trong tổng

số 1.528 DN với giá trị thực tế thu hồi về cho nhà nước đạt 347 tỷ đồng Bên cạnh đó, DATC cũng đã và đang triển khai hàng chục phương án mua - bán, xử

lý nợ theo hình thức thoả thuận để giúp cho hệ thống NHTM nhà nước, NHTM

cổ phần và các chủ nợ khác cắt giảm đáng kể tỷ lệ nợ xấu

b Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của DATC:

Công ty bắt đầu được thành lập và đi vào hoạt động tháng 1/2004 với 23 cán bộ công nhân viên mà nòng cốt là một số cán bộ chủ chốt trong Cục Tài chính doanh nghiệp - cơ quan tham mưu chuyên ngành trong lĩnh vực tài chính doanh nghiệp của Bộ Tài chính Số cán bộ công ty tăng lên 63 người năm 2005

và hiện tại là gần 150 người Trong đó hầu hết tốt nghiệp đại học, có 10 cán bộ tốt nghiệp cao học về kinh tế và quản trị kinh doanh, 3 cán bộ đang làm luận án tiến sỹ về kinh tế

Vì là một doanh nghiệp mới, thuộc loại doanh nghiệp nhà nước đặc biệt, hoạt động trong một lĩnh vực đặc thù nên DATC có chú trọng nhiều đến công tác công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Các thuận lợi và doanh nghiệp có được bao gồm:

-Nhận thức và sự ửng hộ của quản lý cấp cao, bao gồm các cơ quan quản lý nhà nước như và các thành viên hội đồng quản trị, ban tổng giám đốc công ty -Cam kết của quản lý cấp trung và cấp chuyên môn của công ty;

-Là tổ chức hình thành mới ngay từ đàu nên có cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, chuyên nghiệp;

-Các cán bộ, nhân viên của công ty đa số là cán bộ trẻ, được đào tạo cơ bản,

có ý thức học hỏi và cầu tiến

-Công ty có hệ thống cơ sở vật chất và công nghệ thông tin được trang bị mới ngay từ đầu tương đối hiên đại

Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty được thực hiện trên cơ sở các yêu tố thuận lợi đó nên đã đạt được những thành quả đáng khích lệ

Về đào tạo, hầu hết các cán bộ về công tác tại Công ty từ 1 năm trở lên đều đã được tham gia các lớp đào tạo chuyên môn nghiệp vụ về Tài chính, kế toán, quản trị doanh nghiệp, thị trường chứng khoán, mua bán nợ… do các trường và các trung tâm đào tạo có uy tín tổ chức

Với nguồn nhân lực được đào tạo như vậy và không ngừng tăng lên về số lượng, đến nay DATC đã phát triển các hoạt động nghiệp vụ trên phạm vi cả nước thông qua một số chi nhánh và trung tâm tại thành phố Hồ Chí Minh, Đà Nẵng và Hà Nội

Đóng góp vào thành tích và sự phát triển của công ty từ khi thành lập đến nay có sự đóng góp quan trọng của công tác nhân sự nói chung và công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực nói riêng Điều này khẳng định sự thành công của công tác tổ chức nhân sự của công ty trong việc xây dựng và phát triển một đội ngũ có năng lực, từng bước nắm bắt và làm tốt các nhiệm vụ được giao

Bên cạnh những thành tựu đạt được, đứng dưới góc độ chuyên môn về quản trị nhân sự, có thể thấy công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực ở DATC còn

có một số hạn chế Có nhiều hoạt động, công đoạn quan trọng bị bỏ sót Tất cả những điều này làm giảm hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển NNL một cách đáng kể

Đánh giá chung về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dựa trên quy trình đào tạo lý thuyết gồm 4 giai đoạn: đánh giá nhu cầu đào tạo, thiết kế chương trình đào tạo, thực hiện chương trình đào tạo và đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo như sau:

Đánh giá nhu cầu đào tạo tại DATC

Cũng giống như các doanh nghiệp nhà nước khác, việc đánh giá nhu cầu đào tạo tại DATC chưa được thực hiện một cách chính thức, bài bản mà chỉ làm theo cách tương đối sơ sài Việc đánh giá nhu cầu chỉ được thực hiện qua đổi không chính thức với các cán bộ quản lý là chủ yếu, cộng với quan sát của giám đốc và cán bộ phụ trách đào tạo

DATC bỏ qua các bước cần thiết trong đánh giá nhu cầu đào tạo như: phân tích công ty, phân tích công việc và phân tích cá nhân Do mỗi giai đoạn, mỗi khâu trong việc đánh giá nhu cầu đào tạo bị bỏ sót hoặc cắt ngắn lại mà công ty không đưa ra được một danh sách nhu cầu cần đào tạo một cách cụ thể và chi tiết Công ty chỉ đưa ra những nét nhu cầu chính cho các nhóm công việc tiêu biểu trong trong công ty theo tính chất đặc thù của công ty, mà không có được một danh sách nhu cầu cụ thể cho những nhóm người hoặc từng người cụ thể Điều này làm cho công tác đào tạo có thể đi lệch hướng, không thực sự sát đúng với nhu cầu thực của các doanh nghiệp

Việc đánh giá nhu cầu đào tạo tại công ty có những hạn chế sau đây:

Thứ nhất, Công ty còn chưa có định hướng dài hạn rõ ràng cho công tác đào

tạo phát triển nguồn nhân lực, đặc biệt là chi tiết về cơ cấu trình độ đội ngũ theo thời gian Điều này là do công ty chưa xây dựng được một chiến lược phát triển đầy đủ nên các cấp, đặc biệt là cấp tham mưu chưa có cơ sở để hoạch định chiến lược này

Thứ hai, mặc dù công ty đã có xây dựng kế hoạch đào tạo hàng năm căn cứ

vào các khối kiến thức yêu cầu cho các đối tượng khác nhau, từ lãnh đạo đến nhân viên, việc thực hiện các kế hoạch này trong thực tế còn nhiều bất cập Có hiện trạng này có thể do nhiều nguyên nhân như do xung đột kế hoạch với các hoạt động khác của công ty; chưa phản ánh được nhu cầu thực sự của cán bộ nên khoá học không thiết thực làm giảm động lực tham gia của mọi người; không tìm được cơ sở đào tạo và giảng viên phù hợp…

Thứ ba, tình trạng thay đổi công việc (chuyển đi, chuyển đến) ở công ty còn

tương đối cao, điều này cũng ảnh hưởng đến việc xây dựng và thực hiện các kế hoạch hàng năm của công ty như trên đã đề cập Có hiện trạng này là do công tác đào tạo, phát triển đội ngũ còn chưa phát huy được hiệu quả.Thực tế đã cho thấy, trong hơn 3 năm hoạt động vừa qua của DATC việc thiếu hụt và mất mát nguồn nhân lực vào tay các đối thủ cạnh tranh chủ yếu là trong đội ngũ quản trị cấp trung tại một số vị trí trưởng phó phòng nghiệp vụ của DATC Đặc điểm thiếu hụt nguồn nhân lực này đã thể hiện thông qua một số trường hợp cá nhân cụ thể

có năng lực trong công tác đã xin thôi việc và chuyển ra ngoài DATC để đảm nhận các vị trí công tác mới với nhiều thách thức và cơ hội hơn ở một số đơn vị khác trên thị trường và đang là những đơn vị có nhiều tiềm năng để trở thành các đối thủ cạnh tranh trực tiếp với DATC hiện nay Chính vì vậy, việc duy trì sự ổn định cho đội ngũ quản trị cấp trung của DATC đang được HĐQT và Ban Giám đốc DATC đặt ra trong thời điểm hiện nay

Thứ tư, công ty chưa tách biệt được nhu cầu đào tạo theo đối tượng Ví dụ,

các cán bộ có thâm niên quản lý nhà nước, hiện đang làm lãnh đạo công ty hoặc cấp phòng cần phải được trang bị những kiến thức mới và đồng bộ về quản trị tài chính, quản trị doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường thì các cán bộ trẻ, mới được tuyển dụng hoặc vừa tốt nghiệp đại học thì cần được đào tạo các kiến thức thực tiễn và pháp luật về quản lý các doanh nghiệp ở Việt Nam, pháp luật về doanh nghiệp nhà nước và chuyển đổi các doanh nghiệp nhà nước Công ty còn chưa thực hiện điều tra nghiên cứu về nhu cầu đào tạo một cách chính thức từ tất

cả các đối tượng khác nhau của công ty Nghiên cứu nhu cầu này là bước cần thiết xây dựng được chiến lược đào tạo nguồn nhân lực, chiến lược này đến lượt

nó lại trở thành cơ sở cho việc xây dựng các kế hoạch đào tạo, phát triển nguồn nhân lực trung hạn và hàng năm;

Xác định mục tiêu đào tạo:

Hiện tại, mục tiêu đào tạo chỉ phản ánh ở mức chung chung là nâng cao

trình độ, kiến thức hoặc kỹ năng về một mảng nào đó mà thiếu tính cụ thể có thể lượng hóa được Đó là do công ty chưa có được một đánh giá nhu cầu đào tọa đầy đủ dựa trên phân tích tổ chức, phân tích công việc và phân tích nhân viên và dựa trên cơ qỏa chiến lược phát triển dài hạn của công ty

Do mục tiêu đặt ra chưa khoa học và thực tế nên việc thiết kế nội dung chương trình đào tạo cho từng khóa học cụ thể cũng được xác định tương đối

đơn giản thông qua trao đổi của các bộ phụ trách đào tạo với giáo viên mời hoặc đại diện cơ sở đào tạo được sử dụng Trong một số trường hợp, các công ty còn dựa hoàn toàn vào trường học, trường dạy nghề, nơi ký hợp đồng giảng dạy cung cấp dịch vụ cho mình, để cho giáo viên thuộc các trường tự đưa ra mục tiêu của

chương trình đào tạo, mà thiếu tự trao đổi, giám sát cần thiết Trong những trường hợp như thế, giáo viên đương nhiên sẽ đưa ra những chương trình có sẵn,

và không theo sát được nhu cầu của công ty Rất nhiều các chương trình đào tạo trên thị trường có nội dung và phương pháp truyền tải không được cập nhật

Lựa chọn hình thức và phương pháp đào tạo

Các hình thức đào tạo được áp dụng tại DATC bao gồm:

-Đào tạo tại chỗ thông qua các công việc cụ thể, cán bộ có kinh nghiệm hỗ trợ đào tạo các cán bộ mới; Đây được coi là một phương pháp phù hợp và giải quyết nhu cầu trước mắt về cán bộ sau khi tuyển dụng Kể cả các cán bộ đã có kinh nghiệm làm việc ở doanh nghiệp hay đơn vị khác nhưng do đặc thù công việc tại DATC nên vẫn cần phải đào tạo lại theo yêu cầu công việc cụ thể ở đây -Tổ chức hoặc cử các cán bộ tham gia các khóa chính thức theo kế hoạch; -Khuyến khích các cán bộ đi học các lớp đào tạo sau đại học như cao học, đặc biệt là cao học Quản trị kinh doanh (MBA) và tiến sỹ

Đối với các khóa đào tạo chính thưc, thường công ty thuê một trường hoặc một trung tâm có chức năng đào tạo, đến lượt trung tâm này lựa chọn giáo viên

để thực hiện đào tạo

Đối với một số khóa học, để đạt được hiệu quả chi phí, công ty cử một số cán bộ nhân viên tham gia cùng với các học viên ở các đơn vị khác Những khóa học như vậy có uuw điểm là tạo điều kiện cho cán bộ nhân viên của công ty tiếp xúc, trao đổi kinh nghiệm đa dạng với các học viên bên ngoài Tuy nhiên, cách thức này cũng có hạn chế là không giải quyết được những vấn đề cụ thể đặt ra với công ty

Quy mô lớp học cũng là vấn đề quan trọng trong thực hiện chương trình đào tạo Thường các lớp học mà công ty ử học viên tham gia (do các tổ chức đào tạo đứng ra thực hiện ) có trên 40-50 học viên, thậm chí còn nhiều hơn Với số lượng học viên như thế, không cho phép giáo viên sử dụng các phương pháp giảng dạy tích cực như trò chơi, thảo luận nhóm, bài tập tình huống, đóng vai vì với số lượng học viên quá lớn, giáo viên không kiểm soát nổi lớp học khi sử dụng

những phương pháp đó Như vậy, kể cả khi giáo viên có biết về các phương pháp giảng dạy tích cực, thì hoàn cảnh cũng không cho phép họ áp dụng phương pháp đó

Phương pháp giảng dạy mà công ty yêu cầu đối với một số khóa cũng

không rõ ràng Do vậy dẫn đến tình trạng một số khóa đào tạo chỉ sử dụng phương pháp truyền thống, giao tiếp một chiều làm cho hiệu quả của các khóa học này hạn chế và các khóa học thiếu tu hút đói với người học

Một số khóa học giáo viên áp dụng phương pháp giảng dạy một chiều vừa không gây hứng thú cho học viên, không kích thích quá trình học tập của học viên, vừa làm cả thày và trò mệt mỏi Phương pháp này còn không phù hợp với đối tượng học viên là người lớn đi học, cũng không quan tâm tới phong cách học

cá nhân của từng người Việc ít trao đổi giữa giáo viên và học viên trên lớp cũng làm giáo viên có ít thông tin phản hồi để kiểm tra quá trình học tập của học viên ngay trên lớp học, và ít có sự điều chỉnh cần thiết Việc không quan tâm tới phong cách học tập của cá nhân khiến nhiều nhu cầu và phương pháp học hữu hiệu đối với nhiều học viên bị bỏ qua Học viên không có nhiều hoạt động trên lớp, không có điều kiện trao đi, đổi lại, và ít có điều kiện học từ những người ngồi trong cùng lớp

Đánh giá hiệu quả đào tạo

Sau khi cử cán bộ, nhân viên đi học về công ty có yêu cầu báo cáo thu hoạch, tuy nhiên các baos cáo này chỉ mang tính hình thức Đối với một số lớp theo đơn đặt hàng, công ty cũng yêu cầu bên tổ chức đào tạo lấy ý kiến đóng góp của học viên

Hiện công ty chỉ có thông tin theo mức độ đánh giá thứ nhất qua ý kiến phản hồi của học viên về cảm nhận của họ đối với khóa học nói chung, về nội dung hoặc cách thức giáo viên giảng dạy trên lớp Việc đánh giá chính thức chỉ dừng lại ở đó, không có các mức độ đánh giá cao hơn như đánh giá mức độ tiếp thu của học viên, đánh giá thay đổi về hành vi người học và đánh giá hiệu quả công việc của người học sau đào tạo để xem xét mức độ đạt được mục tiêu đào

tọa và phát triển Do vây, có thể nói việc đánh giá mức độ học tập của người học chỉ mang tinh hình thức Khi việc đánh giá đào tạo không được tổ chức bài bản, chính thức, thì việc rút ra bài học kinh nghiệm cũng sẽ bị hạn chế Theo cách đó khó có thể đúc rút được bài học kinh nghiệm đầy đủ và toàn diện cho những lần

kế tiếp Ngoài ra, cần phải xem công tác đào tạo như một đầu tư, và cần phải đánh giá xem hiệu quả đầu tư như thế nào, để có phương án đầu tư tiếp cho có lợi hơn

3 Một số giải pháp tăng cường công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của DATC thời gian tới:

Để nâng cao hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, góp phần nân cao chất lượng nguồn nhân lực, đáp ứng yêu cầu đòi hỏi ngày càng cao của công việc do công ty đảm nhận, DATC cần có các giải pháp cụ thế sau đây:

Thứ nhất, ban lãnh đạo DATC cần nhanh chóng xây dựng một chiến lược

phát triển dài hạn; Một chiến lược đúng đắn, phù hợp sẽ là cơ sở tốt để Công ty xây dựng các kế hoạch phát triển kinh doanh và kế hoạch phát triển nguồn nhân lực cho công ty Mặc dù đã có nhân thức đày đủ về tầm quan trong của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, sự hỗ trợ của lãnh đạo vcaaps cao vẫn chưa cao thể hiện ở hiểu quả và kinh phí đầu tư cho lính vực này Một trong những biểu hiện quan trọng nhất là cần có được dòng ngân sách ngày càng tăng cho công tác này trong các chiến lược và kế hoạch

Thứ hai, trên cơ sở chiến lược hoạt động này, Ban Giám đốc của DATC

cần lập kế hoạch dài hạn nhằm quản trị hiệu quả nhất nguồn nhân lực hiện có thông qua quá trình tuyển dụng, đào tạo phát triển và duy trì nguồn nhân lực cho

tổ chức của DATC mà trọng tâm của kế hoạch này trong năm các năm tới là duy trì đội ngũ quản trị cấp trung là trưởng phó phòng và tương đương cho các bộ phận tác nghiệp của DATC trong thời điểm hiện nay;

Phải gắn kết vấn đề duy trì với quá trình tuyển dụng và đào tạo phát triển nguồn nhân lực của tổ chức trong một kế hoạch cụ thể về quản trị nguồn nhân lực