PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG các HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN lực

PHẦN I PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÁC HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1 Phân tích công việc, tiêu chuẩn hóa cập bậc, chức danh - Đã xây dựng bản chức năng nhiệm vụ theo ISO.. - Bản chức năn

Bài làm:

Theo yêu cầu của đề bài, học viên sẽ chọn một trong các hoạt động Quản trị

nguồn nhân lực tại nơi đang làm việc để phân tích và đưa ra các giải pháp để

khắc phục, tuy nhiên với bản thân tôi hiện giữ vị trí Giám đốc Nhân sự Tập đoàn

Việt Á, tôi xin phép được phân tích mở rộng hơn một chút theo hướng tiếp cận

từ thực tế doanh nghiệp, bao gồm:

1 Phân tích công việc

2 Tuyển dụng

3 Đào tạo

4 Đánh giá thành tích công tác

5 Thù lao lao động

Bố cục của bài viết bao gồm:

I Phân tích thực trạng các hoạt động quản trị nguồn nhân lực

II Các giải pháp khắc phục các điểm yếu, hạn chế

III Kết luận

PHẦN I PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÁC HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN

NHÂN LỰC

1 Phân tích

công việc,

tiêu chuẩn

hóa cập

bậc, chức

danh

- Đã xây dựng bản chức năng nhiệm vụ theo ISO

- Xây dựng hệ thống lương theo cấp bậc, chức danh

- Căn cứ đưa ra định biên nhân sự chưa tối

ưu hóa

- Bản chức năng, nhiệm vụ còn mang tính mô tả chung (thiếu các nội dung về mục tiêu, tiêu chí phải đạt được ở mỗi cấp,

- Chưa phân tích công việc để xác định các kỹ năng, nhiệm

vụ, kiến thức cần thiết để hoàn thành công việc (thể chất, trí tuệ, phẩm chất, khi nào, ở đâu)

- Chưa tiêu chuẩn hóa các chức danh, cấp bậc, vị trí

Do vậy hiện nay VA vẫn còn lúng túng khi gặp phải các vấn

mỗi vị trí, cách đánh giá, đo lường kết quả, cách phản hồi đối với các vị trí này…)

- Bản CNNV theo ISO được xây dựng chưa chuẩn hóa, một vài bộ phận bị biến động và thường phải xây dựng lại TTCNTT, ban KHVT, ban Kỹ thuật)

đề sau:

+ Khi tuyển dụng, không thể đưa ra được JDs phù hợp nhất + Không thể đề ra kế hoạch đào tạo để cho nhân sự của chức danh/cấp bậc/vị trí đó có đủ kỹ năng, kiến thức cần thiết để đáp ứng yêu cầu

+ Không có cơ sở đánh giá hoàn thành nhiệm vụ theo JDs, mục tiêu hàng kỳ

+ Không xác định được mức Lương thu nhập và chế độ đãi ngộ cho chức danh đó

+ Quan hệ hợp tác giữa các vị trí, sự hỗ trợ không được xác định

dụng

- Xây dựng quy trình tuyển dụng theo ISO

- Nhân sự riêng phụ trách tuyển dụng

- Đã thực hiện công tác tuyển dụng theo đúng hướng dẫn ISO

- Đã có bộ đề

- Hình ảnh VA trên thị trường lao động còn

mờ nhạt

- Quá trình tuyển dụng chậm (process), UCV chờ đợi hoặc từ chối có đánh giá không tốt về VA

- Mức lương đề nghị không sát với yêu cầu công việc (Yêu cầu cao), đàm phán, điều chỉnh nhiều lần, UCV

- Việt Á chưa chứng tỏ được mình là DN bền vững, bằng chứng là nhân sự thay đổi nhiểu, các đơn vị quảng cáo tuyển dụng headhunt luôn biểu

lộ sự ngạc nhiên về việc VA luôn tuyển đi tuyển lại một vị trí hoặc một vị trí tuyển trong thời gian rất dài không thành công

- Môi trường và không gian dành cho công tác tuyển dụng còn chưa chuyên nghệp (đây là

STT Hoạt động Điểm mạnh Điểm yếu Vấn đề nội tại

thi cho các vi trí tuyển dụng

chán nản

- Đánh giá cao UCV, nhưng khi vào làm việc lại cho kết quả thấp Sự phù hợp cần phải được quan tâm

- Tuyển dụng qua headhunt kém hiệu quả (hầu hết nhân sự qua headhunt đều sớm

bỏ cuộc do ứng cử viên thường làm việc công ty nước ngoài, thiếu sự linh hoạt và chấp nhận khó khăn)

- Không update bộ đề thi

- Các đơn vị thành viên đôi khi còn bị động vào Công ty mẹ

Chất lượng nhân sự tuyển mới chưa cao

Số lượng công nhân xây lắp tuyển chậm, không đạt kế hoạch đề ra

- Còn hiện tượng ma

cũ bắt nạt ma mới, không tạo điều kiện

vấn đề cơ sở hạ tầng)

- VA chưa được biết đến với kiểu trang phục truyền thống như các Công ty khác

- Thiếu thông tin về lương, thu nhập cho cùng vị trí trên TTLĐ

- Chính sách, biện pháp thu hút nguồn nhân lực chưa mạnh, thiếu quan tâm giữ gìn nhân sự hiện có

- Việc trao đổi với CBCNV trước khi nghỉ việc (Exit interview) chưa thực sự hiệu quả vì vậy chưa tìm ra đựơc nguyên nhân sâu xa của việc nghỉ, nên không có được những giải pháp ngăn chặn (Vì không phải tất cả các trường hợp nghỉ việc là vì thu nhập )

cho người mới làm việc

3 Đào tạo - Có xây dựng

KHĐThàng năm

- Có nhân sự phụ trách đào tạo riêng

- Có sàng lọc

và tổ chức các khóa đào tạo nhằm đáp ứng kịp thời các yêu cầu về nâng cao kỹ năng, kiến thức phục vụ công việc

- Chưa có master plan cho đào tạo

- Công tác đào tạo triển khai chưa kịp thời

- Ngân sách cho đào tạo hạn chế và không kịp thời

- Thường bị phát sinh theo sự vụ, ngoài kế hoạch

- Số lượng tham gia đào tạo thường lệch với nhu cầu

- Cán bộ tham gia đào tạo theo kiểu đối phó

- Chưa có định hướng

rõ ràng cho người sau đào tạo

- Chưa đánh giá và kiểm soát được chất lượng sau đào tạo.-Chưa xây dựng kế hoạch đào tạo chéo giữa các vị trí

- Các khoá đào tạo nội

bộ được tổ chức còn mang tính hình thức,

- Công tác quy hoạch cán bộ chưa được quan tâm (đặc biệt cho đối tượng CB trung thành, tận tâm)

- Chiến lược đào tạo các Lãnh đạo tương lai, Key Person cho những nhân sự nòng cốt thay vì tuyển ngoài với tỷ lệ quá cao (cần cân bằng nội bộ và tuyển ngoài)

- Chưa xây dựng tiêu chuẩn chức danh, tiêu chuẩn cấp bậc nên chưa xác đinh được yêu cầu về

kỹ năng nghề nghiệp, yêu cầu về kiến thức, yêu cầu về trình độ

để xây dựng các chương trình đào tạo có tính chiến lược để đáp

ứng Ví dụ để đảm đương chức

vụ PGĐSX cần có các tiêu chuẩn a, b, c…, một nhân sự nếu được bổ nhiệm hoặc muốn thăng tiến phải đáp ứng các tiêu chuẩn trên, để đáp ứng các tiêu chuẩn

đó phải có một lộ trình đào tạo, bồi dường phù hợp

- Việc đánh giá hiệu quả đào tạo chỉ mới dừng ở mức nhân

STT Hoạt động Điểm mạnh Điểm yếu Vấn đề nội tại

nội dung chưa sát với yêu cầu thực tế nên cán bộ được cử đi đào tạo không vận dụng được nhiều vào trong công việc cá nhân

-Việc xác định đúng nhu cầu đào tạo cho CBCNV còn mang tính chủ quan từ phía lãnh đạo quản lý, chưa thực sự sát với nhu câu

viên được đào đánh giá về nội dung, phuơng pháp và công tác

tổ chức lớp học và những kiến thưc NV được cử đi đào tạo tiếp thu đựoc sau khoá học chứ chưa

có đánh giá của CB quản lý trực tiếp về hiệu quả đào tạo sau khoá học một thời gian : Thay đổi hành vi trong công việc hàng ngày, kết quả công việc thay đổi như thế nào,… ảnh hưởng của khoá học tới kết quả kinh doanh ra sao…

- Một số CB quản lý chưa chú trọng trong công tác đào tạo nhân viên mới, dẫn đến tình trạng NV mới phải mất nhiều thời gian mới bắt nhịp đựơc với công việc

4 Đánh giá

thành tích

công tác

- Tổ chức đánh giá định

kỳ cho tất cả các cấp, vị trí (đánh giá tháng, đánh giá 6 tháng, cả năm)

- Có biểu mẫu

và tiêu chí,

- Đánh giá tháng hiện chưa hiệu quả đối với

bộ phận gián tiếp, còn

cả nể, đối phó Đôi khi còn theo phong trào như Khối TCKT, Trung tâm NCPT…

- Tiêu chí đánh giá chưa sát mục tiêu, còn

bị nhiễu bởi các yếu

- Biểu mẫu thiết kế hiện nay chỉ đánh giá được kết quả của việc hoàn thành hoặc các kết quả chung, không đánh giá sự tiến triển của các mục tiêu trong từng thời kỳ

- Biểu mẫu đánh gía không đánh giá thành tích mục tiêu ngoài kế hoạch, trong khi chính

nó mới là kết quả to lớn nhất và

thang điểm khác nhau cho các vị trí

tố sự vụ

- Các tiêu chí đánh giá, thống kê khó đo lường, nhiều tiêu chí không được diễn giải

rõ ràng nên khó cho điểm

- Quá nhiều biểu mẫu chi tiết với các tiêu chí khác nhau dẫn đến khó so sánh

- Chưa sử dụng biểu mẫu đánh giá với ý nghĩa và vai trò đo lường chất lượng nhân

sự, đo lường sự phản hồi từ các cấp đối với mục tiêu công tác hoặc tổng hợp thông tin đề xuất, kiến nghị cho công tác đào tạo phát triển, quy hoạch,

bổ nhiệm, luân chuyển…

- Công tác đánh giá chưa sàng lọc, phân loại nhân sự để có chính sách phù hợp với từng loại

chiếm đi nhiều thời gian của người lao động trong kỳ

- Nhu cầu nhận thông tin phản hồi của cấp trên là không cao

- Chưa đưa ra cách thức đánh giá thống nhất theo mục tiêu chất lượng hay theo nhiệm vụ chung

- Kế hoạch công việc hàng tuần tháng, thường bị phát sinh và chệch hướng với mục tiêu chất lượng

- Bị can thiệp bởi cấp trên về những mảng công việc không thuộc chức năng nhiệm vụ (thuộc bộ phận khác), làm xáo trộn kế hoạch công tác nhằm hướng tới mục tiêu

- Cần xây dựng hệ thống đánh giá chuẩn cho các cấp, các biện pháp để phát triển từng cấp (Cấp PTGĐ, Cấp GĐ, Cấp GĐ, Cấp TP,…cấp nhân viên…)

STT Hoạt động Điểm mạnh Điểm yếu Vấn đề nội tại

- Kết quả đánh giá đôi khi còn bị các cấp quản lý xem nhẹ và khi tăng lương chưa được đối chiếu kỹ

lao động

- Có hệ thống

Lương đầy đủ,

rõ ràng, phân cấp cụ thể

- Có Quy chế khen thưởng chi tiết

- BHXH theo quy định của Nhà nước

- Có quy định

và cơ sở rõ ràng, chi tiết

- Có chính sách đa dạng, quan tâm đến người lao động

- Được thể hiện bằng các hoạt động cụ thể có tác động nhất định đến NLĐ

- Chính sách lương vẫn chưa thực sự vượt trội so với DN cùng quy mô

- Quá trình xem xét tăng lương chưa được quan tâm một cách chính xác, việc tăng lương cần có cơ sở rõ ràng (căn cứ vào bản đánh giá thành tích, công việc phát sinh, kết quả công việc…)

- Khen thưởng chưa thực sự tạo ra sự ganh đua, thi đua, vươn lên dẫn đầu, vẫn còn mang tính hình thức

- Thưởng sáng kiến cải tiến còn đại khái, không theo quy chế

- Việc trả lương, phụ cấp và thưởng chậm còn diễn ra thường xuyên, có loại chậm

- Mức lương giữa các nhân sự cũ

và nhân sự mới (cùng vị trí) có mức chênh lệch rõ rệt (mới cao hơn cũ, mặc dù là lương kín nhưng người lao động hoàn toàn

có thể trao đổi với nhau) gây tâm

lý ức chế, cho rằng đối xử không công bằng (hiệu quả lao động giảm, giảm nhiệt huyết, muốn tìm cơ hội khác)

- Thưởng hiệu quả kinh doanh từ lâu không được duy trì đều đặn (mặc dù đó là do KQ kinh doanh), song tâm lý của NLĐ vẫn cho thấy sự thất vọng, đánh giá rằng VA đang đi xuống, tâm

lý dao dộng, tìm việc mới Thưởng phụ thuộc rất nhiều vào hiệu quả kinh doanh của Công ty

- Các báo cáo tài chính 6 tháng, năm thực hiện chậm trễ , ảnh hưởng đến tính thưởng cho CBCNV, do vậy không mang tính kip thời

- Đã áp dụng

và vận dụng tương đối hiệu quả

đến gần năm

- Một số chế độ giải quyết chậm

- Chưa có tính khuyến khích cao

- Phương pháp tổ chức thực hiện còn khô cứng, gò ép

- Chính sách phúc lợi ngày càng đi xuống

- Việc xem xét lương của mỗi cá nhân thường được đưa ra cân nhắc với các vị trí tương tự cùng

TĐ, chưa chú trọng đến khối lượng công việc, hiệu quả công việc cá nhân

- Chính sách phúc lợi vượt trội vẫn chưa thể hiện rõ

- Cần xem xét xây dựng chính sách phúc lợi, ưu đãi đến từng nhóm đối tượng cụ thể

- Hiện phần lớn công tác này đang do Công đoàn phụ trách, tuy nhiên vai trò của Công đoàn

là vẫn chưa đủ và chưa rõ nét (cần có sự quan tâm của chính quyền) Một số hoạt động triển khai chậm

- Vấn đề đồng phục năm 2006

đã được quan tâm triển khai, song chờ HTND quá lâu

PHẦN II CÁC GIẢI PHÁP KHẮC PHỤC ĐIỂM YẾU, HẠN CHẾ

1 Phân tích

công việc,

tiêu chuẩn

hóa cập

bậc, chức

- Xây dựng tiêu chuẩn hóa các chức danh, cấp bậc

- Xây dựng các

- Phân tích lại các Bản sơ đồ tổ chức, chức năng nhiệm vụ của các đơn vị

- Thu thập dữ liệu khảo sát, phỏng vấn, quan sát các công

- Phải xác định được các kỹ năng, nhiệm vụ, kiến thức cần thiết để hoàn thành công việc

STT Lĩnh vực Mục tiêu Biện pháp Đo lường

danh yêu cầu đáp ứng

tiêu chuẩn chức danh

- Xây dựng kế hoạch quy hoạch các chức danh

- Xây dựng tiêu chuẩn các Bản

Mô tả công việc (JDs), các yêu cầu tiêu chuẩn của của từng vị trí theo các chức danh

việc, hành động của các vị trí

- Tham khảo các tài liệu chuyên môn, các quy định của Nhà nước, các DN cùng ngành nghề, Doanh nghiệp nước ngoài

- Xây dựng các bản mô tả công việc với sự tham gia của từng vị trí và với ý kiến của cấp trên, trong đó chỉ rõ chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hành, quy mô, phạm vi công việc, đối tượng công việc, báo cáo cho ai, quản lý những ai, chịu sự quản lý của ai, cách đánh giá, đo lường kết quả, cách phản hồi đối với vị trí này…)

(thể chất, trí tuệ, phẩm chất, khi nào,

ở đâu) cho từng chức danh, vị trí

- Phải tiêu chuẩn chuẩn hóa các chức danh, cấp bậc, vị trí

- Phải biết từng chức danh cần phải được đào tạo theo các quá trỉnh như thế nào

- Phải có cơ sở đánh giá kết quả công việc

- Có thể xác định được các nhóm mức Lương, các nhóm chế độ đối với từng

vị trí

- Phải xác đinh được mối quan hệ qua lại giữa các cấp có tính chất như thế nào (hỗ trợ, chỉ đạo, giám sát, kiểm tra)

- Xây dựng được gói nghề nghiệp

cho các vị trí liên quan

dụng

- Tăng cường hình ảnh của

VA trên thị trường lao

động (2010)

- Đảm bảo hiệu quả việc tuyển dụng bên ngoài

và tuyển dụng nội bộ

- Tuyển dụng được nhân sự tài năng phù hợp

- Chú trọng nguồn nhân lực nội bộ trong Tập đoàn

- Có chiến lược quảng bá hình ảnh của Tập đoàn một cách cụ thể và có khảo sát đánh giá kết quả

- Kế hoạch nhân lực định biên sát với kế hoạch SXKD

- Chuẩn hóa lại quy trình tuyển dụng, đảm bảo tính chuyên nghiệp, tạo ấn tượng cho ƯCV

- Đưa ra mức lương chính xác theo từng vị trí

- Tự săn tìm nhân sự thông qua các kênh: thông tin của đối thủ, giới thiệu…

- update bộ đề thi một cách hệ thống, phù hợp với sự thay đổi

về kiến thức, tư duy mới (trắc nghiệm khả năng tư duy, tâm lý, thi viết, phỏng vấn chuyên ngành….)

- Đa dạng hóa các hình thức phỏng vấn, thi tuyển

- Xây dựng môi trường làm việc năng động , chuyên nghiệp thu hút ƯCV

- Thu thập thông tin khảo sát, điều tra về Lương trên TTLĐ

- Chính sách giữ nhân sự hiện

- Tỷ lệ nghỉ việc giảm dưới 5%/năm

- Tỷ lệ nhân sự tuyển dụng mới không vượt quá 7%/năm

- 95% nhân sự trúng tuyển chấp thuận làm việc cho

VA (đảm bảo đàm phán thành công 95% ƯCV)

- VA chưa được biết đến với kiểu trang phục truyền thống như các Công ty khác

- Các nhân sự trung thành với Công ty không có hiện tượng bị lôi kéo bởi đối thủ