Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại PVFC

 Hàng tháng, Lãnh đạo đơn vị có trách nhiệm giao việc cho từng CBCNV trong đơn vị theo biểu mẫu trên đính kèm phần phụ lục  Cuối mỗi tháng, căn cứ vào Phiếu giao việc cho CBCNV, Lãnh đ

BÀI TẬP CÁ NHÂN MÔN HỌC: QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

BÀI LÀM

I Định nghĩa về đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc là hệ thống chính thức nhằm xem xét và đánh giá kết quả công việc của cá nhân hoặc là của nhóm Để cụ thể hoá hơn về ý nghĩa và tầm

quan trọng của việc đánh giá thực hiện công việc trong một tổ chức, tôi xin nêu ra một

số vấn đề liên quan đến nội dung này tại đơn vị tôi đang công tác, đó là Tổng Công ty Tài chính cổ phần Dầu khí Việt Nam-PVFC

II Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại PVFC

Trước tiên, xin được giới thiệu qua về Tổng Công ty Tài chính cổ phần Dầu khí Việt Nam (PVFC) PVFC là một tổ chức tín dụng phi ngân hàng được thành lập từ năm

2000 với phương châm hoạt động “Vì sự phát triển vững mạnh của Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam”

Trải qua chặng đường xây dựng và phát triển, đến nay, PVFC đã trở thành một định chế tài chính mạnh của Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam và là một trong những tổ chức tín dụng có tốc độ phát triển nhanh, thương hiệu Tài chính Dầu khí Việt Nam được khẳng định trên thị trường tài chính trong nước và bước đầu vươn ra thế giới

Dưới đây là thực trạng việc đánh giá thực hiện công việc tại PVFC:

1 Căn cứ đánh giá thực hiện công việc

Để có cơ sở đánh giá thực hiện công việc cho mỗi cán bộ, PVFC đã xây dựng quy trình đánh giá thực hiện công việc, trong đó có quy định:

 Mỗi đơn vị phải xây dựng biểu mẫu Phiếu giao việc cho CBCNV của đơn vị mình căn cứ theo chức năng, nhiệm vụ của mỗi phòng ban; bản mô tả công việc của từng chức danh và biểu mẫu quy định thống nhất cho toàn Tổng Công ty

 Hàng tháng, Lãnh đạo đơn vị có trách nhiệm giao việc cho từng CBCNV trong đơn

vị theo biểu mẫu trên (đính kèm phần phụ lục)

 Cuối mỗi tháng, căn cứ vào Phiếu giao việc cho CBCNV, Lãnh đạo đơn vị sẽ có trách nhiệm đánh giá mức độ hoàn thành công việc của từng cá nhân, cụ thể:

 Hoàn thành công việc theo phiếu giao việc thì hệ số hoàn thành (HSHT) được đánh giá là 1,0

 Hoàn thành tốt công việc theo phiếu giao việc thì HSHT được đánh giá là 1,1

 Hoàn thành rất tốt, xuất sắc công việc theo phiếu giao việc thì HSHT được đánh giá từ: 1,2-1,5 (tuỳ theo mức độ hoàn thành công việc)

 Kết quả đánh giá được chuyển trực tiếp về Phòng/Ban Tổ chức nhân sự & tiền lương

để làm cơ sở tính lương và/hoặc khen thưởng, kỷ luật

2 Quyền lợi của CBCNV khi đạt HSHT công việc cao

Hệ số hoàn thành/tháng cao sẽ được kéo theo rất nhiều quyền lợi, và được bảo lưu trong suốt quá trình làm việc tại PVFC như :

- Lương tháng đó được hưởng theo hệ số hoàn thành Cụ thể : Hệ số 1,1 ; 1,2…1,5

sẽ được hưởng số lương tương ứng 110% ; 120%,…150% lương cố định

- Các loại thưởng, lương quyết toán quý, 6 tháng đầu năm, 6 tháng cuối năm, phân chia quỹ phúc lợi năm,…sẽ được tăng tương ứng theo tỷ lệ hệ số hoàn thành bình quân của mỗi cán bộ

- Đạt các danh hiệu như : Lao động giỏi, chiến sỹ thi đua cấp Tổng Công ty, được tặng bằng khen của Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam và các danh hiệu cấp cao hơn Với những trường hợp cán bộ được công nhận các danh hiệu như trên

sẽ được nhận thưởng bằng tiền mặt và sẽ được cộng thêm điểm tích luỹ để làm

cơ sở tăng lương, thăng chức (nếu thuộc diện quy hoạch), ưu đãi mua nhà,…và rất nhiều các chế độ chính sách đãi ngộ khác

3 Thực trạng và cách thức đánh giá thực hiện công việc tại PVFC

Xét về lý thuyết, hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại PVFC được xem là bài bản và theo quy chuẩn, thông qua quy trình và hướng dẫn rất cụ thể, khoa học đối với các công việc và các vị trí chức danh khác nhau Tuy nhiên, nói một cách

công bằng thì công tác đánh giá thực hiện công việc tại PVFC vẫn còn nhiều hạn chế, cụ thể như sau:

 Điểm bất hợp lý trong nội dung quy định của Phiếu giao việc:

 Tỷ trọng điểm của một số nhiệm vụ chưa hợp lý: Tỷ trọng điểm của một nhiệm

vụ đã cố định theo khung điểm cho trước nên những việc không phát sinh trong tháng cũng vẫn được ghi nhận điểm hoặc những nhiệm vụ được giao bổ sung, chiếm nhiều thời gian và công sức thì lại chiếm một tỷ trọng điểm rất nhỏ

 Thang điểm mang tính chất tương đối và khó lượng hoá

 Chưa có phần đánh giá thái độ trong công việc nên xảy ra tình trạng cán bộ hoàn thành công việc nhưng thái độ làm việc không tốt trong quá trình làm việc mà vẫn được chấm điểm HSHT cao là điều phi lý nhưng vẫn xảy ra ở PVFC

 Thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại PVFC:

 Về nguyên tắc, cấp trên giao việc thì cán bộ cấp dưới phải làm nhưng phải là những công việc liên quan tới chức năng nhiệm vụ của Phòng/Ban, tuy nhiên, tại PVFC đôi khi xảy ra tình trạng lãnh đạo giao việc cho cán bộ cấp dưới những việc không nằm trong chức năng, nhiệm vụ của Phòng/Ban nên rất khó có cơ sở

để đánh gia điểm vào cuối tháng

 Nhiều lãnh đạo Phòng/Ban thường đánh giá cao HSHT công việc cho những cán bộ hợp tuổi, hợp mệnh (theo tử vi) để làm cơ sở cân nhắc và giới thiệu lên vị trí cao hơn

 Có một số lãnh đạo Phòng/Ban thường bình quân chủ nghĩa trong việc đánh giá

và ghi nhận kết quả thực hiện công việc cho cán bộ cấp dưới Điều này đồng nghĩa với việc hệ thống đánh giá thực hiện công việc không còn ý nghĩa

 Việc công khai đánh giá hệ số hoàn thành hàng tháng không được thực hiện thường xuyên theo quy định

 Do có quá nhiều quyền lợi khi đạt được hệ số hoàn thành cao nên xảy ra tình trạng không công bằng trong việc đánh giá của một số lãnh đạo Tất nhiên, việc đánh giá chỉ là tương đối, nhưng thực tế, rất nhiều trường hợp lãnh đạo cố tình thiên vị hoặc bao che cho cán bộ cấp dưới, ví dụ như thích ai hoặc muốn đề bạt tăng lương, thì cho cán bộ đó điểm HSHT cao

 Nhiều trường hợp cán bộ làm việc nhiều nhưng không hợp lãnh đạo thì không được ghi nhận và ngược lại

 Nhiều trường hợp chuyên viên làm mọi việc nhưng Lãnh đạo Phòng chỉ cần ghi chủ trì thực hiện các công việc đó thì lại được Lãnh đạo Ban đánh giá rất cao, trong khi cán bộ xử lý công việc trực tiếp thì không được ghi nhận gì Điều này cũng gây bức xúc và gây tâm lý chán nản cho chuyên viên

 Giám đốc Ban không phụ trách trực tiếp Phòng nào đó thuộc Ban nhưng vẫn là người cuối cùng quyết định HSHT của tất cả các thành viên của Phòng đó Việc này không khách quan và không phản ánh tương đối chính xác hay lượng hoá được công việc mà cán bộ Phòng đó làm

 Một thực tế là tại PVFC rất nhiều cán bộ là «con ông, cháu cha» Đây là đối tượng mà một số trong số họ làm ít nhưng thường được đánh giá cao và được lãnh đạo cấp trên ưu ái, điều này gây bất công và làm nhụt ý chí phấn đấu của những cán bộ khác

 Giám đốc Ban có quyền đánh giá HSHT cho các Trưởng Phòng tại các Chi nhánh dẫn đến tình trạng không khách quan và việc đánh giá không sát thực, trong đó có cả yếu tố thiên vị và đánh giá theo cảm tính

 Danh hiệu gương điển hình tiên tiến tháng cấp Phòng/Ban, cấp Tổng Công ty được nhiều quyền lợi nên việc bình chọn hàng tháng cũng không mấy khách quan, thậm chí danh hiệu này do Giám đốc Ban tự đề xuất lên Lãnh đạo Tổng Công ty mà cán bộ toàn Ban không được biết

 Ngoài ra, sản phẩm lao động sáng tạo đôi khi chỉ mang tính chất hình thức để được ghi điểm Đây là điều kiện đủ để được danh hiệu chiến sỹ thi đua và danh hiệu cao hơn Do vậy, đôi khi Hội đồng Khoa học của Tổng Công ty cũng thiên

vị và chấm điểm theo cảm tính vì thực sự nhiều sản phẩm lao động sáng tạo kém chất lượng hoặc rất ít sáng tạo nhưng lại được điểm cao

 Trong quá trình đánh giá thực hiện công việc tại PVFC còn gặp phải một số rào cản như:

- PVFC có đội ngũ cán bộ trẻ nên hạn chế trong nhận thức về việc tự đánh giá kết quả thực hiện công việc của cá nhân cũng như tiếp thu ý kiến của lãnh đạo đối với kết quả công việc do mình thực hiện

- Lãnh đạo các Phòng/Ban chưa được qua lớp đào tạo về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc cho cán bộ cấp dưới

- Hầu hết cán bộ của PVFC đều là con em trong ngành Dầu khí nên một số cán bộ thường hay “cậy thế” và ỷ lại Những đối tượng này không hoàn thành công việc

nhưng việc đánh giá thấp HSHT công việc hay luân chuyển và sa thải là không

dễ, điều này đã làm ảnh hưởng đến văn hoá và hiệu quả công việc chung của Tổng Công ty

- Quỹ lương, thưởng của mỗi Phòng/Ban được phân bổ theo chính sách của Tổng Công ty nên Phòng/Ban nào có nhiều cán bộ đạt HSHT cao, tương ứng với lương, thưởng cao thì mức thưởng của những cán bộ còn lại (bao gồm cả lãnh đạo Phòng/Ban) sẽ thấp xuống Sự mâu thuẫn về lợi ích giữa các cá nhân cũng làm cho lãnh đạo các Phòng/Ban phải cân nhắc trong việc chấm điểm HSHT công việc cho cán bộ cấp dưới

III Giải pháp

Thực tế là thu nhập của cán bộ PVFC đạt mức trung bình khá so với ngành Dầu khí nhưng lại rất cao so với mặt bằng chung của xã hội và cao nhất so với khối tài chính ngân hàng hiện nay tại Việt Nam Ngoài chế độ trả lương, thưởng cao, chế độ phúc lợi tốt, PVFC còn có rất nhiều chính sách ưu đãi cho CBCNV như: hỗ trợ vay lương với lãi suất thấp, được mua cổ phiếu dưới hình thức uỷ thác đầu tư cho vay trả chậm, được tiếp cận rất nhiều cơ hội đầu tư cổ phiếu khác để tăng thêm thu nhập,… nên trường hợp cán bộ xin chuyển công tác khỏi PVFC qua các năm là hiếm (nhưng

số cán bộ thực sự giỏi tại PVFC thì không nhiều) Tuy nhiên, để đạt hiệu quả cao hơn công việc thì PVFC phải thay đổi lại cách quản trị nguồn nhân sự, mà trước hết

là thay đổi công tác đánh giá thực hiện công việc, đảm bảo công bằng và có chính sách đãi ngộ phù hợp, như vậy mới khuyến khích được CBCNV nhiệt huyết với công việc và có thể thu hút được nhân sự chất lượng cao từ bên ngoài Theo đó, PVFC cần thay đổi một số vấn đề sau:

 Đối với mẫu Phiếu giao việc:

 Với các chức danh công việc giống nhau: Chỉ cần thống nhất cách phân chia theo tổng điểm của các đầu việc lớn Ví dụ: nhiệm vụ chuyên môn quy định là

80 điểm (thang điểm 100), các nhiệm vụ khác là 20 điểm Trong 80 điểm đó, tuỳ theo khối lượng công việc cụ thể của từng cán bộ để phân chia tỷ trọng điểm từng phần cho hợp lý; tránh trường hợp không làm cũng được điểm, trong khi có những nhiệm vụ phát sinh, phải mất ½ thời gian làm việc của tháng mới hoàn thanh nhưng chỉ được ghi nhận tối đa là 5 điểm; hoặc những nhiệm vụ được giao nhưng trong tháng không phát sinh thì cũng vẫn được ghi nhận điểm và đánh giá

là hoàn thành công việc như đã nêu trên

 Bổ sung phần đánh giá thái độ trong công việc.

 Đối với tổ chức và các cấp lãnh đạo trong tổ chức:

 Tổ chức các khoá đào tạo cho lãnh đạo về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc cho cán bộ cấp dưới

 Lãnh đạo Phòng/Ban và cấp dưới phải thống nhất với nhau về những kỳ vọng vào kết quả thực hiện công việc trước giai đoạn đánh giá Bởi vì, nếu cấp dưới hiểu rõ về những kỳ vọng của người lãnh đạo Phòng/Ban thì họ có thể tự đánh giá hiệu quả công việc của họ và có điều chỉnh kịp thời

 Tuân thủ nguyên tắc giao việc cho cấp dưới đúng theo bản mô tả công việc, phù hợp với chức năng, nhiệm vụ của Phòng/Ban

 Phải công khai việc đánh giá hệ số hoàn thành hàng tháng để cấp dưới có cơ hội bày tỏ quan điểm của mình khi họ không đồng ý với cách đánh giá của cấp trên

 Phải công khai trước Phòng/Ban về những cá nhân được đề xuất là gương điển hình tiên tiến cấp đơn vị và cấp Tổng Công ty

 Lấy ý kiến đánh giá của cấp dưới đối với việc đánh giá thực hiện công việc của lãnh đạo Phòng/Ban

 Yêu cầu Phòng/Ban Tổ chức Nhân sự & tiền lương và Phòng/Ban Kiểm tra kiếm soát nội bộ phối hợp kiểm tra việc đánh giá thực hiện công việc của lãnh đạo các Phòng/Ban khác trong Tổng Công ty để phát hiện kịp thời những sai sót của lãnh đạo các Phòng/Ban, đảm bảo tính công khai và công bằng trong việc chấm điểm HSHT công việc

 Lãnh đạo các Phòng/Ban trong Tổng Công ty phải có trách nhiệm đánh giá hệ số hoàn thành nhiệm vụ một cách công bằng, phải chứng minh được thành tích mà cán bộ cấp dưới đạt được cũng như khuyết điểm mà cán bộ cấp dưới mắc phải, đồng thời chịu trách nhiệm trước Lãnh đạo Tổng Công ty về những sai sót trong quá trình đánh giá

 Cải cách quyết liệt quá trình đánh giá thực hiện nhiệm vụ, sắp xếp, luân chuyển,

bố trí cán bộ cho phù hợp với năng lực của họ, cương quyết luân chuyển, sa thải những cán bộ không đáp ứng được yêu cầu công việc sau khi đã được đào tạo về nghiệp vụ

IV Kết luận

Qua Môn học Quản trị Nguồn nhân lực cùng với việc áp dụng môn học trong nghiên cứu một số vấn đề liên quan tới công tác đánh giá thực hiện công việc tại

PVFC, tôi hiểu rõ được việc đánh giá thực hiện công việc có tầm quan trọng đặc biệt trong quản trị nguồn nhân lực Nếu quản trị tốt, ứng dụng các phương pháp quản trị khoa học, đánh giá thực hiện công việc một cách công bằng và khách quan thì sẽ thu hút và phát triển được nguồn nhân lực chất lượng cao cho doanh nghiệp Ngược lại, nếu đánh giá thực hiện công việc không công bằng sẽ làm cho cấp dưới mất niềm tin

và không có động lực để phấn đấu, làm ảnh hưởng đến năng suất và hiệu quả của công việc chung, đồng thời không thu hút được nhiều nhân sự chất lượng cao từ bên ngoài Bởi vậy, môn học thực sự đã giúp tôi tích luỹ thêm kinh nghiệm và kỹ năng đánh giá thực hiện công việc cho cán bộ cấp dưới ở thời điểm hiện tại và có thể làm tốt công việc này nếu ở vị trí quản lý cấp cao hơn./

PHỤ LỤC

1 Bản mô tả công việc

2 Phiếu giao việc

3 Phiếu đánh giá thực hiện công việc

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1 Tài liệu hướng dẫn học môn Quản trị nguồn nhân lực

2 Một số quy định, quy trình, biểu mẫu liên quan đến việc đánh giá thực hiện công việc tại Tổng Công ty Tài chính CP Dầu khí Việt Nam